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An�lisis y propuestas de mejora para el �rea de gesti�n del talento humano de la empresa Ferreter�a Espinosa S.A.

 

Analysis and proposals for improvement for the human talent management area of ​​the company Ferreter�a Espinosa S.A.

 

An�lise e propostas de melhoria para a �rea de gest�o de talentos humanos da empresa Ferreter�a Espinosa S.A.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Correspondencia: ltachong@uteq.edu.ec

 

Ciencias Econ�micas y Empresariales

Art�culo de Investigaci�n

 

 

* Recibido: 09 de enero de 2025 *Aceptado: 28 de febrero de 2025 * Publicado: �07 de marzo de 2025

 

        I.            Universidad T�cnica Estatal de Quevedo, Quevedo, Los R�os, Ecuador.

      II.            Universidad Bolivariana del Ecuador, Quevedo, Ecuador.

   III.            Universidad T�cnica Estatal de Quevedo, Quevedo, Los R�os, Ecuador.

   IV.            Universidad T�cnica Estatal de Quevedo, Quevedo, Los R�os, Ecuador.

Resumen

La gesti�n de recursos humanos en Ferreter�a Espinosa S.A. es importante para su �xito y desarrollo continuo. En este conjunto de an�lisis y propuestas, se ha explorado en profundidad diversos aspectos relacionados con la gesti�n de personas en la organizaci�n. Comenzando con una breve rese�a hist�rica de la empresa, se proporcion� un contexto esencial para comprender su evoluci�n a lo largo del tiempo. Adem�s, se analiz� la posici�n del �rea de gesti�n humana en la estructura organizativa, destacando su importancia y funciones clave. Se llevaron a cabo an�lisis detallados de �reas espec�ficas, como la descripci�n de cargos, pol�ticas y objetivos del �rea de recursos humanos, as� como la propuesta de valor para los colaboradores y los perfiles de cargo. Se abordaron temas cr�ticos, como la rotaci�n y el ausentismo, con propuestas para su seguimiento y reducci�n efectiva. Se present� un modelo integrado de gesti�n del cambio y manejo de conflictos que busca facilitar la adaptaci�n a nuevos procesos y la resoluci�n constructiva de disputas en el entorno laboral. Por �ltimo, se realizaron an�lisis y propuestas de mejora en �reas clave, como el reclutamiento, la selecci�n, la formaci�n, la evaluaci�n de desempe�o y la compensaci�n y beneficios. Estas propuestas buscan fortalecer la gesti�n de personas en Ferreter�a Espinosa S.A., promoviendo una mayor eficiencia y compromiso de los empleados.

Palabras clave: an�lisis; gesti�n; propuesta; recursos humanos.

 

Abstract

Human resource management at Ferreter�a Espinosa S.A. is important to its success and continued development. In this set of analyses and proposals, various aspects related to people management in the organization have been explored in depth. Beginning with a brief historical overview of the company, an essential context was provided to understand its evolution over time. In addition, the position of the human resources area in the organizational structure was analyzed, highlighting its importance and key functions. Detailed analyses of specific areas were carried out, such as job descriptions, policies and objectives of the human resources area, as well as the value proposition for employees and job profiles. Critical issues, such as turnover and absenteeism, were addressed, with proposals for their effective monitoring and reduction. An integrated change management and conflict management model was presented that seeks to facilitate adaptation to new processes and the constructive resolution of disputes in the work environment. Finally, analyses and proposals for improvement were made in key areas, such as recruitment, selection, training, performance evaluation, and compensation and benefits. These proposals seek to strengthen people management at Ferreter�a Espinosa S.A., promoting greater efficiency and employee commitment.

Keywords: analysis; management; proposal; human resources.

 

Resumo

Gest�o de recursos humanos na Ferreter�a Espinosa S.A. � importante para o seu sucesso e desenvolvimento cont�nuo. Neste conjunto de an�lises e propostas, foram explorados em profundidade diversos aspectos relacionados � gest�o de pessoas na organiza��o. Partindo de uma breve vis�o hist�rica da empresa, foi fornecido contexto essencial para compreender a sua evolu��o ao longo do tempo. Al�m disso, foi analisada a posi��o da �rea de gest�o humana na estrutura organizacional, destacando sua import�ncia e fun��es-chave. Foram realizadas an�lises detalhadas de �reas espec�ficas, como descri��o de cargos, pol�ticas e objetivos da �rea de recursos humanos, bem como proposta de valor para colaboradores e perfis de cargos. Foram abordadas quest�es cr�ticas, como a rotatividade e o absentismo, com propostas para o seu acompanhamento e redu��o efetiva. Foi apresentado um modelo integrado de gest�o de mudan�as e gest�o de conflitos que busca facilitar a adapta��o a novos processos e a resolu��o construtiva de conflitos no ambiente de trabalho. Por fim, foram feitas an�lises e propostas de melhorias em �reas-chave, como recrutamento, sele��o, treinamento, avalia��o de desempenho e remunera��o e benef�cios. Estas propostas buscam fortalecer a gest�o de pessoas na Ferreter�a Espinosa S.A., promovendo maior efici�ncia e comprometimento dos colaboradores.

Palavras-chave: an�lise; gerenciamento; proposta; recursos Humanos.

 

Introducci�n

La gesti�n de recursos humanos en Ferreter�a Espinosa S.A. es un componente esencial para el �xito de la organizaci�n. En este conjunto de propuestas y an�lisis, se ha abordado una amplia variedad de aspectos relacionados con la gesti�n de personas en la empresa. De acuerdo a Borrero (2019), los procesos de gesti�n incluyen el Reclutamiento, Selecci�n de personal, Capacitaci�n y Evaluaci�n del desempe�o; en cuanto al reclutamiento o integraci�n del personal, indica que los elementos humanos que se integran a una instituci�n son de mucha importancia y, por lo mismo, debe ser vigilado con especial cuidado; con respecto a la recompensa significa una retribuci�n, premio o reconocimiento por los servicios de alguien; y en cuanto al desarrollo de personas, brindarle la informaci�n b�sica para que aprendan nuevas actitudes, soluciones, ideas y conceptos y para que modifique sus h�bitos, comportamientos y sean m�s eficaces en lo que hacen.

Para Alb�n y Manzano (2020), es importante saber administrar y direccionar el talento humano permitir� tener un socio estrat�gico, instrumento social y operativo que permitir� integrar todas las �reas de una organizaci�n al potenciar el trabajo en equipo; de tal forma, esta estrategia tiene la finalidad de desarrollar los conocimientos y experiencias para un mejor desenvolvimiento de las empresas, bas�ndose en un crecimiento individual y grupal. Adem�s, Zayas (2020), indica que hoy en d�a, el �xito de una empresa recae en el nivel competitivo del talento humano, con el cual se cuenta y se perfila con cada experiencia y oportunidad, puesto que este es visto como la fuente de la competitividad detr�s de la organizaci�n, o bien, frente a ella, pues es quien da la cara ante cualquier reto y obst�culo.

Se realiz� propuestas para la gesti�n del cambio y el manejo de conflictos; adem�s, en la investigaci�n se analiza la evoluci�n de la empresa, lo que proporciona un contexto para comprender su desarrollo a lo largo del tiempo. Se exploran �reas espec�ficas de la gesti�n de recursos humanos, y se consideraron aspectos cr�ticos como la rotaci�n y el ausentismo, proponiendo estrategias para su seguimiento y reducci�n. En el �mbito de la gesti�n del cambio y el manejo de conflictos, se present� un modelo integrado que busca facilitar la transici�n hacia nuevos procesos y abordar los conflictos de manera constructiva, promoviendo un ambiente laboral saludable.

