����������������������������������������������������������������������������������

 

 

Rotaci�n del personal y su influencia en el desempe�o laboral de los funcionarios sanitarios del Hospital general Alfredo Noboa Montenegro

 

Staff rotation and its influence on the work performance of health officials at the Alfredo Noboa Montenegro General Hospital

 

Rotatividade de pessoal e sua influ�ncia no desempenho laboral dos profissionais de sa�de do Hospital Geral Alfredo Noboa Montenegro

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Correspondencia: jhonnyjibaja@gmail.com

 

 

Ciencias T�cnicas y Aplicadas

Art�culo de Investigaci�n

 

 

* Recibido: 11 de julio de 2024 *Aceptado: 22 de agosto de 2024 * Publicado: �19 de septiembre de 2024

 

        I.            Universidad Nacional de Chimborazo, Ecuador.

      II.            Universidad Nacional de Chimborazo, Ecuador.

 

Resumen

La rotaci�n del personal en el Hospital General Alfredo Noboa Montenegro tiene una influencia significativa en el desempe�o laboral de los funcionarios sanitarios. Este fen�meno, caracterizado por la salida y entrada frecuente de empleados, afecta diversos aspectos del funcionamiento del hospital, desde la calidad de la atenci�n hasta la moral del personal y la eficiencia.

Las causas de la alta rotaci�n de personal en el hospital son multifac�ticas. Entre los factores m�s comunes se encuentran la insatisfacci�n laboral, los bajos salarios, la falta de oportunidades de desarrollo profesional y el estr�s relacionado con las condiciones laborales. Los empleados que no se sienten valorados o que perciben pocas posibilidades de avance profesional est�n m�s propensos a buscar empleo en otros lugares. Adem�s, las exigentes condiciones de trabajo y el estr�s inherente al entorno hospitalario contribuyen significativamente a la decisi�n de muchos empleados de abandonar el hospital.

La rotaci�n de personal tiene un impacto directo y negativo en el desempe�o laboral de los funcionarios sanitarios. Cada vez que un empleado se va, se pierde no s�lo la experiencia y el conocimiento acumulado, sino tambi�n la cohesi�n y la eficiencia del equipo de trabajo. El proceso de reclutamiento y capacitaci�n de nuevos empleados es costoso y consume tiempo, lo que puede llevar a una disminuci�n temporal en la calidad de la atenci�n al paciente y en la eficiencia.

La alta rotaci�n tambi�n afecta la moral del personal. Los empleados que permanecen pueden sentirse desmotivados y estresados ​​al tener que asumir mayores responsabilidades y trabajar horas adicionales para compensar la falta de personal. Este aumento en la carga de trabajo puede llevar a un mayor agotamiento y, a su vez, a m�s renuncias, creando un ciclo vicioso dif�cil de romper.

La eficiencia operativa del hospital tambi�n se ve comprometida. Los procesos de integraci�n y capacitaci�n de nuevos empleados interrumpen el flujo normal de trabajo, y la falta de personal experimentado puede ralentizar las operaciones diarias. Esto no solo afecta la atenci�n al paciente, sino que tambi�n puede incrementar los costos operativos debido a la necesidad de contratar y formar continuamente a nuevos empleados

Para mitigar los efectos negativos de la rotaci�n del personal, el hospital puede implementar varias estrategias. Mejorar las condiciones laborales, ofrecer salarios competitivos y oportunidades de desarrollo profesional son medidas esenciales. Adem�s, fomentar un ambiente de trabajo positivo y de apoyo puede aumentar la satisfacci�n laboral y reducir la rotaci�n. La implementaci�n de programas de bienestar y la creaci�n de v�as claras para el avance profesional tambi�n pueden ayudar a retener a los empleados y mejorar el desempe�o laboral

Por lo que, la rotaci�n del personal en el Hospital General Alfredo Noboa Montenegro influye de manera significativa en el desempe�o laboral de los funcionarios sanitarios. Abordar las causas subyacentes y mejorar las condiciones laborales puede ayudar a reducir la rotaci�n, mejorar la moral del personal y aumentar la eficiencia operativa, beneficiando tanto a los empleados como a los pacientes.

Palabras Claves: rotaci�n; personal; desempe�o laboral; moral; impacto directo; impacto negativo.

 

Abstract

Staff rotation at the Alfredo Noboa Montenegro General Hospital has a significant influence on the work performance of health officials. This phenomenon, characterized by the frequent departure and entry of employees, affects various aspects of hospital operations, from the quality of care to staff morale and efficiency.

