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Estrategias Innovadoras en la Gesti�n Hospitalaria

 

Innovative Strategies in Hospital Management

 

Estrat�gias Inovadoras em Gest�o Hospitalar

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Correspondencia: jenifer_jjsm@hotmail.es

 

Ciencias T�cnicas y Aplicadas

Art�culo de Investigaci�n

 

 

* Recibido: 15 de febrero de 2024 *Aceptado: 10 de marzo de 2024 * Publicado: �16 de abril de 2024

 

        I.            M�dico General, M�dico Rural en Centro de Salud Abd�n Calder�n, Lago Agrio, Ecuador.

      II.            M�ster Universitario en Direcci�n y Gesti�n de Recursos Humanos, Profesional Independiente, Riobamba, Ecuador.

   III.            M�ster en Gerencia en Salud y Desarrollo Local, Docente en Universidad Nacional de Chimborazo, Riobamba, Ecuador.

   IV.            M�ster en Fisioterapia y Discapacidad, Docente en Universidad Nacional de Chimborazo, Riobamba, Ecuador.

 

Resumen

La atenci�n de la salud ha evolucionado desde una visi�n tradicional mientras que ahora se tiene una relaci�n m�s informada y participativa del usuario. Esta situaci�n implica el empoderamiento y la participaci�n de los pacientes con el acompa�amiento o no de sus familias en la gesti�n sanitaria. La presente investigaci�n tiene un enfoque cualitativo con dise�o de teor�a fundamentada; para la recolecci�n de datos se utiliz� revisi�n bibliogr�fica y an�lisis de contenido; el objetivo principal es determinar las estrategias innovadoras en la gesti�n hospitalaria; para ellos se debe conocer cu�les son los indicadores que miden la gesti�n y establecer cu�l ser�a la evoluci�n que tendr� la aplicaci�n de las estrategias en la misma. El mayor n�mero de organizaciones hospitalarias a nivel mundial, especialmente las p�blicas, tienen un modelo de gesti�n fuertemente burocratizadas basada en procesos, indicadores de gesti�n y calidad. Como resultado se establece que la gesti�n moderna permite a las instituciones hospitalarias tener una visi�n a largo plazo de medidas estrat�gicas basadas en la tecnolog�a inform�tica. Los indicadores que se utilizan para medir la satisfacci�n del usuario son una herramienta esencial en la pr�ctica diaria, el restablecimiento permite llegar a la excelencia de bienestar y satisfacci�n del cliente.

Palabras clave: estrategias de gesti�n; gesti�n hospitalaria; administraci�n de salud; indicadores de gesti�n.

 

Abstract

Health care has evolved from a traditional vision while now there is a more informed and participatory relationship with the user. This situation implies the empowerment and participation of patients with or without the support of their families in health management. This research has a qualitative approach with a grounded theory design; bibliographic review and content analysis were used to collect data; The main objective is to determine innovative strategies in hospital management; For them, it is necessary to know which indicators measure management and establish what would be the evolution that the application of the strategies will have in it. The largest number of hospital organizations worldwide, especially public ones, have a highly bureaucratized management model based on processes, management and quality indicators. As a result, it is established that modern management allows hospital institutions to have a long-term vision of strategic measures based on information technology. The indicators used to measure user satisfaction are an essential tool in daily practice; restoration allows us to achieve excellence in customer well-being and satisfaction.

Keywords: management strategies; hospital management; health administration; management indicators.

 

Resumo

Os cuidados de sa�de evolu�ram de uma vis�o tradicional e agora existe uma rela��o mais informada e participativa com o utente. Esta situa��o implica o empoderamento e a participa��o dos pacientes com ou sem o apoio dos seus familiares na gest�o da sa�de. Esta pesquisa tem abordagem qualitativa com desenho de teoria fundamentada; para a coleta de dados utilizou-se revis�o bibliogr�fica e an�lise de conte�do; O objetivo principal � determinar estrat�gias inovadoras na gest�o hospitalar; Para eles � preciso saber quais indicadores medem a gest�o e estabelecer qual seria a evolu��o que a aplica��o das estrat�gias ter� nela. O maior n�mero de organiza��es hospitalares em todo o mundo, especialmente as p�blicas, possuem um modelo de gest�o altamente burocratizado e baseado em processos, gest�o e indicadores de qualidade. Como resultado, estabelece-se que a gest�o moderna permite que as institui��es hospitalares tenham uma vis�o de longo prazo de medidas estrat�gicas baseadas na tecnologia da informa��o. Os indicadores utilizados para medir a satisfa��o dos utilizadores s�o uma ferramenta essencial na pr�tica di�ria da restaura��o, permitindo-nos alcan�ar a excel�ncia no bem-estar e na satisfa��o dos clientes.

