����������������������������������������������������������������������������������

 

 

Reingenier�a de procesos administrativos y financieros en centro comercial �Luis Prieto�

 

Reengineering of administrative and financial processes in the �Luis Prieto� shopping center

 

Reengenharia de processos administrativos e financeiros no centro comercial �Luis Prieto�

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Correspondencia: esalazary521@utb.edu.ec

 

 

Ciencias Econ�micas y Empresariales

Art�culo de Investigaci�n

 

 

* Recibido: 12 de agosto de 2024 *Aceptado: 24 de septiembre de 2024 * Publicado: �22 de octubre de 2024

 

        I.            Universidad T�cnica de Babahoyo, Ecuador.

      II.            Universidad T�cnica de Babahoyo, Ecuador.

   III.            Universidad T�cnica de Babahoyo, Ecuador.

 

Resumen

El presente trabajo de investigaci�n esta direccionado principalmente en el redise�o de los procedimientos administrativos y financieros del CENTRO COMERCIAL �LUIS PRIETO�, basado en un adecuado control interno el cual le permita mejorar cada una de la actividades operativas, administrativas y financieras que se desarrollan dentro de la empresa, a fin de minimizar oportunamente los riegos existentes, y de este manera alcanzar los objetivos planteados por la empresa.�

La problem�tica que se sit�a en el CENTRO COMERCIAL �LUIS PRIETO� es que no cuenta con procedimientos adecuados para el desarrollo de las actividades que se llevan a cabo en esta, tanto en el �rea administrativa como en el �rea financiera, ante esta situaci�n existe deficiencia en la evaluaci�n y el control de las distintas actividades que se llevan a cabo.�

Ante lo expuesto en l�neas anteriores resulta necesario proceder a realizar una reingenier�a a los procesos administrativos financieros, con los que la empresa pueda contar, disminuyendo las falencias existentes, y dando paso a la realizaci�n apropiada de las actividades desarrolladas, permitiendo de esta forma que las m�ximas autoridades de la empresa puedan tomar decisiones en beneficio de la empresa.

Palabras claves: Control interno; Reingenier�a; Procedimiento; Control; Administraci�n; Finanzas.

 

Abstract

This research work is mainly directed at the redesign of the administrative and financial procedures of the �LUIS PRIETO� SHOPPING CENTER, based on an adequate internal control which allows it to improve each one of the operational, administrative and financial activities that are developed within the company, in order to minimize the existing risks in a timely manner, and in this way achieve the objectives set by the company.

The problem that is located in the �LUIS PRIETO� SHOPPING CENTER is that it does not have adequate procedures for the development of the activities that are carried out in it, both in the administrative area and in the financial area, given this situation there is a deficiency in the evaluation and control of the different activities that are carried out.

In light of the above, it is necessary to reengineer the financial administrative processes that the company can rely on, reducing existing deficiencies and allowing for the proper execution of the activities carried out, thus allowing the highest authorities of the company to make decisions for the benefit of the company.

Keywords: Internal control; Reengineering; Procedure; Control; Administration; Finance.

 

Resumo

O presente trabalho de investiga��o visa principalmente a reformula��o dos procedimentos administrativos e financeiros do CENTRO COMERCIAL �LUIS PRIETO�, assente num controlo interno adequado que lhe permita melhorar cada uma das actividades operacionais, administrativas e financeiras que se desenvolvem no �mbito da empresa, de forma a minimizar atempadamente os riscos existentes, e desta forma atingir os objectivos definidos pela empresa.

O problema que existe no CENTRO COMERCIAL �LUIS PRIETO� � que n�o possui procedimentos adequados para o desenvolvimento das atividades nele desenvolvidas, tanto na �rea administrativa como na �rea financeira Dada esta situa��o, existe uma defici�ncia. realizadas.

Atendendo ao exposto nas linhas anteriores, � necess�rio proceder � reengenharia dos processos administrativos financeiros, com os quais a empresa pode contar, reduzindo as defici�ncias existentes, e dando lugar � adequada execu��o das actividades desenvolvidas, permitindo assim o mais alto autoridades da empresa podem tomar decis�es em benef�cio da empresa.

Palavras-chave: Controlo interno; Reengenharia; Procedimento; Controlar; Administra��o; Financiar.