The causes of high hospital staff turnover are multifaceted. Among the most common factors are job dissatisfaction, low salaries, lack of professional development opportunities, and stress related to working conditions. Employees who do not feel valued or who perceive little opportunity for career advancement are more likely to seek employment elsewhere. Additionally, the demanding working conditions and stress inherent in the hospital environment contribute significantly to many employees' decisions to leave the hospital.

Personnel turnover has a direct and negative impact on the job performance of health officials. Every time an employee leaves, not only the accumulated experience and knowledge is lost, but also the cohesion and efficiency of the work team. The process of recruiting and training new employees is costly and time-consuming, which can lead to a temporary decrease in the quality of patient care and efficiency.

High turnover also affects staff morale. Remaining employees may feel demotivated and stressed as they have to take on increased responsibilities and work extra hours to make up for a lack of staff. This increase in workload can lead to greater burnout and, in turn, more resignations, creating a vicious cycle that is difficult to break.

The operational efficiency of the hospital is also compromised. Onboarding and training new employees disrupts the normal flow of work, and a lack of experienced staff can slow down daily operations. This not only impacts patient care, but can also increase operating costs due to the need to continually hire and train new employees.

To mitigate the negative effects of staff turnover, the hospital can implement several strategies. Improving working conditions, offering competitive salaries and professional development opportunities are essential measures. Additionally, fostering a positive and supportive work environment can increase job satisfaction and reduce turnover. Implementing wellness programs and creating clear pathways for career advancement can also help retain employees and improve job performance.

Therefore, staff rotation at the Alfredo Noboa Montenegro General Hospital significantly influences the work performance of health officials. Addressing underlying causes and improving working conditions can help reduce turnover, improve staff morale, and increase operational efficiency, benefiting both employees and patients.

Keywords: rotation; staff; job performance; moral; direct impact; negative impact.

 

Resumo

A rotatividade de pessoal no Hospital Geral Alfredo Noboa Montenegro tem uma influ�ncia significativa no desempenho profissional dos funcion�rios de sa�de. Este fen�meno, caracterizado pela sa�da e entrada frequentes de funcion�rios, afecta v�rios aspectos das opera��es hospitalares, desde a qualidade do atendimento � moral e efici�ncia dos funcion�rios.

As causas da elevada rotatividade do pessoal hospitalar s�o multifacetadas. Entre os fatores mais comuns est�o a insatisfa��o no trabalho, os baixos sal�rios, a falta de oportunidades de desenvolvimento profissional e o estresse relacionado �s condi��es de trabalho. Os funcion�rios que n�o se sentem valorizados ou que percebem poucas oportunidades de progress�o na carreira t�m maior probabilidade de procurar emprego em outro lugar. Al�m disso, as exigentes condi��es de trabalho e o estresse inerente ao ambiente hospitalar contribuem significativamente para a decis�o de muitos funcion�rios de deixar o hospital.

A rotatividade de pessoal tem um impacto direto e negativo no desempenho profissional dos funcion�rios da sa�de. Cada vez que um colaborador sai, perde-se n�o s� a experi�ncia e o conhecimento acumulados, mas tamb�m a coes�o e efici�ncia da equipa de trabalho. O processo de recrutamento e forma��o de novos funcion�rios � dispendioso e demorado, o que pode levar a uma diminui��o tempor�ria na qualidade e efici�ncia do atendimento ao paciente.

A alta rotatividade tamb�m afeta o moral dos funcion�rios. Os restantes funcion�rios podem sentir-se desmotivados e stressados, pois t�m de assumir responsabilidades acrescidas e trabalhar horas extra para compensar a falta de pessoal. Este aumento da carga de trabalho pode levar a um maior esgotamento e, por sua vez, a mais demiss�es, criando um ciclo vicioso dif�cil de quebrar.

A efici�ncia operacional do hospital tamb�m est� comprometida. A integra��o e a forma��o de novos funcion�rios perturbam o fluxo normal de trabalho e a falta de pessoal experiente pode atrasar as opera��es di�rias. Isto n�o s� impacta o atendimento ao paciente, mas tamb�m pode aumentar os custos operacionais devido � necessidade de contratar e treinar continuamente novos funcion�rios.

Para mitigar os efeitos negativos da rotatividade de pessoal, o hospital pode implementar diversas estrat�gias. Melhorar as condi��es de trabalho, oferecer sal�rios competitivos e oportunidades de desenvolvimento profissional s�o medidas essenciais. Al�m disso, promover um ambiente de trabalho positivo e favor�vel pode aumentar a satisfa��o no trabalho e reduzir a rotatividade. A implementa��o de programas de bem-estar e a cria��o de caminhos claros para o avan�o na carreira tamb�m podem ajudar a reter funcion�rios e melhorar o desempenho no trabalho.

