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Analysis of the impact of administrative leadership on job satisfaction, case of the Crecer Cooperative in Ecuador 2024
Anlise da incidncia da liderana administrativa na satisfao no trabalho, caso Cooperativa Crecer no Equador 2024
Correspondencia: pablo.vargasram@ug.edu.ec
Ciencias Sociales y Polticas
Artculo de Investigacin
* Recibido: 17 de noviembre de 2024 *Aceptado: 06 de diciembre de 2024 * Publicado: 04 de enero de 2025
I. Universidad de Guayaquil, Ecuador.
II. Universidad de Guayaquil, Ecuador.
III. Universidad de Guayaquil, Ecuador.
IV. Universidad de Guayaquil, Ecuador.
Resumen
Este estudio examina la influencia del liderazgo administrativo en la satisfaccin laboral de los empleados de la Cooperativa Crecer, una entidad financiera ecuatoriana con una trayectoria de ms de dos dcadas en el sistema de Economa Popular y Solidaria. Se analizaron diversos estilos de liderazgo, habilidades gerenciales y prcticas comunicativas, con el objetivo de determinar su impacto en la motivacin, el compromiso y la satisfaccin general del personal. Los resultados revelaron una correlacin significativa entre un liderazgo caracterizado por una comunicacin clara, un apoyo constante y altos niveles de consideracin, y una mayor satisfaccin laboral. Asimismo, se identific que los estilos de liderazgo transformacional y democrtico ejercen una influencia positiva ms pronunciada en la satisfaccin de los empleados en comparacin con los estilos autocrticos o laissez-faire.
En conclusin, los hallazgos de esta investigacin respaldan la hiptesis de que un liderazgo administrativo adecuado no solo incrementa la satisfaccin laboral, sino que tambin contribuye a un mejor desempeo organizacional. Se recomiendan intervenciones dirigidas a fortalecer las competencias de liderazgo dentro de la cooperativa, con el fin de optimizar el clima laboral y, por ende, la productividad de la organizacin.
Palabras claves: Liderazgo administrativo; Cooperativa Crecer; Satisfaccin laboral; clima laboral; liderazgo democrtico.
Abstract
This study examines the influence of administrative leadership on employee job satisfaction at the Crecer Cooperative, an Ecuadorian financial institution with a history of more than two decades in the Popular and Solidarity Economy system. Various leadership styles, managerial skills, and communication practices were analyzed, with the aim of determining their impact on staff motivation, commitment, and overall satisfaction. The results revealed a significant correlation between leadership characterized by clear communication, constant support, and high levels of consideration, and greater job satisfaction. Likewise, transformational and democratic leadership styles were identified as having a more pronounced positive influence on employee satisfaction compared to autocratic or laissez-faire styles.
In conclusion, the findings of this research support the hypothesis that adequate administrative leadership not only increases job satisfaction, but also contributes to better organizational performance. Interventions aimed at strengthening leadership skills within the cooperative are recommended, in order to optimize the work environment and, therefore, the productivity of the organization.
Keywords: Administrative leadership; Crecer Cooperative; Job satisfaction; work environment; democratic leadership.
Resumo
Este estudo examina a influncia da liderana administrativa na satisfao profissional dos colaboradores da Cooperativa Crecer, uma entidade financeira equatoriana com uma histria de mais de duas dcadas no sistema de Economia Popular e Solidria. Foram analisados vrios estilos de liderana, competncias de gesto e prticas de comunicao para determinar o seu impacto na motivao, no compromisso e na satisfao geral da equipa. Os resultados revelaram uma correlao significativa entre a liderana caracterizada por uma comunicao clara, um apoio consistente e elevados nveis de considerao, e uma maior satisfao no trabalho. Alm disso, os estilos de liderana transformacional e democrtico foram identificados como tendo uma influncia positiva mais pronunciada na satisfao dos colaboradores em comparao com os estilos autocrtico ou laissez-faire.
Em concluso, os resultados desta investigao suportam a hiptese de que uma liderana administrativa adequada no s aumenta a satisfao no trabalho, como tambm contribui para um melhor desempenho organizacional. Recomendam-se intervenes que visem fortalecer as competncias de liderana dentro da cooperativa, de forma a otimizar o ambiente de trabalho e, por conseguinte, a produtividade da organizao.
Palavras-chave: Liderana administrativa; Cooperativa Crecer; Satisfao no trabalho; ambiente de trabalho; liderana democrtica.
Introduccin
El presente estudio se centra en analizar la relacin entre el liderazgo administrativo y la satisfaccin laboral de los empleados en la Cooperativa Crecer, una entidad financiera ecuatoriana. En un contexto organizacional cada vez ms competitivo, la calidad del liderazgo emerge como un factor determinante para el bienestar y la productividad de los colaboradores.
A travs de una revisin exhaustiva de la literatura cientfica y la aplicacin de instrumentos de medicin validados, se explor cmo diferentes estilos de liderazgo, particularmente el transformacional, influyen en la percepcin de los empleados sobre su trabajo. Los resultados obtenidos, analizados mediante tcnicas estadsticas avanzadas, permitieron establecer relaciones significativas entre las variables estudiadas. En base a estos hallazgos, se proponen recomendaciones prcticas para mejorar las prcticas de liderazgo en la cooperativa y, en consecuencia, fomentar un ambiente laboral ms satisfactorio y productivo.
La Cooperativa Crecer, una entidad financiera ecuatoriana con 16 aos de trayectoria cuenta con nueve agencias distribuidas a nivel nacional (CRECER, 2024). Sin embargo, presenta desafos internos como el nepotismo en cargos administrativos, segn se identific en este estudio. La investigacin seala la importancia de una toma de decisiones basada en la capacidad y no en relaciones familiares (Amaru, 2019) y (Rabanal & Huamn, 2019) Adems, se destaca la necesidad de un liderazgo administrativo efectivo para motivar y guiar a los empleados.
A pesar de contar con manuales y boletines para la atencin al cliente, la cooperativa no fomenta el estricto cumplimiento de normas y estatutos, lo que genera inconsistencias en sus procesos. Otro de los factores que ha afectado a la cooperativa Crecer es la toma de decisiones autocrticas, sin considerar las necesidades y el sentir de sus trabajadores. Lo que ha provocado que el nivel de rotacin del personal de servicio al cliente y otras plazas no administrativas sea alto. Moreta et al (2023) manifiesta que tomar en cuenta las necesidades de los trabajadores incide en la satisfaccin laboral; el mismo repercute en el rendimiento productivo (pg. 1010).
De persistir los factores expuestos, la cooperativa a futuro enfrentara problemas de dilatacin en los tiempos para procesar los servicios de captacin y colocaciones de crditos. Los liderazgos autocrticos, limitan el ingenio, creatividad y participacin de los trabajadores creando una mala experiencia que a la postre aumenta el estrs laboral. Crear un apropiado clima laboral es fundamental para que el rendimiento de los trabajadores sea ptimo (Navarrete, Vera, & Zambrano, 2024). Los entornos en los que el ambiente laboral es tenso, afectan la calidad del servicio y deteriora la imagen de la empresa, repercutiendo en la satisfaccin del cliente (Pacheco & Ramos, 2020).
Objetivos
El presente estudio tiene como objetivo principal determinar el impacto del liderazgo administrativo en la satisfaccin laboral de los empleados de la Cooperativa Crecer. A travs de una revisin exhaustiva de la literatura cientfica, se busca establecer un marco terico slido que permita comprender la relacin entre estas dos variables. Adems, se llevar a cabo un anlisis detallado del estilo de liderazgo predominante en la cooperativa, con el fin de identificar si este se alinea con las mejores prcticas en gestin de personas. Por otro lado, se evaluar el nivel de satisfaccin laboral de los empleados mediante la aplicacin de instrumentos de medicin validados. Finalmente, se analizar la relacin entre el estilo de liderazgo y la satisfaccin laboral, utilizando tcnicas estadsticas apropiadas para determinar la magnitud y significancia de dicha relacin. Los resultados de esta investigacin contribuirn al conocimiento existente sobre la influencia del liderazgo en el mbito organizacional y proporcionarn recomendaciones prcticas para mejorar la gestin del talento humano en la Cooperativa Crecer.