Palavras-chave: estrat�gias de gest�o; gest�o hospitalar; Administra��o de sa�de; indicadores de gest�o.

 

Introducci�n

La globalizaci�n en la econom�a, los nuevos mercados, el desarrollo de la tecnolog�a de informaci�n y las telecomunicaciones son puntos claves en la actualidad, �stos efect�an una barrera tradicional que destruye la gesti�n tradicional. Las organizaciones, empresas e instituciones tendr�n que volcarse hacia los clientes, la calidad en los productos y los servicios (V�squez y Torres, 2019).

La atenci�n de la salud ha evolucionado desde una visi�n tradicional donde se buscaba decisiones beneficiosas para el paciente, pero sin consultarle, mientras que ahora se tiene una relaci�n m�s informada y participativa del usuario. Esta situaci�n implica el empoderamiento y la participaci�n de los pacientes con el acompa�amiento o no de sus familias en la gesti�n sanitaria, as� como su corresponsabilidad en el desarrollo de los servicios de salud (Jabalera et al, 2019). Las instituciones hospitalarias principalmente en el sector p�blico deber�n aplicar reformas que garanticen una mayor efectividad y eficiencia.

En Europa, sobre la pandemia, las unidades pedi�tricas se han visto afectada no solo por la atenci�n a los casos propios, sino tambi�n por la redistribuci�n de recursos ante la saturaci�n de hospitales, el alto n�mero de profesionales infectados y la supresi�n de la asistencia considerada no esencial. Toda esta situaci�n puede generar un alto costo a mediano y largo plazo, no se limitan �nicamente al �mbito de la salud, sino que abarcan aspectos sociales, econ�micos y educativos (Minagorre et al, 2020).

En el Ecuador la gesti�n hospitalaria p�blica se encuentra en crisis, porque el modelo de gesti�n te�ricamente robusteci� la atenci�n primaria. Los problemas en los servicios de salud que se prestan generan quejas como: sobresaturamiento de la demanda en los hospitales de mediana y alta complejidad, falta de capacidad resolutiva en el primer nivel de atenci�n en incluso en parte del segundo, turnos con tiempos extremos, falta de medicamentos, falta de insumos, equipos da�ados, falta de m�dicos, falta de enfermeras (Gar�a y Cumbal, 2019).

La generaci�n de ambientes laborales saludables que contribuyan a proporcionar una calidad de vida, bienestar y la disminuci�n de factores de riesgo que afecten al personal de salud est� dada por estrategias coordinadas orientadas a procesos coherentes, organizados y articulados que aporten al desarrollo humano y organizacional dentro de las instituciones de salud. (Araujo et al, 2021).

La Gesti�n Hospitalaria (GH) para Ar�valo y Mozo (2021) hace referencia al producto en resultado de bienestar y satisfacci�n. Mientras que Tumbaco et al (2021) la GH est� muy ligada con el proceso de selecci�n y reclutamiento de su personal, en el cual considera que es muy importante la formaci�n y capacitaci�n acad�mica profesional. El proceso de gesti�n implica varias funciones, como el manejo �ptimo de los recursos materiales hospitalarios y la gesti�n del talento humano. La finalidad es alcanzar un buen servicio en t�rminos de eficiencia, integridad y de forma continua.

El resultado de la GH radica en la presentaci�n de indicadores de bienestar de los pacientes (tabla 1), dentro de los cuales encontramos los siguientes: indicadores de tiempo, indicadores de calidad, indicadores de eficiencia, indicadores de capacidad e indicadores econ�micos (Ar�valo y Mozo, 2021).

 

Tabla 1. Indicadores de bienestar de los pacientes

 

Los indicadores centralizan la obtenci�n de estad�sticas como por ejemplo, referencia a los tiempos de espera: espera en admisi�n y en consulta externa; errores m�dicos: infecciones intrahospitalarias, suspensiones de cirug�as y de reingresos; el cumplimiento de est�ndares: protocolos; los costos: turnos perdidos y costo promedio por servicio; los tiempos de ejecuci�n de los procesos sustantivos: atenci�n m�dica y actividades de apoyo al diagn�stico; la productividad/rendimiento: rendimiento hora-m�dico e intervenciones por d�as-quir�fanos); y, la satisfacci�n del personal/pacientes/comunidad: quejas y reclamaciones (Vald�s et al, 2021).