Finalmente, se realizaron an�lisis y propuestas de mejora en �reas clave de recursos humanos, como el reclutamiento, la selecci�n, la formaci�n, la evaluaci�n de desempe�o y la compensaci�n y beneficios. Estas propuestas buscan fortalecer la gesti�n de personas en Ferreter�a Espinosa S.A., garantizando una mayor eficiencia y un mayor compromiso de los empleados. Este conjunto de an�lisis y propuestas representa un enfoque integral para mejorar la gesti�n de recursos humanos en Ferreter�a Espinosa S.A., con el objetivo de impulsar el crecimiento y el �xito sostenible de la organizaci�n en el mercado.

 

Metodolog�a

La metodolog�a desarrollada es de tipo descriptivo en donde se presenta el an�lisis realizado al �rea de gesti�n humana de la empresa Ferreter�a Espinosa S.A., sus procesos b�sicos y funcionales, las pol�ticas en el �rea de talento humano que implementan para las diferentes actividades y funciones influyentes en los colaboradores, modelo utilizado para la gesti�n humana y el desarrollo organizacional. Tambi�n se obtuvo informaci�n de fuentes externas e indirectas como la p�gina web de la empresa. Se observaron propuestas de cambios y mejoras al proceso de gesti�n humana, identificados por la empresa y oportunidades evolutivas dentro del proceso de mejora de la calidad de vida del talento humano que ayude a obtener mayor productividad.

 

Resultados

1.                 El �rea de gesti�n humana

Gestionar el talento humano es fundamental cada d�a para el �xito organizacional. Tener gente no significa necesariamente tener talento. El talento es un tipo especial de persona y no todo el mundo tiene talento. Para tener talento es necesario tener cualidades diferenciadoras y competitivas que lo recompensen. Hay cuatro aspectos importantes de los talentos de las personas que reflejan la competencia individual (Vallejo, 2020, p�g. 30).

La teor�a de la administraci�n de recursos humanos es el espacio te�rico en el que se describe el enfoque del talento humano, que toma como referencia toda expresi�n de convergencia de sujetos con prop�sitos productivos, en este sentido la organizaci�n corresponde a todas las operaciones que ejecuta, independientemente del prop�sito con el que accionan sus colaboradores�(Bouzas & Germ�n, 2019, p�g. 2).

�         An�lisis de la posici�n del �rea de gesti�n humana en la estructura general 

Estrat�gica y de Apoyo: El �rea de Gesti�n Humana en Ferreter�a Espinosa S.A. ocupa una posici�n estrat�gica en la estructura de la empresa, ya que contribuye directamente a la consecuci�n de los objetivos y metas de la ferreter�a. Esto se logra a trav�s de la gesti�n eficiente de los recursos humanos y la alineaci�n de la estrategia de RRHH con los objetivos de crecimiento y servicio al cliente de la empresa.

Relaci�n con los Empleados: Gesti�n Humana en Ferreter�a Espinosa S.A. act�a como un enlace vital entre la direcci�n de la empresa y los empleados. Se encarga de establecer pol�ticas de recursos humanos, manejar relaciones laborales, gestionar compensaciones y beneficios, y brindar un canal de comunicaci�n efectiva entre la gerencia y el personal de la ferreter�a.

Selecci�n y Contrataci�n: Esta �rea es responsable de reclutar, seleccionar y contratar a nuevos empleados en Ferreter�a Espinosa S.A., asegur�ndose de que las personas contratadas tengan las habilidades y competencias necesarias para brindar un excelente servicio al cliente y mantener los est�ndares de calidad de la empresa.

Desarrollo de Recursos Humanos: Gesti�n Humana en Ferreter�a Espinosa S.A. se dedica al desarrollo profesional y personal de los empleados, proporcionando capacitaci�n, programas de desarrollo y oportunidades de crecimiento dentro de la empresa. Esto no solo mejora el desempe�o individual, sino que tambi�n fortalece la capacidad de la ferreter�a para atender mejor a sus clientes.

Administraci�n de Beneficios y Compensaciones: La administraci�n de salarios, beneficios y pol�ticas de compensaci�n en Ferreter�a Espinosa S.A. es esencial para garantizar que los empleados sean compensados de manera justa y competitiva en el mercado laboral, lo que contribuye a la retenci�n de talento y la satisfacci�n del personal.

Cumplimiento Legal y Normativo: Gesti�n Humana en Ferreter�a Espinosa S.A. se asegura de que la empresa cumpla con las leyes laborales y regulaciones gubernamentales relacionadas con el empleo y la seguridad laboral, lo que reduce los riesgos legales y protege los derechos de los empleados.

Cultura Organizacional: RRHH desempe�a un papel fundamental en la construcci�n y promoci�n de la cultura organizacional de Ferreter�a Espinosa S.A., estableciendo los valores y comportamientos que reflejan el compromiso de la empresa con la excelencia en el servicio y la satisfacci�n del cliente.

Evaluaci�n del Desempe�o: En Ferreter�a Espinosa S.A., el �rea de Gesti�n Humana establece sistemas de evaluaci�n del desempe�o para medir y mejorar el rendimiento de los empleados, lo que contribuye a un mejor servicio al cliente y a la identificaci�n de �reas de mejora en el equipo.

Resoluci�n de Conflictos: Gesti�n Humana en Ferreter�a Espinosa S.A. juega un papel clave en la resoluci�n de conflictos y disputas laborales, lo que permite mantener un ambiente de trabajo armonioso y centrado en la satisfacci�n del cliente.

Adaptabilidad y Cambio: Dado el entorno empresarial en constante cambio, el �rea de RRHH en Ferreter�a Espinosa S.A. desempe�a un papel crucial en la adaptaci�n de la organizaci�n a nuevas circunstancias, incluyendo la gesti�n de cambios en el cat�logo de productos y servicios, as� como en la atenci�n al cliente.

 

�         An�lisis de la estructura espec�fica del �rea de gesti�n humana 

Director de Recursos Humanos: En la c�spide del departamento de Recursos Humanos se encuentra el Director de Recursos Humanos, quien tiene la responsabilidad general de liderar el �rea. Este rol suele reportar directamente a la alta direcci�n de la empresa y contribuir a la formulaci�n de estrategias relacionadas con el personal.

Nombre del cargo y perfil de la persona encargada del �rea (conocimientos, experiencia)

Nombre del Cargo: Director de Recursos Humanos

Perfil del Director de Recursos Humanos en Ferreter�a Espinosa S.A.: El Director de Recursos Humanos en Ferreter�a Espinosa S.A. es un l�der clave en la organizaci�n, responsable de gestionar estrat�gicamente el capital humano y asegurar que el �rea de Recursos Humanos contribuya de manera efectiva a los objetivos generales de la empresa. El perfil de la persona encargada de este cargo suele requerir una combinaci�n de conocimientos, habilidades y experiencia espec�ficos. A continuaci�n, se describe el perfil t�pico:

Educaci�n: T�tulo universitario en Recursos Humanos, Administraci�n de Empresas, Psicolog�a Organizacional o una disciplina relacionada. Un grado de posgrado (como un MBA) en Gesti�n de Recursos Humanos o Administraci�n puede ser una ventaja.

