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Modelos de gesti�n escolar efectivos para la mejora de los aprendizajes en secundaria

 

Effective school management models for improving learning in secondary school

 

Modelos de gest�o escolar eficazes para melhorar a aprendizagem no ensino secund�rio

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Correspondencia: jeaneth.alban@educacion.gob.ec

 

Ciencias de la Educaci�n

Art�culo de Investigaci�n

 

 

* Recibido: 07 de marzo de 2025 *Aceptado: 12 de abril de 2025 * Publicado: �26 de mayo de 2025

 

        I.            Unidad Educativa Fiscomisional "Juan Pablo II", Ecuador.

      II.            Unidad Educativa Municipio de Loreto, Ecuador.

   III.            Unidad Educativa Municipio de Loreto, Ecuador.

   IV.            Unidad Educativa Municipio de Loreto, Ecuador.

 

Resumen

Esta revisi�n de literatura analiza investigaciones recientes (2019-2024) sobre modelos de gesti�n escolar efectivos orientados a la mejora de los aprendizajes en educaci�n secundaria en Sudam�rica, con �nfasis en estudios nacionales y regionales indexados en SciELO y Latindex. A trav�s de la metodolog�a IMRyD, se identificaron y clasificaron 20 art�culos relevantes que evidencian el impacto positivo de la gesti�n escolar en el rendimiento acad�mico. Los hallazgos se agrupan en cuatro dimensiones clave: liderazgo directivo pedag�gico, gesti�n pedag�gica, clima escolar y participaci�n comunitaria. Se concluye que un enfoque de gesti�n integral, participativo y centrado en la ense�anza favorece entornos educativos m�s eficaces y equitativos. Asimismo, se proponen l�neas futuras de investigaci�n orientadas a fortalecer la profesionalizaci�n directiva, la evaluaci�n de impacto y la innovaci�n en la gesti�n escolar para el contexto latinoamericano.

Palabras clave: Gesti�n escolar; liderazgo pedag�gico; educaci�n secundaria; aprendizaje; clima escolar; participaci�n educativa.

 

Abstract

This literature review analyzes recent research (2019-2024) on effective school management models aimed at improving learning in secondary education in South America, with an emphasis on national and regional studies indexed in SciELO and Latindex. Using the IMRyD methodology, 20 relevant articles were identified and classified that demonstrate the positive impact of school management on academic achievement. The findings are grouped into four key dimensions: pedagogical leadership, pedagogical management, school climate, and community participation. It concludes that a comprehensive, participatory, and teaching-centered management approach fosters more effective and equitable educational environments. Future lines of research are proposed, aimed at strengthening managerial professionalization, impact evaluation, and innovation in school management for the Latin American context.

Keywords: School management; pedagogical leadership; secondary education; learning; school climate; educational participation.

 

 

 

Resumo

Esta revis�o de literatura analisa a investiga��o recente (2019-2024) sobre modelos eficazes de gest�o escolar orientados para a melhoria da aprendizagem no ensino secund�rio na Am�rica do Sul, com �nfase nos estudos nacionais e regionais indexados no SciELO e no Latindex. Com recurso � metodologia IMRyD, foram identificados e classificados 20 artigos relevantes que demonstram o impacto positivo da gest�o escolar no desempenho acad�mico. As descobertas est�o agrupadas em quatro dimens�es principais: lideran�a pedag�gica, gest�o pedag�gica, clima escolar e envolvimento comunit�rio. Conclui-se que uma abordagem de gest�o abrangente, participativa e centrada no ensino promove ambientes educativos mais eficazes e equitativos. Da mesma forma, s�o propostas futuras linhas de investiga��o que visam fortalecer a profissionaliza��o gerencial, a avalia��o de impacto e a inova��o na gest�o escolar para o contexto latino-americano.

Palavras-chave: Gest�o escolar; lideran�a pedag�gica; ensino secund�rio; aprendizagem; clima escolar; participa��o educativa.

 

Introducci�n

La mejora de la calidad educativa en educaci�n secundaria se ha convertido en un objetivo prioritario en Sudam�rica durante los �ltimos a�os. Diversos estudios se�alan que una gesti�n escolar efectiva es fundamental para crear entornos propicios que impulsen los aprendizajes de los estudiantes. La gesti�n escolar se refiere al conjunto de pr�cticas de liderazgo y administraci�n que realizan directivos y equipos escolares para dirigir el funcionamiento de la instituci�n, abarcando aspectos pedag�gicos, organizativos y comunitarios. Una gesti�n eficaz incide positivamente en el rendimiento acad�mico y en el desarrollo integral de los alumnos, al articular la labor de docentes, estudiantes, familias y comunidad en torno a metas educativas compartidas

En Sudam�rica, los sistemas educativos enfrentan desaf�os como brechas de equidad, recursos limitados y contextos socioecon�micos diversos. La gesti�n escolar en este contexto adquiere un rol cr�tico para superar obst�culos contextuales y garantizar una educaci�n secundaria de calidad para todos. Estudios recientes en pa�ses de la regi�n han evidenciado que el liderazgo escolar es, despu�s de la calidad docente, uno de los factores que m�s influye en los logros acad�micos del alumnado. Por ello, comprender qu� modelos y enfoques de gesti�n escolar han resultado m�s efectivos resulta clave para guiar intervenciones y pol�ticas educativas orientadas a mejorar los aprendizajes.