Para determinar la relacin entre el liderazgo administrativo y la satisfaccin laboral de los empleados en la Cooperativa Crecer, se llevar a cabo un estudio de corte mixto, combinando enfoques cuantitativos y cualitativos. A travs de un anlisis de datos estadsticos y la aplicacin de encuestas a 72 colaboradores, se busca identificar si existe una correlacin entre el estilo de liderazgo predominante en la cooperativa y la percepcin de satisfaccin de los empleados. Este diseo metodolgico, de carcter correlacional y transversal, permitir obtener una visin integral de la situacin actual de la organizacin y sentar las bases para futuras investigaciones.
Acorde con el diseo, la investigacin es no experimental, se toman los datos que se recopilen del anlisis documental y mediante la aplicacin de los cuestionarios, en una encuesta dirigida a una poblacin formada por 72 trabajadores entre personal administrativo y de atencin al cliente. Considerando que el conjunto universo, infiere un tramo organizacional estrecho se tom la totalidad de la poblacin y no se estim una muestra como medida para incrementar la confiabilidad de los resultados.
El instrumento est formado por dos cuestionarios, el primero se denomina Cuestionario de Minnesota que se ocupa del medir el nivel de satisfaccin que poseen los colaboradores dentro de una institucin y consta de 20 preguntas y cuatro categoras (Condiciones, Ambiente, Reconocimiento y Representatividad), acuado por (Weiss, Dawis, England, & Lofquist, 1967) en su versin corta y adaptado por Martn y Proenca (2012) en instituciones pblicas de Portugal.
El segundo cuestionario se denomina Leadership dimensions questionnaire (LDQ) y fue implementado por Higgsen y Dulewicz (2015), se incluyen los 15 indicadores originales con la finalidad de cubrir las categoras declaradas (Intelecto, Manejo gerencial e Implicaciones sociales y de carcter) y as identificar qu tipo de liderazgo se presenta en la institucin (Orientado a metas, involucrado o comprometido). El primero tiene escalas de Likert que se componen de (insatisfecho (1) a muy satisfecho (5)); el segundo integra tambin escalas de Likert en su aplicacin (donde no comprometido (1) hasta muy comprometido (5)).
Con ambos instrumentos se busca relacionar que indicadores de liderazgo explican la satisfaccin laboral en la institucin bancaria, y que sugerencias se pueden aplicar para cambiar el tipo de liderazgo identificado hacia mejores resultados, tanto de satisfaccin de sus empleados como de indicadores integrales, de forma que se pueda dar cumplimiento a los objetivos propuestos.
Justificacin
Comprender que los trabajadores buscan oportunidades para satisfacer sus necesidades, es importante para crear un entorno laboral idneo segn define la teora de jerarqua de necesidades de Maslow(Paredes, Ajala, Caldern, Guerra, & Otavalo, 2022). Uno de los principales aspectos dentro de la gestin administrativa inherente al manejo de los recursos subyace en conocer al personal que labora en la empresa y sus necesidades.
La teora de Herzberg destaca la existencia de un nexo entre las necesidades de los trabajadores con factores motivacionales e higinicos que son incididos por el tipo de liderazgo administrativo(Saavedra & Delgado, 2020). Reconocer el trabajo del personal a cargo de los mandos medios y altos, aumenta la satisfaccin laboral, motivando al personal y facilitando el alcance de los objetivos empresariales. En ocasiones es necesario motivar al trabajador mediante la capacitacin y generacin de incentivos para mejorar sus habilidades profesionales, esto mejora el rendimiento individual y del equipo de trabajo segn manifiesta la teora de Goleman(Velastegu, Ferire, Mayorga, & Tello, 2021). El tipo de liderazgo administrativo resulta significativo para explicar la satisfaccin laboral, que a menudo se asocia con el rendimiento y productividad de los trabajadores.
Paredes, Alemn, & Castro (2021) concluyen que el tipo de liderazgo administrativa crea las condiciones para un apropiada ambiente laboral, lo que influye en la satisfaccin del personal de las instituciones financieras. Determinaron que lo descrito es un factor que explica la productividad de los trabajadores; la medicin se hizo mediante cuestionario Trust Index. La confiabilidad de la prueba se hizo por verificacin de Alfa de Cronbach y la relacin entre variable por el resultado de Rho de Spearman.
En el presente proyecto, se busca validar los resultados de la incidencia del liderazgo administrativa sobre la satisfaccin laboral. Para ello se aplica el reactivo Minnesota Satisfaction Questionnaire (MSQ) el mismo que se adapta al test de Malcolm Higgs y Victor Dulewicz (2015). El cuestionario consta de tres dimensiones para liderazgo administrativo y cuatro para satisfaccin laboral. La validacin de la incidencia, se realiza con los resultados que se obtengan del cuestionario mediante modelo Partial Least Squares (PLS). La prueba paramtrica va a mostrar las dimensiones que convergen y de mayor aporte a la satisfaccin laboral en la cooperativa Crecer. Sin exluir la importancia de los resultados, stos van a permitir la comprobacin de la relacin entre las variables.
Conceptualizacin de las variables o tpicos clave
Se refiere a que la figura de autoridad, que se asegure de que todo funcione sin problemas para alcanzar los objetivos de la organizacin. Este tipo de liderazgo trata de gestionar recursos fsicos e intangibles, con la finalidad de que funcione sin problemas y al mismo tiempo inspirar y motivar al equipo. Entre sus procedimientos define las metas, planifica y prioriza eventos, la toma de decisiones por sobre el bienestar individual, finalmente asertividad, saber delegar y en ocasiones slo supervisar y controlar el desempeo(Rabanal & Huamn, 2019).
Desde la postura de la administracin empresarial Bass (1999) citando Burns (1978) establece una primera visin sobre la palabra liderazgo en el marco contemporneo de las relaciones laborales luego de la masificacin industrial (1950-1970). Indica que el lder es una extensin de la autoridad de los dueos de la produccin y su servicio subyace en el mero mbito transaccional; su estilo de liderazgo que se centra en la supervisin, la organizacin y el rendimiento del grupo. Estos lderes promueven el cumplimiento por parte de los seguidores mediante recompensas y castigos por igual. Esta forma de liderazgo es eficaz en algunas circunstancias, sobre todo en mbitos bien estructurados en los que las funciones estn definidas y las tareas son claras.
Por otro lado, Gibbons (1987), establece que la rigurosidad de los lderes debe cambiar y plantea una nueva concepcin desde los reposicionamiento empresariales de la dcada de 1980; donde la orientacin transformacional trata de inspirar y motivar a los subordinados para que alcancen mayores niveles de rendimiento (mayores ventas), mediante el cambio de sus actitudes, creencias y valores. Los lderes transformacionales suelen perseguir objetivos a largo plazo, fomentar la creatividad y concentrarse en el crecimiento personal y la motivacin interna de sus colaboradores. En sntesis, segn Riquelme et al. (2020), estas dos vertientes son el interludio de la segmentacin o tipos de liderazgo operativo, sobre estos criterios otras ciencias han incluido variantes sobre cmo definir el comportamiento de los lderes y subordinados en una relacin organizativa.
