����������������������������������������������������������������������������������

 

 

Gesti�n de Proyectos y Administraci�n de Operaciones

 

Project Management and Operations Administration

 

Gest�o de Projetos e Administra��o de Opera��es

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Correspondencia: hv.villa@uta.edu.ec

 

 

Ciencias Econ�micas y Empresariales

Art�culo de Investigaci�n

 

 

* Recibido: 30 de noviembre de 2024 *Aceptado: 23 de diciembre de 2024 * Publicado: �24 de enero de 2025

 

        I.            Ingeniero en Administraci�n de Empresas, Mag�ster en Formulaci�n, Evaluaci�n y Gesti�n de Proyectos Sociales y Productivos; Docente Investigador de la Universidad T�cnica de Ambato de la Facultad de Contabilidad y Auditor�a; Ambato, Ecuador.

 

Resumen

La gesti�n de proyectos y la administraci�n de operaciones son disciplinas fundamentales para alcanzar la eficiencia organizacional y cumplir objetivos estrat�gicos. Este art�culo explora las sinergias entre ambas �reas, analizando c�mo la integraci�n efectiva de sus principios y herramientas puede optimizar la planificaci�n, ejecuci�n y control de actividades en diferentes contextos empresariales.

Se revisan metodolog�as como el enfoque PMI (Project Management Institute) y la metodolog�a �gil en la gesti�n de proyectos, evaluando su impacto en el manejo de recursos, la gesti�n del tiempo y el alcance de los objetivos. Paralelamente, se examina la administraci�n de operaciones desde la perspectiva de la gesti�n de la cadena de suministro, el control de calidad y la mejora continua, destacando su relevancia para mantener la competitividad en un entorno empresarial din�mico.

El estudio incluye casos pr�cticos de empresas que han implementado estrategias integradas de gesti�n de proyectos y operaciones, identificando factores clave de �xito, desaf�os recurrentes y lecciones aprendidas. Adem�s, se discuten las implicaciones del uso de tecnolog�as emergentes, como la inteligencia artificial y la automatizaci�n, en la optimizaci�n de procesos y la toma de decisiones.

Finalmente, se concluye que una adecuada coordinaci�n entre la gesti�n de proyectos y la administraci�n de operaciones permite a las organizaciones responder con mayor agilidad a los cambios del entorno, mejorar la eficiencia operativa y alcanzar un desempe�o sostenible a largo plazo. Este enfoque integrador resulta esencial para empresas que buscan maximizar su ventaja competitiva en mercados globalizados.

Palabras clave:� Gesti�n de Proyectos y la Administraci�n de Operaciones; Principios; Planificaci�n y Control de Proyectos; Herramientas y T�cnicas Claves; Planificaci�n y Programaci�n de Proyectos.

 

Abstract

Project management and operations management are fundamental disciplines for achieving organizational efficiency and meeting strategic objectives. This article explores the synergies between both areas, analyzing how the effective integration of their principles and tools can optimize the planning, execution, and control of activities in different business contexts.

Methodologies such as the PMI (Project Management Institute) approach and the agile methodology in project management are reviewed, evaluating their impact on resource management, time management, and the scope of objectives. In parallel, operations management is examined from the perspective of supply chain management, quality control, and continuous improvement, highlighting its relevance to maintaining competitiveness in a dynamic business environment.

The study includes practical cases of companies that have implemented integrated project and operations management strategies, identifying key success factors, recurring challenges, and lessons learned. In addition, the implications of using emerging technologies, such as artificial intelligence and automation, in process optimization and decision making are discussed.

Finally, it is concluded that adequate coordination between project management and operations management allows organizations to respond more quickly to changes in the environment, improve operational efficiency and achieve long-term sustainable performance. This integrative approach is essential for companies seeking to maximize their competitive advantage in globalized markets.

Keywords: Project Management and Operations Management; Principles; Project Planning and Control; Key Tools and Techniques; Project Planning and Scheduling.

 

Resumo

A gest�o de projetos e a gest�o de opera��es s�o disciplinas fundamentais para alcan�ar a efici�ncia organizacional e atingir os objetivos estrat�gicos. Este artigo explora as sinergias entre ambas as �reas, analisando como a integra��o eficaz dos seus princ�pios e ferramentas pode otimizar o planeamento, a execu��o e o controlo das atividades em diferentes contextos empresariais.

S�o revistas metodologias como a abordagem do PMI (Project Management Institute) e a metodologia �gil em gest�o de projetos, avaliando o seu impacto na gest�o de recursos, na gest�o do tempo e no alcance de objetivos. Paralelamente, a gest�o de opera��es � examinada na perspetiva da gest�o da cadeia de abastecimento, do controlo de qualidade e da melhoria cont�nua, destacando a sua relev�ncia para manter a competitividade num ambiente empresarial din�mico.

O estudo inclui casos pr�ticos de empresas que implementaram estrat�gias integradas de gest�o de projetos e opera��es, identificando os principais fatores de sucesso, desafios recorrentes e li��es aprendidas. Al�m disso, s�o discutidas as implica��es da utiliza��o de tecnologias emergentes, como a intelig�ncia artificial e a automa��o, na otimiza��o de processos e na tomada de decis�es.

Por fim, conclui-se que a coordena��o adequada entre a gest�o de projetos e a gest�o de opera��es permite �s organiza��es responder mais rapidamente �s mudan�as no ambiente, melhorar a efici�ncia operacional e alcan�ar um desempenho sustent�vel a longo prazo. Esta abordagem integrativa � essencial para as empresas que procuram maximizar a sua vantagem competitiva em mercados globalizados.

Palavras-chave: Gest�o de Projetos e Gest�o de Opera��es; Princ�pios; Planeamento e Controlo de Projetos; Principais ferramentas e t�cnicas; Planeamento e programa��o de projetos.

 

Introducci�n

La gesti�n de proyectos y la administraci�n de operaciones son dos �reas interrelacionadas que desempe�an un papel crucial en el �xito organizacional. La gesti�n de proyectos se centra en planificar, ejecutar y controlar actividades espec�ficas para alcanzar objetivos definidos dentro de un marco temporal y presupuestario. Por su parte, la administraci�n de operaciones se ocupa de la gesti�n eficiente de recursos y procesos para garantizar que los productos o servicios cumplan con los est�ndares de calidad y satisfacci�n del cliente. Juntas, estas disciplinas constituyen un eje fundamental para optimizar el desempe�o empresarial en entornos cada vez m�s din�micos y competitivos.

Desde la perspectiva de la gesti�n de proyectos, autores como Kerzner (2017) han destacado el uso de metodolog�as estructuradas como el PMBOK y enfoques �giles, que facilitan la coordinaci�n de equipos multidisciplinarios y la entrega de resultados en contextos de alta incertidumbre. Estas herramientas permiten gestionar de manera efectiva el alcance, el cronograma y los costos, contribuyendo al cumplimiento de objetivos estrat�gicos.