Esta revisi�n de literatura acad�mica se enfoca en investigaciones publicadas entre 2019 y 2024 en Sudam�rica (incluyendo estudios nacionales), acerca de modelos de gesti�n escolar efectivos en educaci�n secundaria para la mejora de los aprendizajes. Se busca identificar enfoques exitosos de gesti�n, dimensiones clave (como liderazgo directivo, gesti�n pedag�gica, clima escolar, participaci�n comunitaria) y resultados reportados en la literatura reciente. La justificaci�n de esta revisi�n radica en brindar un panorama actualizado que sintetice hallazgos de distintos pa�ses sudamericanos (priorizando fuentes SciELO y Latindex), para orientar tanto a investigadores como a gestores educativos en la toma de decisiones informadas. A continuaci�n, se describen los m�todos de b�squeda bibliogr�fica empleados, los hallazgos organizados por categor�as de modelos de gesti�n, y una discusi�n cr�tica de los mismos, se�alando implicaciones y l�neas futuras de investigaci�n.

 

M�todos

Se llev� a cabo una revisi�n bibliogr�fica sistem�tica de publicaciones acad�micas entre 2019 y 2024, enfocada en educaci�n secundaria y gesti�n escolar en Sudam�rica. Se definieron criterios de inclusi�n claros: estudios emp�ricos o revisiones revisados por pares, publicados en revistas indexadas (SciELO, Latindex, Redalyc, Scopus), en espa�ol, que abordaran la relaci�n entre gesti�n escolar (modelos, pr�cticas o dimensiones de la gesti�n institucional) y la mejora de los aprendizajes o calidad educativa en el nivel secundario. Para la b�squeda se utilizaron combinaciones de palabras clave en espa�ol: �gesti�n escolar�, �gesti�n educativa�, �liderazgo directivo�, �mejora de aprendizajes�, �educaci�n secundaria�, junto con los nombres de pa�ses o regiones (p. ej., gesti�n escolar secundaria Per�, gesti�n educativa aprendizaje Chile), en bases de datos y portales como SciELO, Redalyc, Dialnet y Google Acad�mico.

Se aplicaron filtros para acotar por a�o (2019-2024) y regi�n (pa�ses sudamericanos). Inicialmente se identificaron m�s de 150 publicaciones potenciales relacionadas con gesti�n escolar. Posteriormente, se evalu� cada fuente seg�n su relevancia y calidad: se priorizaron art�culos de investigaci�n emp�rica (cuantitativa, cualitativa o mixta) y revisiones sistem�ticas directamente vinculados a educaci�n secundaria. Se excluyeron estudios centrados �nicamente en otros niveles (inicial, primaria o superior) salvo que aportasen hallazgos extrapolables a secundaria, y aquellos trabajos no acad�micos (informes de pol�ticas sin revisi�n por pares, tesis no publicadas, etc.). Tras la depuraci�n, se seleccion� un corpus final de unas 20 fuentes relevantes, que incluyen estudios provenientes de Per�, Chile, Colombia, Ecuador, Venezuela, Argentina y Brasil, entre otros.

En cuanto al procedimiento de revisi�n, se sigui� la estructura IMRyD: primero se extrajo de cada estudio informaci�n de contexto (pa�s, nivel, m�todo), luego los modelos o dimensiones de gesti�n analizados, y finalmente los resultados o conclusiones en relaci�n con los aprendizajes. Para organizar los hallazgos, se opt� por una categorizaci�n tem�tica emergente de las dimensiones de gesti�n m�s frecuentes en la literatura: (a) liderazgo y gesti�n directiva, (b) gesti�n pedag�gica y desarrollo docente, (c) clima escolar y cultura organizacional, y (d) participaci�n de la comunidad y gesti�n colaborativa. Cada art�culo fue clasificado en una o m�s de estas categor�as seg�n su �nfasis. La s�ntesis de resultados se bas� en identificar patrones comunes, evidencias de efectividad (por ejemplo, mejoras significativas en desempe�o docente o estudiantil atribuidas a ciertas pr�cticas de gesti�n) y tambi�n divergencias o particularidades contextuales. Se aplic� triangulaci�n de fuentes para reforzar la validez de las conclusiones: por ejemplo, contrastando lo reportado en una revisi�n sistem�tica peruana con hallazgos de casos emp�ricos en otros pa�ses. Cabe se�alar que, si bien la b�squeda se centr� en Sudam�rica, tambi�n se incluyeron referentes te�ricos internacionales ampliamente citados en los estudios locales (p. ej., modelos de liderazgo distribuido), con el fin de enmarcar conceptualmente los hallazgos regionales.