 

Introducci�n

La necesidad de establecer cambios adecuados en el desarrollo de las operaciones empresariales del CENTRO COMERCIAL �LUIS PRIETO� se pone en manifiesto a trav�s de la implementaci�n de la reingenier�a de los procesos administrativos y financieros; el mismo que esta direccionado a una l�gica y efectiva secuencia de las actividades que se desempe�an diariamente por el personal, adaptando procedimiento que est�n acordes a las necesidades de la empresa.

Con el desarrollo del presente trabajo quiero abarca aspectos importantes sobre los procesos administrativos y financieros relacionados al CENTRO COMERCIAL �LUIS PRIETO�, debido a las reglas y pol�ticas convencionales que aplican y a la falta de procedimiento aptos, que permitan cumplir oportunamente las metas de la empresa.

Por lo antes expuesto es que se realizar� la elaboraci�n del presente trabajo de investigaci�n el mismo que estar� compuesto por los siguientes aspectos a desarrollar:

Se abarcar� aspectos referentes a la estructura organizacional con la que cuenta, Tambi�n se abarca aspectos referentes al marco cient�fico y por �ltimo se describen las conclusiones y recomendaciones del presente trabajo de investigaci�n.

Estructura organizacional

La estructura organizacional del CENTRO COMERCIAL �LUIS PRIETO� es de tipo lineal puesto que la m�xima autoridad se centraliza en una sola persona la misma que se encarga de la direcci�n y la toma de decisiones en las distintas �reas de la empresa.

Organigrama estructural

Para analizar y comprender un diagrama de estas caracter�sticas resulta importante entender que los cuadros representan cada uno de los puestos de la estructura organizacional y las l�neas, la cadena de autoridad y la comunicaci�n que los une.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

�

 

Control interno

Definici�n

El control interno se define como un proceso efectuado por el consejo de administraci�n, la direcci�n y el resto del personal de una entidad, dise�ado con el objeto de proporcionar un grado de seguridad razonable en cuanto la consecuci�n de objetivos dentro de las siguientes categor�as: (Criollo �ato, 2016)

 

Existen tres categor�as de los objetivos del control

A continuaci�n, se muestran las categor�as sobre los cuales se reflejan los objetivos de control interno, con el fin de desarrollar de mejor manera las actividades diarias de las distintas empresas.

�         La primera categor�a se dirige a los objetivos empresariales b�sicos de una entidad, incluyendo los objetivos de rendimiento, de la rentabilidad, y la salvaguarda de los recursos.

�         La segunda est� relacionada con la elaboraci�n y publicaci�n de estados contables confiables, incluyendo estados intermedios y abreviados, as� como la informaci�n financiera de extra�da de dichos estados, como por ejemplo las comunicaciones sobre resultados, que sean publicados.

�         La tercera concierne al cumplimiento de aquellas leyes y normas de las que est� sujeta la entidad.

 

Estas distintas, pero en parte coincidentes categor�as, tratan diferentes necesidades y permiten un enfoque dirigido hacia la satisfacci�n de necesidades individuales.

Los sistemas de control funcionan en tres niveles distintos de eficacia. El control interno se puede considerar eficaz en cada una de las tres categor�as, si los responsables de la direcci�n superior de la empresa tienen una seguridad razonable de que:

Disponen informaci�n adecuada sobre hasta qu� punto est�n logrando los objetivos operacionales de la entidad.

Los estados contables de exposici�n se preparan de manera confiable.

Se cumplen las leyes y normas aplicables.

Si bien el control interno es un proceso, su eficacia es del estado de este proceso en un momento dado. (Committee of sponsoring organizations of the treadway commission, 2013))

 

Objetivos

El marco establece tres categor�as de objetivos que permiten a las organizaciones centrarse en diferentes aspectos del control interno:

�         Objetivo operativos.- hacen referencia a la efectividad y eficiencia� de las operaciones de la entidad, incluidos sus objetivos de rendimiento financiero y operacional, y la protecci�n de sus activos frente a posibles p�rdidas.

�         Objetivos de informaci�n.- hacen referencia a la informaci�n financiera y no financiera interna y externa y pueden abarcar aspectos de confiabilidad, oportunidad, transparencia, u otros conceptos establecidos por los reguladores, organismos reconocidos o pol�ticas de la propia entidad.

�         Objetivos de cumplimiento.- hacen referencia al cumplimiento de las leyes y regulaciones a las que est� sujeta la entidad. (Control Interno - Marco Inregrado , 2013, p�g. 15)

 

Concepciones err�neas de reingenier�a

Se puede tener una idea err�nea de los que es reingenier�a, en ciertos casos se la confundido con cualesquiera programa de mejora de negocios, la reingenier�a no tiene nada que ver con esos programas tan solo son ciertas coincidencias.