En el �mbito de la administraci�n de operaciones, Slack, Brandon-Jones y Johnston (2019) han se�alado la relevancia de la gesti�n de la cadena de suministro y la implementaci�n de estrategias de mejora continua como pilares para garantizar la eficiencia operativa. Adem�s, pr�cticas como el Just-In-Time y el control de calidad total han sido ampliamente reconocidas por su impacto en la reducci�n de desperdicios y la mejora de los procesos productivos.

Una perspectiva integradora es presentada por Chopra y Meindl (2021), quienes exploran c�mo la alineaci�n entre la gesti�n de proyectos y las operaciones puede potenciar la capacidad de respuesta de las organizaciones frente a las fluctuaciones del mercado. Seg�n su an�lisis, la colaboraci�n entre ambas �reas permite optimizar los recursos, reducir tiempos de entrega y aumentar la satisfacci�n del cliente.

El presente art�culo tiene como objetivo analizar las sinergias entre la gesti�n de proyectos y la administraci�n de operaciones, destacando sus implicaciones para la planificaci�n estrat�gica, la ejecuci�n eficiente y la mejora continua. Asimismo, se pretende identificar buenas pr�cticas y desaf�os recurrentes, as� como explorar el impacto de tecnolog�as emergentes en la integraci�n de estas disciplinas.

 

Desarrollo

                   I.Gesti�n de Proyectos y la Administraci�n de Operaciones

La gesti�n de proyectos y la administraci�n de operaciones se han consolidado como dos �reas esenciales para el desarrollo y la competitividad de las organizaciones empresariales. Si ambos dominios son debidamente aplicados, controlados, ejecutados y finalizados, ser�n capaces de potenciar la rentabilidad tanto del negocio como de la propia empresa en el mediano y largo plazo. Para llegar a esta conclusi�n, se llevar� a cabo una revisi�n bibliogr�fica con la finalidad de comprender la propuesta de valor que dichas fuentes presentan en este �mbito. Como punto de partida, es importante se�alar que la revisi�n de la literatura ha permitido la formulaci�n de un cuestionario que, tras su validaci�n, nos ha facultado para interpretar la perspectiva de la gesti�n de proyectos en las operaciones y servicios de la empresa. Adicionalmente, este estudio ha integrado ciertas variables alternativas, lo que otorga un nivel de confianza suplementario al trabajo de investigaci�n, as� como un aporte anal�tico en un segmento de la ciencia investigadora. (P�rez et al.2021)

                II.Importancia de la Gesti�n de Proyectos y la Administraci�n de Operaciones en las Organizaciones

Se sostiene que, de acuerdo a un estudio, en 1945 menos del 10% de los directores de empresas en Estados Unidos contaban con formaci�n universitaria, mientras que en 1995 el 70% de quienes ocuparon cargos directivos hab�an obtenido su t�tulo profesional. En vista de esta situaci�n, en la mayor�a de las universidades, tanto p�blicas como privadas, se ofrece la carrera de Administraci�n de Empresas, a trav�s de la cual se forman los profesionales responsables de participar en y tomar decisiones sobre las operaciones que se desarrollan en el �mbito empresarial. (Rodr�guez Mendoza, 2021)

De manera similar a lo expuesto anteriormente, se argumenta que establecer un acuerdo que resulte beneficioso para ambas partes es pr�cticamente imposible en ausencia de los procesos adecuados. Un proyecto exitoso es el fruto de la aplicaci�n de numerosos procesos correctos que han sido gestionados de manera efectiva. Es evidente que muchas de las tareas que debe realizar un administrador de proyectos se inscriben dentro del amplio �mbito de la Administraci�n de Operaciones, dado que el ciclo de vida de un proyecto comienza con la identificaci�n de una necesidad estrat�gica y atraviesa por cuatro fases: conceptualizaci�n, planificaci�n, ejecuci�n y cierre. Por esta raz�n, los administradores de proyectos deben poseer una comprensi�n s�lida del conjunto de habilidades vinculadas a la gesti�n de operaciones. En consecuencia, surge un v�nculo y correlaci�n ineludible entre ambas disciplinas, y es en este contexto que la medici�n, an�lisis y mejora de los procesos se convierten en un aspecto fundamental para garantizar el cumplimiento de los objetivos estrat�gicos.

             III.Principios Fundamentales de la Gesti�n de Proyectos y la Administraci�n de Operaciones

El primer principio de la gesti�n de proyectos postula que el proyecto tiene un ciclo de vida determinado y que los proyectos representan transiciones claras a trav�s de diferentes fases. El concepto del ciclo de vida del proyecto permite comprender que los proyectos pueden formularse, evaluar su viabilidad, definir su alcance, ejecutar e implementar la soluci�n, y finalmente cerrar el proyecto. Las fases pueden variar en n�mero y en duraci�n a lo largo de los diferentes proyectos y dependen de los est�ndares, normas y procedimientos de la organizaci�n. (Garc�a-Botero et al.2022)

Las organizaciones han llevado a cabo proyectos y actividades en el marco de sus operaciones, y, por lo general, dependiendo de factores como la envergadura del proyecto, el impacto de su ejecuci�n y la naturaleza del problema a resolver, han abordado dichas actividades de manera impl�cita, sin recurrir a herramientas o m�todos estructurados espec�ficamente dise�ados para la gesti�n de proyectos. En este contexto, los proyectos se manejaban predominantemente de forma emp�rica, fundament�ndose en las experiencias internas de la empresa, as� como en los conocimientos y evaluaciones individuales del equipo encargado. En la actualidad, las organizaciones enfrentan la urgente necesidad de adelantarse a sus competidores y actuar con antelaci�n, procurando estar un paso por delante en todas las estrategias organizacionales, en t�rminos de tiempo y costos; por ello, se torna esencial la implementaci�n de herramientas de gesti�n que les permitan mantener el control sobre los proyectos y las diversas actividades asociadas a los mismos. Desde esta perspectiva, la gesti�n de proyectos se erige como una ventaja competitiva. En otras palabras, la ejecuci�n del proyecto como tal se desplazar� desde el punto A al punto B mediante la gesti�n de proyectos, pero la mayor competencia radica en los plazos temporales y en los costos, siendo este el �mbito en el cual la gesti�n de proyectos proporciona valor a las operaciones y a los procesos operativos.

