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Percepci�n del Liderazgo y Desempe�o Laboral en los Trabajadores de una Empresa de Servicios Hoteleros

 

Perception of Leadership and Work Performance in the Workers of a Hotel Services Company

 

Perce��o de Lideran�a e Desempenho Profissional nos Trabalhadores de uma Empresa de Servi�os Hoteleiros

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Correspondencia: andreaviteri@hotmail.com

 

Ciencias Econ�micas y Empresariales

Art�culo de Investigaci�n

 

 

* Recibido: 03 de mayo de 2024 *Aceptado: 17 de junio de 2024 * Publicado: �11 de julio de 2024

 

        I.            Mag�ster, PUCESA, Pontificia Universidad Cat�lica del Ecuador, Ecuador.

      II.            Phd en Psicolog�a, Escuela Polit�cnica Nacional, Docente, Ecuador.

 

Resumen

El presente estudio muestra la percepci�n del liderazgo como directriz de consecuci�n de objetivos organizacionales, y su influencia en el desempe�o laboral, desde la perspectiva de los colaboradores de una empresa de servicios hoteleros (ESH). Se llev� a cabo una investigaci�n descriptiva correlacional con dise�o no experimental de corte transversal, donde se encuest� a 167 colaboradores de la empresa en Ecuador, para identificar la manera en que los empleados perciben el liderazgo frente a su desempe�o laboral. Los resultados observados muestran que el compromiso del l�der con el desempe�o influye de manera directamente proporcional con el compromiso del desempe�o del equipo, pero inversamente proporcional con el compromiso individual del colaborador tanto con el puesto de trabajo como con el desempe�o laboral individual. Se concluye que la organizaci�n debe estrat�gicamente tomar en cuenta aquellos factores que influyen directamente con el desempe�o laboral, pero que indirectamente se relacionan con la percepci�n del liderazgo organizacional, tambi�n se identifica la necesidad de estudios adicionales relacionados a estos factores de desempe�o desde una perspectiva multifactorial independiente del liderazgo organizacional.

Palabras Clave: Clima Organizacional; Compromiso laboral; Desempe�o; Liderazgo; Motivaci�n; Servicios Hoteleros.

 

Abstract

The present study shows the perception of leadership as a guideline for achieving organizational objectives, and its influence on job performance, from the perspective of the employees of a hotel services company (ESH). A descriptive correlational research with a non-experimental cross-sectional design was carried out, where 167 employees of the company in Ecuador were surveyed, to identify the way in which employees perceive leadership regarding their work performance. The observed results show that the leader's commitment to performance influences in a manner that is directly proportional to the team's commitment to performance, but inversely proportional to the employee's individual commitment to both the job and individual work performance. It is concluded that the organization must strategically take into account those factors that directly influence job performance, but that are indirectly related to the perception of organizational leadership. The need for additional studies related to these performance factors from a multifactorial perspective is also identified. independent of organizational leadership.

Keywords: Organizational Climate; Work commitment; Performance; Leadership; Motivation; Hotel services.

 

Resumo

O presente estudo mostra a perce��o da lideran�a como linha orientadora para o alcance dos objetivos organizacionais, e a sua influ�ncia no desempenho no trabalho, na perspetiva dos colaboradores de uma empresa de servi�os hoteleiros (ESH). Foi realizada uma pesquisa correlacional descritiva com um desenho transversal n�o experimental, onde foram entrevistados 167 colaboradores da empresa no Equador, para identificar a forma como os colaboradores percecionam a lideran�a em rela��o ao seu desempenho no trabalho. Os resultados observados mostram que o compromisso do l�der com o desempenho influencia de forma diretamente proporcional ao compromisso da equipa com o desempenho, mas inversamente proporcional ao compromisso individual do colaborador tanto com o trabalho como com o desempenho individual no trabalho. Conclui-se que a organiza��o deve considerar estrategicamente aqueles fatores que influenciam diretamente o desempenho no trabalho, mas que est�o indiretamente relacionados com a perce��o da lideran�a organizacional. multifatorial.