Experiencia Laboral: Experiencia previa de al menos 7-10 a�os en funciones de Recursos Humanos, con un historial comprobado de progresi�n en la carrera. Al menos 3-5 a�os de experiencia en puestos de gesti�n o liderazgo en Recursos Humanos, preferiblemente en la industria minorista o de ferreter�a.

Habilidades y Conocimientos Clave

1.                 Gesti�n Estrat�gica: Capacidad para desarrollar e implementar estrategias de recursos humanos que respalden los objetivos generales de la empresa.

2.                 Liderazgo: Habilidad para liderar, inspirar y gestionar equipos de recursos humanos, brindando orientaci�n y direcci�n efectiva.

3.                 Gesti�n del Cambio: Destrezas para liderar iniciativas de cambio organizacional y gestionar la adaptaci�n de los empleados a nuevas circunstancias.

4.                 Conocimientos Legales: Familiaridad con las leyes laborales y regulaciones relacionadas con el empleo, as� como la capacidad de asegurar el cumplimiento normativo.

5.                 Comunicaci�n: Excelentes habilidades de comunicaci�n oral y escrita, con la capacidad de comunicar eficazmente a todos los niveles de la organizaci�n.

6.                 Relaciones Laborales: Experiencia en la gesti�n de relaciones laborales, incluyendo la resoluci�n de conflictos y la negociaci�n de contratos laborales.

7.                 Desarrollo de Talento: Capacidad para dise�ar y ejecutar programas de desarrollo de empleados y liderazgo que impulsen el crecimiento y la retenci�n del talento.

8.                 Evaluaci�n y M�tricas: Competencia en el dise�o y la implementaci�n de sistemas de evaluaci�n del desempe�o y la medici�n de m�tricas clave de recursos humanos.

9.                 Cultura Organizacional: Habilidad para promover y mantener una cultura organizacional positiva y alineada con los valores de la empresa.

10.             Pensamiento Anal�tico: Habilidad para analizar datos y tendencias relacionados con recursos humanos y utilizarlos para tomar decisiones informadas.

11.             Empat�a: La capacidad de comprender y responder a las necesidades y preocupaciones de los empleados de manera emp�tica y comprensiva.

Personalidad y Cualidades

�                    Integridad y �tica laboral s�lida.

�                    Capacidad de liderazgo inspirador.

�                    Resiliencia y habilidad para trabajar bajo presi�n.

�                    Orientado a resultados y solucionador de problemas.

�                    Adaptabilidad y mentalidad abierta hacia el cambio.

�                    Habilidad para colaborar y trabajar en equipo.

�                    Excelentes habilidades de planificaci�n y organizaci�n.

�         An�lisis de las pol�ticas, los objetivos y las funciones del �rea de gesti�n humana

Pol�ticas del �rea de Gesti�n Humana

1.                 Pol�tica de Selecci�n y Contrataci�n: Ferreter�a Espinosa S.A. se compromete a reclutar y seleccionar a los candidatos m�s calificados y adecuados para cada puesto, asegurando la igualdad de oportunidades y la diversidad en el proceso de contrataci�n.

2.                 Pol�tica de Desarrollo y Capacitaci�n: La empresa fomenta el desarrollo profesional y personal de sus empleados a trav�s de programas de capacitaci�n, desarrollo de habilidades y oportunidades de crecimiento interno.

3.                 Pol�tica de Compensaci�n y Beneficios: Ferreter�a Espinosa S.A. busca ofrecer una compensaci�n competitiva y beneficios atractivos para sus empleados, incluyendo salarios justos, seguros de salud y programas de bienestar.

4.                 Pol�tica de Cultura Organizacional: La empresa promueve una cultura organizacional basada en la colaboraci�n, la integridad, el servicio al cliente y la responsabilidad.

5.                 Pol�tica de Comunicaci�n Interna: Se establecen canales de comunicaci�n efectivos para mantener a los empleados informados sobre noticias y cambios en la empresa, fomentando la transparencia y la participaci�n.

Objetivos del �rea de Gesti�n Humana

En la era del conocimiento han surgido equipos de gesti�n del talento humano que han sustituido a los departamentos de recursos humanos. Las pr�cticas de recursos humanos se delegan a los gerentes de l�nea de toda organizaci�n y estos se convierten en gerentes de recursos humanos mientras que las tareas operativas y burocr�ticas no criticad se subcontratan a terceros.� El equipo de gesti�n del talento humano est� liberado de actividades operativas y es responsable de brindar asesor�a interna para que el �rea que realice actividades estrat�gicas con orientaci�n global, de cara al futuro y destino de la organizaci�n y sus integrantes. Las personas dejan de ser agentes pasivos gestionados y se convierten en agentes activos e inteligentes que ayudan a gestionar otros recursos de la organizaci�n (Chiavenato, 2009, p�g. 42).

En este sentido, el capital intelectual es fundamental para una entidad, dado que esto permite obtener niveles de crecimiento, productividad, eficiencia y eficacia en un entorno competitivo. En tanto, las habilidades, el intelecto y destreza de los colaboradores destacan en organizaciones que alcanzado el �xito de otras que a�n no lo han logrado. Adem�s, es importante tomar en consideraci�n la implementaci�n de estrategias de diferenciaci�n adecuadas al desempe�o del negocio, a su vez, es necesario instrumentalizar la innovaci�n, creatividad, y principalmente establecer medidas de verificaci�n y mejora continua en el �rea de talento humano de las empresas�(Rojas, 2019, p�g. 3).

Se presentan los siguientes objetivos para la empresa:

1.                 Atraer y Retener Talento: Garantizar que Ferreter�a Espinosa S.A. atraiga a los mejores talentos y retenga a los empleados clave para mantener un equipo de trabajo competente y comprometido.

2.                 Desarrollo de Empleados: Promover el crecimiento y desarrollo continuo de los empleados a trav�s de capacitaci�n y programas de desarrollo, con el objetivo de mejorar su desempe�o y potencial.

3.                 Cumplimiento Legal: Asegurarse de que la empresa cumpla con todas las leyes laborales y regulaciones aplicables para evitar sanciones y conflictos legales.

4.                 Cultura Organizacional: Fomentar una cultura de trabajo positiva y alineada con los valores de Ferreter�a Espinosa S.A. para mejorar la satisfacci�n de los empleados y la retenci�n del talento.

5.                 Evaluaci�n y Mejora del Desempe�o: Implementar sistemas de evaluaci�n del desempe�o y proporcionar retroalimentaci�n que conduzca a un rendimiento mejorado y al logro de objetivos organizacionales.

6.                 Gesti�n del Cambio: Facilitar la adaptaci�n exitosa de la organizaci�n a los cambios internos y externos, asegurando que los empleados comprendan y acepten los cambios.

Funciones del �rea de Gesti�n Humana

1.                 Selecci�n y Contrataci�n: Identificar y atraer candidatos talentosos, realizar entrevistas y procesar las contrataciones.

2.                 Desarrollo de Empleados: Dise�ar y ejecutar programas de capacitaci�n y desarrollo, planes de sucesi�n y oportunidades de crecimiento.

3.                 Administraci�n de Compensaciones y Beneficios: Gestionar salarios, beneficios, incentivos y pol�ticas de compensaci�n.

4.                 Relaciones Laborales: Gestionar relaciones laborales, mediar en conflictos y mantener un ambiente de trabajo armonioso.