 

Resultados

A partir del an�lisis de la literatura reciente, emergen cuatro grandes enfoques o dimensiones de la gesti�n escolar asociados a mejoras en los aprendizajes de estudiantes de secundaria: (1) Liderazgo directivo efectivo, (2) Gesti�n pedag�gica e innovaci�n curricular, (3) Clima escolar y cultura organizacional, y (4) Participaci�n de la comunidad y gesti�n colaborativa. A continuaci�n, se presentan los hallazgos principales organizados en dichas categor�as, ilustrando modelos de gesti�n o pr�cticas espec�ficas dentro de cada enfoque, junto con evidencia de su impacto en los aprendizajes.

1. Liderazgo directivo efectivo orientado a los aprendizajes

Uno de los hallazgos m�s consistentes es que el liderazgo ejercido por el director de la instituci�n tiene un efecto determinante en la calidad de los aprendizajes. Un liderazgo pedag�gico y transformacional �centrado en la visi�n educativa, el apoyo a la ense�anza y la motivaci�n del personal� se vincula con entornos escolares m�s exitosos. Por ejemplo, en una revisi�n sistem�tica de 45 estudios, Pacco Miranda y D�vila Rojas (2022) concluyen que una gesti�n escolar exitosa requiere directivos con s�lidas competencias profesionales y la pr�ctica de un liderazgo transformacional, distribuido y pedag�gico, capaz de involucrar a toda la comunidad educativa en la mejora continua. De igual modo, Ovalle-Saldarriaga y Lino-Ovalle (2024) describen que las competencias de liderazgo de los directivos (tales como planificaci�n estrat�gica, toma de decisiones informadas y supervisi�n pedag�gica) impactan directamente en la calidad del proceso de aprendizaje del estudiante.

Varios estudios cuantitativos en la regi�n evidencian correlaciones positivas entre liderazgo directivo y logro acad�mico. Segil (2021), investigando instituciones p�blicas peruanas de nivel secundario, encontr� que el liderazgo directivo activo guarda relaci�n significativa con un mejor desempe�o docente, lo cual a su vez se refleja en aprendizajes m�s s�lidos de los alumnos. En un estudio similar, Lezcano-Moscaira y Saavedra-Carrion (2024) midieron el compromiso docente en tres escuelas secundarias y hallaron que la gesti�n educativa ejercida por el director explicaba el 88.8% del compromiso de los docentes con su labor. Es decir, directores eficaces logran docentes m�s comprometidos y motivados, factor clave para mejorar la ense�anza en el aula. Adem�s, estos autores concluyen que la eficacia de la gesti�n educativa genera confianza en los maestros, fortaleciendo su identidad profesional y mejorando sus pr�cticas pedag�gicas.

Un aspecto recurrente es el �nfasis en el liderazgo pedag�gico del director. M�s que un gestor administrativo, se demanda que el directivo sea un l�der instruccional que oriente y apoye a los docentes en la mejora de la ense�anza. Esto implica dedicar tiempo a observar clases, retroalimentar a los profesores, promover capacitaciones y liderar la implementaci�n curricular. Rodr�guez Asto (2025) realiz� una revisi�n de literatura enfocada en el rol del director y concluye que un liderazgo directivo eficaz impulsa pr�cticas pedag�gicas de alta calidad, creando un entorno que favorece aprendizajes significativos. As�, el director como l�der pedag�gico es un factor esencial en la mejora del rendimiento acad�mico de los estudiantes, actuando a trav�s de una gesti�n estrat�gica y colaborativa en la escuela. En la misma l�nea, Bush (2019) analiza distintos modelos de liderazgo escolar y destaca que aquellos orientados a la ense�anza �como el liderazgo instruccional y el liderazgo transformacional� tienden a producir mayores mejoras en los resultados de los alumnos, especialmente cuando se combinan con estrategias claras de mejora escolar

Otro componente relevante es el liderazgo distribuido o compartido. Varios estudios sudamericanos se�alan que los directivos m�s efectivos delegan responsabilidades y empoderan a otros l�deres intermedios (subdirectores, jefes de departamento, docentes l�deres). Esto crea una estructura de liderazgo colegiada que amplifica la capacidad de gesti�n. Pacco Miranda y D�vila (2022) encontraron que el ejercicio de un liderazgo distribuido se asocia a escuelas m�s innovadoras y con mejor clima de trabajo. Asimismo, experiencias en Chile y Argentina (Yeomans Cabrera, 2022; Jihuallanca Ruelas, 2023) sugieren que, en contextos desafiantes, los directores que fomentan equipos de liderazgo y toman decisiones de forma participativa logran manejar mejor las complejidades de la educaci�n secundaria actual.

En s�ntesis, el modelo de gesti�n centrado en un liderazgo directivo efectivo implica directores con una visi�n clara orientada a los aprendizajes, que inspiran y gu�an al personal docente, distribuyen responsabilidades y mantienen altas expectativas. La literatura coincide en que este estilo de gesti�n es un pilar para la mejora escolar: escuelas secundarias con liderazgo fuerte y pedag�gico suelen exhibir mejores desempe�os acad�micos que aquellas con liderazgo d�bil o meramente administrativo.