Palavras-chave: Clima Organizacional; Compromisso com o trabalho; Desempenho; Lideran�a; Motiva��o; Servi�os hoteleiros.

 

Introducci�n

El liderazgo, como la disciplina que influencia de manera intencional a un grupo de personas, es un componente importante en los procesos de una organizaci�n que persigue eficiencia y efectividad, a trav�s de cambios hacia un alto desempe�o de los empleados, quienes realizan sus funciones de manera adecuada y con fundamento (Perdomo y Prieto, 2009). Por otra parte, se describe al liderazgo como un proceso para influir en un equipo de trabajo de una organizaci�n, con el prop�sito de garantizar mejoras y desarrollo en todas las actividades, buscando cumplir con los objetivos (Vald�s-Padr�n et al., 2015). Esta eficiencia en el desempe�o laboral debe trascender a las �reas vitales de la empresa, como lo es el �rea de control y mejoras a la calidad de servicios y productos, los cuales deben ofrecer una ventaja competitiva en el mercado no solo por la calidad del bien o servicio, sino tambi�n por la calidad de gesti�n que la respalda (Barroso y Salazar, 2010; Ochoa, 2014). Para que esta transici�n suceda, los actores, el l�der y sus seguidores, deben influenciar de forma individual o conjunta, acorde al contexto, a aquellos a quienes quieren involucrar en el proceso de cambio, mediante una comunicaci�n efectiva (Bonifaz, 2012).

Desde la perspectiva de que el liderazgo es una herramienta de apoyo ante la toma de decisiones, no solo en el �mbito laboral sino incluso en la personalidad de cada uno de los colaboradores de una empresa, este estudio busca determinar la percepci�n del liderazgo y desempe�o laboral en los trabajadores de una ESH, a trav�s de la fundamentaci�n te�rica de las dos variables, el diagn�stico y an�lisis de la percepci�n de las mismas entre la poblaci�n objeto de este estudio.

 

Liderazgo

El liderazgo a trav�s de la historia se ha destacado como un fen�meno social y cultural que permite comprender a las organizaciones en diferentes contextos (Contreras, 2008) e influenciar a las personas para la consecuci�n de metas (Davis y Newstrom, 2003; G�mez, 2002) en la b�squeda de la excelencia organizacional (Cruz y Salanova, 2011). El diccionario Merriam-Webster (2004) define el verbo �liderar� como guiar en un camino desde el frente; dirigir en una direcci�n; y servir como gu�a o canal, lo que sugiere que un l�der visualiza una meta, resultado o destino final, y en funci�n de esta dise�a un plan motivacional que inspire a sus seguidores a llegar a esa meta conjunta. La motivaci�n es un conducto a la satisfacci�n de necesidades primarias como lo fisiol�gico y secundarias como el autoestima, estatus, logros y afirmaciones (Weirich et al., 2017). El liderazgo, se puede definir como un conjunto de habilidades que permitan desarrollar actividades como l�der, siendo este quien se encuentre al mando de un grupo de personas, con la capacidad de motivar mediante la comunicaci�n y empat�a (Fullan, 2002; Shriberg y Lloyd, 2004). Cąliş y Bu��kakinci (2019) aseguran que el liderazgo es la funci�n que adopta una persona, que se distingue de los dem�s y que asume la direcci�n de un grupo, dada su capacidad de toma de decisiones y motivar a otros a apoyarlas, en el proceso de consecuci�n de una meta com�n.