5.                 Cumplimiento Legal: Garantizar el cumplimiento de las leyes laborales y regulaciones aplicables.

6.                 Comunicaci�n Interna: Facilitar la comunicaci�n entre la direcci�n y los empleados, as� como mantener a los empleados informados sobre pol�ticas y cambios organizacionales.

7.                 Evaluaci�n del Desempe�o: Dise�ar y administrar sistemas de evaluaci�n del desempe�o y proporcionar retroalimentaci�n a los empleados.

8.                 Cultura Organizacional: Promover y mantener la cultura organizacional deseada, incluyendo valores y comportamientos que reflejen los objetivos de la empresa.

9.                 Gesti�n del Cambio: Facilitar la implementaci�n exitosa de cambios organizacionales y gestionar la resistencia al cambio.

�         An�lisis y propuesta de valor para el colaborador

An�lisis de la Propuesta de Valor para el Colaborador: La propuesta de valor para el colaborador en Ferreter�a Espinosa S.A. es fundamental para atraer, retener y motivar a un talento de calidad. Aqu� se presenta un an�lisis de los elementos clave de esta propuesta:

1.                 Compensaci�n Justa: Ferreter�a Espinosa S.A. se compromete a proporcionar salarios competitivos y un sistema de compensaci�n justo. Los colaboradores pueden confiar en que ser�n recompensados adecuadamente por su trabajo y experiencia.

2.                 Beneficios y Bienestar: La empresa ofrece un conjunto completo de beneficios que incluye seguros de salud, programas de bienestar, y posiblemente otros incentivos, como descuentos en productos o servicios de ferreter�a.

3.                 Oportunidades de Desarrollo: Ferreter�a Espinosa S.A. valora el crecimiento y desarrollo de sus colaboradores. Ofrece oportunidades de capacitaci�n, programas de desarrollo profesional y un ambiente que fomenta el aprendizaje continuo.

4.                 Ambiente de Trabajo Positivo: La empresa promueve una cultura organizacional basada en la colaboraci�n, el respeto y la comunicaci�n abierta. Los colaboradores pueden esperar un ambiente de trabajo en el que se sientan valorados y respetados.

5.                 Estabilidad Laboral: Ferreter�a Espinosa S.A. est� comprometida con la estabilidad laboral y ofrece oportunidades de crecimiento a largo plazo. Los colaboradores pueden confiar en que la empresa respaldar� su desarrollo a medida que avanzan en sus carreras.

Propuesta de Valor Mejorada para el Colaborador: Para mejorar a�n m�s la propuesta de valor para el colaborador en Ferreter�a Espinosa S.A., aqu� hay algunas sugerencias adicionales:

1.                 Programas de Reconocimiento: Implementar programas de reconocimiento que recompensen y celebren los logros de los colaboradores, ya sea a nivel individual o de equipo.

2.                 Programas de Conciliaci�n Laboral y Personal: Ofrecer flexibilidad en el trabajo, como horarios flexibles o la opci�n de trabajo remoto, para ayudar a los colaboradores a equilibrar sus responsabilidades laborales y personales.

3.                 Desarrollo de Carrera Transparente: Proporcionar un camino claro de desarrollo profesional que permita a los colaboradores visualizar su crecimiento dentro de la empresa y las oportunidades disponibles.

4.                 Participaci�n en Decisiones: Fomentar la participaci�n de los colaboradores en la toma de decisiones relevantes para sus roles y �reas de trabajo, lo que puede aumentar su compromiso y sentido de pertenencia.

5.                 Programas de Salud y Bienestar Integral: Ofrecer programas de salud mental y bienestar emocional, adem�s de beneficios f�sicos, para apoyar la salud integral de los colaboradores.

6.                 Programas de Capacitaci�n Personalizada: Dise�ar programas de capacitaci�n personalizados para ayudar a los colaboradores a adquirir habilidades espec�ficas que les permitan crecer en sus roles y avanzar en sus carreras.

7.                 Inclusi�n y Diversidad: Promover un ambiente inclusivo y diverso donde todos los colaboradores se sientan valorados y respetados, independientemente de su origen, g�nero, raza u orientaci�n.

2.                 Procesos b�sicos de la gesti�n humana

Un futuro prometedor para las organizaciones no depende �nicamente de ofrecer un buen producto o servicio, el verdadero �xito comienza con el buen trabajo realizado durante el reclutamiento, selecci�n, contrataci�n y toma de posesi�n del personal. Desde all� la importancia del �rea del personal de cualquier organizaci�n. Antes de iniciar el proceso se buscan candidatos para cubrir vacantes, hay que tener claro los aspectos que influyen en la gesti�n del talento humano y a su vez, ser� posible optar por el perfil personal y profesional m�s adecuado para el cargo requerido�(Gualdr�n, 2016, p�g. 14).

Por otro lado, es importante tomar en cuenta que las entidades son derivadas a un proceso de revisi�n independientemente de la actividad que desempe�en en el cual yace la negativa del no cumplir con los est�ndares requeridos para la entidad de revisi�n por lo que el personal directivo puede tomar acciones inmediatas como el cambio del personal laboral, y esto afecta de manera directa a sus colaboradores y a su vez al desempe�o en la organizaci�n�(Llant�n, 2021, p�g. 52).

�         An�lisis y propuesta para los perfiles de cargo 

Para analizar y proponer perfiles de cargo en Ferreter�a Espinosa S.A., es importante considerar las necesidades espec�ficas de la empresa y las responsabilidades de cada posici�n. A continuaci�n, se proporciona un an�lisis y propuestas para algunos perfiles de cargo comunes en el sector de ferreter�as:

 

Gerente de Tienda

Descripci�n del Cargo: El Gerente de Tienda es responsable de la operaci�n diaria de la ferreter�a, supervisando al personal, gestionando el inventario, interactuando con los clientes y garantizando que la tienda cumpla con los est�ndares de calidad y servicio al cliente.

Propuesta para el Perfil:

�                    Educaci�n: Licenciatura en Administraci�n de Empresas o campo relacionado.

�                    Experiencia: Al menos 3-5 a�os de experiencia en roles de gesti�n minorista, preferiblemente en el sector de ferreter�as.

�                    Habilidades: Liderazgo, gesti�n de personal, habilidades de comunicaci�n, gesti�n de inventario y conocimiento de productos de ferreter�a.

�                    Responsabilidades Clave: Supervisar el personal, administrar el inventario, mejorar la eficiencia operativa, mantener altos est�ndares de servicio al cliente y lograr los objetivos de ventas.

Especialista en Ventas:

Descripci�n del Cargo: Los Especialistas en Ventas son responsables de asesorar a los clientes, ayudarlos a encontrar productos y proporcionarles informaci�n sobre caracter�sticas y aplicaciones.

Propuesta para el Perfil:

�                    Educaci�n: Educaci�n secundaria o bachillerato.

�                    Experiencia: Experiencia previa en ventas minoristas o atenci�n al cliente.

�                    Habilidades: Excelentes habilidades de comunicaci�n, conocimiento de productos de ferreter�a, orientaci�n al cliente y capacidad para trabajar en equipo.

�                    Responsabilidades Clave: Asesorar a los clientes, responder preguntas, procesar ventas, mantener el �rea de ventas ordenada y contribuir al logro de objetivos de ventas.

Asistente de Almac�n:

Descripci�n del Cargo: Los Asistentes de Almac�n se encargan de recibir, organizar y gestionar el inventario de la ferreter�a.

Propuesta para el Perfil:

�                    Educaci�n: Educaci�n secundaria o bachillerato.

