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Modelo de Gesti�n de Talento Humano como factor del desarrollo en centros de educaci�n superior: revisi�n bibliogr�fica

 

Human Talent Management Model as a development factor in higher education centers: bibliographic review

 

Modelo de Gest�o do Talento Humano como fator de desenvolvimento em centros de ensino superior: revis�o bibliogr�fica

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Correspondencia: jpinargote7597@utm.edu.ec

 

 

Ciencias de la Educaci�n ���

Art�culo de Investigaci�n

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* Recibido: 23 de marzo de 2023 *Aceptado: 12 de abril de 2023 * Publicado: �22 de mayo de 2023

 

1. Estudiante de la Maestr�a Acad�mica con trayectoria de investigaci�n en Gesti�n del Talento Humano, Instituto de Posgrado de la Universidad T�cnica de Manab�, Ecuador.�������
2. Universidad T�cnica de Manab�, Ecuador.

Resumen

La gesti�n del talento humano en las instituciones de educaci�n superior es un reto cr�tico al que se enfrentan las universidades y centros de educaci�n superior de todo el mundo. Una gesti�n eficaz del talento humano es fundamental para garantizar la calidad acad�mica y administrativa, as� como para mantener la competitividad en un mercado laboral cada vez m�s competitivo. En este art�culo de revisi�n se analizan los modelos de gesti�n del talento humano m�s utilizados en las instituciones de educaci�n superior, as� como sus ventajas y desventajas en el �mbito universitario. Este art�culo hace una revisi�n de la literatura con el fin de identificar las mejores pr�cticas y las tendencias actuales en este campo. Se han identificado muchos modelos de gesti�n del talento humano, entre ellos el modelo de competencias, el modelo de desarrollo profesional, el modelo de capacidad y desarrollo y el modelo de gesti�n del rendimiento. Se discuten los principales componentes de cada modelo, as� como sus ventajas e inconvenientes, y c�mo podr�an aplicarse en los centros de educaci�n superior. Adem�s, se identifican los factores cr�ticos de �xito en la implantaci�n de un modelo de gesti�n del talento humano, y se analizan las barreras y desaf�os en la implantaci�n de estos modelos en los centros de educaci�n superior. Los centros de ense�anza superior se enfrentan a retos �nicos en la gesti�n de recursos humanos, como la necesidad de atraer y retener a personal altamente cualificado, mantenerse al d�a en los avances tecnol�gicos y educativos y reaccionar ante los cambios del entorno global y local. En este escenario, la gesti�n del talento humano ha surgido como un aspecto esencial en el �xito y desarrollo de las instituciones de educaci�n superior.

Palabras Clave: Gesti�n del talento humano; educaci�n superior; modelos de gesti�n; factor de desarrollo; calidad; desarrollo.

 

Abstract

Human talent management in higher education institutions is a critical challenge facing universities and higher education centers around the world. Effective management of human talent is essential to guarantee academic and administrative quality, as well as to maintain competitiveness in an increasingly competitive labor market. In this review article, the human talent management models most used in higher education institutions are analyzed, as well as their advantages and disadvantages in the university environment. This article makes a review of the literature in order to identify the best practices and current trends in this field. Many human talent management models have been identified, including the competency model, the professional development model, the capacity and development model, and the performance management model. The main components of each model are discussed, as well as their advantages and disadvantages, and how they could be applied in higher education centers. In addition, the critical success factors in the implementation of a human talent management model are identified, and the barriers and challenges in the implementation of these models in higher education centers are analyzed. Higher education institutions face unique challenges in human resource management, such as the need to attract and retain highly-qualified staff, keep up with technological and educational advances, and react to changes in the global and local environment. In this scenario, the management of human talent has emerged as an essential aspect in the success and development of higher education institutions.

Keywords: Human talent management; higher education; Management models; development factor; quality; development.

 