2. Gesti�n pedag�gica y apoyo al desarrollo docente

Junto al liderazgo, la gesti�n pedag�gica �entendida como la coordinaci�n y apoyo de los procesos de ense�anza-aprendizaje� emerge como otra dimensi�n crucial. Una gesti�n pedag�gica efectiva se refleja en acciones como el acompa�amiento docente, la planificaci�n curricular, el monitoreo de los avances de aprendizaje y la promoci�n de innovaciones did�cticas. La investigaci�n reciente subraya que apoyar de manera oportuna y continua a los docentes redunda en una mejora de la calidad educativa y, por ende, de los aprendizajes estudiantiles.

Un estudio de Panta-Raymundo (2024) analiz� el impacto de la gesti�n pedag�gica oportuna en el desempe�o del profesorado de secundaria. Sus hallazgos confirman que fortalecer el desarrollo profesional de los docentes mejora la calidad de la educaci�n y previene problemas de desempe�o. Esto implica que la direcci�n escolar debe establecer canales eficaces de comunicaci�n y asesoramiento entre el equipo directivo y el docente, para atender necesidades pedag�gicas en forma temprana. La autora destaca que brindar retroalimentaci�n, realizar observaciones de clase y proveer acompa�amiento personalizado son pr�cticas de gesti�n que aumentan la motivaci�n y compromiso de los profesores, lo cual se traduce en mejoras en el aula.

En la misma l�nea, Pesantez Lozano y Cordero Moreno (2023) estudiaron una unidad educativa en Ecuador, encontrando que la forma en que se implementa la gesti�n pedag�gica (por ejemplo, a trav�s de la supervisi�n acad�mica, la asesor�a curricular y la evaluaci�n interna) est� significativamente asociada con la calidad de los aprendizajes de los estudiantes. Su investigaci�n en la Unidad Educativa S�gsig report� que optimizar los procesos de planificaci�n de clases, seguimiento del progreso estudiantil y retroalimentaci�n docente contribuy� a elevar los niveles de logro de los alumnos, incluso en un contexto rural desafiante.

Otro componente de este modelo es la formaci�n y capacitaci�n continua del profesorado. Balde�n y Balde�n (2023), en un estudio realizado en Per�, resaltan que el desarrollo de competencias directivas incluye promover oportunidades de capacitaci�n docente y comunidades profesionales de aprendizaje dentro de la escuela. Los directivos encuestados reconocieron que al invertir en la actualizaci�n pedag�gica de sus docentes (mediante talleres, c�rculos de interaprendizaje, etc.), la instituci�n logr� innovar en metodolog�as y elevar el rendimiento de los estudiantes en pruebas estandarizadas. Este hallazgo concuerda con lo se�alado por Ch�vez Ojeda et al. (2023), quienes distinguen que el desempe�o docente mejora cuando toda la comunidad educativa comparte valores pedag�gicos y se generan espacios de aprendizaje entre pares, propiciando un ambiente de respeto, colaboraci�n y mejora continua dentro del claustro docente.

Asimismo, la innovaci�n curricular y metodol�gica apoyada desde la gesti�n es un factor de mejora. Un ejemplo concreto es el estudio cuasi-experimental de Alarc�n De La Cruz (2022) en Ayacucho, Per�, donde se implement� un programa de gesti�n escolar focalizada en aprendizajes significativos en un colegio secundario. Este programa involucr� al equipo directivo liderando capacitaciones en metodolog�as activas de Historia, Geograf�a y Econom�a, y estableciendo un sistema de observaci�n y asesor�a docente en estas �reas. Los resultados mostraron que, tras la intervenci�n, el grupo experimental de estudiantes ascendi� significativamente su nivel de logro en pruebas de aprendizaje significativo, en comparaci�n con el grupo control. La diferencia sustancial a favor del grupo donde se aplic� la estrategia de gesti�n confirma que una gesti�n pedag�gica intencionada, con enfoques innovadores, puede mejorar los aprendizajes de forma medible

En resumen, los modelos de gesti�n que ponen el acento en lo pedag�gico �acompa�amiento docente, monitoreo de la ense�anza, formaci�n continua e innovaci�n curricular� se asocian con mejoras concretas en el desempe�o docente y los resultados de aprendizaje del alumnado. Apoyar a los docentes de manera sistem�tica no solo eleva su desempe�o y satisfacci�n profesional, sino que se refleja en clases de mayor calidad y estudiantes m�s motivados y con mejores logros acad�micos. La gesti�n escolar efectiva, por tanto, act�a como garante de la calidad pedag�gica en la instituci�n.