�                    Experiencia: Experiencia previa en log�stica o almac�n es una ventaja.

�                    Habilidades: Capacidad para realizar tareas f�sicas, organizaci�n, atenci�n al detalle y conocimiento de inventario.

�                    Responsabilidades Clave: Recibir y clasificar productos, mantener el inventario organizado, ayudar con la gesti�n de pedidos y asegurarse de que el almac�n est� limpio y seguro.

Gerente de Recursos Humanos:

Descripci�n del Cargo: El Gerente de Recursos Humanos es responsable de la gesti�n de personal, el desarrollo del equipo y la implementaci�n de pol�ticas de recursos humanos.

Propuesta para el Perfil:

�                    Educaci�n: Licenciatura en Recursos Humanos, Administraci�n de Empresas o campo relacionado. Un grado de posgrado en Gesti�n de Recursos Humanos es una ventaja.

�                    Experiencia: Al menos 5-7 a�os de experiencia en funciones de RRHH, incluida la gesti�n de personal.

�                    Habilidades: Liderazgo, gesti�n de recursos humanos, conocimientos legales laborales, comunicaci�n efectiva y habilidades de resoluci�n de conflictos.

�                    Responsabilidades Clave: Gesti�n del personal, desarrollo de pol�ticas de RRHH, manejo de relaciones laborales, capacitaci�n y desarrollo de empleados.

�         An�lisis y propuesta para el seguimiento de la rotaci�n y ausentismos

Rotaci�n: La rotaci�n de empleados puede ser costosa y disruptiva para la empresa. Algunas causas comunes de rotaci�n en el sector de ferreter�as incluyen la falta de desarrollo profesional, la insatisfacci�n laboral y la competencia en el mercado laboral.

Ausentismo: El ausentismo, ya sea por enfermedad, vacaciones u otros motivos, puede afectar la productividad y la continuidad de la operaci�n en Ferreter�a Espinosa S.A. Un alto nivel de ausentismo puede aumentar la carga de trabajo de otros empleados y generar costos adicionales.

Propuesta para el Seguimiento:

1.                 Implementaci�n de un Sistema de Registro: Utilizar un sistema de registro para realizar un seguimiento eficiente de la rotaci�n y el ausentismo. Esto puede incluir un software de recursos humanos o una hoja de c�lculo compartida.

2.                 Definici�n de Indicadores Clave: Establecer indicadores clave de rendimiento (KPI) para la rotaci�n y el ausentismo. Por ejemplo, calcular la tasa de rotaci�n (n�mero de empleados que se van en un per�odo) y la tasa de ausentismo (porcentaje de d�as de trabajo perdidos).

3.                 An�lisis de Tendencias: Realizar an�lisis peri�dicos de tendencias para identificar patrones en la rotaci�n y el ausentismo. Esto puede ayudar a determinar si existen problemas subyacentes.

4.                 Encuestas y Entrevistas de Salida: Realizar encuestas y entrevistas de salida a empleados que dejan la empresa para comprender las razones detr�s de su partida. Esto puede proporcionar informaci�n valiosa sobre �reas de mejora.

5.                 Seguimiento de Causas de Ausentismo: Registrar y analizar las causas espec�ficas de los d�as de ausentismo, como enfermedades, vacaciones o asuntos personales. Esto puede ayudar a identificar tendencias y tomar medidas preventivas.

Propuesta para la Reducci�n de la Rotaci�n y el Ausentismo

1.                 Desarrollo Profesional: Ofrecer oportunidades de desarrollo profesional y capacitaci�n para que los empleados sientan que est�n progresando en sus carreras dentro de la empresa.

2.                 Pol�ticas de Conciliaci�n Laboral y Personal: Implementar pol�ticas que permitan a los empleados equilibrar sus responsabilidades laborales y personales, como horarios flexibles o teletrabajo.

3.                 Programas de Bienestar: Establecer programas de bienestar que promuevan la salud y el bienestar de los empleados, incluyendo acceso a servicios de atenci�n m�dica y apoyo psicol�gico.

4.                 Revisi�n de Pol�ticas de RRHH: Evaluar y ajustar las pol�ticas de recursos humanos para abordar las causas subyacentes de la rotaci�n y el ausentismo, como la remuneraci�n y los beneficios.

5.                 Comunicaci�n Efectiva: Mantener una comunicaci�n abierta y efectiva con los empleados para comprender sus preocupaciones y necesidades.

6.                 Programas de Reconocimiento: Implementar programas de reconocimiento y recompensa para motivar a los empleados y mejorar su satisfacci�n laboral.

7.                 Gesti�n de Conflictos: Abordar los conflictos y problemas laborales de manera efectiva para prevenir la insatisfacci�n y la rotaci�n.

8.                 Evaluaci�n de Clima Laboral: Realizar encuestas peri�dicas de clima laboral para evaluar la satisfacci�n de los empleados y tomar medidas basadas en sus comentarios.

3.                 An�lisis y propuesta de mejora para los procesos de atracci�n de personas

�         An�lisis y propuesta de mejora para el reclutamiento de las personas

El proceso actual de reclutamiento de personas en Ferreter�a Espinosa S.A. se basa principalmente en un enfoque de reclutamiento externo, utilizando m�todos como agencias de empleo, anuncios clasificados y publicaciones en Internet, espec�ficamente en LinkedIn. A continuaci�n, se presenta un an�lisis y algunas �reas de mejora propuestas:

Fortalezas

1.                 Diversificaci�n de m�todos de reclutamiento externo: El uso de agencias de empleo y sitios web de b�squeda de empleo como LinkedIn permite una mayor visibilidad de las vacantes y un amplio pool de candidatos potenciales.

2.                 Uso de fuentes c�lidas y fr�as: La combinaci�n de m�todos internos y externos demuestra una flexibilidad en la estrategia de reclutamiento.

3.                 Cronograma de reclutamiento: Se ha establecido un cronograma para las actividades de reclutamiento, lo que proporciona una estructura y un seguimiento adecuado.

�reas de Mejora Propuestas

1.                 Promoci�n Interna: Considerar la promoci�n interna como un m�todo adicional. Esto puede motivar a los empleados actuales a crecer dentro de la organizaci�n y aumentar su compromiso.

2.                 Diversificaci�n de M�todos Externos: Adem�s de LinkedIn y anuncios clasificados, explorar otras plataformas en l�nea y redes sociales relevantes para la industria de la ferreter�a para llegar a un p�blico m�s amplio de candidatos.

3.                 Evaluaci�n de Efectividad: Implementar m�tricas para evaluar la efectividad de cada m�todo de reclutamiento y ajustar la estrategia seg�n los resultados. Por ejemplo, se puede rastrear la fuente de origen de los candidatos seleccionados.

4.                 Formalizaci�n de Etapas del Proceso de Selecci�n: Asegurarse de que cada etapa del proceso de selecci�n est� documentada y formalizada. Esto incluye la creaci�n de formatos est�ndar para entrevistas, pruebas y evaluaciones.

5.                 Entrenamiento de Entrevistadores: Proporcionar capacitaci�n a los entrevistadores para mejorar las habilidades de selecci�n y asegurar una evaluaci�n justa y precisa de los candidatos.

6.                 Programa de Referencias de Empleados: Implementar un programa de referencias de empleados que recompense a los empleados por recomendar candidatos de calidad.

7.                 Revisi�n de Costos de Reclutamiento: Realizar un an�lisis m�s detallado de los costos de reclutamiento para identificar �reas de optimizaci�n y reducci�n de gastos.