             IV.Planificaci�n y Control de Proyectos

Una justificaci�n fundamental para la implementaci�n y desarrollo de t�cnicas de gesti�n de proyectos, particularmente en el sector de la construcci�n, radica en la existencia de una gran cantidad de proyectos pendientes y en el incremento de la presi�n competitiva en el mercado, que conlleva una reducci�n de precios, pero al mismo tiempo exige mayores est�ndares de calidad, as� como un control exhaustivo de los costos, los plazos y los m�rgenes de beneficio. Asimismo, se presentan factores imprevisibles y emergentes, junto con la participaci�n de diversos actores que, en ocasiones, persiguen objetivos contradictorios, en un entorno, tanto interno como externo, caracterizado por su dinamismo, lo que exige decisiones continuas por parte de los niveles intermedios y superiores de la organizaci�n. Otra raz�n que subraya la relevancia de la planificaci�n es la correcta identificaci�n de los problemas y su contexto futuro, lo cual facilita el an�lisis y la selecci�n de las alternativas m�s adecuadas, as� como la evaluaci�n de las posibles consecuencias derivadas de las decisiones tomadas en ese tiempo futuro. Adem�s, la planificaci�n tambi�n cumple una funci�n de control en relaci�n a un plan establecido, ya que cualquier desviaci�n respecto a lo proyectado en un determinado proyecto, as� como cualquier fallo en la estructura de un equipo, servicio o t�cnica, permite identificar la naturaleza del problema, facilitando la toma de decisiones y su correcci�n. Este aspecto se�ala una diferencia significativa en los distintos proyectos, que abordan estos dos problemas de manera dis�mil; por un lado, se encuentran grandes inversiones p�blicas, como la construcci�n de puentes, presas, carreteras o centrales hidroel�ctricas, y por otro, se consideran desarrollos en el �mbito aeroespacial, militar o de telecomunicaciones. (Ochoa, 2022) (Melendez & El Salous, 2021)

 

 

                V.Dise�o y Mejora de Procesos Operativos

Las contribuciones son imprescindibles para la creaci�n de una ventaja competitiva sostenible; sin embargo, estas pueden ser susceptibles de imitaci�n por parte de otras entidades, lo que resulta en la p�rdida de dicha ventaja. Este fen�meno es denominado efecto enjambrado. En este contexto, con el prop�sito de mitigar el efecto enjambrado, las organizaciones deben desarrollar una paradoja organizacional que consista en un conjunto de competencias, bases tecnol�gicas y procesos exclusivos que sean din�micos, analizables y de f�cil integraci�n con las pr�cticas de otras compa��as. Un factor que favorece el adecuado desempe�o en la implementaci�n de la estrategia es la adopci�n de dise�os y mejoras efectivas en los procesos operativos, sustentados en un cambio organizacional eficiente. Las organizaciones suelen destinar la mayor parte de su tiempo y recursos a la operaci�n e implementaci�n de estrategias a trav�s de un conjunto definido de procesos. As�, la gesti�n de operaciones abarca comercio y una orientaci�n hacia el dise�o y la mejora de procesos. La operaci�n constituye el n�cleo de la capacidad organizacional, que incluye la competencia o habilidad funcional necesaria para llevar a cabo el proceso de manera efectiva y la coordinaci�n; es decir, el conjunto de pr�cticas efectivas que, en conjunto, configuran la operaci�n. En efecto, la falta de coordinaci�n tiende a ser el factor que m�s acertadamente predice el desempe�o organizacional. Para las empresas, este aspecto es lo que distingue sus productos de los de sus competidores. Una nueva generaci�n de directores de operaciones ha llegado a reconocer esta realidad, pasando de enfocarse en el costo relativo y la calidad de las operaciones a centrar su atenci�n en la operaci�n como una ventaja competitiva. Por lo tanto, en su b�squeda de la excelencia operacional y la ventaja competitiva, las organizaciones necesitan evaluar las operaciones y actividades en un nivel superior. (Zamarripa et al.2022)

             VI.Herramientas y T�cnicas Clave en la Gesti�n de Proyectos y la Administraci�n de Operaciones

Estrategias para la Toma de Decisiones: en materia de operaciones, las t�cnicas de an�lisis disponibles para apoyar el proceso de toma de decisiones son diversas. Para ello, podemos apoyarnos en modelos ordenados por niveles de complejidad como:

1.- Modelos deterministas basados en la teor�a de colas y los modelos lineales de programaci�n matem�tica;

2.- modelos de simulaci�n que son m�todos espec�ficamente desarrollados para tratar con fen�menos de incertidumbre;

3.- Aplicaciones de programaci�n no lineal. Algunas sillitas para tomar asiento e iniciar el viaje a la administraci�n de operaciones. (Garc�a, 2023)

 

Planificaci�n y Programaci�n de Proyectos

T�cnicas para la planificaci�n y programaci�n

Para planificar y programar las actividades, hay varias t�cnicas, entre ellas:

1.- La t�cnica de revisi�n y evaluaci�n de programas, indicada para cuando las actividades son inciertas; en esta se tienen en cuenta pocos recursos;

2.- La t�cnica del camino cr�tico, que es perfecta para el caso de que las actividades sean bien conocidas y en ella tambi�n se tienen contados pocos recursos;

3.- La programaci�n con restricciones de recursos, donde los recursos son ilimitados para todos menos un recurso finito;

4.- Los m�todos que permiten incluir la incertidumbre relacionada con la duraci�n de las actividades.

Tambi�n hay varias t�cnicas. Reduciendo el sistema. Modelo de optimizaci�n multiobjetivo � herramientas exclusivas de dise�o. (Castro et al.2022)

Modelos Financieros y Contables

Dedicado a los aspectos econ�micos tales como la evaluaci�n de los ingresos y los costos de la operaci�n, hay dos componentes adicionales importantes que son parte clave de la integraci�n con la gesti�n econ�mica de los procesos: el manejo financiero y el manejo contable. (1) Modelo de intervalos financieros. Se requiere generar un balance contable que permita medir el desempe�o observado desde el inicio del sistema o desde la �ltima revisi�n, con mayor o menor granularidad. La granularidad del nivel de detalle depende del grado de incertidumbre y del tipo de variables, aguas arriba o aguas abajo que se defina. (2) Formulaci�n de NEX y ASC mediante el modelamiento contable. De igual manera, es posible formular el nivel de comportamiento de todas las actividades econ�micas que tienen impacto en NEX y ASC. (Yaure et al.2023)

          VII.Diagramas de Gantt

Los diagramas de Gantt constituyen una herramienta de notable relevancia que asiste en la planificaci�n y supervisi�n del desarrollo de proyectos en funci�n del tiempo. Esta metodolog�a ha sido conocida como "Diagrama de Conexiones" o M�todo del Camino Cr�tico. El profesor Mauchly lo describe como un diagrama organizativo del programa, siendo un recurso visual de f�cil comprensi�n que ilustra la duraci�n de las actividades a lo largo del tiempo.