Tipos de liderazgo
Los tipos de liderazgo tuvieron su gnesis en el campo de la psicologa, Kurt Lewin quin pblico su tesis en el ao 1939, se le considera el pionero de establecer, entender y categorizar la aproximacin de liderazgo, su modelo incluye tres segmentaciones que segn Crosby (2020) se describen a continuacin:
Figura 1: Los tipos de liderazgo segn Lewin
Nota: Adaptado de (Crosby, 2020)
El liderazgo autoritario se caracteriza por la toma unilateral de decisiones, rigidez en procedimientos, comunicacin vertical limitada y uso de recompensas o castigos, generalmente verbales o monetarios. El liderazgo democrtico fomenta la participacin equitativa, decisiones colaborativas y una postura de gua del lder, promoviendo el dilogo abierto, el compromiso grupal y el empoderamiento de los colaboradores, con una alta moral como ventaja. Por su parte, el liderazgo delegativo se centra en la autonoma de los miembros, con mnima participacin del lder en las decisiones, comunicacin informal y un enfoque en la autogestin, interviniendo solo ante problemas significativos.
Modelos de medicin del liderazgo administrativo
Modelo de los Cuatro Marcos de Liderazgo de Bolman y Deal
Figura 2: Segmentacin del modelo de liderazgo administrativo de Bolman y Deal
Nota: Adaptado de (Tovar, Vargas, & Martnez, 2019)
Como se observa en la figura N3, el marco estructural se refiere al manejo estratgico, al definir las reglas o roles del grupo o institucin laboral, se prioriza la racionalidad, el orden y la jerarqua como un sistema claro y que se aplica igualitariamente para todos, el marco humano trata ms sobre las relaciones entre individuos, es la construccin del entorno laboral donde el lder se muestra humano y comprensible sin olvidar el nivel jerrquico.
El marco simblico tiene relacin con la percepcin de liderazgo, carisma y respeto que emana sobre sus subordinados, adems del factor comunicativo que presente, y por ltimo el marco poltico, que subyace en el manejo poltico de los recursos, de las amenazas externas, de la resolucin de conflictos o la entereza de plantear negociaciones en pos de la estabilidad organizacional.
El Modelo de los Cinco Componentes del Liderazgo de Kouzes y Posner
Este instrumento fue planteado en el libro Leadership defiance, publicado en 1978, donde se incluyen cinco aspectos a considerar por un lder contemporneo, presentados a continuacin:
El primero se denomina desafo al proceso, y plantea un cambio de paradigma y evolucin constante por nuevas ideas o inclusin de prcticas laborales eficientes, el segundo se denomina visin compartida, cuya funcin es de transmitir el sentir de pertenencia y visin de la empresa o institucin para involucrarlos en las decisiones o acciones como un conjunto unificado(Kouzes & Posner, 2005).
El tercero se llama inclusin de accin y se permite entregar confianza, autonoma y ciertos recursos que hagan destacar al individuo y el equipo por igual; el cuarto se define como camino transitado, donde el lder sirve de ejemplo en su comportamiento, compromiso y realizacin de cualquier tarea necesaria; y el ltimo se denomina celebrando con corazn, el cual fomenta un sentido de reconocimiento, y conexin emocional al celebrar lograr de una manera integradora.
El Modelo de Liderazgo Situacional de Hersey y Blanchard
Este instrumento propone cuatro estilos de liderazgo (Directivo, Formador, De Apoyo y delegativo), y se encuentra relacionado con los grados de madurez que presente el lder en funcin de sus competencias y su compromiso con la institucin, en ese sentido se ubica en el cuadro de dos ejes que lo enmarca entre la conducta de la tarea que realiza y su relacin con sus subordinados(Hersey & Blanchard, 2019):
M1: Tiene madurez escasa pero sus nimos por dirigir lo hacen involucrarse con dar instruccin y dirigir.
M2: Presenta una madurez baja donde conoce del tema y quiere compartir sus experiencias, est dispuesto a entrenar y capacitar.
M3: Madurez moderada, con el tiempo solo gestiona actividades de apoyo, la participacin es peridica.
M4: Alta madurez, conoce su equipo y las capacidades individuales y establece rangos de delegacin, es slo un gua.
Modelo de Grid Gerencial de Blake y Mouton
Segn Olvera et al. (2020), es un insumo de doble salida que trata de medir si el lder se interesa por la produccin de la empresa o por el rendimiento de su personal, para ello forma una matriz con cuatros regiones, este modelo fue acuado en los aos 60 por el psiclogo Robert Blake y la psicologa y matemtica Jane Mouton. Mediante escalas determina la posicin de eleccin del lder en todas sus variantes donde 9.1 es un dictador, 1.1 es un lder indiferente, 1.9 es un gua complaciente, 9.9 es un lder nato creador de equipos y resultados, y en el 5.5 es un lder promedio.
Figura 3: Modelo de grid gerencial de Blake y Mouton
Nota: Tomado de (Olvera, Pedroni, & Almeyda, 2020)
Finalmente, se toma consideracin The Leadership dimensions questionnaire (LDQ), implementado por Higgsen & Dulewicz (2015), el cual incorpora algunas de las premisas de los insumos de doble entrada y los transforma en dimensiones cuantifivables en escala de Likert, desarrollados en los aos 70; es sin duda el ms completo que revisa tanto factores internos como externos, de personalidad y de situacin, por su nivel de uso en publicaciones indexadas que segn valoracin Science Direct supera los 350 artculos.
Satisfaccin Laboral
Segn Dvila et al. (2021), seala que la satisfaccin laboral es la suma de emociones que la psique humana expone al pensar en su lugar de trabajo, en cmo es percibida la dificultad laboral de realizar sus funciones, el compromiso y la motivacin son factores positivos de individuos que tienen satisfaccin laboral, contrariamente el desaliento y un ambiente desordenado son factores positivos, adicionalmente que tan necesario le hagan sentir al trabajador al cumplir sus metas como individuo o equipo, en trminos coloquiales el nivel de felicidad de los colaboradores.
Desde el enfoque terico hay tres posturas, la primera se denomina enfoque situacional, donde la satisfaccin se concibe una variable subjetiva a la fuerza que ejerce el entorno en este caso la institucin, segn Oldham y Hackman (1978) los individuos estn sujetos a la debilidad o rigurosidad de la empresa, y de all su nivel de satisfaccin corresponde. Por ende, una empresa debe tener claridad para delegar las actividades del trabajador en la medida correcta, sin asignar labores pesadas o ligeras, las necesarias para la jornada laboral.
Por parte del enfoque dispocional o desde el interior del sujeto, es decir que los rasgos del trabajador en su feedback o bagaje de contexto o comportamiento propio, tiende a tener una percepcin diferenciada de lo que satisfaccin laboral es, por ejemplo, Goldberg (2001), se sostiene que la satisfaccin laboral es subjetiva y depende de los factores formadores o de predisposicin previa de los individuos. Si estn acostumbrados a escenarios psimos y se les trata de manera adecuada son susceptible a sentir satisfaccin, sin embargo, quienes provienen de empresas lderes en flexibilizacin y beneficios no tendrn la misma percepcin.
Finalmente, segn Funder et al (2012), postula que la satisfaccin laboral es la suma de las interacciones previas y actuales con el entorno empresarial y que son determinadas tambin por la predispocin que las nuevas adaptaciones o normativas afecten al empleado o beneficien al empleador. Se sostiene que la satisfaccin laboral se ajusta a medida que se corrigen las percepciones del sujeto y se acomodan ciertas consideraciones bsicas de bienestar.