Para ejecutar estas acciones, el l�der requiere de ciertas habilidades como el manejo de complejidad en donde los l�deres dominan la manera de enfrentar y manejar la dificultad mostrando su capacidad de encontrar soluciones y determinar los procedimientos que acelerar�n los cambios necesarios (Hughes, Hughes y Morgan, 2007; PQS, 2016), la adaptabilidad al cambio desde los l�deres hacia el equipo de trabajo como una propuesta que brinda soluciones a las dificultades que se presentan a diario, con un nivel de tolerancia que se adapte al cambio constante y se oriente al cumplimiento de los objetivos propuestos (Valdebenito, 2017), el desempe�o estrat�gico o competencias estrat�gicas imprescindibles para un buen liderazgo, dada la flexibilidad y adaptabilidad necesaria en las estrategias y procesos que se requieren para tomar ventaja de las oportunidades y hacer frente a los desaf�os actuales (Chiavenato, 2009). Tambi�n se espera que el l�der demuestre destrezas como la innovaci�n constante de las estrategias propuestas, para obtener un alto nivel de competitividad en la organizaci�n, la cual se debe mantener en constante renovaci�n de procesos de negocio y servicios, para as� continuar creciendo y generando mayores resultados (Hellriegel y Slocum, 2004), pensamiento sist�mico que propone m�todos y estrategias funcionales cuidando de identificar claramente las necesidades de cada uno de los miembros del sistema, entendiendo la fuerte interrelaci�n existente entre los mismo y los s�ntomas causales provenientes de cada uno (Hughes, Ginnett y Curphy, 2007), un enfoque de vida donde el l�der gu�a al equipo en una traves�a de vida, en la que los desaf�os son oportunidades de desarrollo de nuevos proyectos, es decir como elementos de un mapa hacia la toma de decisiones de los planes organizacionales (Moran, 2007), e inteligencia emocional que es la capacidad de planificaci�n preventiva que ayuda a mantener control de las respuestas emocionales e impulsos instintivos del ser humano, resultando en mejores resultados y rendimiento �ptimo en un entorno estable y predecible (Mart�nez Garc�s, 2016).

 

Niveles de Liderazgo

Maxwell (2012), destaca los niveles de liderazgo seg�n el alcance y la proyecci�n de las funciones ejercidas por el l�der en formaci�n. En estas cinco fases de crecimiento como l�der, la persona va fortaleciendo sus cualidades de liderazgo en cada etapa acorde con la raz�n por la cual se considera un l�der, ya sea por su posici�n, la que le es asignada por sus superiores, considerando sus recomendaciones profesionales y el t�tulo acad�mico adquirido, y en la cual los colaboradores lo siguen por obligaci�n dado el cargo que ocupa en la empresa, por el permiso de los seguidores, quienes voluntariamente deciden seguir al l�der dada la confianza que este genera, y el respeto que se ha ganado entre sus seguidores, a trav�s de las habilidades interpersonales que ha desarrollado, como la capacidad de observaci�n y de escucha, y un enfoque de servicio a los dem�s. Tambi�n puede asumir el liderazgo por su capacidad de producci�n, en donde a manera de aprendices, los seguidores apoyan al l�der como un mentor que ha logrado grandes resultados para la organizaci�n y se espera guie con su ejemplo al equipo de trabajo hacia la misma meta en com�n, por el desarrollo de las personas quienes en este nivel son el recurso m�s importante para el l�der, y a quienes dirige toda su energ�a y servicio con el fin de potenciar sus capacidades. Aqu� el l�der es aceptado y apoyado, dada la consideraci�n y reconocimiento ante los apoyos brindados por �l, para el desarrollo personal y consecuentemente organizacional de los miembros del equipo de trabajo, o por alcanzar el pin�culo de su trayectoria de liderazgo, en donde sus seguidores lo reconocen por su identidad de l�der y miden sus logros a trav�s de la calidad de los l�deres que ha formado en su camino a este nivel. Este l�der ha demostrado la productividad de su liderazgo al beneficiar a la organizaci�n, pero tambi�n a cada uno de sus miembros, convirti�ndose en un modelo a seguir a quien las personas reconocen por el esfuerzo y dedicaci�n que representa haber llegado hasta este nivel.

 