8.                 Evaluaci�n Continua: Realizar revisiones peri�dicas de la estrategia de reclutamiento y ajustarla seg�n sea necesario en funci�n de los resultados y las necesidades cambiantes de la organizaci�n.

Estas propuestas de mejora buscan fortalecer el proceso de reclutamiento de personas en Ferreter�a Espinosa S.A., haciendo hincapi� en la diversificaci�n de m�todos, la formalizaci�n del proceso y la evaluaci�n continua para atraer y seleccionar el mejor talento que contribuir� al �xito continuo de la empresa.

�         An�lisis y propuesta de mejora para la selecci�n de las personas

An�lisis del Proceso de Selecci�n de Personas: El proceso de selecci�n de personas en Ferreter�a Espinosa S.A. se compone de varias etapas, que incluyen la pre-entrevista, la calificaci�n de hojas de vida, las pruebas de selecci�n, la entrevista de trabajo, la visita domiciliaria, la entrevista laboral final y los ex�menes m�dicos. A continuaci�n, se presenta un an�lisis de este proceso y algunas �reas de mejora propuestas:

Fortalezas

1.                 Variedad de etapas: El proceso de selecci�n es completo y abarca m�ltiples etapas, lo que permite una evaluaci�n m�s completa de los candidatos.

2.                 Evaluaci�n integral: Se incluyen ex�menes m�dicos y visitas domiciliarias, lo que contribuye a garantizar la aptitud f�sica y la idoneidad de los candidatos.

3.                 Formalizaci�n: Existe una formalizaci�n en la realizaci�n de cada etapa del proceso de selecci�n.

�reas de Mejora Propuestas

1.                 Estandarizaci�n de Entrevistas: Establecer preguntas de entrevista est�ndar para garantizar una evaluaci�n equitativa y coherente de los candidatos.

2.                 Diversificaci�n de Evaluadores: Involucrar a varios entrevistadores y evaluadores en el proceso para obtener perspectivas diversas y reducir el sesgo.

3.                 Capacitaci�n en Entrevistas: Proporcionar capacitaci�n a los entrevistadores para mejorar sus habilidades de evaluaci�n y entrevista.

4.                 Uso de Pruebas Validadas: Utilizar pruebas de selecci�n que est�n validadas y relacionadas con las competencias y habilidades espec�ficas requeridas para el puesto.

5.                 Feedback a Candidatos: Proporcionar retroalimentaci�n constructiva a los candidatos que no sean seleccionados para ayudar en su desarrollo profesional y mantener una imagen positiva de la empresa.

6.                 Reducci�n de Tiempos: Optimizar el tiempo entre las etapas del proceso de selecci�n para evitar retrasos innecesarios y garantizar una experiencia eficiente para los candidatos.

7.                 Automatizaci�n de Procesos: Utilizar herramientas de gesti�n de candidatos y software de selecci�n para agilizar y mejorar el seguimiento de los candidatos.

8.                 Evaluaci�n de �xito Post-Contrataci�n: Realizar un seguimiento de la efectividad de los empleados contratados para evaluar si el proceso de selecci�n est� generando resultados efectivos.

9.                 Revisi�n de Documentaci�n: Asegurarse de que se mantenga documentaci�n completa y precisa de cada etapa del proceso, lo que facilita la revisi�n y mejora continua.

Estas �reas de mejora buscan perfeccionar el proceso de selecci�n de personas en Ferreter�a Espinosa S.A., garantizando una evaluaci�n justa y exhaustiva de los candidatos y mejorando la eficiencia en la toma de decisiones de contrataci�n.

4.                 An�lisis y propuesta de mejora para los procesos de retenci�n de personal

�         An�lisis y propuesta de mejora para la inducci�n y formaci�n de las personas

An�lisis de la Inducci�n y Formaci�n de Personas: El proceso de inducci�n y formaci�n de personas en Ferreter�a Espinosa S.A. es fundamental para garantizar que los nuevos empleados se integren adecuadamente y adquieran las habilidades necesarias para desempe�ar sus funciones de manera efectiva. A continuaci�n, se presenta un an�lisis de este proceso y algunas �reas de mejora propuestas:

Fortalezas

1.                 Existencia de un Programa de Inducci�n: La organizaci�n tiene un programa de inducci�n, lo que es un paso importante para la integraci�n de nuevos empleados.

2.                 Variedad de Formaci�n: Se ofrecen programas de formaci�n que abarcan aspectos t�cnicos y habilidades blandas.

�reas de Mejora Propuestas

1.                 Personalizaci�n de la Inducci�n: Adaptar la inducci�n a las necesidades espec�ficas de cada puesto y nivel de experiencia del empleado nuevo. No todos los empleados necesitan la misma informaci�n o formaci�n.

2.                 Planificaci�n de la Formaci�n: Dise�ar planes de formaci�n estructurados y personalizados para diferentes cargos y �reas de la organizaci�n.

3.                 Formaci�n en Competencias Clave: Priorizar la formaci�n en competencias clave relacionadas con el desempe�o del puesto y los valores de la empresa.

4.                 Uso de Tecnolog�a: Incorporar tecnolog�a y recursos en l�nea para la formaci�n, como m�dulos de e-learning, para facilitar el acceso a la formaci�n en cualquier momento y lugar.

5.                 Mentor�a y Acompa�amiento: Implementar programas de mentor�a para nuevos empleados, donde puedan aprender de colegas m�s experimentados y recibir orientaci�n personalizada.

6.                 Evaluaci�n de la Formaci�n: Realizar evaluaciones de la efectividad de los programas de formaci�n para medir el aprendizaje y la retenci�n de conocimientos.

7.                 Seguimiento Post-Formaci�n: Desarrollar un proceso de seguimiento despu�s de la formaci�n para asegurarse de que los empleados apliquen lo que han aprendido en su trabajo diario.

8.                 Actualizaci�n Continua: Mantener los programas de formaci�n actualizados para reflejar los cambios en el entorno empresarial y las nuevas tendencias del mercado.

9.                 Medici�n del Impacto: Evaluar c�mo la formaci�n contribuye al desempe�o de los empleados y a los resultados comerciales generales.

10.             Comunicaci�n Clara: Comunicar de manera efectiva los objetivos y beneficios de la formaci�n a los empleados para fomentar la participaci�n activa.

11.             Feedback de Empleados: Recopilar comentarios de los empleados sobre la calidad y eficacia de los programas de formaci�n y utilizar esta retroalimentaci�n para mejoras.

Estas �reas de mejora buscan garantizar que la inducci�n y formaci�n en Ferreter�a Espinosa S.A. sean m�s efectivas, relevantes y personalizadas, lo que beneficiar� tanto a los nuevos empleados como a la organizaci�n en su conjunto.

�         An�lisis y propuesta de mejora para la evaluaci�n de desempe�o

La evaluaci�n de desempe�o en Ferreter�a Espinosa S.A. es una herramienta fundamental para medir el rendimiento de los empleados y brindar retroalimentaci�n. A continuaci�n, se presenta un an�lisis de este proceso y algunas �reas de mejora propuestas:

Fortalezas

1.                 M�todos de Evaluaci�n Variados: La organizaci�n utiliza m�ltiples m�todos para evaluar el desempe�o, incluyendo la evaluaci�n por pares, la evaluaci�n por jefe inmediato y la evaluaci�n por jefe de �rea.