Algunas herramientas de gesti�n hospitalaria, como el marketing, se tornan cada vez mayor una aproximaci�n con la comunidad. Otro instrumento de gesti�n es la reducci�n de los costos hospitalarios, el redimensionamiento de los espacios f�sicos y la reducci�n de los espacios donde no se realiza ning�n tipo de acto o procedimiento son otros pasos necesarios (B�ttenbender et al, 2021).

En Espa�a, la pandemia provoc� una emergencia social y sanitaria que oblig� a dise�ar estrategias para la protecci�n, tratamiento y cuidados del grupo de edad avanzada. Dentro de las cuales las medidas utilizadas en la crisis sanitaria fue la prohibici�n de visitas (incluidas la de familiares) a las residencias geri�tricas. Como ejemplo la Junta de Galicia decidi� ubicar a casos positivos en dos residencias medicalizadas; con esta estrategia se intentaba liberar de pacientes COVID-19 al resto de las residencias (Espasand�n-Duarte et al, 2021).

En Chile, seg�n Itat� Alm�a (2019) concluye que la implementaci�n del Modelo de Gesti�n Participativa permite mejor�as internas en la instituci�n hospitalaria estudiada. Sin embargo, la implementaci�n de ese modelo puede verse desmejorada cuando no hay compromiso por parte del equipo para poner en pr�ctica las estructuras descentralizadas, la participaci�n en equipo, la responsabilidad compartida y la comunicaci�n con grupos de interesados.

Gonz�lez y Hern�ndez (2019) en un estudio de investigaci�n realizado en Colombia se concluye c�mo la historia m�dica genera datos susceptibles de sustentar el sistema de informaci�n para la gesti�n de costos hospitalarios, en el trabajo de suministrar servicios de calidad a los pacientes y optimizaci�n de la gesti�n. En el Per�, los establecimientos de modalidad p�blica contra la privada tienen un rendimiento hora-m�dico por debajo del est�ndar nacional, y con una tendencia decreciente en los �ltimos a�os. El promedio de consultas en ambos hospitales est� por debajo del est�ndar, es decir menos de 3,5 consultas en promedio (Zinelli Reyes, 2022).

V�squez y Torres (2019) realizan un an�lisis hist�rico de los modelos de gesti�n, gobernanza y financiaci�n de los hospitales p�blicos colombianos que puede ser contrastados con los modelos desarrollados en otros pa�ses, as� permiten un cambio y mejora de las gestiones. Por tal motivo, en la presente investigaci�n el objetivo principal es determinar las estrategias innovadoras en la gesti�n hospitalaria; para ellos se debe conocer cu�les son los indicadores que miden la gesti�n y establecer cu�l ser�a la evoluci�n que tendr� la aplicaci�n de las estrategias.

 

Metodolog�a

La presente investigaci�n tiene un enfoque cualitativo con dise�o de teor�a fundamentada; para la recolecci�n de datos se utiliz� revisi�n bibliogr�fica y an�lisis de contenido. Las variables manipuladas en el estudio son Gesti�n Hospitalaria y estrategias innovadoras. Para la b�squeda de informaci�n existe criterios de inclusi�n y exclusi�n que mejoran la calidad de investigaci�n como los mencionados a continuaci�n (Ver Tabla 2).

 

 

 

 

Tabla 2. Criterios de Inclusi�n y Exclusi�n

 

Para la medida de b�squeda de informaci�n sobre Estrategias Innovadores en la Gesti�n Hospitalaria se procedi� a realizar una tabla en la herramienta Excel de varios art�culos cient�ficos comprendidos entre enero de 2019 hasta enero 2023, todos ellos de Elsevier; se detalla tema, autor-es, a�o, indicadores, modelo de gesti�n y algunas estrategias aplicadas en su investigaci�n (tabla 3).

 

Desarrollo

 

Tabla 3. Estrategias innovadoras en la gesti�n hospitalaria

 

Las estrategias utilizadas en las investigaciones var�an seg�n la necesidad de cada instituci�n, algunas de ellas se limitan por factores espec�ficos que generan problemas durante la gesti�n. Para Rodr�guez et al (2021) el sistema de gesti�n debe tener un plan estrat�gico, l�neas estrat�gicas, objetivos, cuadro de mando e indicadores. Como finalidad tener en forma general un prop�sito, visi�n, megatendencias y objetivos de desarrollo sostenible, ecosistema, visi�n y estrategia, que tuvieron alguna mejora en la gesti�n (Capella et al, 2023).