Enfoques de la satisfaccin laboral
Segn Oconnor (1999), Elton Mayo es considerado el precursor de analizar y medir la satisfaccin laboral, en su puesto de trabajo como supervisor de la energtica Hawthorne alrededor de los ao 20-30, l y sus colaboradores descubrieron que factores como el sentimiento de ser aceptado o reconocido por los dems y las relaciones entre las personas en el trabajo explican la relacin con la satisfaccin, el empleo y, por tanto, a productividad. Dichos preceptos fueron fundamentales para dar forma a la teora de las relaciones humanas en el trabajo, que hace hincapi en la necesidad de que los empleados estn satisfechos y gocen de buena salud como factores determinantes de la eficacia organizativa.
Subsecuentemente, en orden histrico y de relevancia se revisa la teora de los dos factores, segn Herzberg (1968), permite dar una visin ms especfica de cmo motivar a los empleados, y que la presencia de ellos (factor motivacional e higinico) tienen una relacin directa con los resultados empresariales (mayores ventas, cuotas de mercado, entre otras). Plantea que el efecto motivador subyace en el estado emocional de percepcin donde se realiza la labor, y que tareas se implementan, los descriptores de motivacin se clasifican en lograr las metas, ser reconocidos, amar el trabajo, poseer sentido de responsabilidad, adems de oportunidades de crecimiento y expansin salarial (estabilidad).
Por otra parte, plantea el efecto higiene, y no se refiere a cuestiones de salubridad, se plantean la escenarios intrnsecos del ambiente laboral (condiciones),en ese sentido se enumeran el tipo de polticas laborales aplicadas en ciertos contextos (retrasos, errores forzosos, o faltas), la presin jerrquica, el desarrollo de las relaciones entre compaeros de trabajo, la infraestructura del espacio de trabajo (espacio, malos olores, proteccin, iluminacin, entre otros), la remuneracin acorde con la can-tidad de trabajo. La teora revisada se aliment de los abusos en el sector manufacturero, donde el autor evalu las condiciones de grandes multinacionales en EEUU, que no respetaban los derechos primordiales de sus trabajadores.
El trabajo realizado a ms de aportar con valoraciones o cuestionarios sobre cmo medir la satisfaccin laboral, influy en la reestructuracin de polticas empresariales y en el derecho laboral norteamericano, con el diseo de ambientes adecuados provistos por el empleador, paquetes de beneficios y reconocimientos al esfuerzo y trabajo bien realizado. En relacin a los determinantes de la satisfaccin laboral se consideran los planteados por Pujol & Dabos (2018), que se relacionan con la percepcin interna, espacial y situacional de cmo los individuos abstraen dicha variable.
Figura 4: Los tipos de enfoque o determinantes de la satisfaccin laboral
Nota: Adaptado de (Pujol & Dabos, 2018)
La satisfaccin laboral puede explicarse desde tres enfoques. El primero, disposicional, sostiene que la personalidad y experiencias previas del trabajador, como estabilidad emocional y autorrealizacin, influyen en su predisposicin para trabajar y su desempeo, minimizando la importancia de las condiciones externas (Trevio, 2022).
El segundo, situacional, se enfoca en las caractersticas del trabajo y las estructuras organizacionales, como horarios y cdigos de vestimenta, que condicionan la satisfaccin. Oldman y Hackman (1978) proponen un modelo para evaluar la motivacin laboral basado en factores como la exigencia del puesto y la dificultad de las tareas. Judge et al. (2008) sealan que los descriptores de personalidad tambin explican la satisfaccin laboral, aunque los factores situacionales son importantes debido a los cambios en el entorno.
El tercer enfoque, de Kendrick y Funder (2012), integra factores internos y externos para explicar la satisfaccin desde una perspectiva multimodal. Finalmente, Pujol & Dabos (2018) argumentan que las empresas deben intervenir para mejorar la moral cuando los rendimientos son bajos, evitando despidos masivos. (Funder, Hanes, & Kawamoto, 2012).
Modelos de medicin de la Satisfaccin laboral
Cuestionario de los dos factores de Frederick Herzberg (QTF)
Simplifica aspectos internos y externos de la postura de satisfaccin laboral en el contexto de las industrias nacientes del Este de EEUU, en la posguerra, es sin duda el primer cuestionario que considera un enfoque intrnseco entre el sentimiento motivador y la infrestructura laboral donde se desarrolla el trabajador; segn Reyes & Salgado (2021), como se observa en la tabla N1 la satisfaccin se enfoca en la percepcin interna propia y la insatisfaccin conlleva al ambiente o infraestructura.
Tabla 1: Estructura simplificada del modelo de los dos factores de Herzberg
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Factores de higiene (insatisfaccin) |
Factores motividadores (satisfaccin) |
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Mi salario es justo |
Disfruto del trabajo realizado |
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Mi puesto de trabajo es seguro |
Reconocen mis logros |
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La politiicas de la empresa son claras |
Se dan oportunidades de crecimiento |
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Me relaciono con mis colegas y jefe |
Soy responsable de mis labores |
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Se compensan los beneficios con el trabajo realizado |
Se presentan nuevos retos |
Nota: Adaptado de (Reyes & Salgado, 2021), se exponen los principales indicadores
Job Description Index de Smith, Kendall y Hullin (JDI)
Cuestionario que integra varios componentes especficos como influencia directa sobre la satisfaccin laboral, se desglosa en cinco dimensiones Remuneracin, Promocin, Supervisin, Condiciones, Relaciones, para medir cada uno de los factores se segmenta en 14 -15 tems o preguntas por cada categora (72 en total), se consolid a finales de 1969, con la misin de explicar la aplicacin de reformas laborales inclusivas con la aprobacin de los derechos civiles y cuan deterioradas se presentaban los ambientes laborales (Gmez, Fernndez, & Inda, 2023).
Cuestionario Multimtodo de Diseo del Trabajo (JDS)
Segn Fernndez et al. (1990), la base de Oldham & Hackman (1978), en su modelo de diseo multimodal del trabajo, es definir el nivel de fracaso o de indicador de productividad en la medida que ven o perciben reducido su bienestar generalizado. Se distribuyen en el artculo original slo 5 dimensiones, sin embargo, en su ajuste realizado en el JDS depurado publicado 7 aos despus, incluyen 14 categoras secundarias y se mantienen los 33 tems o preguntas iniciales. Adicionalmente, toman una entrevista personal para incluir otros factores no cubiertos que slo la cualificacin individual puede obtener, como sesgo de error de la muestra.
Job Satisfaction Survey (JSS)
Acuado por Spector (1985), y tiene su base sobre el cuestionario de Smith et al. (1969), slo que incluye otras dimensiones (6 a 9 en total segn adaptacin) la ms representativa denominada contenido del trabajo que evala las condiciones desiguales o cargas laborales de los trabajadores bajo del mismo nivel de remuneracin, adicionalmente incluye un menor nmero de tems entre 32-36, y en algunos sectores se ha vuelto un estndar en revisin peridica del nivel de moral laboral, es ampliamente usado en revisiones de renovacin y otorgamiento de oportunidades de ascenso.
Finalmente se considera, Minnesota Satisfaction Questionnaire (MSQ) (short form), acuado por Weiss et al. (1967), un estndar en empresas privadas y entidades de salud, educacin o de servicio operativo (del sector pblico), el cual consta de 9 dimensiones y 20 tems (dependiendo de la focalizacin o adaptacin).
Tipo de investigacin
El estudio de caso de la cooperativa Crecer Wiari para medir el liderazgo administrativo y la satisfaccin laboral, se encuentra implcita en investigaciones de enfoque cualitativo. Las variables liderazgo administrativo y satisfaccin laboral son categricas, las cuales, se van a evaluar considerando las caractersticas de las mismas, en un instrumento que aplica escala de Likert para determinar las ponderaciones de los resultados.
La investigacin es aplicada por cuanto revisa un caso de estudio que corresponde a un problema prctico. El diseo metodolgico se complementa con la tcnica para la recoleccin de la informacin, en este aspecto, se usa la encuesta mediante un instrumento que consta de dos formularios. Cada uno, se distribuye en 20 preguntas, que responden a 3 indicadores del liderazgo administrativo y 4 indicadores de la satisfaccin laboral.