2.                 Evaluaci�n de Clientes/Usuarios: La inclusi�n de la evaluaci�n de clientes o usuarios proporciona una perspectiva externa valiosa.

3.                 Proceso Formalizado: La existencia de un proceso formal de evaluaci�n de desempe�o es una fortaleza.

�reas de Mejora Propuestas

1.                 Claridad de Objetivos: Establecer objetivos claros y medibles para cada empleado que se alineen con los objetivos generales de la organizaci�n.

2.                 Feedback Continuo: Fomentar una cultura de feedback continuo, donde la retroalimentaci�n se brinde regularmente, no solo durante las revisiones formales.

3.                 Capacitaci�n en Evaluaci�n: Proporcionar capacitaci�n a los evaluadores para mejorar sus habilidades de evaluaci�n y comunicaci�n.

4.                 Autoevaluaci�n: Incluir una autoevaluaci�n como parte del proceso para que los empleados puedan reflexionar sobre su propio desempe�o.

5.                 Evaluaci�n 360 Grados: Considerar la implementaci�n de una evaluaci�n de 360 grados para obtener una visi�n m�s completa del desempe�o de los empleados.

6.                 Establecer un Plan de Desarrollo: Despu�s de la evaluaci�n, trabajar con los empleados para crear un plan de desarrollo personalizado que incluya �reas de mejora y oportunidades de crecimiento.

7.                 Seguimiento de Objetivos: Realizar un seguimiento regular de los objetivos establecidos durante la evaluaci�n para garantizar que se cumplan.

8.                 Reconocimiento y Recompensas: Implementar un sistema de reconocimiento y recompensas basado en el desempe�o para motivar a los empleados.

9.                 Evaluaci�n de Clientes/Usuarios: Obtener feedback espec�fico y detallado de los clientes o usuarios para identificar �reas de mejora en el servicio.

10.             Transparencia y Comunicaci�n: Comunicar de manera transparente los resultados de las evaluaciones y las acciones de desarrollo que se tomar�n.

11.             Revisi�n Regular del Proceso: Evaluar y ajustar el proceso de evaluaci�n de desempe�o peri�dicamente para asegurarse de que sea efectivo y relevante.

12.             Vinculaci�n con Desarrollo de Carrera: Vincular la evaluaci�n de desempe�o con oportunidades de desarrollo de carrera y planes de sucesi�n.

Estas �reas de mejora buscan fortalecer el proceso de evaluaci�n de desempe�o en Ferreter�a Espinosa S.A., lo que conducir� a una gesti�n m�s efectiva del rendimiento y al desarrollo continuo de los empleados.

�         An�lisis y propuesta de mejora para el plan de compensaci�n y beneficios de las personas

El plan de compensaci�n y beneficios en Ferreter�a Espinosa S.A. es un componente clave para atraer, retener y motivar a los empleados. A continuaci�n, se presenta un an�lisis de este plan y algunas �reas de mejora propuestas:

Fortalezas

1.                 Compensaci�n Competitiva: La organizaci�n ofrece una compensaci�n que es competitiva en el mercado laboral de la industria de ferreter�a.

2.                 Beneficios B�sicos: Se proporcionan beneficios b�sicos como seguro m�dico y vacaciones pagadas.

3.                 Flexibilidad: La organizaci�n muestra flexibilidad en la personalizaci�n de beneficios para satisfacer las necesidades de los empleados.

�reas de Mejora Propuestas

1.                 Evaluaci�n de la Competitividad: Realizar una revisi�n peri�dica de la estructura de compensaci�n para asegurarse de que siga siendo competitiva en el mercado laboral actual.

2.                 Incentivos de Desempe�o: Implementar un sistema de incentivos de desempe�o que vincule las recompensas directamente con el rendimiento individual y/o del equipo.

3.                 Beneficios Adicionales: Explorar la posibilidad de agregar beneficios adicionales, como programas de bienestar, asistencia educativa o planes de jubilaci�n.

4.                 Comunicaci�n Clara: Comunicar de manera clara y efectiva los detalles del plan de compensaci�n y beneficios a los empleados para que comprendan su valor y utilidad.

5.                 Equidad Interna: Evaluar la equidad interna en la distribuci�n de la compensaci�n para garantizar que las diferencias salariales se basen en factores objetivos y justos.

6.                 Revisi�n de Evaluaci�n de Desempe�o: Alinear la revisi�n de la compensaci�n con el proceso de evaluaci�n de desempe�o para garantizar que los aumentos salariales est�n respaldados por el rendimiento.

7.                 Programas de Reconocimiento: Implementar programas de reconocimiento no monetario para reforzar la cultura de reconocimiento y motivaci�n.

8.                 Educaci�n Financiera: Ofrecer programas de educaci�n financiera para ayudar a los empleados a administrar mejor sus finanzas personales y planificar su futuro.

9.                 Beneficios Flexibles: Continuar ofreciendo flexibilidad en los beneficios para que los empleados puedan personalizar su paquete seg�n sus necesidades individuales.

10.             Medici�n de la Satisfacci�n: Realizar encuestas peri�dicas de satisfacci�n de empleados para evaluar la percepci�n de los beneficios y realizar ajustes seg�n los comentarios recibidos.

11.             Pol�ticas de Retenci�n: Desarrollar pol�ticas de retenci�n s�lidas para identificar y retener a los empleados clave.

12.             Transparencia: Fomentar la transparencia en la comunicaci�n sobre compensaci�n y beneficios para construir confianza.

Estas �reas de mejora buscan asegurar que el plan de compensaci�n y beneficios en Ferreter�a Espinosa S.A. sea competitivo, equitativo y atractivo para los empleados, lo que contribuir� a la retenci�n del talento y al �xito a largo plazo de la organizaci�n.

5.                 Propuesta de modelo para la gesti�n del cambio y el manejo de conflictos.

La gesti�n del cambio y el manejo de conflictos son elementos fundamentales para mantener un ambiente laboral saludable y efectivo en cualquier organizaci�n, incluyendo Ferreter�a Espinosa S.A. A continuaci�n, se presenta un modelo que integra ambas �reas para facilitar la transici�n a nuevos procesos o situaciones y abordar los conflictos de manera constructiva:

 

Modelo Integrado de Gesti�n del Cambio y Manejo de Conflictos

Fase 1: Preparaci�n y Planificaci�n

1.                 Identificaci�n de Cambios Potenciales: En esta etapa, se identifican los cambios previstos o potenciales en la organizaci�n. Esto puede incluir cambios en pol�ticas, estructura organizativa, procesos, etc.

2.                 Evaluaci�n de Impacto: Se eval�a el impacto de los cambios en los equipos y los empleados. Se determina c�mo pueden afectar los roles, las responsabilidades y las relaciones.

3.                 Identificaci�n de Stakeholders: Identificar a todas las partes interesadas involucradas en el cambio, incluyendo a los empleados, l�deres, clientes y proveedores.

4.                 Dise�o de Estrategias de Comunicaci�n: Desarrollar una estrategia de comunicaci�n clara y efectiva para informar a las partes interesadas sobre los cambios planificados.

5.                 Formaci�n en Habilidades de Comunicaci�n: Proporcionar formaci�n en habilidades de comunicaci�n y manejo de conflictos a los l�deres y empleados clave.

Fase 2: Implementaci�n del Cambio

1.                 Comunicaci�n Continua: Mantener una comunicaci�n constante durante la implementaci�n del cambio para mantener a las partes interesadas informadas y comprometidas.