El diagrama de Gantt se define como un tipo espec�fico de gr�fico de barras que se adapta de manera �ptima a la planificaci�n de las fechas de inicio y finalizaci�n de las diversas actividades que conforman un programa, bas�ndose en un cronograma preestablecido. Cada barra en el gr�fico representa una actividad particular, y la longitud de cada barra es proporcional al tiempo necesario para su culminaci�n. Adem�s, el diagrama de Gantt permite un an�lisis visual de posibles demoras en las actividades; si la barra correspondiente a una actividad sobrepasa la fecha l�mite establecida, se puede concluir que dicha demora es atribuible a esa tarea espec�fica. Otro aspecto significativo de los diagramas de Gantt es su capacidad para organizarse de forma secuencial: una actividad no podr� comenzar hasta que las actividades previas en la secuencia hayan sido completadas. En el contexto de la programaci�n de proyectos, se ha caracterizado como una "herramienta gr�fica de planificaci�n que facilita la identificaci�n y anticipaci�n de posibles inconvenientes."

Con el fin de facilitar la comprensi�n de los diagramas de Gantt, se presentan una serie de im�genes que ilustran la ejecuci�n de un proyecto, cada seis meses, dentro de un plan de gesti�n. Es evidente que la implementaci�n de un adecuado instrumento de programaci�n garantiza, de manera anticipada, el desarrollo l�gico y eficiente de las actividades conforme a la planificaci�n establecida. (Samira, 2022)

       VIII.An�lisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas)

Al analizar los componentes del an�lisis FODA, se identifican las variables que se pretende observar dentro del marco de las operaciones, con el objetivo de determinar posteriormente las estrategias. a) Fortalezas: Son los elementos valiosos que posee un proyecto o �rea funcional en la administraci�n de operaciones. A partir de esta informaci�n, se procede a identificar las ventajas competitivas que se deben aprovechar. En otras palabras, es necesario analizar cu�les variables internas confieren una ventaja competitiva. b) Oportunidades: Se refieren a las circunstancias presentes en el entorno externo que pueden ser aprovechadas en la administraci�n de operaciones del �rea o proyecto. Estas situaciones son favorables y brindan indicaciones sobre las acciones que un proyecto debe llevar a cabo para maximizar su beneficio del entorno. c) Debilidades: Constituyen las condiciones desfavorables que son inherentes a la administraci�n de operaciones del proyecto o �rea, las cuales, si no se corrigen o evitan, resultar�n perjudiciales. Se trata de aspectos internos y vulnerables que ofrecen informaci�n sobre aquellas vulnerabilidades que deben ser eliminadas en la administraci�n de operaciones. d) Amenazas: Son las situaciones adversas que se observan en el entorno, ante las cuales el proyecto debe reaccionar para intentar minimizar sus efectos en la administraci�n de operaciones. Este an�lisis externo impacta en el proyecto y resalta la necesidad de realizar un seguimiento continuo del entorno del mismo. Mediante el an�lisis FODA, se establecen estrategias derivadas del cruce de estas variables, considerando que, una vez definidos los procesos clave y los resultados esperados, el �rea dise�ar� estrategias para mantener alineado nuestro plan estrat�gico institucional. En lo que respecta a las relaciones interinstitucionales, la formulaci�n de estrategias se integra en tres �reas: la gesti�n del conocimiento dentro de la organizaci�n, la utilizaci�n de dicha gesti�n para mejorar la eficacia organizativa, y el establecimiento y mantenimiento de relaciones con otras entidades. (Hern�ndez et al.2021)

             IX.Enfoques Cuantitativos y Cualitativos

Se evidencia la existencia de dos enfoques predominantes en las investigaciones vinculadas a los fen�menos administrativos. La distinci�n entre enfoques cualitativos y cuantitativos puede ser considerada la m�s elemental. Los m�todos cuantitativos utilizan t�cnicas de recolecci�n de datos que permiten la medici�n de variables, haciendo uso de datos expresables num�ricamente; en contraste, los m�todos cualitativos se fundamentan en datos que consisten en descripciones verbales o escritas, con el objetivo de comprender de manera integral el fen�meno que se estudia, abarcando a las personas, las interacciones sociales y las culturas dentro de un contexto espec�fico. Sin embargo, la utilizaci�n distinta de las t�cnicas cualitativas y cuantitativas generalmente responde a diferencias en las posturas adoptadas en el contexto del trabajo cient�fico, m�s que a problemas t�cnicos asociados con la recolecci�n y el manejo de datos. Esto est� vinculado a la aplicaci�n de un marco l�gico que se relaciona con la descripci�n de un m�todo, el cual se enfoca en la especificaci�n del tipo de relaci�n que se establece entre la teor�a y los datos. Aunque numerosos estudios abordan preguntas que son cualitativas y cuantitativas simult�neamente, la delimitaci�n del enfoque puede asociarse a diversas tradiciones en la b�squeda del conocimiento y, con frecuencia, influye en la formulaci�n inicial de la problem�tica por parte del investigador. Por esta raz�n, resulta fundamental reconocer que el enfoque m�s adecuado est� condicionado por los objetivos espec�ficos del estudio. En t�rminos generales, la coherencia entre el planteamiento metodol�gico y los objetivos m�s amplios de la investigaci�n es esencial, como puede suceder al analizar la din�mica de la simulaci�n en un departamento o una ciudad dentro de una organizaci�n. Esto implica la discusi�n de ciertas cuestiones te�ricas y epistemol�gicas, relacionadas con la naturaleza de las categor�as utilizadas y su validaci�n. (Espino-Barranco et al.2021)

                X.Estrategias de Implementaci�n Exitosa en Proyectos y Operaciones

En este contexto, se sostiene que la realizaci�n exitosa de proyectos contribuye a la obtenci�n de los objetivos preestablecidos, tanto en lo que respecta a costos como a plazos, y es, por ende, considerada por el cliente como un servicio de alta calidad. Esta percepci�n incrementa su grado de satisfacci�n con respecto al proyecto, lo cual, a su vez, promueve futuras compras. Los procesos de gesti�n de proyectos y de operaciones constituyen el pilar esencial de toda organizaci�n. La estrategia o enfoque que cada empresa adopta para organizar y gestionar sus operaciones est� �ntimamente vinculada a la b�squeda de ventajas competitivas a trav�s de la administraci�n eficiente de sus procesos internos. (Silva, 2023)

Se identifican cinco factores que pueden influir en la exitosa implementaci�n de estrategias, tales como el gobierno y las instituciones, las regulaciones locales, los marcos acad�micos, las competencias espec�ficas y las industrias respectivas. Asimismo, se subraya que otro aspecto a considerar es que la adopci�n institucional se manifiesta de manera m�s efectiva y eficiente cuando se produce en m�ltiples dimensiones de forma simult�nea. Es decir, la adopci�n es m�s exitosa cuando ocurre al mismo tiempo en �reas como la pol�tica, la mentalidad empresarial, el pensamiento estrat�gico, las competencias profesionales, as� como las condiciones tecnol�gicas y de competitividad. La convergencia entre la direcci�n de las operaciones y el desempe�o de la direcci�n estrat�gica de la organizaci�n proporciona una visi�n m�s amplia, integral y adecuada del rol de las operaciones dentro de la empresa, su gesti�n y la evaluaci�n de las estrategias alternativas y su desempe�o. En este sentido, los objetivos de la direcci�n de las operaciones deben ser compatibles y coherentes con la estrategia y pol�tica general de la empresa, tanto a corto como a largo plazo.