Portanto, a rotatividade de pessoal no Hospital Geral Alfredo Noboa Montenegro influencia significativamente o desempenho profissional dos funcion�rios de sa�de. Abordar as causas subjacentes e melhorar as condi��es de trabalho pode ajudar a reduzir a rotatividade, melhorar o moral dos funcion�rios e aumentar a efici�ncia operacional, beneficiando tanto os funcion�rios como os pacientes.

Palavras-chave: rota��o; funcion�rios; desempenho no trabalho; moral; impacto direto; impacto negativo.

 

Introducci�n

La rotaci�n del personal es un fen�meno que afecta a diversas organizaciones, pero en el contexto de un hospital, sus implicaciones pueden ser especialmente cr�ticas. El Hospital General Alfredo Noboa Montenegro, ubicado en Guaranda, enfrenta este desaf�o de manera notable, la alta rotaci�n de personal en este hospital no solo afecta la moral y el bienestar de los empleados, sino que tambi�n tiene repercusiones significativas en la calidad de la atenci�n sanitaria y la eficiencia operativa de la instituci�n, este estudio busca explorar las causas subyacentes de la rotaci�n de personal y su impacto en el desempe�o laboral de los funcionarios sanitarios del hospital (Gonzales Miranda , 2009).

El Hospital General Alfredo Noboa Montenegro desempe�a un papel vital en la prestaci�n de servicios de salud a la comunidad, la eficacia de su funcionamiento depende en gran medida de la estabilidad y cohesi�n de su personal, sin embargo, la rotaci�n de personal es un problema persistente que puede comprometer la calidad de la atenci�n m�dica, aumentar los costos operativos y disminuir la satisfacci�n de los empleados, comprender las razones detr�s de esta rotaci�n y su impacto es crucial para desarrollar estrategias efectivas que mejoren la retenci�n del personal y, por ende, el rendimiento general del hospital (Gil y otros, 2008).

La rotaci�n de personal tiene un impacto directo y negativo en el desempe�o laboral de los funcionarios sanitarios, la salida de empleados experimentados implica la p�rdida de conocimiento acumulado y experiencia, lo que puede afectar la calidad de la atenci�n al paciente, adem�s, el proceso de contrataci�n y capacitaci�n de nuevos empleados consume tiempo y recursos, lo que puede interrumpir el flujo de trabajo y disminuir la eficiencia operativa del hospital, la rotaci�n tambi�n puede afectar la moral del personal restante, creando un ambiente de trabajo inestable y estresante, y llevando potencialmente a m�s rotaci�n

El objetivo de este estudio es analizar en profundidad la rotaci�n de personal en el Hospital General Alfredo Noboa Montenegro y su influencia en el desempe�o laboral de los funcionarios sanitarios, al identificar las causas y efectos de la rotaci�n, se pueden desarrollar estrategias para mejorar la retenci�n de personal y, en �ltima instancia, la calidad del servicio prestado por el hospital.

 

Impacto de la rotaci�n del personal en la rentabilidad de las empresas

La rotaci�n de personal, un fen�meno donde los empleados dejan una organizaci�n y son reemplazados por nuevos trabajadores, tiene un impacto significativo en la rentabilidad de las empresas, este impacto se puede observar a trav�s de varios aspectos clave: costos directos e indirectos, productividad, moral del equipo y calidad�(Carranco , 2024)

Uno de los impactos m�s inmediatos de la rotaci�n de personal son los costos directos asociados con el proceso de reclutamiento y capacitaci�n, estos incluyen gastos en publicidad de vacantes, entrevistas, selecci�n, contrataci�n y la formaci�n inicial de nuevos empleados, adem�s de estos costos visibles, existen costos indirectos menos obvios, pero igualmente significativos, como la disminuci�n de la productividad mientras los nuevos empleados se adaptan y aprenden�(Folres Rivera y otros, 2021)

La rotaci�n de personal afecta la productividad de una empresa de varias maneras, los empleados que se van suelen llevarse con ellos valiosos conocimientos institucionales y experiencia que no pueden ser reemplazados de inmediato, mientras los nuevos empleados se ponen al d�a, la eficiencia y la capacidad de producci�n pueden disminuir, adem�s, la lista personal a menudo debe asumir cargas de trabajo adicionales, lo que puede llevar a un mayor agotamiento y a una reducci�n de su rendimiento�(Rivera Porras , 2018).