Desempe�o Laboral

El Desempe�o Laboral se puede definir como el nivel de cumplimiento obtenido por el colaborador como resultado de la realizaci�n de los objetivos establecidos en una organizaci�n en un periodo definido (Araujo y Guerra, 2007). Aguilera Castro y Puerto Becerra (2012), as� como Chiang Vega, Salazar Botello, Mart�n Rodrigo y N��ez Partido (2011), perciben al desempe�o como la eficacia que muestra el colaborador, en el desarrollo de las actividades, demostrando satisfacci�n laboral, lo que se refleja en su aporte dentro de la organizaci�n. Este desempe�o puede estimarse de forma cuantitativa y cualitativa para conocer el grado de eficiencia y eficacia de la labor que ejercen los colaboradores, es decir identificar si los empleados de la organizaci�n est�n haciendo su trabajo de manera correcta seg�n los est�ndares especificados, o si requiere de modificaciones de tipo contextual o apoyos que mejoren sus conocimiento o habilidades (Asch, 2015; P�rez Montejo, 2001), por lo que la medici�n del desempe�o laboral es una herramienta que permite comprender el desenvolvimiento integral del colaborador en su puesto de trabajo y la calidad del trabajo entregado. La tarea de evaluar el desempe�o en una organizaci�n es compleja ya que se combinan subjetividades de la organizaci�n con otros factores no relevantes al rendimiento de los empleados (P�rez Montejo, 2001).

Algunos de los factores que influyen al desempe�o laboral son la satisfacci�n del trabajo (Dessler y Valera, 2011), que a trav�s de conductas laborales, expresa la percepci�n emocional positiva, negativa o ambigua del colaborador frente a las actividades y responsabilidades del cargo que ejerce, el autoestima (Herriegel y Slocum, 2009) que para la organizaci�n es un predictor sustancial del compromiso laboral, as� como el grado de satisfacci�n que logran los colaboradores a trav�s de la cooperaci�n con otros sujetos de la organizaci�n, adem�s de mostrar el nivel de exigencia personal frente a los objetivos que pretende alcanzar seg�n su rol y sus capacidades, el trabajo en equipo como la labor integrada de individuos que concatenan los conocimientos y la experiencia de cada uno de sus integrantes, con el fin de mejorar el rendimiento del grupo, en donde estos participantes necesitan sentirse integrados y comprometido al equipo, as� como a la organizaci�n. Lo que causa que los intereses generales del grupo sean compatibles con los intereses personales de los colaboradores (Infante, 2003; Winter, 2000), y la capacitaci�n laboral como el conjunto de actividades cognitivas y experienciales, realizadas por y para los trabajadores con el fin de potenciar sus habilidades y aprendizajes, y a trav�s de ellos fomentar la colaboraci�n y alto desempe�o que beneficie tanto al empleado como a la organizaci�n (Gonz�lez, 2008).

Teniendo en cuenta que el nivel de cumplimiento laboral se ver� reflejado en la calidad del resultado del trabajo, las empresas necesitan priorizar la motivaci�n de sus colaboradores, proporcionar un alto nivel formaci�n que permita mejorar el desempe�o, generando mayor compromiso de los trabajadores para el cumplimiento de los objetivos, lo que hace necesario tambi�n el mantener mecanismos de control del desempe�o ya sea este individual y/o grupal.

 

Relaci�n del liderazgo y desempe�o laboral

Seg�n el modelo de Serrano y Portalanza (2014), el liderazgo influye al desempe�o laboral de los colaboradores de una organizaci�n, a trav�s de la motivaci�n que el buen liderazgo genera en un ambiente laboral favorable, tambi�n llamado clima laboral (Curtis y O�Connell, 2011; Thompson, 2012). El l�der con sus actitudes y comportamientos debe reflejar la cultura y los valores corporativos de la organizaci�n para transmitirlo a los empleados y garantizar que sus acciones reflejen la misma cultura organizacional (Holloway, 2012; Pineda, 2020), esta es una de las razones por las que se le atribuye al liderazgo la capacidad de influenciar en el bienestar no solo de las organizaciones sino tambi�n de los miembros que las conforman (Omar, 2011; Peir� y Rodr�guez, 2008). Payeras (2004) considera que el estilo de liderazgo influye en la percepci�n sobre la flexibilidad organizacional, sentido de pertenencia, modelo de comunicaci�n y reconocimientos que conforman el clima organizacional y se reflejan en el desempe�o operativo del colaborador. El comportamiento y actitud del l�der modifica el ambiente de manera que genere motivaci�n en los empleados para incrementar o reducir sus niveles de desempe�o (Stringer, 2001).