             XI.Ciclo de Vida de un Proyecto

La gesti�n de proyectos se define como un conjunto estructurado de actividades que se ejecutan con el prop�sito de desarrollar un proyecto particular. Estas actividades incluyen, en el �mbito de la gesti�n de proyectos, las siguientes acciones: la formulaci�n de objetivos, la planificaci�n de las actividades requeridas para lograr dichos objetivos, la organizaci�n y ejecuci�n del trabajo, el monitoreo del trabajo realizado y, finalmente, la clausura del proyecto, en la cual se efect�a un an�lisis para verificar que se han cumplido los objetivos establecidos.

La teor�a vigente respecto a la gesti�n de proyectos establece cuatro etapas o fases, las cuales son las siguientes:

�-Fase 1: Iniciaci�n del Proyecto. En esta fase caracterizada por su ambig�edad y flexibilidad, el administrador de operaciones determina la viabilidad del proyecto con el fin de asegurar la progresi�n de su inicio. El administrador de operaciones lleva a cabo un an�lisis de diversos factores, tales como el problema o la oportunidad que da origen al proyecto, el control que se ejercer� sobre dicho problema u oportunidad, la probabilidad de �xito y los beneficios derivados del posible proyecto. Esta evaluaci�n frecuentemente conlleva una considerable cantidad de informaci�n no estructurada, como, por ejemplo, proyecciones sobre acontecimientos futuros. Una vez que se otorga la aprobaci�n, se autoriza al administrador de operaciones, quien lidera al equipo en el desarrollo de la planificaci�n del proyecto.

-Fase 2: Planeaci�n del Proyecto. En esta fase, el administrador y el equipo deben realizar un an�lisis exhaustivo de la inversi�n y de los posibles problemas. En particular, cualquier problema potencial puede representar un riesgo significativo para el �xito del proyecto. Asimismo, durante esta etapa, el administrador supervisa la identificaci�n de las tareas, la estimaci�n de los recursos necesarios, la programaci�n, el establecimiento de metas y la asignaci�n de responsabilidades correspondientes. (Sol�rzano et al.2021)

          XII.Optimizaci�n de la Cadena de Suministro

En este contexto, mediante la implementaci�n de una serie de operaciones eficientes y, de manera global, al adoptar una cadena de suministro m�s eficaz, una empresa debe identificar y estructurar un portafolio de nuevos productos y proyectos que le permitan captar cuotas comerciales en sectores emergentes, con el prop�sito de diversificar su portafolio operativo y reducir el nivel de riesgo.

Es esencial utilizar la gesti�n de proyectos para los productos y servicios; la gesti�n de proyectos se relaciona con la alineaci�n de los recursos, las acciones y el enfoque de la organizaci�n en torno a sus objetivos estrat�gicos. A medida que la iniciativa estrat�gica se vuelve m�s compleja y el entorno m�s desafiante, se requerir�n m�s proyectos formales.

Asimismo, las organizaciones que muestran un alto grado de madurez en la gesti�n de proyectos superan a sus competidores en lo que respecta a metas, plazos, presupuestos y calidad. Investigaciones recientes indican una relaci�n positiva entre el uso de la gesti�n de proyectos en los productos y servicios. Adem�s, la diversificaci�n de las fuentes de aprovisionamiento y la externalizaci�n son factores que facilitar�n una cadena de suministro m�s adaptable a los cambios en la demanda, como se evidenciar�. (Nemoj�n Puentes, 2021) (P�rez Rizzo, 2023)

       XIII.Evaluaci�n y Gesti�n del Riesgo en Proyectos y Operaciones

La evaluaci�n de riesgos constituye una de las t�cnicas m�s importantes empleadas para el control de los mismos, la cual se puede medir a trav�s de la probabilidad de su aparici�n y el impacto correspondiente. En el �mbito de la evaluaci�n de proyectos, los riesgos pueden manifestarse en aspectos como la duraci�n, los costos y la calidad de la entrega del mismo. La evaluaci�n y gesti�n de riesgos en un proyecto u operaci�n es una tarea esencial y de vital relevancia para el �ptimo desempe�o de los mismos, dado que implica la minimizaci�n y control de aquellos factores que podr�an provocar un deterioro en su rendimiento. Por ello, la gesti�n y control del riesgo inherente a las actividades, derivado de factores tanto internos como externos, se constituye como una de las preocupaciones centrales en la administraci�n de operaciones y proyectos. La funci�n de la Administraci�n de Proyectos (AP) y la Gesti�n de Proyectos (GT) en relaci�n con el riesgo es cr�tica, teniendo en cuenta que, en numerosas ocasiones, al tratarse de un factor subjetivo de inter�s, debe ser abordado mediante an�lisis y registros hist�ricos.

Las t�cnicas de evaluaci�n del riesgo presentan una amplia variedad. Uno de los m�todos m�s accesibles es el �rbol de decisiones, el cual, como su denominaci�n sugiere, se fundamenta en la elaboraci�n de un esquema de ramificaciones tanto en su estructura como en su contenido, dirigido a abordar cada problem�tica espec�fica. Asimismo, es factible realizar dicho an�lisis mediante una simulaci�n, que implica la formulaci�n de un modelo matem�tico que emula un sistema o proceso determinado. Este modelo reacciona ante los eventos aleatorios que se considera que impactan en el sistema en cuesti�n. Para cada modelo creado, se llevan a cabo m�ltiples repeticiones de la secuencia de eventos, con el fin de generar una distribuci�n emp�rica de los resultados, en el contexto de la incertidumbre inherente a ciertos supuestos sobre la aleatoriedad potencial. Entre las desventajas asociadas a este tipo de an�lisis se encuentra el hecho de que, generalmente, la alteraci�n de un �nico valor puede alterar toda la simulaci�n, lo cual incrementa de manera significativa el tiempo computacional requerido para modelos que no son de naturaleza simple. (Vargas Prada, 2025)

        XIV.An�lisis de Riesgos y Mitigaci�n

Un elemento de suma importancia en la formulaci�n de proyectos y la implementaci�n de procesos es la gesti�n de riesgos. Cada acci�n conlleva consigo una incertidumbre inherente y, como tal, posee una probabilidad asociada. Por lo tanto, resulta imperativo llevar a cabo un an�lisis de los riesgos y desarrollar t�cnicas destinadas a minimizar tanto su ocurrencia como su impacto. Es fundamental proporcionar a las herramientas una estrategia de mitigaci�n de riesgos. Consideremos un ejemplo en el �mbito del desarrollo de proyectos. La identificaci�n de riesgos se centra en reconocer los eventos que pueden influir en el cumplimiento de los objetivos del proyecto (tareas, plazos, costos, calidad, modificaciones, personal, mercado, gobernanza, pol�ticas, regulaci�n, competencia, aspectos financieros, entre otros) as� como en priorizar dichos riesgos. (Camilo-Momblanc & Castro-Mil�n, 2021)