A la reingenier�a no se la debe compara con automatizaci�n ya que lo que esta busca es hacer de una manera m�s eficiente lo que se ha estado realizado.

No es reestructurar ni reducir, estos t�rminos obedecen al mercado seg�n la oferta y la demanda, es decir si el cliente pide una menor cantidad de productos se los produce con un menor cantidad de insumos, de otra manera lo que busca hacer la reingenier�a es producir la mayor cantidad de productos con una menor cantidad de insumos.

Por �ltimo se debe anotar que reingenier�a no es lo mismo que mejora o gesti�n de calidad, aun cuando estos t�rminos comparten ciertas semejanzas en algunos aspectos, al mismo tiempo que presentan diferencias notables, calidad se basa en procesos existentes y buscan una mejora continua, es decir se busca hacer lo que ha estado haciendo, pero hacerlo mejor.

La reingenier�a de procesos se complementa con la administraci�n de la calidad total (TQM) porque las dos poseen enfoque orientados hacia el cliente, sin embargo, la diferencia se basa en que la administraci�n de la calidad total hace referencia a una mejora continua y paulatina de los procesos de una organizaci�n mientras que la reingenier�a de procesos se orienta hacia un cambio radical discontinuo por la innovaci�n de los procesos. (Llumiquinga Yar & Luzurianga Coronel, 2010)

 

Importancia de la reingenier�a de procesos

En los �ltimos a�os las empresas se enfrentan a frecuentes cambios que son resultado de los nuevos ambientes pol�ticos, sociales, tecnol�gicos que se presentan en el mercado como consecuencia:

�         Los clientes son quienes asumen el mando porque ellos establecen las condicione en la compra-venta de productos o servicios, seg�n qu� es lo que quieren, c�mo, cu�ndo o en qu� forma desean pagar.

�         La competencia es cada vez m�s intensa porque no existen grandes barreras comerciales para entrar en cualquier� sector.

�         El entorno social y econ�mico presentan cambios constantes como resultado de factores como la globalizaci�n y avances tecnol�gicos. (Llumiquinga Yar & Luzurianga Coronel, 2010, p�g. 17)

Reingenier�a de los procesos

Una comprensi�n fundamental y profunda de los procesos de cara al valor a�adido que tiene para los clientes, para conseguir un redise�o en profundidad de los procesos e implantar un cambio esencial de los miembros para alcanzar mejoras espectaculares en medidas cr�ticas del rendimiento (costes, calidad, servicio, productividad, rapidez,..) modificando al mismo tiempo el prop�sito del trabajo y los fundamentos del negocio, de manera que permita establecer si es preciso unas nuevas estrategias corporativas. (ALARC�N GONZ�LEZ , 1998, p�g. 15)

Definici�n de reingenier�a

Reingenier�a significa volver a empezar; no es hacer m�s con menos, con menos, dar m�s a cliente. El objetivo es hacer lo que ya se est� haciendo, pero hacerlo mejor, trabajar de manera m�s inteligente. Es redise�ar los procesos de modo que �stos no est�n fragmentados; entonces la compa��a funcionar� sin burocracia e ineficiencias. As�, puede decirse que �reingenier�a� es la revisi�n fundamental y el redise�o radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas cr�ticas y actuales de rendimiento, como costos, calidad, servicio y rapidez.�(Luna Gonz�lez, 2014, p�g. 230)

Implementaci�n de la ingeniera por actividades, t�cnicas y herramienta

Las empresas suelen plantearse la reingenier�a de procesos en muchas ocasiones demasiado tarde, lo que implica que la mejora no sea lo suficientemente efectiva, adem�s conduce a que las personas se acostumbren a una manera particular de ver el proceso y sean m�s reticentes a los cambios. La implantaci�n de una metodolog�a que indique la manera de actuaci�n, y adem�s involucre y prepare a toda la organizaci�n a visualizar los aspectos y procesos mejorables, es la manera de resolver los problemas que suceden en empresas que requieren reingenier�a en sus procesos, y que sin ella no est�n preparados para incorpora r�pida y eficazmente a sus procesos. En la siguiente figura se muestran la estructura de la metodolog�a, desde los niveles iniciales hasta fusionar todas las condiciones necesarias: herramientas, actividades y personas, de menor a mayor dificultad, poniendo de relieve que la mayor complejidad y se encuentra en las personas donde radica el �xito, ya que son las que conducen la reingenier�a. El conjunto de herramientas o actividades no obtienen ninguna ventaja competitiva. Si no se realiza desde la concienciaci�n y motivaci�n de las personas que lo que hacen. (Izquierdo, Masa, & Rojo)