3. Clima escolar y cultura organizacional favorables

Otra categor�a emergente es la importancia de construir un clima escolar positivo y una cultura organizacional propicia para el aprendizaje. La gesti�n escolar influye en dimensiones como el clima organizacional, la convivencia escolar, los valores compartidos y la motivaci�n de estudiantes y docentes. Numerosos estudios sudamericanos indican que las escuelas con mejores indicadores de convivencia y ambiente escolar tienden tambi�n a mostrar mejores resultados acad�micos, y que la gesti�n directiva tiene un rol central en ello (ya sea potenciando un buen clima o empeor�ndolo si es deficiente)

L�pez Ram�rez et al. (2019) investigaron el rol de la gesti�n directiva en el clima organizacional y la convivencia en instituciones de nivel medio superior en M�xico (contexto latinoamericano comparable a secundaria). Encontraron que, seg�n la percepci�n de los docentes, cuando la direcci�n ejerce un liderazgo autoritario o se enfoca solo en tareas administrativas, el clima escolar se resiente y esto se vincula con resultados de aprendizaje negativos en los estudiantes. En contraste, concluyen que es importante que los directivos impulsen el trabajo colaborativo y la comunicaci�n abierta en la escuela, para resolver problemas contextuales y mejorar la convivencia. En otros t�rminos, una gesti�n democr�tica y participativa que involucra a docentes y alumnos en la toma de decisiones genera un ambiente de mayor confianza y compromiso, lo cual favorece tanto el bienestar como el rendimiento acad�mico.

Coincidiendo con lo anterior, Garc�a Barbar�n y V�lez Jim�nez (2024) realizaron una revisi�n sistem�tica sobre liderazgo pedag�gico y cultura organizacional en instituciones b�sicas. Sus hallazgos subrayan que el l�der educativo eficaz cultiva una cultura escolar constructiva, basada en valores compartidos, colaboraci�n y respeto, que se traduce en mejor desempe�o institucional. Por ejemplo, mencionan que la promoci�n de una cultura de compromiso �donde todos en la comunidad escolar se sienten responsables de los aprendizajes� es una pr�ctica directiva clave para mejorar la calidad y equidad educativas. Una cultura fuerte orientada al aprendizaje puede mitigar efectos negativos de contextos adversos, al alinear los esfuerzos de profesores y alumnos hacia metas comunes.

Asimismo, estudios en contexto de pandemia (2020-2021) resaltan c�mo el clima escolar y la resiliencia institucional, fruto de una buena cultura organizativa, inciden en mantener aprendizajes. Menacho et al. (2021) analizaron escuelas p�blicas peruanas durante la crisis sanitaria por COVID-19, encontrando que aquellas con mejores pr�cticas de gesti�n y clima laboral previo pudieron adaptarse m�s r�pido a la educaci�n remota, sosteniendo la calidad educativa en mayor medida que escuelas con climas disfuncionales. La confianza y cohesi�n del personal �forjadas por una gesti�n previa participativa� facilitaron el trabajo colaborativo para enfrentar la emergencia (como reparto de roles, apoyo emocional, innovaci�n en uso de tecnolog�a). Esto sugiere que invertir en un buen clima y cultura escolar �paga� incluso en contextos de crisis, manteniendo a los estudiantes comprometidos y aprendiendo.

Un elemento asociado es la promoci�n de valores institucionales. La investigaci�n de Ch�vez Ojeda et al. (2023) se�ala que cuando la gesti�n escolar enfatiza valores como el respeto, la responsabilidad y la empat�a en todas las interacciones escolares, se produce un entorno de confianza que eleva el desempe�o docente y estudiantil. Los docentes en su estudio resaltaron que trabajar en un clima valorativo positivo �donde directivos y docentes modelan comportamientos �ticos y apoyo mutuo� se tradujo en clases m�s arm�nicas y en estudiantes m�s participativos, con impactos favorables en su rendimiento. Esto coincide con la idea de que el clima escolar influye en la motivaci�n: un estudiante que se siente seguro y apoyado en su escuela aprende mejor.

En resumen, los modelos de gesti�n escolar efectivos incluyen la preocupaci�n por construir un clima institucional saludable y una cultura centrada en el aprendizaje. Las pr�cticas asociadas a este enfoque incluyen: fomentar relaciones de colaboraci�n (equipos de trabajo docente, sentido de comunidad), asegurar una convivencia escolar pac�fica (prevenci�n de conflictos, disciplina formativa), reconocer los logros de alumnos y maestros (lo que refuerza su motivaci�n), y establecer una visi�n y valores compartidos en torno a la excelencia y la inclusi�n. Varios estudios sustentan que las escuelas que logran estas condiciones muestran, a mediano plazo, mejoras en indicadores acad�micos y de desarrollo socioemocional de los alumnos (menores tasas de repitencia, mejores puntajes en pruebas, mayor retenci�n escolar). En tal sentido, un modelo de gesti�n orientado a fortalecer el clima y la cultura es componente indispensable de la mejora de aprendizajes en secundaria.

4. Participaci�n de la comunidad y gesti�n colaborativa

La �ltima categor�a identificada abarca modelos de gesti�n que se apoyan en la participaci�n activa de la comunidad educativa �docentes, estudiantes, familias e incluso actores del entorno local� y en la toma de decisiones de forma colaborativa o gesti�n democr�tica. En Sudam�rica, donde muchas escuelas secundarias sirven a comunidades vulnerables o diversas, la apertura de la escuela a su comunidad y el trabajo en red han mostrado efectos positivos en los logros de los alumnos. Esto se relaciona con conceptos de gesti�n social de la educaci�n y de corresponsabilidad en los resultados escolares.