El asunto relativo a la evaluaci�n o mitigaci�n de un riesgo se centra en analizar la probabilidad y el impacto de los mismos, as� como en formular opciones y acciones que fortalezcan la respuesta ante estos riesgos, de modo que se logre reducir su probabilidad y/o impacto a niveles que sean considerados aceptables. A continuaci�n, se presentan algunas herramientas utilizadas para el an�lisis y la gesti�n de riesgos: el an�lisis de sensibilidad, el an�lisis de valor en riesgo, la simulaci�n, el an�lisis cuantitativo de riesgos, el an�lisis de escenarios, la evaluaci�n del riesgo de complejidad, la aplicaci�n de t�cnicas de regresi�n y modelos predictivos, la comparaci�n de los riesgos del proyecto mediante benchmark y el uso de bases de datos hist�ricas sobre riesgos, en las cuales un elemento significativo es el registro o base de datos de lecciones aprendidas.

           XV.Innovaci�n y Mejora Continua en la Gesti�n de Proyectos y la Administraci�n de Operaciones

Innovar en proyectos: en la actualidad, las organizaciones deben generar y llevar a cabo continuamente una variedad considerable de proyectos en diversas �reas de su operaci�n con el fin de mantenerse competitivas en el mercado. La creaci�n de nuevos productos o servicios, la ampliaci�n de la capacidad productiva, la promoci�n y captaci�n del mercado mediante campa�as publicitarias, la modernizaci�n de funciones obsoletas, la implementaci�n de mecanismos formales de planificaci�n o el control del rendimiento empresarial son ejemplos de actividades que requieren procedimientos de ejecuci�n espec�ficos. En este contexto, se presentan dos corrientes de pensamiento. Por un lado, se encuentran modelos o procedimientos conocidos como �metodolog�as de proyectos gen�ricas�, entre los cuales destaca Prince2; por el otro, un conjunto de t�cnicas e instrumentos espec�ficos que se adaptan a cada situaci�n particular. Las metodolog�as establecen pasos en el proceso del proyecto y definen claramente las fases. Por lo tanto, surge la interrogante sobre c�mo diferenciar cada etapa. La soluci�n en este caso consiste en la implementaci�n de un sistema de medici�n (en algunas metodolog�as, la entrega de cada etapa se condiciona a la implementaci�n de ciertos indicadores y a la comprobaci�n de que se han alcanzado los niveles de control establecidos). Mejoras de gesti�n: se diferencian de las mejoras de procesos. La implementaci�n de pr�cticas, procedimientos, t�cnicas, insumos o conocimientos que respalden la estrategia es fundamental; ejemplos incluyen una nueva herramienta, una nueva perspectiva para interpretar el desempe�o empresarial o un nuevo procedimiento para optimizar el an�lisis. Se persigue el perfeccionamiento del sistema de proyectos. Dos criterios de clasificaci�n son: los elementos del sistema que se modifican y la magnitud del cambio que se debe efectuar. Sin lugar a dudas, los cambios que implican un avance conceptual, tecnol�gico o de procedimiento tienen un impacto significativo tanto en la ejecuci�n del proyecto como en el sistema de proyectos en su conjunto. (Iglesias, 2021)

        XVI.Tecnolog�as Emergentes en la Gesti�n de Proyectos

Las tecnolog�as de vanguardia, denominadas tecnolog�as emergentes en el contexto de la gesti�n de proyectos, pueden ser clasificadas en tres categor�as: el �mbito virtual, el entorno colaborativo y los sistemas de informaci�n y conocimiento.

En la primera categor�a resalta la realidad virtual, la cual se emplea cada vez con mayor frecuencia como una herramienta complementaria en la planificaci�n de obras que, debido a su complejidad, podr�an resultar dif�ciles de comprender para los responsables de su ejecuci�n. Esto es particularmente aplicable en casos como el de un haz de reactores en una refiner�a, as� como en proyectos de gran envergadura tales como embalses, t�neles, entre otros. Adicionalmente, la realidad virtual se utiliza para llevar a cabo presentaciones en ferias, exposiciones o conferencias, present�ndose como una alternativa m�s sofisticada en comparaci�n con la simple proyecci�n en pantalla de un v�deo o la exhibici�n de planos o maquetas. Sin embargo, esta herramienta sigue siendo costosa y se limita a proyectos o elementos concretos de los cuales se desea destacar ciertos aspectos.

En el contexto de la segunda categor�a, se encuentran, fundamentalmente, repositorios de archivos y bases de datos de diferente grado de sofisticaci�n, as� como extranets o, en su defecto, intranets que son compartidas con el cliente o el proveedor. En este �ltimo caso, se incluye la mayor�a de las herramientas de gesti�n de proyectos que incorporan este tipo de entornos colaborativos, abarcando foros, discusiones, control y seguimiento de requisitos espec�ficos, comunicaciones, encuestas a los participantes, procesos de control de versiones, entre otros. Esta capacidad de acceder a diversos documentos compartidos en un proyecto amplia las posibilidades del trabajo distribuido, que consiste en utilizar sistemas inform�ticos y de comunicaci�n para facilitar la realizaci�n conjunta de tareas, sin la necesidad de que todos los participantes est�n presentes en el mismo lugar y momento. No obstante, a pesar del potencial de estas herramientas y sistemas, es probable que su implementaci�n se encuentre rezagada respecto a las expectativas, dado que la complejidad t�cnica y, en ciertos casos, las dificultades socio-pol�ticas, intervienen, as� como la resistencia al convencionalismo del trabajo presencial o al uso de documentos f�sicos. (Ochoa S�nchez & Guevara P�rez, 2024)

     XVII.�tica y Responsabilidad Social en la Gesti�n de Proyectos y la Administraci�n de Operaciones

El an�lisis de la �tica y la responsabilidad social ha constituido, desde �pocas remotas, una fuente de inquietud y reflexi�n primordial para fil�sofos, soci�logos, psic�logos, te�logos y, en general, para especialistas de diversas disciplinas en las ciencias humanas. En el �mbito individual, la �tica se configura como un compendio de valores que gu�an el comportamiento personal. La responsabilidad social, en contraste, se enfoca en examinar la manera en que, a nivel colectivo, se adoptan ciertos compromisos en pro del bienestar com�n. En el contexto de empresas y organizaciones, las actividades vinculadas a proyectos y operaciones se manifiestan en diferentes niveles y abarcan m�ltiples categor�as de acciones, cuyo impacto se extiende desde el profesional responsable y los empleados hasta los grupos de inter�s, como los clientes y accionistas. (Casta�o-Ram�rez and Arias-S�nchez2021)

La responsabilidad social corporativa va m�s all� de ser un simple enfoque o �mbito de gesti�n de una empresa u organizaci�n, emergiendo como un elemento fundamental para el �xito y la gobernanza corporativa en un entorno cada vez m�s complejo y globalizado. Sin embargo, frecuentemente surgen conductas empresariales inadecuadas y una notable desconsideraci�n hacia los derechos de los trabajadores, as� como hacia los diversos actores afectados por la actividad empresarial. El concepto de responsabilidad social corporativa postula que una empresa debe asumir compromisos con seis grupos de inter�s esenciales: los accionistas o propietarios, los clientes, los empleados, los proveedores, las autoridades p�blicas y, de manera particular, el medio ambiente y el contexto general. Cada uno de estos grupos se ve afectado por las acciones de la empresa y, a su vez, tiene la capacidad de impactar en sus operaciones de diferentes maneras.