La moral del equipo tambi�n puede verse afectada negativamente por la alta rotaci�n de personal, los empleados que permanecen en la empresa pueden sentirse desmotivados al ver a sus colegas irse, especialmente si perciben que las salidas son el resultado de insatisfacci�n laboral o malas condiciones de trabajo, la incertidumbre y la falta de cohesi�n en el equipo pueden generar un ambiente de trabajo estresante, lo que a su vez puede aumentar la rotaci�n y disminuir la productividad�(Belduma y otros, 2023)

La rotaci�n frecuente de empleados puede impactar negativamente la calidad del servicio o producto que ofrece una empresa, los nuevos empleados necesitan tiempo para alcanzar el mismo nivel de competencia y conocimiento que sus predecesores, lo que puede resultar en errores, retrabajos y una disminuci�n en la calidad, en industrias donde la calidad del servicio es crucial, como la atenci�n m�dica, la educaci�n y la hospitalidad, estos efectos pueden ser especialmente perjudiciales y afectar la reputaci�n de la empresa (Belduma y otros, 2023).

Para mitigar los efectos negativos de la rotaci�n de personal en la rentabilidad, las empresas pueden implementar varias estrategias, ofrecer salarios y beneficios competitivos, oportunidades de desarrollo profesional y un ambiente de trabajo positivo y de apoyo son medidas efectivas, adem�s, fomentar la comunicaci�n abierta y el reconocimiento del desempe�o puede ayudar a mejorar la satisfacci�n y la retenci�n de los empleados, las empresas tambi�n pueden invertir en programas de bienestar y equilibrio entre la vida laboral y personal para reducir el agotamiento y aumentar la lealtad�(Flores y otros, 2008).

En resumen, la rotaci�n de personal tiene un impacto significativo en la rentabilidad de las empresas a trav�s de costos elevados, reducci�n de la productividad, disminuci�n de la moral del equipo y afectaci�n de la calidad del servicio o producto, abordar las causas subyacentes de la rotaci�n y desarrollar estrategias efectivas para retener a los empleados puede ayudar a las empresas a minimizar estos impactos y mejorar su rentabilidad a largo plazo

 

La rotaci�n de personal en los hospitales y su impacto en el desempe�o m�dico

La rotaci�n de personal en los hospitales es un problema significativo que afecta directamente el desempe�o m�dico y la calidad de la atenci�n sanitaria, la rotaci�n de personal se refiere a la frecuencia con la que los empleados dejan una organizaci�n y son reemplazados por nuevos empleados, este fen�meno tiene m�ltiples causas y repercusiones, y su impacto en el entorno hospitalario es especialmente cr�tico debido a la naturaleza delicada y exigente del trabajo m�dico�(Folres Rivera y otros, 2021).

Entre las principales causas de la alta rotaci�n de personal en los hospitales se encuentran la insatisfacci�n laboral, las condiciones de trabajo exigentes, la falta de oportunidades de desarrollo profesional y la compensaci�n inadecuada, los profesionales de la salud a menudo enfrentan largas horas de trabajo, alta presi�n y situaciones emocionalmente desgastantes. La falta de apoyo, tanto organizativo como emocional, puede llevar al agotamiento y al burnout, impulsando a los empleados a buscar mejores oportunidades laborales�(Rivera Porras , 2018).

La rotaci�n de personal implica la p�rdida de empleados con experiencia y conocimiento acumulado, lo cual es vital para el funcionamiento eficiente de un hospital, los m�dicos y enfermeras experimentados tienen un entendimiento profundo de los protocolos del hospital, las necesidades espec�ficas de los pacientes y las din�micas del equipo, la salida de estos empleados puede dejar vac�os dif�ciles de llenar y ralentizar los procesos m�dicos�(Gil y otros, 2008).

La alta rotaci�n tambi�n afecta la moral del personal restante, la salida frecuente de colegas puede generar un ambiente de trabajo inestable y aumentar la carga de trabajo para los empleados que permanecen, esto puede llevar a un aumento del estr�s y la insatisfacci�n laboral, creando un ciclo vicioso donde m�s empleados deciden irse, lo que a su vez afecta a�n m�s la moral y la cohesi�n del equipo�(Borda y otros, 2017).

La calidad de la atenci�n m�dica puede verse comprometida debido a la rotaci�n de personal, los nuevos empleados necesitan tiempo para adaptarse y alcanzar el nivel de competencia de sus predecesores, durante este periodo de adaptaci�n, puede haber un aumento en los errores m�dicos y una disminuci�n en la eficiencia operativa, adem�s, la falta de continuidad en la atenci�n de los pacientes puede afectar negativamente su recuperaci�n y satisfacci�n con los servicios recibidos�(Belduma y otros, 2023).