 

Estapas de la reingenier�a

Las etapas por las que evoluciona la metodolog�a de reingenier�a est�n desglosadas siguiendo un circuito progresivo, tal y como muestra la figura, a medida del cual la organizaci�n avanza para completar un conjunto de buenas pr�cticas en lo que se refiere a la mentalizaci�n y organizaci�n empresarial, preparada a evolucionar con los cambios que ella misma promueve de manera program�tica.�(Izquierdo, Masa, & Rojo, p�g. 5)

 

Diagn�stico para la aplicaci�n de la reingenier�a

El objetivo de la reingenier�a son los procesos, no las organizaciones. Las compa��as redise�an el trabajo que los empleados realizan en esas dependencias; las unidades organizacionales provienen de departamentos, divisiones y adem�s son visibles (organigramas) y tienen nombre; en cambio los procesos, no.

En una empresa los procesos responden a actividades naturales de negocios pero las estructuras organizacionales los fragmentan y oscurecen, y carecen de direcci�n (p.ej., al encargado del departamento no se le asigna responsabilidades).

Un negocio debe tener un nombre que exprese su estado inicial y su estado final, debe haber un aprovisionamiento de despacho: procesos que se repiten y sus nombres de cambio de estado son:

�         Desarrollo de producto: de concepto a prototipo.

�         Ventas: de comprador potencial a pedido.

�         Despacho de pedidos: de pedido a pago

�         Servicios: de indagaci�n a resoluci�n.�(Luna Gonz�lez, 2014, p�g. 232)

En busca de oportunidades de reingenier�a

En una empresa los procesos corresponden a actividades naturales de los negocios, pero, con frecuencia, las estructuras organizacionales los fragmentan y los oscurecen. Son invisibles y an�nimos porque la gente piensa en los departamentos individuales, no acerca del proceso en que todos ellos participan. Tambi�n tienden a carecer de direcci�n porque a una persona la encargan de un departamento o de una unidad de trabajo, pero a nadie le asignan la responsabilidad de realizar toda la tarea: el proceso. (Hammer & Champy, 1994, p�g. 125)

Escoger el proceso para redise�ar

Una vez que los procesos se identifican y se diagraman, resolver cu�les necesita reingenier�a y el orden que se debe seguir en ello no es una parte trivial del esfuerzo. Ninguna compa��a puede redise�ar todos sus procesos de alto nivel simult�neamente. Lo corriente es que se apliquen tres criterios para escoger. El primero es defunci�n: �Qu� procesos est�n en mayores dificultades? El segundo es importancia: �Cu�les ejercen el mayor impacto en los clientes de la empresa? El tercero es factibilidad: �Cu�les de los procesos de la compa��a son en este momento m�s susceptibles de una feliz reingenier�a? (Hammer & Champy, 1994, p�g. 129)

Los objetivos generales que siguen una reingenier�a y gesti�n de procesos son:

1.      Mayor beneficio econ�mico debido tanto a la reducci�n de costes asociados a proceso como al incremento de rendimiento de los procesos.

2.      Mayor satisfacci�n del cliente debido a la reducci�n del plazo de servicio y mejora de la calidad del producto/servicio.

3.      Mayor satisfacci�n del personal debido a una mejor definici�n de procesos y tareas.

4.      Mayor conocimiento y control de los procesos.

5.      Conseguir un mejor flujo de informaci�n y materiales.

6.      Disminuci�n de los tiempos de procesos del producto servicio.

7.      Mayor flexibilidad a las necesidades de los clientes. (Navarro E. , 2003, p�g. 1)

Dentro del concepto de reingenier�a, la incorporaci�n de las nuevas tecnolog�as permite redefinir los procesos alcanzando grados de eficacia y eficiencia inimaginables hace unos a�os. Las organizaciones que sean capaces de descubrir estas posibilidades e implantarlas correctamente, conseguir�n ventajas competitivas consiguiendo:

�         Optimizaci�n de los procesos empresariales.

�         Acceso a informaci�n confiable, precisa y oportuna.

�         La posibilidad de compartir informaci�n entre todos los componentes de la organizaci�n.