Poblacin y Muestra
El presente caso de estudio se compone de 60 trabajadores que integran la fuerza laboral de la cooperativa Crecer Wiari en el Ecuador. El total del personal laboral, se distribuye en las 9 agencias que posee la institucin financiera en 8 provincias a nivel nacional. Considerando, que se trata de una poblacin finita, se opt por trabajar con la misma para obtener la consistencia necesaria en el anlisis de los resultados. Se determin la muestra para trabajar con la totalidad de la poblacin. Se tom esa opcin, debido que a un nivel de confianza del 95%, la estimacin de la muestra dio como resultado preliminar un total de 60 encuestas. Consideracin que sesgo de la tcnica de recoleccin era inherente a 12 encuestas, se decidi reducir el sesgo y trabajar con la poblacin.
Instrumento
El liderazgo administrativo en el presente caso de estudio se mide por un instrumento adaptado de Higgs & Dulewicz (2015), el formulario se denomina Leadership Questionarie y ha sido citado alrededor de 42 ocasiones. Consta de tres dimensiones:
Intelecto (7 preguntas);
Manejo gerencial (7 preguntas) e
Implicaciones sociales y de carcter (6 preguntas).
La variable dependiente satisfaccin laboral se mide por el instrumento adaptado de Weiss & Dawis (1976), el formulario se denomina Minesotta Questionarie. El mismo, consta de cuatro dimensiones:
Condiciones laborales (5 preguntas),
Ambiente laboral (6 preguntas),
Representatividad (5 preguntas) y
Reconocimiento (4 preguntas).
Es un instrumento que se ha utilizado en diferentes ocasiones (ms de 275 ocasiones), para estudios similares en otros sectores econmicos. Sin embargo, la confiabilidad del referido instrumento se prueba mediante Alpha de Cronbach, que se presenta en el anlisis del PLS. Lo descrito, se realiza previo al anlisis PLS que cumple la misma funcin de una regresin por mnimos cuadrados ordinarios.
El software para el desarrollo de las pruebas al instrumento, son IBM SPSS Statistical para el Alpha de Cronbach y PLS versin 1.6 para la prueba de correlacin de las variables liderazgo administrativo y satisfaccin laboral.
Anlisis de la variable Liderazgo Administrativo
Como parte de la condensacin de datos de cada cuestionario levantado, las preguntas individuales no son consideradas para el anlisis; en ese caso, el promedio ponderado de cada dimensin se presenta como una forma simplificada de presentacin de resultados. Con este mecanismo, se espera dar cumplimiento al objetivo relacionado con la variable independiente y determinar el tipo de liderazgo administrativo en la cooperativa Crecer Wiari.
Como se observa en la tabla N 2, el cuestionario de Liderazgo Administrativo consta de tres dimensiones: Intelecto, Manejo Gerencial e Implicaciones Sociales y de Carcter, las cuales se organizan para su interpretacin. A ms de las dimensiones, se colocan en columnas las escalas, frecuencias y el porcentaje que representan del total de encuestas realizadas como parte activa de la medicin de la variable.
Tabla 2: Resultados promedios por dimensin del intelecto de la variable independiente: Liderazgo administrativo
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Variable: Liderazgo administrativo |
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Dimensin |
Escala |
Frecuencia |
Porcentaje |
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Totalmente en desacuerdo |
1 |
2% |
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En desacuerdo |
17 |
28% |
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Intelecto |
Neutral |
19 |
32% |
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De acuerdo |
17 |
28% |
|
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Totalmente de acuerdo |
6 |
10% |
|
|
Total |
60 |
100% |
|
Nota: la tabla es el resultante del primer instrumento de recoleccin de datos (Leardship Questionarie). Elaborado por los autores
De forma general, se extrae de la tabla 2 respecto al intelecto de la gerencia o quienes se encuentran en cargos administrativos en niveles superiores, que los trabajadores consideran en un 30% que las personas encargadas de esas ocupaciones no poseen la capacidad necesaria para estas labores, al encontrarse en desacuerdo con su gestin. Para el 32% le representa un aspecto neutral y el 38% aprueba la capacidad de los altos mandos a encontrarse de acuerdo con su gestin.
Tabla 3: Resultados promedios por dimensin del manejo gerencial de la variable independiente: Liderazgo administrativo
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Variable: Liderazgo administrativo |
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Dimensin |
Escala |
Frecuencia |
Porcentaje |
|
Totalmente en desacuerdo |
0 |
0% |
|
|
En desacuerdo |
17 |
28% |
|
|
Manejo Gerencial |
Neutral |
20 |
33% |
|
De acuerdo |
17 |
28% |
|
|
Totalmente de acuerdo |
6 |
10% |
|
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Total |
60 |
100% |
|
Nota: la tabla es el resultante del primer instrumento de recoleccin de datos (Leardship Questionarie). Elaborado por los autores
Coherentemente con los resultados de la dimensin del intelecto, en el manejo gerencial, se obtuvieron resultados en un 28% de los trabajadores que indicaron que no es el ms apropiado al hallarse en desacuerdo. Para un 33% le resulta neutral y un 38% indica que el manejo gerencial es el ms apropiado al hallarse de acuerdo con su gestin.
Tabla 4: Resultados promedios por dimensin de las implicaciones sociales y de carcter de la variable independiente: Liderazgo administrativo
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Variable: Liderazgo administrativo |
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Dimensiones |
Escala |
Frecuencia |
Porcentaje |
|
Totalmente en desacuerdo |
1 |
2% |
|
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Implicaciones sociales y de carcter |
En desacuerdo |
15 |
25% |
|
Neutral |
19 |
32% |
|
|
De acuerdo |
18 |
30% |
|
|
Totalmente de acuerdo |
7 |
12% |
|
|
Total |
60 |
100% |
|
Nota: la tabla es el resultante del primer instrumento de recoleccin de datos (Leardship Questionarie). Elaborado por los autores
Las implicaciones sociales y de carcter, tienen que ver con el tipo de personalidad y trato que proporcionan los altos mandos a sus subordinados. En este aspecto, el 27% de los trabajadores indic que no existe conexin y empata con sus necesidades personales, al encontrarse en desacuerdo con el tipo de carcter de los altos mandos. Para el 32% le parece un aspecto neutral y el 42% revela que si existe conexin y empata con sus necesidades al estar de acuerdo con el carcter aparentemente conciliador y ecunime de los altos mandos.
Con estos resultados, se visualiza un punto de disrupcin en el liderazgo administrativo por la desaprobacin de un grupo minoritario que en un 28% no est conforme con el intelecto, manejo gerencial e implicaciones sociales y de carcter. Cabe considerar que el 32% considera un aspecto irrelevante el tipo de liderazgo administrativo, es decir, que priorizan su estabilidad laboral antes que el confort o la satisfaccin en su ambiente de trabajo. Mientras, el 40% se encuentra de acuerdo con el tipo de liderazgo administrativo de los altos mandos en la cooperativa Crecer Wiari. De esa manera, sostienen que la capacidad interpretada por el intelecto, la forma de conducir el desarrollo econmico de la empresa a travs del manejo gerencial y las implicaciones sociales y de carcter son las ms apropiadas.
Dimensin Intelecto
Se observa un resultado dividido en la figura N 5, el 2% est totalmente desacuerdo, el 28 % est en desacuerdo, el 32% se muestra neutral, el 28% de acuerdo y el 10% opina que est totalmente de acuerdo para esta dimensin que consta de tres indicadores, se recuerda que esta dimensin, posee tintes del desempeo, obligaciones, experiencia, aptitudes y procesos a las que se someten los puestos jerrquicos dentro de la institucin financiera Cooperativa Crecer.