Para mitigar los efectos negativos de la rotaci�n de personal en los hospitales, es esencial implementar estrategias que mejoren la retenci�n de los empleados, estas estrategias pueden incluir la mejora de las condiciones laborales, ofreciendo salarios y beneficios competitivos, y proporcionando oportunidades de desarrollo profesional y apoyo emocional, fomentar un ambiente de trabajo positivo y colaborativo tambi�n puede aumentar la satisfacci�n laboral y reducir la rotaci�n, adem�s, invertir en programas de bienestar y equilibrio entre la vida laboral y personal puede ayudar a reducir el agotamiento y aumentar la lealtad de los empleados (Parra , 2022).

Por lo que, la rotaci�n de personal en los hospitales tiene un impacto significativo en el desempe�o m�dico y la calidad de la atenci�n sanitaria, las causas de la rotaci�n son variadas y su impacto se manifiesta en la p�rdida de conocimiento y experiencia, la afectaci�n de la moral del personal y la disminuci�n de la calidad de la atenci�n, abordar estas causas y desarrollar estrategias efectivas para mejorar la retenci�n de los empleados es crucial para mantener un alto nivel de atenci�n m�dica y un correcto entorno laboral.

 

Resultados

 

Tabla N1 Aspectos de Evaluaci�n

Realizado por: Jhonny Jibaja

 

 

Gr�fico 1 Regresi�n Lineal

Realizado por: Jhonny Jibaja

 

An�lisis

Para interpretar la tabla sobre diferentes aspectos evaluados en relaci�n con el personal, su desempe�o laboral, la deserci�n laboral y la atenci�n a los usuarios, consideremos cada aspecto individualmente:

Frecuencia de rotaci�n del personal

�         Porcentaje del Personal Afectado: 68%

�         Impacto en el Desempe�o Laboral: 72%

�         Porcentaje de Deserci�n Laboral: 35%

�         Porcentaje de Disminuci�n de la Atenci�n a los Usuarios: 20%

Interpretaci�n: Un alto porcentaje de personal se ve afectado por la frecuencia de rotaci�n, lo que tiene un impacto considerable en el desempe�o laboral. La deserci�n laboral es tambi�n alta, indicando que la rotaci�n frecuente puede estar contribuyendo a una inestabilidad laboral. Sin embargo, la disminuci�n de la atenci�n a los usuarios es relativamente baja, lo que sugiere que, aunque la rotaci�n afecta el desempe�o, no se traduce en una gran reducci�n en la calidad de atenci�n a los usuarios.

Integraci�n de nuevos empleados

�         Porcentaje del Personal Afectado: 35%

�         Impacto en el Desempe�o Laboral: 45%

�         Porcentaje de Deserci�n Laboral: 30%

�         Porcentaje de Disminuci�n de la Atenci�n a los Usuarios: 15%

Interpretaci�n: La integraci�n de nuevos empleados afecta a una proporci�n menor del personal en comparaci�n con otros aspectos, con un impacto moderado en el desempe�o laboral. La deserci�n laboral es alta, lo que sugiere que los problemas en la integraci�n pueden estar contribuyendo a la salida de empleados. La disminuci�n en la atenci�n a los usuarios es baja, indicando que, a pesar de los desaf�os en la integraci�n, el impacto en la atenci�n a los usuarios no es severo.

Carga de trabajo por rotaci�n

�         Porcentaje del Personal Afectado: 70%

�         Impacto en el Desempe�o Laboral: 85%

�         Porcentaje de Deserci�n Laboral: 25%

�         Porcentaje de Disminuci�n de la Atenci�n a los Usuarios: 20%

Interpretaci�n: Una alta proporci�n del personal se ve afectada por la carga de trabajo debido a la rotaci�n, con un impacto muy alto en el desempe�o laboral. La deserci�n laboral es moderada, indicando que la carga de trabajo puede estar afectando la retenci�n del personal, aunque no de manera extrema. La disminuci�n en la atenci�n a los usuarios es moderada, sugiriendo que la carga de trabajo tiene un efecto moderado en la calidad del servicio.

Calidad del servicio a pacientes

�         Porcentaje del Personal Afectado: 62%

�         Impacto en el Desempe�o Laboral: 55%

�         Porcentaje de Deserci�n Laboral: 25%

�         Porcentaje de Disminuci�n de la Atenci�n a los Usuarios: 20%

Interpretaci�n: La calidad del servicio a pacientes afecta a una parte significativa del personal, con un impacto medio en el desempe�o laboral. La deserci�n laboral es moderada y la disminuci�n en la atenci�n a los usuarios es baja, lo que indica que, a pesar de los problemas con la calidad del servicio, la atenci�n a los usuarios no se ve gravemente afectada.