Resumo

A gest�o de talentos humanos em institui��es de ensino superior � um desafio cr�tico enfrentado por universidades e centros de ensino superior em todo o mundo. A gest�o eficaz do talento humano � fundamental para garantir a qualidade acad�mica e administrativa, bem como para manter a competitividade em um mercado de trabalho cada vez mais competitivo. Neste artigo de revis�o s�o analisados ​​os modelos de gest�o do talento humano mais utilizados nas institui��es de ensino superior, bem como suas vantagens e desvantagens no ambiente universit�rio. Este artigo faz uma revis�o da literatura com o objetivo de identificar as melhores pr�ticas e as tend�ncias atuais neste campo. Muitos modelos de gest�o de talentos humanos foram identificados, incluindo o modelo de compet�ncia, o modelo de desenvolvimento profissional, o modelo de capacidade e desenvolvimento e o modelo de gest�o de desempenho. S�o discutidos os principais componentes de cada modelo, suas vantagens e desvantagens, e como podem ser aplicados em centros de educa��o superior. Al�m disso, identificam-se os fatores cr�ticos de sucesso na implementa��o de um modelo de gest�o do talento humano e analisam-se as barreiras e desafios na implementa��o destes modelos em centros de ensino superior. As institui��es de ensino superior enfrentam desafios �nicos na gest�o de recursos humanos, como a necessidade de atrair e reter pessoal altamente qualificado, acompanhar os avan�os tecnol�gicos e educacionais e reagir �s mudan�as no ambiente global e local. Nesse cen�rio, a gest�o do talento humano surgiu como aspecto essencial no sucesso e desenvolvimento das institui��es de ensino superior.

Palavras-chave: Gest�o de talentos humanos; Educa��o superior; Modelos de gest�o; fator de desenvolvimento; qualidade; desenvolvimento.

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Introducci�n

El desarrollo organizacional est� ligado a la gesti�n efectiva de los recursos humanos, junto con la implementaci�n tecnol�gica y el crecimiento organizacional.� Las organizaciones est�n involucradas en una red de interacciones con las personas, cada una de las cuales tiene su propia convicci�n, necesidades y metas no solo materiales, sino emocionales, profesionales y espirituales.

Desde el punto de vista organizativo, la gesti�n del talento se basa en la justificaci�n de que el potencial humano puede vincularse a procesos de producci�n eficaces, eficientes y efectivos. De este modo, el papel que se espera del directivo es que adquiera conocimientos que le permitan reconocer, apoyar, alentar, poner a prueba y motivar tanto su propia capacidad como la de los miembros de su equipo. Enfoc�ndose en un cambio de perspectiva organizacional.

El talento humano juega un papel crucial en el desarrollo y �xito de las organizaciones, incluyendo los centros de educaci�n superior. La gesti�n del talento humano abarca diversas dimensiones, como el reclutamiento y selecci�n de personal, la capacitaci�n y desarrollo, la evaluaci�n del desempe�o, la compensaci�n y los programas de retenci�n. La implementaci�n de un modelo de gesti�n de talento efectivo permite a las instituciones educativas identificar, atraer y desarrollar a profesionales altamente calificados, fomentando as� un ambiente propicio para el crecimiento y la excelencia en la educaci�n superior.

En el contexto de los centros de educaci�n superior, el talento humano es fundamental en el logro de los objetivos institucionales y el �xito acad�mico. Los docentes, investigadores y personal administrativo son los pilares fundamentales de cualquier universidad, y su gesti�n adecuada puede marcar la diferencia en t�rminos de calidad acad�mica, investigaci�n y reputaci�n institucional.

Las universidades tienen la responsabilidad social de innovar sus modelos de gesti�n con el fin de garantizar la transformaci�n e integraci�n continuas de sus procesos fundamentales y asegurar que su impacto en las comunidades, la sociedad y el medio ambiente siga impulsando el progreso, el bienestar y el desarrollo humano inclusivo. Por tanto tienen un papel crucial en la provisi�n y formaci�n cient�fica del potencial humano, tal y como reclaman tan elevados objetivos.

El presente art�culo tiene como objetivo presentar una revisi�n bibliogr�fica de los modelos de gesti�n de talento humano describiendo su importancia como factor de desarrollo. Para ello, se analizar� la literatura disponible sobre los modelos de gesti�n del talento humano tomando en consideraci�n trabajos previos en el contexto de centros de educaci�n superior.

 

Materiales y M�todos

En este art�culo de revisi�n se utiliz� una metodolog�a basada en una revisi�n bibliogr�fica sistem�tica de art�culos acad�micos, libros y documentos relacionados sobre el tema �Modelo de Gesti�n de Talento Humano como factor del desarrollo en centros de educaci�n superior�.

Se utiliz� una metodolog�a basada en pasos claramente definidos, que incluyen la identificaci�n de la literatura relevante, la selecci�n de los estudios pertinentes y el an�lisis cr�tico de los hallazgos. La b�squeda se bas� en estudios acad�micos, art�culos cient�ficos y publicaciones relacionadas con la gesti�n del talento humano en centros de educaci�n superior. Se emplearon diversas bases de datos especializadas, como Scopus, Web of Science, Scielo, Google Acad�mico. Adem�s, se revisaron las referencias bibliogr�ficas de los estudios seleccionados para identificar publicaciones adicionales pertinentes.