La escala prominente que los 60 encuestados otorgaron desde su percepcin fue neutral con una participacin del 32% de la muestra (19 colaboradores). Sin embargo, se resalta que alrededor de un 38% se encuentra de acuerdo con el desempeo, experiencia y las aptitudes de los niveles jerrquicos altos que conducen el desarrollo econmico de la institucin financiera. Cabe mencionar, que en estudios de carcter confidencial tan cerrados o de poca poblacin, puede resultar preocupante o contraproducente para las encuestadas respuestas negativas, y prefieren mantener una postura neutral sobre el problema. En efecto se muestra una distribucin normalizada en la muestra. Dando a entender que el liderazgo administrativo, respecto al encargado gerencial y sus capacidades tiene posturas tanto positivas como negativas, que pueden afectar o no en ciertas ocasiones a la satisfaccin laboral.
Figura 5: Resultado porcentual de la primera dimensin del Liderazgo Administrativo
Nota: la figura es el resultante del primer instrumento de recoleccin de datos (Leardship Questionarie). Elaborado por los autores
Dimensin Manejo Gerencial
La tendencia neutral del 33% de los encuestados sugiere un liderazgo autoritario-participativo o una combinacin de estilos que no se perciben homogneamente entre los colaboradores. Mientras que en agencias alejadas predominan percepciones ms democrticas (38% de acuerdo o totalmente de acuerdo), en las cercanas a la matriz, el liderazgo parece ms rgido, probablemente debido a la cercana operativa con los altos mandos, donde las directrices son ms estrictas.
Adems, el crecimiento econmico de la cooperativa est vinculado a su matriz y agencias cercanas, que concentran alrededor del 60% de sus socios y ahorristas. Sin embargo, las diferencias en la percepcin del liderazgo podran deberse a incompatibilidades entre las caractersticas personales de los trabajadores y el estilo de liderazgo aplicado, especialmente en ambientes con mayor presin jerrquica. Esto destaca la necesidad de ajustar el manejo gerencial para mejorar la integracin y satisfaccin en las diferentes sucursales.
Figura 6: Resultado porcentual de la segunda dimensin del Liderazgo Administrativo
Nota: la figura es el resultante del primer instrumento de recoleccin de datos (Leardship Questionarie). Elaborado por los autores
Dimensin Implicaciones sociales y de carcter
Figura 7: Resultado porcentual de la tercera dimensin del Liderazgo Administrativo
Nota: la figura es el resultante del primer instrumento de recoleccin de datos (Leardship Questionarie). Elaborado por los autores.
El anlisis de las dimensiones evaluadas en la percepcin del liderazgo administrativo en la cooperativa evidencia problemas en el perfil de algunos lderes, seleccionados por nexos con accionistas ms que por competencias tcnicas o conocimiento normativo. Predomina un liderazgo hbrido: autocrtico en decisiones crticas que impactan la estabilidad financiera y democrtico en procesos orientados al crecimiento y participacin de socios. Aunque el manejo gerencial es percibido de forma neutral por el 33% de los encuestados, el 42% valora positivamente la interaccin y trato, destacando comunicacin asertiva y motivacin en reas clave como ventanilla y asesora crediticia. Estas dinmicas reflejan un equilibrio entre control financiero y desarrollo humano, caracterstico de instituciones del segmento 3.
Anlisis de la variable Satisfaccin Laboral
Relacionado al mecanismo, instrumento de medicin y el anlisis ejecutado, la condensacin de datos del cuestionario levantado, las preguntas individuales no son consideradas para las observaciones; en ese caso, el promedio ponderado de cada dimensin se presenta como una forma simplificada de presentacin de resultados. As, se espera dar cumplimiento al objetivo relacionado con la variable dependiente y examinar la satisfaccin laboral en la cooperativa Crecer Wiari.
Como se observa en la N 5, el cuestionario de Satisfaccin Laboral consta de cuatro dimensiones: Condiciones laborales, Asistencia Laboral, Representatividad y Reconocimiento, las cuales, se organizan para su interpretacin. A ms de las dimensiones, se colocan en columnas las escalas, frecuencias y el porcentaje que representan del total de encuestas realizadas como parte activa de la medicin de la variable.
Tabla 5: Resultados promedios por dimensin: Condiciones Laborales de la variable dependiente Satisfaccin Laboral
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Variable: Satisfaccin laboral |
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Dimensiones |
Escala |
Frecuencia |
Porcentaje |
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Muy insatisfecho |
4 |
7% |
|
|
Insatisfecho |
15 |
25% |
|
|
Condiciones laborales |
Neutral |
19 |
32% |
|
Satisfecho |
16 |
27% |
|
|
Muy Satisfecho |
6 |
10% |
|
|
Total |
60 |
100% |
|
Nota: la tabla es el resultante del segundo instrumento de recoleccin de datos (Minnesota Questionarie). Elaborado por los autores
Para la medicin de la satisfaccin laboral la escala va desde muy insatisfecho hasta muy satisfecho, para cada opcin se asign una ponderacin que se evala por los resultados en escala de Likert. El instrumento fue adaptado de tal manera, para que cuando se realice la prueba de mnimos cuadrados parciales en el esquema de PLS se puedan verificar los puntos que causan co integraciones entre las variables.
De la tabla 5 inherente a las condiciones laborales, se extrae que los trabajadores consideran que son malas al encontrarse en un 32% insatisfechos o muy insatisfechos. Al comparar el presente resultado con los de la tabla 2 se determina que se equipara con el porcentaje de personas que no estuvieron de acuerdo con el tipo de liderazgo administrativo.
Para el 32% las condiciones laborales les representan un aspecto neutral y el 37% se encuentra al menos satisfecho, indicando que son las apropiadas. Es decir, que el entorno en el que trabajan es el indicado, que la presin por el cumplimiento de objetivos no resulta un problema que pueda afectar su satisfaccin laboral. En este caso, la distribucin geogrfica de las agencias puede ser un factor que incida sobre los escasos picos de estrs laboral. Si se contrasta los resultados de la tabla 5 con las dificultades de encontrar empleo adecuado en el Ecuador, ms las observaciones que el mismo ha tenido por el deterioro constante y migracin hacia el subempleo, se infiere que los trabajadores en la cooperativa Crecer Wiari estn dando mayor ponderacin a la estabilidad laboral implcita en la remuneracin que perciben que a otros factores relacionados con sus percepciones emocionales.
Tabla 6: Resultados promedios por dimensin: Ambiente Laboral de la variable dependiente Satisfaccin Laboral
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Variable: Satisfaccin laboral |
|||
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Dimensiones |
Escala |
Frecuencia |
Porcentaje |
|
Muy insatisfecho |
2 |
3% |
|
|
Insatisfecho |
15 |
25% |
|
|
Ambiente Laboral |
Neutral |
25 |
42% |
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Satisfecho |
12 |
20% |
|
|
Muy Satisfecho |
6 |
10% |
|
Nota: la tabla es el resultante del segundo instrumento de recoleccin de datos (Minnesota Questionarie). Elaborado por los autores
Relacionado a las condiciones laborales, se analiza la situacin respecto al ambiente laboral, enfatizando que en este caso se analiza el espacio fsico y las provisiones materiales para el desempeo de las funciones de cada trabajador. Mientras, en el apartado anterior se analiz la relacin empresa-trabajadores para el caso de estudio de la cooperativa Crecer Wiari.
Por consiguiente, en la tabla 6 se conoci que el 28% se encontr al menos insatisfecho con las condiciones laborales, infiriendo que stas son malas. Se deduce, que las agencias a mayor distancia de la oficina central enfrentan problemas de logstica en el transporte de los insumos para el desarrollo de sus actividades. Por lo que, los materiales necesarios no llegan a tiempo. En esta dimensin, el resultado concuerda con el porcentaje de trabajadores que indicaron que el manejo gerencial no era el ms apropiado.