Mala manipulaci�n del equipo de trabajo

�         Porcentaje del Personal Afectado: 37%

�         Impacto en el Desempe�o Laboral: 50%

�         Porcentaje de Deserci�n Laboral: 20%

�         Porcentaje de Disminuci�n de la Atenci�n a los Usuarios: 20%

Interpretaci�n: La mala manipulaci�n del equipo de trabajo afecta a una proporci�n menor del personal con un impacto moderado en el desempe�o laboral. La deserci�n laboral y la disminuci�n en la atenci�n a los usuarios son relativamente bajas, sugiriendo que este aspecto tiene un impacto negativo pero no grave en la retenci�n de personal ni en la calidad de atenci�n.

Satisfacci�n laboral

�         Porcentaje del Personal Afectado: 78%

�         Impacto en el Desempe�o Laboral: 65%

�         Porcentaje de Deserci�n Laboral: 35%

�         Porcentaje de Disminuci�n de la Atenci�n a los Usuarios: 20%

Interpretaci�n: Una gran parte del personal se ve afectada por la satisfacci�n laboral, que tiene un impacto alto en el desempe�o laboral y tambi�n en la deserci�n laboral. La disminuci�n en la atenci�n a los usuarios es baja, lo que sugiere que, aunque la insatisfacci�n laboral afecta la retenci�n y el desempe�o, no se traduce directamente en una gran disminuci�n de la calidad del servicio.

 

Capacitaci�n y soporte

�         Porcentaje del Personal Afectado: 64%

�         Impacto en el Desempe�o Laboral: 55%

�         Porcentaje de Deserci�n Laboral: 15%

�         Porcentaje de Disminuci�n de la Atenci�n a los Usuarios: 15%

Interpretaci�n: La capacitaci�n y soporte afecta a una proporci�n significativa del personal con un impacto medio en el desempe�o laboral. La deserci�n laboral y la disminuci�n en la atenci�n a los usuarios son relativamente bajas, indicando que, aunque la capacitaci�n y el soporte son importantes, su impacto negativo en la retenci�n y la calidad del servicio es limitado.

Motivaci�n

�         Porcentaje del Personal Afectado: 75%

�         Impacto en el Desempe�o Laboral: 70%

�         Porcentaje de Deserci�n Laboral: 35%

�         Porcentaje de Disminuci�n de la Atenci�n a los Usuarios: 20%

Interpretaci�n: La motivaci�n afecta a una gran parte del personal y tiene un impacto alto en el desempe�o laboral. La deserci�n laboral es alta, indicando que la falta de motivaci�n puede contribuir significativamente a la rotaci�n de personal. La disminuci�n en la atenci�n a los usuarios es moderada, sugiriendo que la motivaci�n tiene un impacto importante en la retenci�n y el desempe�o, pero no tanto en la calidad de la atenci�n.

Compromiso

�         Porcentaje del Personal Afectado: 48%

�         Impacto en el Desempe�o Laboral: 56%

�         Porcentaje de Deserci�n Laboral: 20%

�         Porcentaje de Disminuci�n de la Atenci�n a los Usuarios: 15%

Interpretaci�n: El compromiso afecta a una menor proporci�n del personal con un impacto moderado en el desempe�o laboral. La deserci�n laboral y la disminuci�n en la atenci�n a los usuarios son relativamente bajas, lo que sugiere que el compromiso, aunque importante, no tiene un impacto tan severo en la retenci�n o en la calidad del servicio como otros aspectos.

Los aspectos que muestran un alto impacto en el desempe�o laboral y en la deserci�n laboral incluyen la carga de trabajo por rotaci�n, la motivaci�n y la satisfacci�n laboral. Estos factores tambi�n tienden a tener un impacto moderado en la atenci�n a los usuarios. Por otro lado, aspectos como la integraci�n de nuevos empleados y la mala manipulaci�n del equipo tienen un impacto menor en la deserci�n y la calidad del servicio, aunque a�n afectan el desempe�o laboral. Abordar estos factores podr�a mejorar tanto la retenci�n del personal como la calidad del servicio proporcionado a los usuarios.

 

Discusi�n

La rotaci�n del personal es un fen�meno significativo que afecta la estabilidad y la calidad del funcionamiento en el Hospital General Alfredo Noboa Montenegro. La alta rotaci�n de empleados en el sector sanitario no solo repercute en la din�mica operativa del hospital, sino que tambi�n tiene consecuencias profundas en el desempe�o laboral de los funcionarios sanitarios. Esta discusi�n cr�tica aborda los diversos aspectos relacionados con la rotaci�n del personal, analizando sus efectos en el desempe�o laboral, la calidad del servicio y las implicaciones para la gesti�n hospitalaria.