Existen diferentes variables que pueden influir en el desempe�o de los colaboradores de una empresa, algunos son factores actitudinales como disciplina, actitud de cooperaci�n, iniciativa, nivel de responsabilidad, habilidad de seguridad, discreci�n, apariencia personal, creatividad, intereses especiales o potencial de realizaci�n, as� como factores operativos como la experiencia en el trabajo, calidad del desempe�o, cantidad de trabajo, capacidad de trabajo en equipo y liderazgo (Chiavenato, 2009). El presente estudio demuestra cual es la relaci�n existente entre el liderazgo como un factor operativo que influencia al desempe�o de los empleados de la organizaci�n objeto de este estudio.

 

Metodolog�a

El presente estudio es una investigaci�n descriptiva correlacional con dise�o no experimental de corte transversal o transeccional (Hern�ndez, 2014) en una ESH. La investigaci�n carece de manipulaci�n de variables, y estudia el fen�meno analizando las caracter�sticas de cada variable para determinar el grado de relaci�n entre �stas.

 

Muestra

El tama�o de la muestra considerada para este estudio est� conformado por 167 trabajadores que laboran en una ESH, con un nivel de confianza del 95% y margen de error del 3%. Para la selecci�n de la muestra se tomaron en consideraci�n los siguientes criterios: a) Empleados que trabajan en la unidad de servicio al cliente premium de la organizaci�n objeto del estudio, b) La antig�edad y el puesto de trabajo no se consideraron como criterios de descalificaci�n. La informaci�n demogr�fica se resume en la Tabla 1.

 

Tabla 1: Muestra poblaci�n de estudio

 

Instrumento de recolecci�n de informaci�n

La t�cnica que se emple� para la recolecci�n de la informaci�n fue la encuesta, que se define como el proceso que permite la exploraci�n a temas enfocados a la subjetividad, para obtener informaci�n de un grupo de personas siendo estos de opini�n p�blica, valores vigentes que existen en una sociedad, as� como temas de inter�s cient�fico.� (Lanuez y Fern�ndez, 2014). Para la recolecci�n de la informaci�n se aplic� un dise�o de encuesta modificada, en base a las siguientes encuestas que analizan las variables de estudio, encuesta de liderazgo dirigida a los colaboradores de una corporaci�n en Ecuador (Escalante, 2017), y el cuestionario de desempe�o y esfuerzo Job satisfaction and organizational commitment as predictors of organizational citizenship and in-role behaviors (Williams y Anderson, 1991).

La encuesta se valid� para la poblaci�n de estudio, y se depur� la misma eliminando aquellas preguntas ambivalentes (9, 10, 11, 14, 15), debido a que presentaban valores de saturaci�n semejantes para m�s de un componente, lo que ayud� a identificar las preguntas asociadas al liderazgo de la encuesta las cuales se agruparon, para efectos de la investigaci�n, en dos dimensiones de comportamientos asociados al l�der, la primera �factores relacionados al desempe�o�, conformada por 8 �tems relacionados al �desempe�o basado en colaboraci�n", 5 �tems sobre el �falta de compromiso en el desempe�o�, 2 �tems sobre el �compromiso con el puesto� y 1 �tem de relaci�n con �normas�. La segunda dimensi�n �factores relacionados al liderazgo� se subdivide en 5 �tems sobre el �Desempe�o individual�, 4 �tems sobre las �Desempe�o organizacional� y 1 �tem sobre el �Desempe�o del rol�.

Para entender mejor los instrumentos de referencia utilizados en el dise�o de la encuesta realizada, podemos ver en la Figura 1 cuales son las dimensiones valoradas en cada una de las variables estudiadas.