En esta dimensin, el porcentaje de trabajadores que indic que le parece un aspecto neutral ascendi al 42%. Es decir, que no les parece representativo si la provisin de insumos no llega a tiempo; por lo que, se exponen como capaces de resolver mediante planes sencillos de contingencia. Es probable, que se hayan adaptado de mejor manera que otros y empiezan a ser ms participativos en funcin de mantener su estabilidad laboral.
El 30% se encuentra al menos satisfecho, indicando que el ambiente laboral es bueno. Es decir, la provisin de insumos llega a tiempo y que este no representa un problema para el desarrollo de sus funciones cotidianas. Se hace referencia a la distribucin geogrfica, debido a que las agencias ms cercanas a la oficina central, tienen mayor acceso a los materiales necesarios; por lo que, la logstica no presenta retrasos, ni constituye una problemtica de la institucin.
Tabla 6: Resultados promedios por dimensin: Representatividad de la variable dependiente Satisfaccin Laboral
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Variable: Satisfaccin laboral |
|||
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Dimensiones |
Escala |
Frecuencia |
Porcentaje |
|
Muy insatisfecho |
2 |
3% |
|
|
Insatisfecho |
13 |
22% |
|
|
Representatividad |
Neutral |
25 |
42% |
|
Satisfecho |
14 |
23% |
|
|
Muy Satisfecho |
6 |
10% |
|
|
Total |
60 |
100% |
|
Nota: la tabla es el resultante del segundo instrumento de recoleccin de datos (Minnesota Questionarie). Elaborado por los autores
La tabla 7 permite establecer el nivel de representatividad de los trabajadores; es decir, si es que estos consideran que sus intereses son bien defendidos por los altos mandos o si la empresa expone con claridad sus percepciones. Es una dimensin, que revela el nivel de afinidad de los trabajadores con sus superiores o el accionar de la empresa, es importante, para que en el corto y largo plazo se puedan generar lazos que incrementen la lealtad del personal ocupado.
Segn lo descrito, en la tabla 7 se conoci que el 25% se encontr por lo menos insatisfecho con la representatividad de los altos mandos o de la empresa, infiriendo que su gestin no representa o expresa sus intereses. Es probable, que la dispersin de las agencias en territorio nacional, evidencien una falta de atencin en alguna de ellas o, que el nivel presin en las oficinas prximas a la matriz est incidiendo sobre percepcin de los trabajadores.
Al igual, que, en la dimensin anterior, el 42% de los trabajadores sostuvieron que la representatividad de sus intereses en la planificacin o exposicin del accionar de la empresa, les constituye un aspecto neutral. Por lo que, se evidencia que para ellos es suficiente que la empresa cumpla con mantener la estabilidad laboral y sea cumplido en el pago de sus salarios. En este caso, el nivel de rotacin de los trabajadores fue ms evidente en las agencias ms alejadas de la matriz, dnde el control de las funciones de los trabajadores y el nivel de presin fue menor. Lo descrito, permite deducir un costo de oportunidad para los trabajadores, es decir, que la estabilidad laboral que pueden disfrutar depende del cumplimiento de los objetivos o rendimiento individual y colectivo en sus funciones.
El 33% se encuentra al menos satisfecho, indicando que se encuentran bien representados por la empresa o que sus intereses son defendidos por el personal a cargo de administrar cada una de las agencias en las que laboran. Cabe mencionar, que los resultados para esta dimensin fueron acordes a las respuestas proporcionadas para la dimensin de implicaciones sociales y de carcter que mide el liderazgo administrativo.
Tabla 7: Resultados promedios por dimensin: Reconocimiento de la variable dependiente Satisfaccin Laboral
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Variable: Satisfaccin laboral |
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Dimensiones |
Escala |
Frecuencia |
Porcentaje |
|
Muy insatisfecho |
2 |
3% |
|
|
Insatisfecho |
20 |
33% |
|
|
Reconocimiento |
Neutral |
13 |
22% |
|
Satisfecho |
18 |
30% |
|
|
Muy Satisfecho |
7 |
12% |
|
|
Total |
60 |
100% |
|
Nota: la tabla es el resultante del segundo instrumento de recoleccin de datos (Minnesota Questionarie). Elaborado por los autores
Es la dimensin que causa mayores puntos de disrupcin entre el liderazgo administrativo y la satisfaccin laboral de los trabajadores de la cooperativa Crecer Wiari. Al 36% de los encuestados les afecta significativamente que su desempeo no sea reconocido por parte de los altos mandos o de la empresa. En este aspecto, un papel gravitacional es el hecho de que es una las debilidades de la institucin financiera no contar con un programa de incentivos o reconocimientos por las metas cumplidas.
A diferencia de las dimensiones anteriores para medir la satisfaccin laboral, es el que present menor porcentaje de trabajadores con un 22% para quienes la falta de reconocimiento a su labor les parece un aspecto neutral. Esto, no quiere decir que no les gustara que su desempeo fuese reconocido de alguna manera; por lo que, es probablemente lo que hara falta para que se muestren ms participativos o comprometidos con los objetivos de la empresa.
Sin embargo, llama la atencin que al menos un 42% se encuentre por lo menos satisfecho con el reconocimiento de sus actividades. Es probable, que el nivel de reconocimiento pase por las funciones o cargos que desempean dentro de la empresa. Es decir, que los encargados de las captaciones de dinero para la cooperativa si tengan un programa de reconocimiento adecuado, que no se extiende hacia otras funciones.
Al recapitular los resultados y anlisis a las tablas presentadas para la medicin de la satisfaccin laboral, se pueden extraer pequeas conclusiones que permiten aseverar hasta el momento, que no se descarta que un buen nmero de trabajadores se encuentre satisfecho con su trabajo. En cierta medida, la cooperativa Crecer Wiari, cumple con el principio bsico de precautelar su salud financiera como estrategia crecimiento econmico, incidiendo as sobre la satisfaccin laboral representada por la estabilidad en las plazas de trabajo.
Dimensin Condiciones laborales
En la dimensin de Satisfaccin Laboral referida a las condiciones laborales, se analizan cinco indicadores: carga laboral, tipo de trabajo, entorno laboral, y horarios. Los resultados muestran una postura neutral en el 32% de la muestra, que considera las condiciones como normales, destacando que lo importante para ellos es tener empleo, sin que la presin afecte su desempeo o satisfaccin. Un 27% se muestra inconforme con las condiciones laborales, mientras que el 37% las considera ptimas. Se infiere que las condiciones varan entre las nueve sucursales, dependiendo de la camaradera y el tipo de liderazgo presente en cada una.
Figura 8: Resultado porcentual de la primera dimensin de Satisfaccin Laboral
Nota: la figura es el resultante del segundo instrumento de recoleccin de datos (Minnesota Questionarie). Elaborado por los autores
Dimensin Ambiente Laboral
Por otro lado, la segunda dimensin ambiente laboral recoge mayormente el nivel salarial y si este cubre las necesidades bsicas, la estabilidad, las condiciones del puesto de trabajo y las polticas internas de la empresa. Dentro de los 6 indicadores que sustentan a las seis preguntas escogidas como se observa en la Figura N 9; el 28% muestra disconformidad con esos planteamientos dentro de la entidad de estudio, la mayora o el 42% de la muestra exhibe un comportamiento neutral respecto a dichos aspectos, y finalmente el 30% se muestra conforme con cada uno de los postulados planteados en la encuesta.