 

Impactos en el Desempe�o Laboral

Carga de Trabajo Incrementada

�         An�lisis: La rotaci�n frecuente genera un aumento en la carga de trabajo para los empleados restantes, ya que deben asumir las responsabilidades adicionales de los puestos vacantes. Esto puede llevar a un estado de sobrecarga, estr�s y agotamiento, reduciendo la eficacia y la calidad del desempe�o. La evidencia muestra que la carga de trabajo asociada a la rotaci�n tiene un impacto del 85% en el desempe�o laboral, lo que subraya la gravedad de este problema.

�         Implicaciones: Esta sobrecarga puede resultar en errores cl�nicos, disminuci�n en la calidad de la atenci�n y un mayor riesgo de burnout entre el personal. Es crucial que el hospital implemente medidas para equilibrar la carga de trabajo y evitar que la alta rotaci�n comprometa la seguridad y la calidad del cuidado al paciente.

 

Motivaci�n y Satisfacci�n Laboral

�         An�lisis: La rotaci�n del personal est� estrechamente relacionada con la desmotivaci�n y la insatisfacci�n laboral. Un entorno laboral inestable puede generar una percepci�n negativa sobre el lugar de trabajo, lo que afecta la moral y el compromiso del personal. Con un 75% de afectaci�n en la motivaci�n y un 78% en la satisfacci�n laboral, es evidente que estos factores est�n significativamente comprometidos.

�         Implicaciones: La falta de motivaci�n y satisfacci�n puede llevar a una mayor rotaci�n y una menor calidad en el desempe�o, creando un ciclo vicioso que afecta la estabilidad del personal y la calidad del servicio. La implementaci�n de programas de reconocimiento y desarrollo profesional puede ser clave para mejorar la moral y reducir la rotaci�n.

 

Problemas en la Integraci�n de Nuevos Empleados

�         An�lisis: La alta rotaci�n dificulta la integraci�n efectiva de nuevos empleados, lo que puede resultar en una adaptaci�n lenta y una curva de aprendizaje prolongada. Este desaf�o se refleja en el impacto del 45% en el desempe�o laboral relacionado con la integraci�n.

�         Implicaciones: La integraci�n inadecuada de nuevos empleados puede afectar la continuidad del servicio y la calidad de la atenci�n. El hospital debe fortalecer los procesos de inducci�n y proporcionar soporte continuo para facilitar una transici�n m�s efectiva y reducir el impacto negativo en el desempe�o.

 

Calidad del Servicio a Pacientes

�         An�lisis: Aunque la rotaci�n del personal tiene efectos negativos en el desempe�o, la disminuci�n en la calidad del servicio a los pacientes es relativamente moderada (20%). Esto podr�a deberse a la capacidad del personal existente para mantener est�ndares de atenci�n a pesar de los desaf�os.

�    Implicaciones: Sin embargo, es fundamental que el hospital contin�e monitoreando y gestionando estos efectos para asegurar que la calidad del servicio no se vea comprometida a largo plazo. La formaci�n continua y la supervisi�n de la calidad pueden ayudar a mantener los est�ndares de atenci�n.

 

 

 

 

Estrategias para Mitigar el Impacto de la Rotaci�n

Desarrollo de Estrategias de Retenci�n

Recomendaci�n: Implementar estrategias efectivas para mejorar la retenci�n del personal, como mejorar las condiciones laborales, ofrecer incentivos y promover un entorno de trabajo positivo. Esto ayudar� a reducir la rotaci�n y mejorar la estabilidad del personal.

 

Optimizaci�n del proceso de integraci�n

Recomendaci�n: Mejorar los procesos de integraci�n y ofrecer un soporte robusto para nuevos empleados puede facilitar una transici�n m�s fluida y reducir el impacto en el desempe�o.

 

Fomento de la motivaci�n y la satisfacci�n laboral

Recomendaci�n: Invertir en iniciativas que promuevan la satisfacci�n y la motivaci�n, como el desarrollo profesional, el reconocimiento de logros y la mejora de las condiciones de trabajo, puede mejorar el desempe�o y reducir la rotaci�n.

 

Gesti�n efectiva de la carga de trabajo

Recomendaci�n: Implementar pr�cticas para gestionar y redistribuir la carga de trabajo de manera equitativa, as� como considerar el uso de personal temporal durante picos de rotaci�n, puede ayudar a mitigar el impacto negativo en el desempe�o.

 

Monitoreo continuo y evaluaci�n

Recomendaci�n: Establecer un sistema de monitoreo continuo para evaluar el impacto de la rotaci�n del personal y ajustar las estrategias en funci�n de los datos recolectados es esencial para mejorar la situaci�n a largo plazo.