�         Eliminaci�n de datos y operaciones innecesarias

�         Reducci�n de tiempos y de los costes de los procesos.�(Navarro E. , 2003, p�g. 4)

Beneficios de las herramientas de reingenier�a

Los beneficios que se esperan de las herramientas de reingenier�a no son muy distintos de los que se esperan de otras herramientas. Comprenden:

�         Mejora de productividad.

�         Proyectos m�s r�pidos.

�         M�s altos niveles de calidad.

�         Eliminaci�n de trabajo aburridor y, por consiguiente, concentraci�n en trabajo que agrega valor. (Manganelli & klein , 2004, p�g. 319)

Metodolog�a para la aplicaci�n de la reingenier�a de procesos

�En el campo de la investigaci�n cient�fica, una cosa es el planteamiento formal de una definici�n y otra su aplicaci�n pr�ctica, desligar estos elementos puede conllevar a errores catastr�ficos, espec�ficamente en la gesti�n de negocios a partir de la reingenier�a, de ah� los muchos detractores y seguidores, defini�ndola como una herramienta controversial desde sus inicios. Se puede afirmar que no existe un procedimiento �nico de hacer reingenier�a, porque ella es un proceso en s� mismo, que debe ser particularizado y contextualizado en funci�n de lo que se desea redise�ar. Sin embargo, diferentes autores han propuesto etapas generales para la aplicaci�n de la reingenier�a de procesos.�(Moreno Garc�a & Parra Borfill, 2017)

Caracter�sticas

Estas son algunas caracter�sticas de la reingenier�a de procesos a parte de los requisitos que debe reunir.

Varios procesos se combinan en uno

Desaparece el trabajo en serie, es decir se integra o comprime varias tareas en una sola. Tanto horizontal como verticalmente, consolidando en una sola persona la responsabilidad del trabajo.

Los trabajadores toman decisiones

En la reingenier�a los trabajadores son los que toman las decisiones y asumen las responsabilidades relacionadas con su trabajo, antes los trabajadores necesitaban autorizaci�n de un superior, con la reingenier�a pueden tomar sus propias decisiones, en cierta forma cada empleado en su propio jefe, esto reduce considerablemente los costos, y reduce la demora.

Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural

Los pasos a seguir de la reingenier�a no ser�n en un orden consecutivo, sino en funci�n de las cosas que se est�n desarrollando se implementaran los procesos, esto con el fin del ahorro del tiempo.

Realizaci�n de diferentes versiones de un mismo producto

Las organizaciones han venido creando productos o servicios de un solo modelo o de una sola l�nea, esta caracter�stica pretende cambiar esta idea obsoleta, de un producto o servicio crear diversidad, distintas versiones del mismo producto, para todos los gustos y necesidades de los clientes.

El trabajo se realiza en el sitio razonable

Es simplificar el trabajo, reubicando procesos a empresas independientes, la mayor�a de las organizaciones integran el trabajo que se relaciona entre si y las realizan unidades independientes de la misma organizaci�n, esta caracter�stica permite que estos procesos los realicen empresas especializadas para tal tarea, con el fin de organizar de mejor manera los procesos, con ello se elimina dicha integraci�n.

Reducci�n de verificaciones y controles

�Las compa��as tradicionales est�n llenas de verificaciones y controles que crean la demora en sus procesos, con el redise�o de procesos esto se reduce, tratando de tener controles espec�ficamente para el aspecto econ�mico, acelerando la estructura org�nica.

Un gerente de caso ofrece un solo punto de contacto

Es la persona que frente al cliente es el responsable de todo el proceso de la organizaci�n es el punto de contacto entre la empresa y el cliente, este gerente de caso debe tener claro c�mo funcionan los procesos de la compa��a para poder responder cualquier inquietud que tenga el cliente.�(Armijo Zhuma , 2012, p�g. 32)

Ventajas de la reingenier�a

El redise�o de procesos permite a las organizaciones reducir los costos cuando est�n atravesando problemas de liquidez, mejorar los procesos dentro de la empresa, la calidad del servicio que se oferta es de mejor calidad, permite la implementaci�n de tecnolog�a acorde a las exigencias actuales, todas estas mejor�as ayudaran a la organizaci�n a ser m�s competitiva frente al resto de organizaciones. (Armijo Zhuma , 2012, p�g. 34)

Vidgen como se cit� en (Gonzalez, 2017) la reingenier�a busca romper con las actividades actuales e idear nuevas formas de organizar las tareas y el uso de los sistemas inform�ticos para que los procesos resultantes apoyen mejor los objetivos de la organizaci�n. Este trabajo se realiza identificando los procesos cr�ticos del negocio, analizando estos y redise��ndolos para una mejora constante y un desempe�o eficiente.