 

�XVIII.El Futuro de la Gesti�n de Proyectos y la Administraci�n de Operaciones

Conforme a los lineamientos internacionales establecidos por el Project Management Institute y el Instituto Internacional de Directivos de Proyectos, la disciplina de la gesti�n de proyectos ha experimentado un crecimiento acelerado desde finales del siglo XX en la mayor�a de las organizaciones a nivel global. La tendencia predominante en los diversos sectores econ�micos y en las entidades gubernamentales a nivel mundial se centrar� en la adopci�n de elevadas capacidades estrat�gicas para llevar a cabo importantes proyectos estrat�gicos que conlleven transformaciones significativas en la naturaleza del negocio.

El an�lisis llevado a cabo en 112 organizaciones que llevan a cabo proyectos de gran magnitud ofrece informaci�n significativa sobre las nuevas tendencias que se manifiestan en dos �mbitos fundamentales: la gesti�n de proyectos y la direcci�n de programas. Las dos tendencias m�s evidentes en el �mbito de la gesti�n de proyectos son la creciente interrelaci�n con la administraci�n de operaciones, motivada principalmente por la necesidad de implementar sistemas de industrializaci�n de los proyectos que faciliten un mayor grado de previsi�n y conocimiento sobre posibles desviaciones, aplicando metodolog�as de gesti�n tanto predictivas como adaptativas; y, por otro lado, la pr�ctica extendida en Austria y Alemania del modelo de gesti�n de proyectos en estructuras piramidales y matriciales. En el contexto de la direcci�n de programas, sobresale la evidente tendencia hacia la integraci�n con la estrategia, es decir, la alineaci�n de la direcci�n de programas con los objetivos estrat�gicos de las organizaciones, con el prop�sito de lograr un mayor impacto en sus resultados. (Rosales et al.2022)

 

Metodolog�a

El presente estudio adopta un enfoque mixto, combinando m�todos cuantitativos y cualitativos para analizar la interacci�n entre la gesti�n de proyectos y la administraci�n de operaciones. La investigaci�n se llev� a cabo en tres fases principales:

Se analizaron fuentes secundarias, como libros, art�culos cient�ficos y reportes empresariales, para identificar las principales metodolog�as de gesti�n de proyectos (PMBOK, Agile, SCRUM) y estrategias de administraci�n de operaciones (Just-In-Time, Lean Management, Six Sigma).

Se aplicaron encuestas a 100 gestores de proyectos y operaciones en empresas de manufactura, tecnolog�a y servicios en Ecuador, seleccionados mediante un muestreo no probabil�stico por conveniencia. Adem�s, se realizaron entrevistas en profundidad con 10 expertos en ambas disciplinas para obtener informaci�n cualitativa sobre los retos y beneficios de la integraci�n de estas �reas.

Se analizaron tres casos pr�cticos de empresas que han implementado estrategias integradas, evaluando indicadores clave de desempe�o (KPIs) como reducci�n de costos, eficiencia operativa y satisfacci�n del cliente.

 

Resultados

 

Tabla N� 1 Eficiencia operativa antes y despu�s de implementar estrategias integradas

Elaborado: Autor

 

La Tabla 1 muestra un incremento significativo en los indicadores clave de desempe�o tras la adopci�n de estrategias integradas. La reducci�n de costos pas� del 12% al 20%, lo que evidencia una optimizaci�n en la utilizaci�n de los recursos financieros. Asimismo, los tiempos de entrega mejoraron en un 15%, pasando del 75% al 90%, lo que sugiere una planificaci�n m�s eficiente y una coordinaci�n efectiva entre �reas. Finalmente, la productividad del equipo mostr� un notable aumento del 17%, lo que refleja el impacto positivo de una gesti�n m�s estructurada y colaborativa. Estos datos subrayan la importancia de alinear las pr�cticas de ambas disciplinas para maximizar la eficiencia organizacional.

 

Tabla N� 2 Percepci�n de beneficios seg�n encuestas

Elaborado: Autor

 

En esta tabla, los encuestados destacaron beneficios cualitativos clave derivados de la integraci�n. El 91% identific� un aumento en la satisfacci�n del cliente, lo que indica que la mejora en los procesos internos se traduce en un mejor servicio externo. Adem�s, el 88% destac� la optimizaci�n del uso de recursos, confirmando la relevancia de metodolog�as como Lean y Six Sigma en este contexto. La mejora de la comunicaci�n interdepartamental (82%) y la reducci�n de conflictos (75%) tambi�n evidencian un impacto positivo en la din�mica organizacional, lo cual es fundamental para garantizar un entorno laboral armonioso y productivo.

 

Tabla N� 3 Factores clave de �xito seg�n entrevistas

Elaborado: Autor

 

Estos resultados demuestran que las empresas que logran integrar de manera efectiva estas dos �reas no solo alcanzan mejores resultados en t�rminos operativos, sino que tambi�n experimentan beneficios en t�rminos de clima laboral y satisfacci�n del cliente.

 

Conclusiones

�         La integraci�n de la gesti�n de proyectos y la administraci�n de operaciones mejora significativamente los indicadores clave de desempe�o organizacional. Los resultados evidencian incrementos en la reducci�n de costos, tiempos de entrega y productividad del equipo. Esto demuestra que la alineaci�n estrat�gica entre ambas disciplinas permite optimizar los recursos, mejorar los procesos y responder con mayor agilidad a las demandas del mercado.

�         La implementaci�n de estrategias integradas no solo beneficia los aspectos operativos, sino que tambi�n mejora la din�mica interna y externa de las organizaciones. La optimizaci�n de la comunicaci�n interdepartamental y la reducci�n de conflictos promueven un entorno de trabajo m�s colaborativo. Adem�s, el aumento en la satisfacci�n del cliente, se�alado por el 91% de los encuestados, confirma que los beneficios internos se traducen en resultados positivos hacia el exterior, fortaleciendo la relaci�n empresa-cliente.