Los criterios de inclusi�n aplicados fueron:

• Los estudios deb�an estar publicados en revistas cient�ficas revisadas por pares o en conferencias acad�micas reconocidas y ser de acceso abierto.
• Las palabras claves utilizadas en la b�squeda fueron "talento humano", "gesti�n del talento humano", "centros de educaci�n superior", "modelos de gesti�n del talento humano" y "desarrollo de centros de educaci�n superior"
• Los estudios deb�an estar escritos en ingl�s o espa�ol.
• Los estudios deb�an estar publicados entre el a�o 2010 y 2022, solo se consideraran libros de autores como cl�sicos.
• Los estudios deb�an incluir en su an�lisis un enfoque te�rico y o emp�rico

Se realiz� un an�lisis cr�tico de los estudios seleccionados para identificar las tendencias, los enfoques y las mejores pr�cticas en la gesti�n del talento humano en centros de educaci�n superior. Se prest� especial atenci�n a las variables clave relacionadas con el desarrollo de los centros, como la calidad educativa, la productividad acad�mica, la satisfacci�n laboral del personal y el logro de los objetivos estrat�gicos de la instituci�n.

Los hallazgos de los 40 estudios seleccionados se sintetizar�n de manera clara y concisa y se presentan en el apartado de resultado y discusi�n. A partir de la revisi�n de la literatura, se identificaron las ventajas, desventajas y barreras para la implementaci�n de cada modelo de gesti�n del talento humano. destacando los aspectos m�s importantes y las mejores pr�cticas en la implementaci�n de estos modelos.

 

Resultados

Desde el punto de vista organizativo, la gesti�n del talento es un enfoque estrat�gico para atraer, desarrollar, retener y utilizar a los empleados m�s cualificados y con m�s talento de una empresa. La gesti�n del talento incluye no s�lo la contrataci�n y la selecci�n, sino tambi�n la formaci�n y el desarrollo de los empleados, la planificaci�n y la promoci�n profesional, la evaluaci�n del rendimiento y la retribuci�n (Zabaleta, 2003).

Por otra parte, la gesti�n del talento promueve una cultura organizativa s�lida y una comunicaci�n eficaz entre empleados y dirigentes, lo que mejora la productividad, la satisfacci�n y el compromiso personal. La gesti�n del talento puede ayudar a las organizaciones a crear un entorno de trabajo positivo y respetuoso fomentando la diversidad, la inclusi�n y la igualdad en el lugar de trabajo (Dur�n Pinos, 2016a).

El talento humano es un recurso fundamental para el �xito de toda organizaci�n. Por este motivo, los modelos de gesti�n del talento humano se han convertido en un factor importante en el desarrollo de las empresas. Estos modelos son un conjunto de pr�cticas, pol�ticas y procesos que las organizaciones utilizan para atraer, desarrollar, retener y utilizar a los empleados m�s cualificados y con m�s talento. Estos modelos se centran en la gesti�n estrat�gica del capital humano de una organizaci�n, o en c�mo las organizaciones podr�an utilizar su capital humano para alcanzar objetivos a largo plazo (Gallo Poma, 2017).

La tabla a continuaci�n, se presentan la evoluci�n del concepto de la gesti�n del talento humano:

Tabla 1.

Evoluci�n del concepto de gesti�n de talento humano

 