 

Conclusion

La empresa no cuenta con procediminetos establecidos para el area de talento humano, y para el area finanicera. Lo cual impide contar con un adecuado Sistema de control interno.

La reingenieria a los procesos administrativos y finaniceros del centro commercial �luis Prieto� le permitira contar con lineaminetos que contribuiran a la determinacion de riesgos xitentes en la organizacion impidiendo el desarrollo en sus actividades.

A traves del control interno se tendra major control de las actividades operativas, administrativas y financiera de la empresa y a partir de aquello se podran tomar mejores decisions en pro de alcanzar losobjetivos organizacionales.

 

 

 

 

 

Referencias

1.      ALARC�N GONZ�LEZ , J. A. (1998). Reingenier�a de procesos empresariales: teor�a y pr�ctica de la empresa a trav�s de su estrategia, sus procesos y sus valores corporativos. Madrid : FC Editorial.

2.      Armijo Zhuma , A. C. (11 de Octubre de 2012). �REINGENIER�A A LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOS Y CONTABLES DE LA FUNDACI�N ECUATORIANA DE ESTUDIOS ECOL�GICOS ECOCIENCIA�. Obtenido de http://www.dspace.uce.edu.ec/bitstream/25000/1593/1/T-UCE-0003-217.pdf

3.      Committee of sponsoring organizations of the treadway commission. (2013). Obtenido de https://www.coso.org/Pages/default.aspx

4.      Control Interno - Marco Inregrado . (14 de Mayo de 2013). Objetivo del control interno . Obtenido de Control Interno - Marco Inregrado : http://doc.contraloria.gob.pe/Control-Interno/Normativa_Asociada/coso_2013-resumen-ejecutivo.pdf

5.      Criollo �ato, J. L. (15 de FEBRERO de 2016). REINGENIER�A A LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOS Y FINANCIEROS DE LA EMPRESA AVANTI MARMOLES PIEDRAS Y GRANITOS CIA. LTDA. Obtenido de Control Interno : http://www.dspace.uce.edu.ec/bitstream/25000/9872/1/T-UCE-0003-CA076-2016.pdf

6.      Gonzalez, H. C. (05 de Abril de 2017). Retos y oportunidades de la reingenieria administrativa . Obtenido de https://repository.unimilitar.edu.co/bitstream/handle/10654/16273/CEBALLOS%20GONZALEZ%20HERNAN%20CESARIO%202017.pdf;jsessionid=376A8E02480C3BC00E6414309BED1F29?sequence=1

7.      Hammer , M., & Champy, J. (1994). Reingenier�a: olvide lo que ested sabe sobre c�mo debe funcionar una empresa.�Casi toda est� errado! Bogot�: Norma S.A.

8.      Izquierdo, G. E., Masa, C., & Rojo, E. G. (s.f.). Implantacion de la reingenieria por procesos: actividades, t�cnicas y herramientas. . Obtenido de file:///C:/Users/Windows/Downloads/Dialnet-ImplantacionDeLaReingenieriaPorProcesos-2733591.pdf

9.      Llumiquinga Yar, M. F., & Luzurianga Coronel, P. S. (Abril de 2010). "Propuest de reingeniera de procesos comerciales basados en la servuccion para la tienda del calzado, a�o 2010". Obtenido de Concepcion erroneas de la reingenieria : https://dspace.ups.edu.ec/bitstream/123456789/801/14/UPS-CT001867.pdf

10.  Luna Gonz�lez, A. C. (2014). Proceso Administrativo. M�xico : Patria. S.A. DE C.V.

11.  Manganelli, R. L., & klein , M. M. (2004). C�mo Hacer Reingenier�a . Bogota : Norma .

12.  Moreno Garc�a , R. R., & Parra Borfill, S. (2017). Metodolog�a para la reingenier�a de procesos. Validaci�n en la empresa Cereales "Santiago". redalyc, 130-142.

13.  Navarro, E. (2003). Gesti�n y reingenier�a de procesos . Bogota : Improven Consultores .

 

 

 

 

� 2024 por los autores. Este art�culo es de acceso abierto y distribuido seg�n los t�rminos y condiciones de la licencia Creative Commons Atribuci�n-NoComercial-CompartirIgual 4.0 Internacional (CC BY-NC-SA 4.0)

(https://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/).