2.                 Monitoreo de Conflictos Emergentes: Estar atento a la aparici�n de conflictos a medida que se implementan los cambios y abordarlos de manera proactiva.

3.                 Intervenci�n Temprana: Abordar los conflictos a medida que surgen, utilizando estrategias de mediaci�n y resoluci�n de conflictos.

4.                 Alineaci�n de Objetivos: Asegurarse de que los objetivos del cambio est�n alineados con los objetivos individuales y organizacionales de los empleados.

Fase 3: Evaluaci�n y Aprendizaje

1.                 Evaluaci�n de Resultados: Evaluar los resultados del cambio y c�mo se manejaron los conflictos durante el proceso.

2.                 Identificaci�n de Mejoras: Identificar �reas donde la gesti�n del cambio y el manejo de conflictos podr�an mejorarse para futuros cambios.

3.                 Formaci�n Continua: Proporcionar formaci�n continua en habilidades de comunicaci�n y resoluci�n de conflictos para fortalecer la capacidad de la organizaci�n para enfrentar cambios futuros.

Principios Clave

1.                 Comunicaci�n Abierta y Transparente: La comunicaci�n clara y honesta es esencial en cada etapa del proceso.

2.                 Intervenci�n Temprana: Abordar los conflictos lo antes posible antes de que escalen y afecten negativamente el ambiente laboral.

3.                 Empoderamiento de L�deres y Equipos: Capacitar a los l�deres y equipos para que puedan manejar los cambios y los conflictos de manera efectiva.

4.                 Aprendizaje Continuo: Utilizar cada cambio y conflicto como una oportunidad para aprender y mejorar.

Este modelo integrado busca promover un ambiente de trabajo en Ferreter�a Espinosa S.A. donde los cambios se gestionen de manera efectiva y los conflictos se resuelvan de manera constructiva, lo que contribuir� a la adaptaci�n �gil de la organizaci�n y al crecimiento sostenible.

 

Conclusiones

1.      La empresa objeto del estudio es una organizaci�n con muchos a�os de existencia y est� consolidada en la industria ferretera, es una de las ferreter�as m�s grandes de la provincia del Guayas, en Ecuador, cuenta con una s�lida estructura funcional, una gama amplia de productos y un personal que abarca todas las necesidades de sus diferentes locales. Cuenta con una misi�n cuya determinaci�n de la existencia y actividad econ�mica son claras y los valores institucionales est�n enmarcados dentro de las exigencias �ticas de la empresa.

2.      Cuenta con una direcci�n de talento humano, encargada de selecci�n, capacitaci�n, evaluaci�n, inducci�n, reclutamiento, promoci�n y ubicaci�n del talento humano de acuerdo a las necesidades de la empresa, adem�s existe una vinculaci�n cultural dentro de la organizaci�n promoviendo el respeto y la colaboraci�n entre los miembros de la organizaci�n. El director de recursos humanos es una persona capacitada con visi�n estrat�gica, capaz de gestionar medidas que involucren la participaci�n de todo el personal de la empresa. El colaborador propone un trato justo, una remuneraci�n con beneficios acorde a la labor, una estabilidad laboral, reconocimiento al desempe�o, inclusi�n y diversidad.

3.      La direcci�n de recursos humanos de la empresa, realiza an�lisis, diagn�sticos, conclusiones en base a los resultados obtenidos para los candidatos y personal que labora, para la determinaci�n si el perfil del talento humano se ajusta al cargo que requiere ser llenado. Mantiene una pol�tica de rotaci�n por lo diferentes horarios que maneja cada persona dentro de la empresa, para cubrir fines de semana y feriados en los locales que abren en esas fechas. El ausentismo es manejado con cautela y en base a las justificaciones legales, m�dicas o de otra �ndole que sean permitidas y establecidas dentro del contrato laboral, existe la estrategia de cubrir alg�n puesto que haya sido abandonado justificadamente para que el flujo del trabajo se mantenga operativo y tenga fluidez con normalidad.

4.      La gesti�n humana en la empresa cuenta con una automatizaci�n que es apoyada por tecnolog�a que permite y facilita una mejor labora del director y los colaboradores. Existe reclutamiento interno y externo, se trata de dar oportunidad a los colaboradores internos para que sean promovidos a cargos de mayor nivel, cuando el talento humano no cumple con los requisitos necesarios para cubrir una vacante nueva, se procede a realizar una llamado externo en el mercado laboral, para que posibles candidatos sean atra�dos, cuyo perfil se ajuste al cargo, que sean atra�dos por los beneficios y los paquetes remunerativos, adem�s se oferta una capacitaci�n constante, formaci�n y oportunidades de crecimiento vertical y horizontal.

5.      Sin duda alguna una de las preocupaciones de la empresa, es la retenci�n de personal altamente calificado, que en b�squeda de mejores oportunidades opta por alternativas externas, como la atracci�n por otras empresas competidoras o de otro fin econ�mico; aqu� la direcci�n de recursos humanos utiliza t�cticas para retener el personal brindando un paquete nuevo de formaci�n y capacitaci�n, se realizan evaluaciones del desempe�o para considerar los atributos personales y profesionales dentro de su labor en la empresa, finalmente una vez obtenidos los resultados de la evaluaci�n se procede a mejorar su plan de compensaci�n y otros beneficios, que mejoren la calidad de vida del personal.

6.      Para la propuesta de modelo de la gesti�n del cambio y el manejo de conflictos se propone un modelo integrado en donde exista preparaci�n y planificaci�n, evaluaci�n de impacto, identificaci�n de stakeholders, desempe�o de estrategias de comunicaci�n continua, monitoreo de conflictos, intervenci�n temprana, identificaci�n de mejoras y la promoci�n de otros l�deres, el empoderamiento del personal como una importancia �nica para la empresa, que tengan la confianza de expresarse y proponer ideas, esto facilita la existencia de nuevos ejemplos o l�deres para los dem�s colaborados de la empresa.

 

Referencias

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2.      Borrero, R. (2019). Procesos de gesti�n del talento humano en el sector educativo gerencial de Colombia. Revista Arbitrada Interdisciplinaria Koinon�a, 293-303. Obtenido de https://www.redalyc.org/journal/5768/576869546016/576869546016.pdf

3.      Bouzas, J., & Germ�n, R. (2019). Gesti�n del talento humano. M�xico: IURE EDITORES.

4.      Chiavenato, I. (2009). GESTI�N DE TALENTO HUMANO (3 ed.). M�xico.

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6.      Llant�n, L. F. (2021). An�lisis de las ventajas y desventajas de los modelos de contrataci�n en Instituciones P�blicas del Sector Salud: Revisi�n de Casos en el Departamento del Valle del Cauca. Repositorio Uniajc, 63.

7.      Rojas, J. C. (2019). EL CAPITAL INTELECTUAL Y EL CONOCIMIENTO: GENERANDO VENTAJAS COMPETITIVAS EN LAS EMPRESAS. Sinergia, 10.

8.      Vallejo, L. (2020). Gesti�n del talento humano. Riobamba: La Caracola Editores.

9.      Zayas, I. (2020). La gesti�n del talento humano: Una necesidad para el desarrollo de las organizaciones. Revista Electr�nica sobre Cuerpos Acad�micos y Grupos de Investigaci�n, file:///C:/Users/Datos/Downloads/208-Texto%20del%20art%C3%AD_culo-1025-1-10-20201013.pdf.

 

 

 

 

 

 

 

 

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