La participaci�n de padres y madres en la vida escolar ha sido destacada como factor de impacto. Por ejemplo, un estudio en escuelas de b�sica de Chile (Ant�nez, 2020, citado por Balde�n & Balde�n, 2023) encontr� que las iniciativas de gesti�n que involucran a las familias �tales como escuelas de padres, talleres conjuntos y comunicaci�n frecuente sobre el progreso de los estudiantes� contribuyen a mejorar el rendimiento y la asistencia de los alumnos. Los directivos efectivos promueven alianzas familia-escuela y rinden cuentas transparentemente a la comunidad, generando confianza. Aunque en secundaria la participaci�n de los padres suele disminuir, experiencias en Per� y Colombia documentan esfuerzos exitosos de gesti�n para incorporar a las familias en proyectos de mejora de aprendizajes (por ejemplo, programas de tutor�a entre padres y estudiantes, comit�s de apoyo al estudio en casa).

Igualmente, la gesti�n colaborativa interna �es decir, entre los miembros del personal escolar� aparece como rasgo de escuelas efectivas. Jihuallanca Ruelas (2023) destaca en su revisi�n que los directores en escuelas peruanas exitosas tienden a conformar equipos de gesti�n con sus docentes, delegando funciones en comit�s (por ejemplo, comisi�n de calidad, equipo de bienestar estudiantil) e involucrando a los profesores l�deres en el dise�o e implementaci�n de planes de mejora. Esta forma de gesti�n compartida genera mayor empoderamiento docente y compromiso con las metas institucionales, lo que redunda en innovaciones pedag�gicas e iniciativas que mejoran los aprendizajes (como proyectos interdisciplinarios, refuerzo acad�mico extracurricular, etc.). Cuando los docentes se sienten part�cipes de la gesti�n, asumen con mayor responsabilidad los cambios necesarios para elevar el rendimiento de sus estudiantes.

El modelo de gesti�n democr�tica tambi�n se manifiesta en la promoci�n de la voz estudiantil en la escuela. Algunos directivos han implementado consejos estudiantiles activos u otras instancias donde los alumnos de secundaria pueden opinar sobre su proceso educativo (curr�culo, metodolog�as, normas de convivencia). Si bien la investigaci�n en este aspecto es incipiente, se reportan casos donde escuchar a los estudiantes permiti� ajustar estrategias de ense�anza a sus necesidades, mejorando su involucramiento y resultados. Por ejemplo, Pereira (2020) sugiere que dar protagonismo a los alumnos en ciertas decisiones escolares no solo fortalece su sentido de pertenencia, sino que puede ayudar a la escuela a identificar problemas pedag�gicos desde la perspectiva estudiantil y abordarlos efectivamente, aumentando la pertinencia de los aprendizajes.

Por otra parte, la vinculaci�n con el entorno (comunidad local, instituciones, programas gubernamentales) es se�alada como estrategia de gesti�n. Escuelas con gestores proactivos suelen articularse con municipalidades, ONG u otras escuelas para obtener recursos adicionales, intercambiar buenas pr�cticas o desarrollar proyectos conjuntos (por ejemplo, ferias cient�ficas, concursos de lectura, etc.). Estas redes de apoyo ampl�an las oportunidades de aprendizaje de los estudiantes fuera del aula tradicional. Un ejemplo es el Sistema de Calidad en la Gesti�n Escolar impulsado en redes de colegios en pa�ses como Argentina y Brasil (FLACSI, 2020), donde la colaboraci�n interinstitucional y la evaluaci�n externa entre pares directivos ha llevado a mejoras en los resultados acad�micos y en la eficiencia de la gesti�n en las escuelas participantes.

En s�ntesis, los modelos de gesti�n participativos y colaborativos conciben a la escuela no como una entidad aislada con mando vertical, sino como una comunidad de aprendizaje abierta. Las pr�cticas efectivas en esta l�nea incluyen: establecer mecanismos formales de participaci�n de docentes, estudiantes y familias en la toma de decisiones; fomentar la colaboraci�n horizontal (trabajo en equipo, redes de aprendizaje profesional); y proyectar la escuela hacia su comunidad, movilizando apoyos externos y responsabilizando a todos los actores por los logros educativos. La literatura sugiere que estos enfoques contribuyen a la sostenibilidad de las mejoras. Freire ya afirmaba que �todo lo que podamos hacer para convocar a quienes viven dentro y alrededor de la escuela a participar, ser� poco considerando la enorme tarea de construir una educaci�n democr�tica�. En la pr�ctica, escuelas con gesti�n participativa han logrado elevar indicadores como la retenci�n escolar y el aprendizaje en �reas clave, incluso en contextos dif�ciles, gracias a la red de apoyo social creada en torno al estudiante. De esta forma, la gesti�n colaborativa potencia los dem�s enfoques: un liderazgo m�s distribuido, una pedagog�a m�s compartida y un clima m�s inclusivo.