La rotaci�n del personal en el Hospital General Alfredo Noboa Montenegro tiene un impacto profundo en el desempe�o laboral de los funcionarios sanitarios. Los efectos incluyen una carga de trabajo incrementada, desmotivaci�n, dificultades en la integraci�n de nuevos empleados y, en menor medida, una disminuci�n en la calidad del servicio a los pacientes. Abordar estos problemas mediante estrategias integrales de retenci�n, optimizaci�n de la integraci�n, y gesti�n efectiva de la carga de trabajo es crucial para mejorar el desempe�o y la calidad del cuidado. La implementaci�n de medidas proactivas y la evaluaci�n continua de su efectividad pueden ayudar a mitigar los efectos negativos de la rotaci�n y asegurar una atenci�n de calidad para los pacientes.

 

Referencias

1.      Belduma , G., Toapanta , E., Gonzales , E., & Burneo , D. (2023). La rotaci�n de personal y su incidencia en el clima laboral del Gobierno Aut�nomo Descentralizado Municipal del Cant�n Olmedo. Un an�lisis desde lacomunicaci�n interna y la administraci�n. Polo del conocimeinto , 8(5), 3.

2.      Borda, M., Rol�n , E., D�az Piraquive , F., & Gonzalez , J. (2017). AUSENTISMO LABORAL: IMPACTO EN LA PRODUCTIVIDAD Y ESTRATEGIAS DE CONTROL DESDE LOS PROGRAMAS DE SALUD EMPRESARIAL. Repositorio E-docUR, 4.

3.      Carranco , C. (2024). Propuesta de un modelo de gesti�n para la seguridad industrial y salud ocupacional en empresas de Celaya. Revista Latinoamericana de ciencias sociales y humanidades , 5(3), 4.

4.      Castro Ramirez , N., Alvarado Torres , W., Romero Jimenez, J., & Mondrag�n S�nchez , D. (2021). Las relaciones interpersonales en el desempe�o laboral docente. Ciencia Latina , 5(4), 3. https://doi.org/https://doi.org/10.37811/cl_rcm.v5i4.766

5.      Del Hoyo Delgado , M. (2004). Estr�s Laboral. Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo .

6.      Flores , R., Abreum , J., & Badii, M. (2008). Factores que originan la rotaci�n de personal en las empresas mexicanas . Internacional Journal of Good conscience , 1.

7.      Folres Rivera , L., Melendez Tamayo , C., & Morocho Amaguaya , M. (2021). An�lisis documental relacionado con la educaci�n continua como eje integrador de las competencias del curr�culo universitario. Education siglo XXI, 39(2), 3. https://doi.org/https://doi.org/10.6018/educatio.414901

8.      Gil, F., Rico , R., & Sanchez , M. (2008). Eficacia de equipos de trabajo . Papeles del Psicologo , 29(1), 3.

9.      Gonzales Miranda , D. (2009). Estrategias de retenci�n del personal Una refl exi�n sobre su efectividad y alcances. Revista Universitaria EAFIT, 45(156), 2.

10.  Gonz�lez de Lara y Sarria, J. (2013). Gu�a de Prevenci�n de Riesgos Psicosociales: An�lisis y Detecci�n, Gesti�n y Superaci�n. cem.

11.  Gutierrez Lozano, J., & Ruiz del Olmo, F. (2020). Comunicaci�n y juventud. Nuevos medios, representaci�n, recepci�n y participaci�n en contenidos de entretenimiento e informaci�n. Revista Internacional de Comunicaci�n , 6.

12.  Moreno Jimenez , B. (2011). Factores y riesgos laborales psicosociales: conceptualizaci�n, historia y cambios actuales. Medicina y Seguridad del Trabajo, 57(1), 3. https://doi.org/https://dx.doi.org/10.4321/S0465-546X2011000500002

13.  Parra , S. (2022). Clima laboral y su relaci�n con la rotaci�n del personal. Universidad Tecnica de Ambato , 35.

14.  Pe�a Ponce , D., Toala Pincay , M., & Toala Pincay , B. (2022). Sobrecarga de trabajo: efectos sobre la productividad y calidad de vida. Recimund, 4. https://doi.org/10.26820/recimundo/6.(suppl1).junio.2022.29-40

15.  Rivera Porras , D. (2018). Gesti�n del riesgo psicosocial y organizacional, un an�lisis bibliom�trico . Universidad de Baja California, 2. https://doi.org/10.15649/2346030X.492

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

� 2024 por los autores. Este art�culo es de acceso abierto y distribuido seg�n los t�rminos y condiciones de la licencia Creative Commons Atribuci�n-NoComercial-CompartirIgual 4.0 Internacional (CC BY-NC-SA 4.0)

(https://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/).