 

 

 

Figura 1: Dimensiones estudiadas de Percepci�n del Liderazgo y Desempe�o Laboral

 

Procedimiento

Los empleados que cumplieron con los criterios de selecci�n para el estudio fueron contactados v�a correo electr�nico corporativo, en donde junto a la notificaci�n de selecci�n para participar en el estudio, se les envi� una carta informativa sobre el prop�sito y din�mica del estudio, en donde se les informaba que la participaci�n en el estudio era totalmente voluntaria, an�nima y sin ning�n tipo de compensaci�n monetaria o preferencial. Adicionalmente se les solicit� responder a dicho correo electr�nico con las palabras �estoy de acuerdo� como constancia de su consentimiento informado, previo a su participaci�n en el estudio. Tras recibir el consentimiento informado v�a correo electr�nico, se envi� a cada participante el enlace de la encuesta electr�nica en formato Microsoft Forms, lo que facilit� la recolecci�n de respuestas de manera automatizada a la base de datos de la investigadora. El tiempo aproximado de desarrollo del cuestionario fue 20 minutos, e incluy� informaci�n demogr�fica de los encuestados (g�nero, edad y �rea de trabajo a la que pertenece). La recopilaci�n de las respuestas tom� alrededor de 3 d�as para completar la poblaci�n dirigida, y as� dar inicio con el an�lisis estad�stico de los datos.

 

Resultados

Para el an�lisis de la informaci�n recopilada se utiliz� el programa estad�stico SPSS (Nie et al., 1975), para la creaci�n de una base de datos con diversas tablas que facilitaron el an�lisis estad�stico descriptivo, para luego realizar una comparaci�n utilizando el m�todo de an�lisis de la varianza ANOVA que arroj� que los valores obtenidos para la dimensi�n �compromiso con el puesto� que son estad�sticamente superiores a los otros dos elementos �desempe�o basado en colaboraci�n� y �normas� con p > 0,05 en ambos casos, reflejando as� que no hay diferencias significativas en estos �ltimos, como lo muestra la Tabla 2.��

 

Tabla 2: Factores relacionados a la percepci�n de Liderazgo

Nota: * indica que no existen diferencias estad�sticamente significativas (p>0,05)

 

En el an�lisis de la segunda dimensi�n �factores relacionados al desempe�o laboral� por el contrario se identificaron diferencias estad�sticamente significativas entre los tres elementos, donde se puede afirmar que el liderazgo de la organizaci�n se enfoca con mayor frecuencia en el �Desempe�o organizacional�, seguido de �Desempe�o individual� y como �ltimo recurso se enfocan con menor frecuencia en el �Desempe�o del rol�, visible en la Tabla 3.

 

Nota: Todos los valores presentan diferencias estad�sticamente significativas (P<0,05)

 

En base a los resultados obtenidos tras el an�lisis de las respuestas a las encuestas, se identifican �ndices que indican que para los l�deres es de mayor importancia el nivel de expectativas en la relaci�n con el desempe�o esperado de los colaboradores, en lugar del bienestar individual de los colaboradores, lo cual desv�a el prop�sito original del liderazgo hacia netamente los resultados, como se evidenci� en la Tabla 2 y Tabla 3. Confirmando uno de los objetivos de esta investigaci�n que es el diagn�stico de la percepci�n de liderazgo y desempe�o laboral.

En un an�lisis complementario se identificaron tambi�n que la influencia del factor g�nero de los empleados en las variables de estudio, presenta tambi�n diferencias estad�sticamente significativas en los elementos �compromiso con el puesto� de la primera dimensi�n y �Desempe�o del rol� de la segunda, siendo los hombres quienes demostraron tener mayor compromiso tanto con el puesto como con el desempe�o �nicamente, mientras que la variable g�nero no muestra diferencias significativas en relaci�n con los dem�s elementos, como se puede observar en la Tabla 4.

Las dem�s dimensiones con relaci�n al desempe�o laboral no muestran diferencias significativas, por lo que se puede decir que el comportamiento es similar entre los dos g�neros.

 

Tabla 4: An�lisis comparativo por G�nero

 

Una vez realizado el an�lisis de los resultados basada en el �rea a la que pertenece el personal estudiado, con relaci�n al liderazgo no se detectan diferencias significativas entre el personal del �rea administrativa y comercial, como se detalla en la Tabla 5. Con respecto a la dimensi�n de desempe�o laboral, se encuentran diferencias en las dimensiones referidas al Desempe�o basado en la colaboraci�n y el Compromiso con el Puesto, se determina que el personal del �rea Administrativa tiene mayor compromiso basado en estas.