 

Discusi�n

Los hallazgos de esta revisi�n confirman que la gesti�n escolar efectiva es multifac�tica y que no existe un �nico modelo universal, sino un conjunto de pr�cticas integrales que, adaptadas al contexto, tienden a mejorar los aprendizajes en educaci�n secundaria. En Sudam�rica, durante 2019-2024 se ha acumulado evidencia consistente de que el liderazgo directivo pedag�gico, la gesti�n pedag�gica centrada en el aula, el fortalecimiento del clima escolar y la participaci�n comunitaria son pilares interrelacionados de las escuelas exitosas. Estos cuatro enfoques no operan aislados; por el contrario, las instituciones con mejores resultados suelen implementar varios de ellos en conjunto. Por ejemplo, un director transformacional t�picamente tambi�n promueve un buen clima y trabajo colaborativo, al igual que una gesti�n pedag�gica efectiva requiere de liderazgo y de un clima de confianza para que los docentes acepten el acompa�amiento.

Un aspecto destacado es la coincidencia de resultados entre distintos pa�ses de la regi�n. Pese a las diferencias en sistemas educativos, se observan patrones comunes: el estudio de Pacco & D�vila en Per�, la revisi�n de Jihuallanca en Per�, los trabajos de Garc�a & V�lez (Paraguay/Per�), L�pez et al. (M�xico) y Yeomans (Chile) indican toda la importancia crucial del liderazgo escolar y la participaci�n para lograr calidad educativa. Esto sugiere cierta generabilidad regional de los modelos efectivos de gesti�n. Sin embargo, tambi�n aparecen particularidades contextuales dignas de menci�n. Por ejemplo, en contextos rurales o en escuelas con bajos recursos, el rol comunitario de la gesti�n (apoyo de familias, gesti�n de recursos externos) adquiere un peso mayor, mientras que, en contextos urbanos competitivos, la innovaci�n pedag�gica y el uso de datos para la mejora continua puede ser m�s prominente. La pandemia de COVID-19 tambi�n marc� diferencias: aquellas escuelas con culturas colaborativas se adaptaron mejor, lo cual realza la importancia de factores a veces intangibles (confianza, cohesi�n) desarrollados por la gesti�n (Menacho et al., 2021).

Un punto a discutir es la medici�n del impacto de la gesti�n escolar en los aprendizajes. Muchos estudios citados son correlacionales o basados en percepciones (encuestas a docentes sobre sus directivos, por ejemplo). Si bien muestran asociaciones claras �por ejemplo, mayor liderazgo directivo con mayor rendimiento estudiantil�, la relaci�n causal directa puede estar mediada por m�ltiples variables. Avances metodol�gicos, como estudios cuasi-experimentales (e.g., Alarc�n, 2022) o modelos de ecuaciones estructurales, est�n aportando evidencia m�s robusta de causalidad. Aun as�, se reconoce que la mejora de aprendizajes es un proceso complejo donde la gesti�n crea condiciones necesarias (ej. buen clima, profesores motivados) para que se d� la mejora, pero esta tambi�n depende de la acci�n docente directa y del esfuerzo estudiantil. Es decir, gesti�n y ense�anza van de la mano; la primera apoya y orienta, la segunda concreta los aprendizajes. Modelos recientes integrales (como el de escuelas efectivas) incorporan liderazgo, calidad docente, clima y altas expectativas como un todo indivisible.

Otra consideraci�n es la sostenibilidad y escalabilidad de estos modelos. Algunos estudios de caso muestran �xitos notables en determinadas escuelas, �pero �qu� tan replicables son? La literatura sugiere que para institucionalizar buenas pr�cticas de gesti�n se requieren pol�ticas educativas de apoyo, como marcos de liderazgo (por ejemplo, el Marco del Buen Desempe�o Directivo en Per�, MINEDU 2014) o programas de formaci�n de directores. La profesionalizaci�n de la funci�n directiva es crucial. Yeomans Cabrera (2022) analiza la evoluci�n de la administraci�n educativa en Chile, se�alando avances en la formaci�n de directivos y en dotarlos de mayor autonom�a de gesti�n, lo que ha incidido positivamente en la innovaci�n escolar. Sin embargo, en muchos pa�ses sudamericanos a�n persisten nombramientos directivos basados en antig�edad o influencias pol�ticas, y falta capacitaci�n espec�fica en gesti�n para la mejora de aprendizajes. Murillo y Duk (2020) remarcan que, pese al creciente reconocimiento del liderazgo escolar como factor clave, la regi�n enfrenta desaf�os en t�rminos de investigaci�n y desarrollo de pol�ticas para formar l�deres escolares efectivos (el llamado �vac�o en la profesionalizaci�n de la gesti�n�). Por tanto, un desaf�o a futuro es cerrar la brecha entre el conocimiento generado (qu� funciona en la gesti�n escolar) y la pr�ctica cotidiana en todas las escuelas (c�mo lograr que todos los directivos apliquen ese conocimiento).

En cuanto a limitaciones de esta revisi�n, se reconoce que, si bien se busc� abarcar m�ltiples pa�ses, existe una concentraci�n notable de estudios en contextos como Per� y en menor medida Chile, Colombia y M�xico. Esto puede deberse a la productividad investigativa o a la disponibilidad en SciELO/Latindex. Pa�ses con menos investigaci�n publicada internacionalmente (Bolivia, Paraguay, etc.) est�n subrepresentados, aunque posiblemente compartan realidades similares. Adem�s, la mayor�a de estudios analizados utilizan dise�os transversales; se necesitar�an m�s investigaciones longitudinales que siguieran escuelas a lo largo del tiempo para observar c�mo las mejoras de gesti�n se traducen en mejoras sostenidas de aprendizaje. Pocos estudios han explorado con rigor los costos o recursos necesarios para implementar ciertos modelos de gesti�n, lo cual ser�a �til para la toma de decisiones a nivel de pol�ticas (por ejemplo, cu�nto invierte una escuela en acompa�amiento docente intensivo y qu� retorno en aprendizaje obtiene).