En la pr�ctica m�dica la reducci�n de intervenciones innecesarias e incorporar pr�cticas cl�nicas de alto valor mejoran los resultados en salud y la eficiencia (Garc�a et al, 2020). La detecci�n de riesgos presentes o potenciales en la persona mayor hospitalizada, el trabajo interdisciplinar, rondas de seguridad, capacitaci�n y actualizaci�n y programa de supervisi�n; tambi�n lo hacen (Coltters et al, 2020). Aumentar su capacidad de camas de Terapia Intensiva en un 340%, proporcionar cuidados a todos los pacientes con necesidad y mantener una m�nima actividad quir�rgica programada (Bardi et al, 2021).

La informaci�n cl�nica de la persona dentro de la Historia de Salud Digital, teleconsulta con especialidades hospitalarias, favorecen la atenci�n coordinada, la comunicaci�n y la gesti�n de los tiempos de respuesta. Sistemas de prescripci�n electr�nica, permiten que el usuario pueda disponer de sus prescripciones activas. Citas presenciales o telef�nicas desde cualquier dispositivo con conexi�n a Internet, mejoran la accesibilidad y permiten modificar o anular las citas con facilidad (Caballos et al, 2022).

Otras sugerencia de estrategias mencionadas son la reorganizaci�n funcional, un modelo de consultas no presenciales para los pacientes en revisi�n en el servicio, de atenci�n continuada, establecimientos de un �rea asistencial �segura� fuera del Hospital para la atenci�n de pacientes procedentes de la urgencia neurol�gica, establecimientos de modelos de f�rmulas para la atenci�n inevitable en el hospital de aquellos pacientes que lo requieran, definici�n de las responsabilidades en la coordinaci�n dentro del servicio de Neurolog�a y por �ltimo establecimientos de rutas espec�ficas para situaciones urgentes (Mat�as-Guiu et al, 2020).

El valor de tener una personalidad jur�dica favorece la eficiencia, que el marco de regulaci�n y gesti�n del hospital es m�s relevante que la propiedad p�blica y privada (P�rez et al, 2019). En el caso del parto, con la implementaci�n del modelo se produjo una reducci�n en ces�reas, episiotom�as, inducci�n al parto, estancia media hospitalaria y n�mero de partos con instrumentaci�n (Jabalera et al, 2019).

De acuerdo Aldape et al (2018), existen diferentes estrategias para controlar la eficiencia de la gesti�n, en los cuales se los divide de acuerdo con variables que corresponden caracter�sticas a tomar durante la GH, aqu� es donde se trabaja para la realizaci�n de una buena gesti�n (Ver la Tabla 4).

 

Tabla 4. Estrategias utilizadas en la gesti�n hospitalaria dependientes de variables.

 

Conclusiones

El mayor n�mero de organizaciones hospitalarias a nivel mundial, especialmente las p�blicas, tienen un modelo de gesti�n fuertemente burocratizadas basada en procesos, indicadores de gesti�n y calidad. La gesti�n moderna les permite a las instituciones hospitalarias tener una visi�n a largo plazo de medidas estrat�gicas basadas en la tecnolog�a inform�tica, que ayuda notablemente y facilita la vinculaci�n entre el paciente y el profesional.

Los indicadores que se utiliza para medir la satisfacci�n del usuario son una herramienta esencial en la pr�ctica diaria, el restablecimiento de cada uno de ellos podr�a mejorar la atenci�n y llegar a la excelencia de eficiencia y eficacia. La aplicaci�n de estrategias innovadoras dirigidas hacia la correcci�n de modelos ambiguos de gesti�n hospitalaria, ser�n una base fundamental de evoluci�n de bienestar y satisfacci�n del cliente.

 

Conflicto de inter�s

Los autores declaran que no existen conflictos de inter�s que puedan influir en la objetividad de este estudio. No se han recibido fondos financieros de ninguna organizaci�n que pudiera tener inter�s en los resultados presentados. Tampoco hay relaciones personales, familiares o v�nculos profesionales que puedan generar conflictos de inter�s.

 

Referencias

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� 2024 por los autores. Este art�culo es de acceso abierto y distribuido seg�n los t�rminos y condiciones de la licencia Creative Commons Atribuci�n-NoComercial-CompartirIgual 4.0 Internacional (CC BY-NC-SA 4.0)

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