 

Tabla 5: An�lisis Comparativo por �rea

 

Los resultados de este estudio tambi�n confirman la correlaci�n de la percepci�n de liderazgo y desempe�o laboral, debido a que muestran una correlaci�n entre los comportamientos del l�der y el desempe�o de los colaboradores basado en la colaboraci�n, es decir que el liderazgo influye directamente en el trabajo colaborativo del grupo, pero que cuando los l�deres sienten mayor compromiso hacia el desempe�o, sus colaboradores responden de manera adversa demostrando mayor falta de compromiso con el desempe�o de su parte. En el caso de la siguiente correlaci�n entre el compromiso con el desempe�o de parte del l�der y el compromiso con el puesto del colaborador, la correlaci�n es inversamente proporcional, es decir que a mayor compromiso del l�der menor ser� el compromiso con el puesto de parte del empleado. Por �ltimo, el factor normativo no se correlaciona con el desempe�o laboral, es decir no influye en el l�der, conforme se detalla en la Tabla 6.

 

Tabla 6: Relaci�n entre dimensiones percepci�n de liderazgo y desempe�o laboral

Notas: **La correlaci�n es significativa en el nivel 0,01 (bilateral)

*La correlaci�n es significativa en el nivel 0,05 (bilateral)

 

Discusi�n de Resultados

Contrario a las aseveraciones de Esparza (2021), quien asegura que un control estricto del desempe�o de las tareas puede mejorar la productividad, los hallazgos del presente estudio demuestran que cuando el l�der ejerce excesiva presi�n sobre los empleados y les impone su propio grado de compromiso con el desempe�o, sus colaboradores pierden inter�s en mantener el mismo nivel de compromiso individual tanto con su nivel de desempe�o como con su puesto de trabajo. En su defecto, los resultados reflejan que un alto nivel de compromiso del l�der, quien motiva a los colaboradores pero no de manera personal sino como miembros activos de un equipo de trabajo que se siente respaldado por las estructuras formales de la organizaci�n que se alinean a las pol�ticas, cultura y valores corporativos y al estilo del liderazgo simult�neamente (Dessler y Valera, 2011; Garc�a et al., 2018), de ah� la importancia de valorar plenamente el trabajo cooperativo de los colaboradores (Pineda, 2020; V�lez et al., 2019).

�Por otro lado, los resultados de este estudio son congruentes con los hallazgos de Serrano y Portalanza (2014), quienes identificaron que, si bien la percepci�n del liderazgo no influencia directamente al desempe�o de los empleados, si es un predictor directo del clima organizacional, el cual genera mejores niveles motivacionales los cuales si influencian directamente al desempe�o laboral de los colaboradores. Gonz�lez, Figueroa y Gonz�lez (2014) corrobora que un clima organizacional adecuado tiene relaci�n directa con el desempe�o favorable de los miembros de una organizaci�n, y m�s espec�ficamente con las garant�as prestacionales, la vida familiar y cuan identificado se siente con su puesto de trabajo y el l�der en su organizaci�n, siendo la percepci�n del liderazgo el elemento clave para un clima organizacional optimo, seg�n su opini�n. Como muestran los resultados de este estudio, las actitudes del l�der influyen directamente en la generaci�n de cambios positivos para la organizaci�n, as� como para sus miembros, a trav�s de la confianza que depositan en �l y que se traduce en autoestima del colaborador (Balogun y Hailey, 2004; Caro, Castellanos y Mart�n, 2007). El compromiso con el puesto de trabajo debe ser al empleado como el compromiso a vigilar por condiciones de trabajo adecuadas y el bienestar de los empleados debe ser al l�der, haciendo que la percepci�n del liderazgo sea un factor determinante para un clima laboral y organizacional �ptimo (Ararat, 2008; Tafel y Alas, 2008).