Finalmente, sobre l�neas futuras de investigaci�n, esta revisi�n identifica varias. Una es profundizar en el impacto de la gesti�n escolar en dimensiones no acad�micas del aprendizaje, como las habilidades socioemocionales de los estudiantes ��rea a�n poco explorada en la regi�n�. Otra l�nea es estudiar casos de innovaci�n en gesti�n (por ejemplo, escuelas que usan intensivamente tecnolog�as de informaci�n para gestionar datos de aprendizaje, o que implementan modelos de learning organizations); estos podr�an ofrecer pistas de nuevas formas efectivas de gesti�n. Tambi�n se requieren estudios comparativos entre pa�ses sudamericanos, para entender c�mo las diferencias culturales o de sistema educativo modulan la efectividad de ciertas pr�cticas de gesti�n. Adicionalmente, vale la pena investigar la formaci�n de directores: �qu� enfoques formativos (mentor�as, pasant�as, cursos) producen l�deres escolares m�s competentes en mejorar aprendizajes? Por �ltimo, considerando la experiencia de la pandemia, surge la necesidad de explorar la gesti�n escolar en entornos h�bridos o virtuales, y c�mo mantener la efectividad del liderazgo y el acompa�amiento pedag�gico cuando la ense�anza no es 100% presencial.

 

Conclusiones

En conclusi�n, los �ltimos cinco a�os han aportado evidencia s�lida en Sudam�rica de que los modelos de gesti�n escolar efectivos para la mejora de los aprendizajes en secundaria son integrales y contextualmente adaptados. Un directivo que ejerce un liderazgo pedag�gico y distribuye la responsabilidad, que apoya continuamente a sus docentes, que construye un clima escolar positivo y que involucra a la comunidad est� sentando las bases para que sus estudiantes aprendan m�s y mejor. Estas cuatro dimensiones �liderazgo, pedagog�a, clima, participaci�n� constituyen el n�cleo de la gesti�n exitosa, aline�ndose con hallazgos internacionales sobre escuelas efectivas pero matizadas por las realidades locales.

Aplicar estos modelos en las escuelas secundarias conlleva desaf�os, pero tambi�n grandes beneficios. La mejora de los aprendizajes no es inmediata ni autom�tica; es un proceso que requiere visi�n estrat�gica, perseverancia y colaboraci�n. Los estudios revisados muestran experiencias alentadoras donde, gracias a cambios en la gesti�n, instituciones antes rezagadas lograron incrementar notablemente el rendimiento de sus alumnos (por ejemplo, elevando porcentajes de estudiantes en nivel satisfactorio en pruebas nacionales). Asimismo, se observ� que los mayores beneficiarios de una gesti�n efectiva son a menudo los estudiantes m�s vulnerables, pues un buen gestor focaliza apoyos donde m�s se necesitan, cierra brechas y asegura condiciones equitativas para aprender.

Se recomienda a los sistemas educativos sudamericanos fortalecer la profesionalizaci�n de la gesti�n escolar: seleccionar directivos por m�rito y competencias, ofrecer formaci�n especializada en liderazgo pedag�gico, proveer acompa�amiento a los gestores noveles, y desarrollar redes de directores para intercambio de buenas pr�cticas. Desde la pol�tica p�blica, ser�a conveniente establecer est�ndares de gesti�n escolar basados en evidencias (como los hallazgos de esta revisi�n) de manera que cada escuela secundaria tenga claridad sobre las pr�cticas de gesti�n esperadas y orientadas a resultados de aprendizaje. Al mismo tiempo, se deben otorgar a los directivos las facultades y apoyos necesarios (recursos, autonom�a responsable) para ejercer estas funciones de manera efectiva.

En s�ntesis, transformar las escuelas secundarias para mejorar los aprendizajes de nuestros j�venes requiere algo m�s que invertir en curriculum o capacitaci�n docente aislada: requiere apostar por liderazgos escolares visionarios, colaborativos y pedag�gicos, capaces de movilizar a toda la comunidad educativa. Como se�alan Murillo y Duk (2020), el liderazgo escolar en Latinoam�rica est� llamado a ser el motor de cambio educativo, y aunque a�n hay camino por recorrer, las experiencias exitosas en la regi�n demuestran que es posible lograr escuelas secundarias inclusivas y de alto rendimiento mediante modelos de gesti�n bien concebidos y ejecutados. Continuar investigando, innovando y compartiendo conocimientos sobre gesti�n escolar efectiva seguir� siendo fundamental para alcanzar la tan anhelada mejora de los aprendizajes en la educaci�n secundaria sudamericana.

 

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