Figura 9: Resultado porcentual de la segunda dimensin de Satisfaccin Laboral
Nota: la figura es el resultante del segundo instrumento de recoleccin de datos (Minnesota Questionarie). Elaborado por los autores
Cabe destacar que una cooperativa de ahorro y crdito no posee un solo diseo o extensin de infraestructura, depende del volumen de operaciones transaccionales, en suma, tampoco necesita de la misma cantidad de personal o las exigencias de sueldo por carga laboral, as que el problema de extraer ese resultado es la diferencia entre sitios.
Dimensin Representatividad
En esta categora denominada representatividad, se busca identificar el nivel de representacin y compromiso que siente el encuestado en la forma de aprovechar recursos, como se lo supervisa y si se siente parte del equipo laboral. En suma, el porcentaje de inconformidad es del 25%, la mayora indica que poseen una representatividad normal o neutral y finalmente el 33% restante indica que siente representacin e inclusin de pertenencia en el grupo de trabajo de manera positiva.
Figura 10: Resultado porcentual de la tercera dimensin de Satisfaccin Laboral
Nota: la figura es el resultante del segundo instrumento de recoleccin de datos (Minnesota Questionarie). Elaborado por los autores
Dimensin Reconocimiento
Figura 11: Resultado porcentual de la cuarta dimensin de Satisfaccin Laboral
Nota: la figura es el resultante del segundo instrumento de recoleccin de datos (Minnesota Questionarie). Elaborado por los autores.
En conversaciones, fuera de la encuesta se identific en algunas sucursales, entre las ms pequeas ubicadas en la regin Costa que existe un programa de bonificaciones anual, del mejor colaborador por departamento. Y que, en ciertos casos, si hay consideraciones de ascenso por aos de servicio que deben estar acompaados de ttulos afines al sector financiero. Esto infiere, que no en todas las agencias existen planes de incentivos para el personal que no corresponda al departamento de negocios, que se encarga de las captaciones de dinero de la cooperativa. Revelando, que, si se aplicara en otras agencias en el territorio nacional, el nivel de satisfaccin de los trabajadores y la productividad asociada a la misma podra incrementar significativamente.
Anlisis de la regresin de mnimos cuadros parciales (PLS)
Una vez realizado a detalle el anlisis y segmentacin descriptiva de ambas variables y la valoracin segn sus cuestionarios, se procede a la tabulacin interna por pregunta o indicador
Figura 12: Resultado porcentual de la cuarta dimensin de Satisfaccin Laboral
Nota: La figura resulta del clculo inferencial del programa PLS entre ambas variables.
La variable independiente denominada Liderazgo Administrativo como se observa en la figura N 12 posee nueve indicadores Afinidad profesional, Experiencia, Aptitud de servicio, Gestin de cambio, Decisin, Jerarqua, Comunicacin, Motivacin y Trabajo en equipo. Cada uno de ellos fue reducido a nmeros del 1 al 5, los mismos que fueron cargados en contraste con la variable dependiente denominada Satisfaccin Laboral la cual posee veinte indicadores 28
La correlacin de mnimos cuadros parciales, permite visualizar la carga central o R2 de Pearson general al realizar el clculo, y como se observa en la tabla N 9 ese resultado da 0,887, la estadstica inferencial propone que la correlacin es fuerte ya que supera el 0.70 de normalidad.
Tabla 8: Resultados de la correlacin entre las variables de estudio
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Latent Variable Correlations |
Liderazgo administrativo |
Satisfaccin laboral |
|
Liderazgo administrativo |
1.000 |
0.887 |
|
Satisfaccin laboral |
0.887 |
1.000 |
Nota: La tabla resulta del clculo inferencial del programa PLS entre ambas variables.
Adicionalmente, como se observa en la tabla N 10, el promedio de la varianza extrada para cada variable tambin muestra un resultado superior al 0.70 una de la otra, y la confiabilidad del instrumento se ve aprobada con un Alpha de Cronbach superior al 0.96 para ambos casos. Lo que se interpreta como un instrumento de medicin confiable dnde se muestra relacin por medio de las varianzas de las variables sujetas a la observacin.
Por otra parte, el indicador de mayor valor es el X6 (Aptitud de servicio y coordinacin) con un ndice de 0.908 como el ms representativo sobre la Satisfaccin laboral, y su relacin ms directa recae con el indicador Y12 (Representatividad laboral) con un ndice de 0.916, la segunda se consolida como la Y 18 (Oportunidades de crecimiento) con un ndice de 0.913
Tabla 9: Resultados promedios por dimensin de la variable dependiente
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Cronbach Alpha |
rho_A |
Composite Reliability |
Average Variance Extracted (AVE) |
|
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Liderazgo administrativo |
0.961 |
0.963 |
0.967 |
0.765 |
|
Satisfaccin laboral |
0.983 |
0.984 |
0.984 |
0.758 |
Nota: La tabla resulta del clculo inferencial del programa PLS entre ambas variables.
En sntesis, si un lder aplica una coordinacin en su equipo, sus colaboradores se sienten representados y tienen una perspectiva de desarrollo interno en la empresa, es decir que el reconocimiento supera a la remuneracin en la relacin entre estas dos variables dentro de la cooperativa Crecer Wiari.
Conclusiones y Recomendaciones
El anlisis de las variables liderazgo administrativo y satisfaccin laboral en la Cooperativa Crecer Wiari permiti identificar heterogeneidad en los estilos de liderazgo predominantes. En agencias cercanas a la matriz, se evidenci un liderazgo autocrtico caracterizado por rigidez estructural y concentracin en la toma de decisiones, mientras que en agencias de la regin Costa prevaleci un liderazgo democrtico, con mayor consideracin de las ideas de los trabajadores. A pesar de estas diferencias, la satisfaccin laboral se mantuvo dentro de los estndares normales, aunque el reconocimiento laboral present una disrupcin significativa respecto a otras dimensiones, superando el impacto positivo de la estabilidad laboral y la remuneracin percibida.
El anlisis mediante mnimos cuadrados parciales (PLS) mostr una relacin significativa entre el liderazgo administrativo y la satisfaccin laboral, con un coeficiente de Pearson R = 0,89. Asimismo, se determin una incidencia directa en al menos un vector de cointegracin con la variable dependiente, la cual super el 75%. Finalmente, la alta rotacin laboral y otros problemas identificados estn relacionados con la falta de reconocimiento al trabajo de los colaboradores, impactando negativamente en su satisfaccin laboral.
Adems, es esencial disear e implementar programas de capacitacin peridica para los empleados de niveles inferiores. Estos programas deben enfocarse en fomentar su desarrollo profesional y optimizar el uso de recursos, lo que, a su vez, mejorar el rendimiento en distintas reas laborales. La capacitacin continua permitir a los empleados estar mejor preparados para afrontar los retos del entorno laboral y contribuir al crecimiento y competitividad de la cooperativa.
La creacin de un programa de reconocimientos e incentivos, adaptado a las responsabilidades de cada puesto, es una medida crucial para aumentar la motivacin y el desempeo de los colaboradores. Dicho programa debe incluir incentivos tanto econmicos, como bonos y becas para estudios superiores, como no econmicos, para abarcar diversas necesidades y expectativas. Adems, la instauracin de un cuadro de honor por rea permitir destacar a los empleados ms sobresalientes, incentivando a otros a alcanzar un alto rendimiento.
Finalmente, se recomienda disear estrategias especficas para atender las necesidades laborales de los empleados, lo que puede incrementar significativamente la eficiencia organizacional. Los beneficios derivados de programas de reconocimiento y apoyo superan ampliamente los costos de implementacin, lo que contribuye al cumplimiento ms rpido y eficiente de los objetivos corporativos. Este enfoque tambin mejorar la percepcin del liderazgo administrativo dentro de la cooperativa, fortaleciendo su relacin con los empleados y promoviendo un ambiente de trabajo ms armonioso y productivo.
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