A�O	DEFINICI�N
1870-1900	Este periodo est� signado por los efectos de la revoluci�n industrial y el afianzamiento el liberalismo econ�mico en el mundo: la defensa de la propiedad privada y el predominio del individualismo sobre opciones colectivas se ven relacionadas con el surgimiento de grandes corporaciones, en un contexto de cambio social, revoluci�n tecnol�gica, ampliaci�n de mercados e incremento de la competencia.
1901-1930	Se caracteriza por el acentuado conflicto obrero-patronal, el impacto de la revoluci�n bolchevique, las condiciones generadas por la Primera Guerra mundial y la crisis de 1929, que desemboco en el derrumbe de la econom�a mundial, asociado todo ello con el nuevo modelo de acumulaci�n del capital que se fortalece en este periodo con la organizaci�n taylorista del trabajo se establecieron las bases del contrato psicol�gico, fundamento de la relaci�n trabajador-empresario durante el resto del siglo XX: el empresario garantiza estabilidad y el trabajador entrega lealtad y productividad
1931-1960	Como consecuencia de la crisis de 1929, se considera que el libre mercado no garantiza las condiciones para el desarrollo de la econom�a y el bienestar de las personas, y se aboga entonces por una intervenci�n del Estado que regule las relaciones. Simult�neamente, desde el punto de vista social se reconoce la existencia del conflicto de clase, que contradice la posici�n taylorista de coincidencia de intereses entre trabajador-patrono. A partir de este momento se reconocer� el car�cter estrat�gico del contexto espec�fico del trabajo, que deber� contar con un c�digo social informal coherente con las finalidades de la empresa como medio para transformar las actitudes de los trabajadores, y facilitar con ello una mayor cooperaci�n. S�lo as� ser�a posible, afirmaban alcanzar mayores niveles de productividad y a la vez, encauzar el descontento obrero.
1961-1990	El concepto de hombre organizacional u hombre administrativo, que act�a sobre la base de una racionalidad limitada y que, por lo tanto, m�s que maximizar, busca �resultados satisfactorios�, esto es, trata de reducir la incertidumbre y para ello es capaz de formular estrategias de manera que las elecciones que se hagan no sean fruto del azar, sino que correspondan a intencionalidades y reglas racionales para el manejo de los recursos. Por otra parte, el boom japon�s lleva a revisar la gerencia que hasta ahora se hab�a desarrollado desde la perspectiva racionalista estadounidense (escuela neocl�sica de la administraci�n), especialmente con los aportes de la escuela contingencial, el enfoque de la teor�a de sistemas aplicado a las organizaciones, los aportes de la teor�a de administraci�n por objetivos y los desarrollos de la teor�a de la estrategia. El trabajo de Ouchi 81982) y los consecuentes de Peters y Waterman (1984), Schein (19889, Smircich (1983), entre otros seg�n los cuales las organizaciones serian sistemas de significados construidos socialmente, dan una nueva perspectiva la gesti�n de las personas.
1991 en adelante	Enfatiza el concepto de la globalizaci�n y empieza una competencia por intervenir en los mercados mundiales. Las organizaciones tratan adaptarse a las nuevas demandas, se dan cuenta de que la tecnolog�a e inform�tica cambi� el modelo de hacer las cosas; apreciaciones como las de Friedman (2005), donde plantea que los departamentos de las empresas son inter-operativos y que el trabajo puede circular de unos a otros por medio del internet y que esto fue un empuje fenomenal para la productividad, muestran la necesidad de trabajar en equipos y de entender la organizaci�n como un todo integrado y no como dependencias aparte, llevando a la gesti�n humana a cambiar radicalmente.

Nota: la figura muestra los cambios en la concepci�n de la gesti�n del talento humano en relaci�n del (Triana Villacis, 2016)

 

Para Chiavenato (2009), la gesti�n del talento humano es un conjunto de procesos que se centra en administrar y dirigir el capital humano de una organizaci�n de modo que se maximice la eficiencia y rendimiento de los colaboradores. La importancia de esta gesti�n se ve reflejada en el cumplimiento de objetivos organizacionales y la satisfacci�n de los empleados.

En la tabla 2 se presentan modelos de gesti�n de talento humano propuestos por autores cl�sicos y contempor�neos, determinando los procesos que se realizan en cada uno as� como sus ventajas y factibilidades para las organizaciones:

 

Tabla 2

Modelos de Gesti�n de Talento Humano

 

Procesos de los modelos de gesti�n del talento humano.

Proceso	Definici�n	Pasos
Selecci�n	La selecci�n de personal es un proceso cr�tico en la gesti�n de los recursos humanos de una organizaci�n, ya que implica la identificaci�n y selecci�n de los mejores candidatos para un puesto dentro de la organizaci�n. Es fundamental que el proceso de selecci�n sea objetivo y justo, sin ning�n tipo de discriminaci�n.	Los pasos comunes en el proceso de selecci�n: An�lisis de puestos Reclutamiento Evaluaci�n de candidatos Selecci�n
Desarrollo	El desarrollo es un proceso continuo que busca mejorar las capacidades y conocimientos de los empleados para que puedan realizar su trabajo con mayor eficacia. Esto puede lograrse a trav�s de la formaci�n, el entrenamiento y la tutor�a. El desarrollo del talento humano es vital porque permite a los empleados mejorar sus habilidades y capacidades, lo que puede aumentar su satisfacci�n laboral, mejorar su rendimiento y contribuir al �xito de la empresa.	Identificaci�n de necesidades de capacitaci�n Dise�o del plan de desarrollo Implementaci�n del plan de desarrollo Evaluaci�n del plan de desarrollo
Retenci�n	La retenci�n implica mantener a los empleados motivados y comprometidos con la organizaci�n. Para lograrlo pueden utilizarse varias estrategias, como el desarrollo de la carrera profesional, la mejora del lugar de trabajo y la promoci�n de la cultura organizativa.	Desarrollo de carrera Remuneraci�n y beneficios competitivos Cultura y clima laboral Flexibilidad laboral Comunicaci�n y retroalimentaci�n

 

Discusi�n

La gesti�n del talento humano en instituciones de educaci�n superior es un tema relevante y cr�tico para el �xito acad�mico y administrativo de estas instituciones (Fontalvo et al., 2021). En este art�culo de revisi�n, se presentaron varios modelos de gesti�n del talento humano, incluyendo el modelo de competencias, el modelo integrado de innovaci�n y gesti�n del talento humano, y el modelo de gesti�n de Chiavenato.