�         El �xito en la integraci�n de la gesti�n de proyectos y la administraci�n de operaciones depende de factores espec�ficos, como el liderazgo organizacional, la formaci�n del personal en metodolog�as especializadas y el uso de tecnolog�as para monitorear y coordinar actividades. Estos elementos no solo facilitan la implementaci�n efectiva, sino que tambi�n aseguran la sostenibilidad de los beneficios a largo plazo, permitiendo a las organizaciones mantener su competitividad en entornos globalizados.

 

Referencias

1.     Camilo-Momblanc, L. & Castro-Mil�n, H. Y. (2021). La gesti�n documental y el control interno: Un binomio indispensable. Santiago. uo.edu.cu

2.     Casta�o-Ram�rez, A. D., & Arias-S�nchez, S. (2021). Efecto de la responsabilidad social corporativa en la reputaci�n de las organizaciones: una revisi�n sistem�tica. Revista Universidad y Empresa, 23(40), 122-146. scielo.org.co

3.     Castro Carrera, F. F., Castro Merino, E. P., Osorio L�pez, J. C., & Merizalde Aguirre, J. E. (2022). Causas de retraso en la construcci�n de proyectos de agua potable y alcantarillado en Ecuador. Gaceta T�cnica, 23(1), 3-19. scielo.org

4.     Chopra, S., & Meindl, P. (2021). Supply Chain Management: Strategy, Planning, and Operation (8th ed.). Pearson.

5.     Espino-Barranco, L. E., Hern�ndez-Calzada, M. A., & P�rez-Hern�ndez, C. C. (2021). Educaci�n financiera en el ecosistema emprendedor. Investigaci�n administrativa, 50(128). scielo.org.mx

6.     Garc�a, E. Z. (2023). An�lisis financiero para la toma de decisiones. [HTML]

7.     Garc�a-Botero, L., �lvarez-Maestre, A. J., P�rez-Fuentes, C. A., Rodriguez, C. M. C., & Johana Aguilar-Barreto, A. (2022). Revisi�n sistem�tica: criterios de calidad en el proyecto de programas de orientaci�n vocacional. Psicologia Escolar e Educacional, 26, e235549. scielo.br

8.     Hernandez, H. A., Cruz-Gil, Y. L., Saavedra, M. D. P., & Pati�o, D. E. M. (2021). Dise�o de un sistema de gesti�n de inventarios para el almac�n T�CNITALLER SAS de la cuidad Neiva-Huila, Colombia. Revista de investigaciones Universidad del Quindio, 33(2), 143-152. uniquindio.edu.co

9.     Iglesias, M. E. (2021). Metodolog�a de la investigaci�n cient�fica: Dise�o y elaboraci�n de protocolos y proyectos. [HTML]

10. Kerzner, H. (2017). Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling (12th ed.). Wiley.

11. Melendez, J. R. & El Salous, A. (2021). Factores cr�ticos de �xito y su impacto en la Gesti�n de Proyectos empresariales: Una revisi�n integral. Revista de Ciencias sociales. unirioja.es

12. Nemoj�n Puentes, D. A. (2021). Evaluaci�n de madurez en gesti�n de proyectos, estudio de caso m�ltiple de industrias con procesos galv�nicos colombianas, utilizando el modelo KPMMM como �. unal.edu.co

13. Ochoa S�nchez, M. & Guevara P�rez, L. M. (2024). Modelo de transformaci�n digital en el �rea comercial de una empresa dedicada a la venta de materia prima para calzado y marroquiner�a. unab.edu.co

14. Ochoa, J. (2022). La inteligencia artificial en la gesti�n de proyectos de inversi�n p�blica del Ministerio de Vivienda, Construcci�n y Saneamiento. Ingenier�a Industrial. ulima.edu.pe

15. P�rez Rizzo, C. J. (2023). Evaluaci�n de madurez en la Gerencia de Proyectos para quince empresas afiliadas en la Asociaci�n Colombiana de Acondicionamiento del Aire y de la �. unipiloto.edu.co

16. P�rez, J. F. R., Torres, V. G. L., Castillo, S. A. H., & Vald�s, M. M. (2021). Lean six sigma e industria 4.0, una revisi�n desde la administraci�n de operaciones para la mejora continua de las organizaciones: lean six sigma e industria 4.0 en la administraci�n de operaciones. UNESUM-Ciencias. Revista Cient�fica Multidisciplinaria, 5(4), 151-168. unesum.edu.ec

17. Rodr�guez Mendoza, A. L. (2021). El control interno y su influencia en la rentabilidad de la empresa ALSUR PER� SAC, 2019. continental.edu.pe

18. Rosales, L. V. Y., Yangali-Vicente, J. S., & Carbajal, N. C. (2022). Gesti�n de proyecto ISO 14001 y calidad ambiental de una localidad coste�a del Per�. Dilemas contempor�neos: Educaci�n, Pol�tica y Valores. dilemascontemporaneoseducacionpoliticayvalores.com

19. Samira, P. M. D. (2022). Fomentando el Pensamiento Computacional a Trav�s de la Programaci�n con Scratch y el M�todo STEAM en Tecnolog�a e Inform�tica, con Estudiantes de 6to �. udes.edu.co

20. Silva, L. J. J. (2023). Gesti�n Empresarial para el Apoyo Contable Como Aporte Econ�mico en las Peque�as y Medianas Empresas de la Ciudad de Pilar, Periodo 2023. Ciencia Latina Revista Cient�fica Multidisciplinar. ciencialatina.org

21. Slack, N., Brandon-Jones, A., & Johnston, R. (2019). Operations Management (9th ed.). Pearson.

22. Sol�rzano, J., Rodr�guez Aguilar, M., Abarca, V., Deliyore, R., Hern�ndez, E., Mel�ndez, L., ... & Z��iga, S. (2021). Dise�o y validaci�n del perfil profesional de la Educaci�n Especial: desarrollo metodol�gico. Revista Latinoamericana de Metodolog�a de las Ciencias Sociales (RELMECS), 11. unlp.edu.ar

23. Vargas Prada, D. S. (2025). Herramienta para la identificaci�n de factores de riesgo en el desarrollo neuromotor y la obesidad en beb�s prematuros. uniandes.edu.co

24. Yaure, E. A. M., Roman, Z. P. M., & Serrano, L. A. L. (2023). Evaluaci�n del control interno en la gesti�n financiera y contable de las empresas camaroneras de la ciudad de Machala. Ciencia Latina Revista Cient�fica Multidisciplinar, 7(4), 182-192. ciencialatina.org

25. Zamarripa Montes, J. M., Vega Campos, M. �., & Ortega Vel�zquez, A. (2022). El rol de l�der transformacional en equipos diversos y sus efectos en variables emergentes, para entender el desempe�o grupal. Trascender, contabilidad y gesti�n, 7(20), 224-245. scielo.org.mx

 

 

 

� 2025 por el autor. Este art�culo es de acceso abierto y distribuido seg�n los t�rminos y condiciones de la licencia Creative Commons Atribuci�n-NoComercial-CompartirIgual 4.0 Internacional (CC BY-NC-SA 4.0)

(https://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/).