 

Conclusiones

En conclusi�n, el presente estudio resalta la necesidad de un abordaje multifactorial hacia la medici�n del desempe�o laboral, dada la complejidad del manejo de capital humano, as� como el constante reenfoque del liderazgo hacia la motivaci�n intr�nseca de los colaboradores, la cual solamente en un entorno favorable y socioecon�micamente estable puede fomentar un desempe�o �ptimo. Estos resultados hacen obvia la diferencia de respuesta de un empleado desde su puesto individual versus sus responsabilidades como parte de un equipo, lo cual nos muestra la seguridad laboral que el empleado percibe gracias al apoyo del equipo, lo que no sucede cuando le toca enfrentarse individualmente a su l�der a la hora de rendir cuentas sobre su desempe�o. En base a los hallazgos de este estudio se recomienda a los directivos y l�deres de la organizaci�n objeto de este estudios, tomar en cuenta aquellos factores intermediarios entre el liderazgo y la motivaci�n que influye directamente con el desempe�o laboral, as� como la realizaci�n de futuros estudios relacionados a los factores que influencian el desempe�o laboral desde una perspectiva multifactorial, en donde se considera la evaluaci�n del desempe�o en relaci�n directa a variables como la motivaci�n y el compromiso, y el an�lisis de la influencia indirecta del l�der a trav�s de la calidad del ambiente laboral.

Es necesario establecer en la empresa una cultura organizacional de medici�n de par�metros de mejora continua que permita implementar mecanismos de medici�n donde se puedan obtener resultados honestos, sin miedo a repercutir sus respuestas en la labor diaria. As� tambi�n, al ser considerado el liderazgo como un pilar fundamental para obtener un desempe�o laboral adecuado para la consecuci�n de objetivos organizacionales, se debe formar lideres positivos y comprometidos para conseguir un adecuado desempe�o laboral individual.

Se ha evidenciado tambi�n la insuficiente cantidad y calidad de fuentes bibliogr�ficas referentes a la medici�n individualizada de la percepci�n de liderazgo vinculada con el desempe�o laboral, en especial en esta rama de servicios, por lo que se abren varias l�neas de investigaci�n a futuro que contribuyan a la formaci�n de l�deres en �reas m�s human�sticas, as� como estudios que identifiquen las fortalezas y ventajas del trabajo en equipo como base segura de un desarrollo profesional que mejore el desempe�o personal de los colaboradores.

Limitaciones

En el desarrollo de la investigaci�n se presentaron algunas limitaciones propias del estudio como son el tama�o de la muestra dado que s�lo se encuest� a una unidad espec�fica de la organizaci�n, tambi�n se denota el riesgo de una bajo nivel de objetividad en las respuestas dado que las encuestas eran an�nimas, y por �ltimo la base te�rica tiene m�s fundamento literario que de estudios emp�rico dada la novedad del tema y la especificidad de la muestra, por lo que no se cont� con estudios previos o datos hist�ricos relevantes a las variables estudiadas que permitan realizar an�lisis comparativos con los resultados obtenidos, y que incluso permitan replicar el estudio en otros contextos.

 

Pistas futuras

El presente trabajo puede aportar para futuras investigaciones, donde se pueda realizar m�s trabajo de campo, desarrollar herramientas de mayor amplitud que permita analizar otros factores que pueden influenciar para el desempe�o de los colaboradores, as� como de mayor grado de confiabilidad y seguimiento a los planes de intervenci�n. Los resultados de esta investigaci�n pueden ser utilizados por las unidades de Talento Humano para desarrollar y potenciar el liderazgo como factor primordial en el desempe�o laboral.

 

Referencias

      1.            Aguilera Castro, A. y Puerto Becerra, D. P. (2012). Crecimiento empresarial basado en la Responsabilidad Social. Pensamiento y Gesti�n, (32), 1-26.

      2.            Ararat, M. (2008). A development perspective for Corporate Social Responsibility: Case of Turkey. Corporate Governance, 8(3), 271-285.

      3.            Araujo, M. C. y Guerra, M. L. (2007). Inteligencia emocional y desempe�o laboral en las instituciones de educaci�n superior p�blicas. CICAG: Revista del Centro de Investigaci�n de Ciencias Administrativas y Gerenciales, 4(2), 132-147. https://dialnet.unirioja.es/descarga/articulo/3218188.pdf

      4.            Balogun, J. y Hailey, V. (2004). Exploring strategic change. United Kingdom: Prentice Hall.

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