Se identificaron las fortalezas, limitaciones y los procesos a seguir en funci�n de cada modelo, por ejemplo, el modelo de competencias puede ser �til para establecer los requisitos de habilidades y conocimientos necesarios para un puesto espec�fico (Rodr�guez, 2015).

Sin embargo, el modelo de Chiavenato es �til en la gesti�n de recursos humanos y la administraci�n de personas. Proporciona un enfoque integral para reclutar, seleccionar, desarrollar, evaluar y retener a los empleados en l�nea con los objetivos y necesidades de la organizaci�n (�lvarez Enr�quez, 2022).

Seg�n (Sevila-Rodr�guez et al., 2022) en su art�culo cient�fico gesti�n por competencias en centros universitarios municipales, alineada a las demandas del municipio, explica que el modelo de gesti�n por competencias aplicado en la organizaci�n de forma acertada, es eficaz ya que garantiza el capital humano de la sociedad que se manifiesta en el �xito de la organizaci�n en la consecuci�n de sus objetivos estrat�gicos y contribuye al avance tanto econ�mico como social.

De la misma forma este modelo se aplica en cada proceso de la organizaci�n desde los tres niveles de decisi�n, en el caso de los centro de educaci�n superior �constituye el centro de atenci�n del modelo al concebir de forma integrada y en sinergia las competencias de la organizaci�n� (Sevila-Rodr�guez et al., 2022).

As� mismo, (Mar�n Mu�oz, 2022) en su tesis de maestr�a gesti�n por competencias y calidad de atenci�n del personal administrativo de un instituto de educaci�n superior tecnol�gico p�blico, corrobor� mediante prueba de Spearman la correlaci�n existente entre la gesti�n por competencias y la calidad de atenci�n del personal del instituto, �teniendo un valor de r= 0.752 y la sig. es 0.00, demostrando que existe un v�nculo medio, positivo y significativo� (Mar�n Mu�oz, 2022).

 

Conclusiones

 

1. El modelo de Chiavenato proporciona una estructura s�lida para alinear la gesti�n del talento humano con la estrategia de los centros de educaci�n superior. Esta alineaci�n garantiza que las pr�cticas de gesti�n est�n enfocadas en el logro de los objetivos institucionales y contribuyan al desarrollo y �xito de la organizaci�n.
2. El modelo de Chiavenato destaca la importancia de identificar y desarrollar las competencias necesarias en el personal de los centros de educaci�n superior. Esto implica identificar las habilidades, conocimientos y actitudes requeridas para cumplir con los roles y responsabilidades, as� como promover el desarrollo de estas competencias a trav�s de programas de capacitaci�n y desarrollo.
3. El modelo de Chiavenato enfatiza la evaluaci�n y gesti�n del desempe�o como parte integral de la gesti�n del talento humano. Esta pr�ctica permite medir el rendimiento de los empleados en relaci�n con los est�ndares establecidos, proporcionar retroalimentaci�n constructiva y tomar decisiones informadas sobre el desarrollo y reconocimiento de los individuos.
4. El modelo de Chiavenato tambi�n pone �nfasis en la importancia de crear una cultura organizacional positiva y un clima laboral favorable en los centros de educaci�n superior. Esto implica fomentar valores compartidos, promover la comunicaci�n efectiva, fomentar la colaboraci�n y crear un entorno de trabajo que valore y motive a los empleados.

El modelo de Chiavenato reconoce que los centros de educaci�n superior est�n sujetos a cambios constantes y r�pidos. La gesti�n del talento humano debe estar preparada para adaptarse a estos cambios y promover una mentalidad de aprendizaje continuo en la organizaci�n.

 

Referencias

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� 2023 por los autores. Este art�culo es de acceso abierto y distribuido seg�n los t�rminos y condiciones de la licencia Creative Commons Atribuci�n-NoComercial-CompartirIgual 4.0 Internacional (CC BY-NC-SA 4.0)

(https://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/).