Gesti�n de procesos de negocio en la competitividad de peque�as empresas del sector textil Pelileo

Management of business processes in the competitiveness of small companies in the textile sector Pelileo

Gest�o de processos de neg�cios na competitividade de pequenas empresas do setor t�xtil Pelileo

Kevin Est�fano Jim�nez Gavilanes ^I kjimenez4776@uta.edu.ec https://orcid.org/0009-0001-4551-8546

Evelyn Mishelle Barrera Llerena ^II ebarrera7579@uta.edu.ec https://orcid.org/0009-0002-9355-1006

Jorge Enrique Jord�n Vaca ^III �jorgeejordan@uta.edu.ec https://orcid.org/0000-0002-3509-8728

Correspondencia: kjimenez4776@uta.edu.ec

Ciencias Econ�micas y Empresariales Art�culo de Investigaci�n

* Recibido: 23 de mayo de 2023 *Aceptado: 12 de junio de 2023 * Publicado: 05 de julio de 2023

I.            Egresado de la Facultad de Ciencias Administrativas, Carrera de Organizaci�n de Empresas, Universidad T�cnica de Ambato; Ambato, Ecuador.

II.            Egresada de la Facultad de Ciencias Administrativas, Carrera de Organizaci�n de Empresas, Universidad T�cnica de Ambato; Ambato, Ecuador.

III.             Mag�ster en Direcci�n Estrat�gica, Ingeniero de Empresas. Docente Universidad T�cnica de Ambato; Ambato, Ecuador.

http://polodelconocimiento.com/ojs/index.php/es

Resumen

En el �mbito empresarial la gesti�n de procesos constituye la base para enfrentar entornos cada vez m�s competitivos. Es por ello que, este trabajo realiza una fundamentaci�n te�rica para la adecuada gesti�n de procesos de negocio en la competitividad de peque�as empresas del sector textil Pelileo. De manera que, se revisaron documentos en espa�ol e ingl�s indizados en bases de datos como SciELO, Google Acad�mico, Springer, Business Process Management Journal y Microsoft Academic Search. Al mismo tiempo, la revisi�n de la literatura permiti� sustentar el objeto de estudio basado en ejes de investigaci�n que van desde los principales aportes te�ricos hasta los modelos centrados en la geti�n de procesos. En conclusi�n, refleja la importancia de la tem�tica al brindar a las compa�ias la capacidad de alcanzar la eficiencia, calidad, flexibilidad, innovaci�n y satifacci�n de la empresa-mercado.

Palabras Clave: Gesti�n de procesos de negocio; Competitividad; Empresas; Eficiencia; Satisfacci�n.

Abstract

In the business field, process management constitutes the basis for facing increasingly competitive environments. That is why this work provides a theoretical foundation for the proper management of business processes in the competitiveness of small companies in the Pelileo textile sector. Thus, documents in Spanish and English indexed in databases such as SciELO, Google Scholar, Springer, Business Process Management Journal, and Microsoft Academic Search were reviewed. At the same time, the review of the literature allowed us to support the object of study based on research axes that go from the main theoretical contributions to models focused on process management. In conclusion, it reflects the importance of the theme by giving companies the ability to achieve efficiency, quality, flexibility, innovation and satisfaction of the company-market.

Keywords: Business process management; competitiveness; Companies; Efficiency; Satisfaction.

Resumo

No campo empresarial, a gest�o de processos constitui a base para enfrentar ambientes cada vez mais competitivos. � por isso que este trabalho fornece uma base te�rica para o gerenciamento adequado dos processos de neg�cios na competitividade de pequenas empresas do setor t�xtil Pelileo. Assim, foram revisados documentos em espanhol e ingl�s indexados em bases de dados como SciELO, Google Acad�mico, Springer, Business Process Management Journal e Microsoft Academic Search. Ao mesmo tempo, a revis�o da literatura permitiu sustentar o objeto de estudo com base em eixos de pesquisa que v�o desde as principais contribui��es te�ricas at� modelos voltados para a gest�o por processos. Em conclus�o, reflete a import�ncia do tema ao conferir �s empresas a capacidade de alcan�ar efici�ncia, qualidade, flexibilidade, inova��o e satisfa��o da empresa-mercado.

Palavras-chave: Gest�o de processos de neg�cios; competitividade; Empresas; Efici�ncia; Satisfa��o.

Introducci�n

Actualmente, las empresas se enfrentan a entornos y mercados competitivos, lo cual conlleva a utilizar procesos basados en la gesti�n de actividades y recursos que permiten la consecuci�n de los objetivos organizacionales; es as� que resalta la denominada Gesti�n de Procesos de Negocio o Business Process Management (BPM) (Lucas & Perez, 2018). Sin embargo, los aportes de (Mila et al., 2019) demuestran que los responsables y/o propietarios de los negocios mantienen procesos tradicionales y resistencia al cambio debido a un desconocimiento sobre un BPM a nivel empresarial.

De acuerdo con ello, (D�az, 2018; Medina et al., 2019) indican que solo al analizar, entender y cambiar esos procesos por un BPM lograr�n optimizar recursos, mejorar indicadores de gesti�n y evaluar los resultados; ya que transmutan una estructura jer�rquica a una colaborativa, una organizaci�n vertical por �reas a una horizontal por procesos y una visi�n de organigrama a una representaci�n de mapa de procesos modelado, automatizado, integrado y monitoreado que permite alcanzar la calidad y eficiencia. Por tanto, para los autores (Leyva & Bribiescas, 2018) las empresas tienen el reto de afrontar el estilo de gesti�n, la cultura corporativa, las tendencias del mercado y la satisfacci�n del cliente.

En ese sentido, (Barrera et al., 2018) definen Gesti�n de Procesos de Negocio, Business Process Management o BPM como un enfoque sistem�tico-estructurado que analiza, mejora, controla y

gestiona los procesos de la compa��a y/o empresa. De ah� que, para (Sa�ay & Cordero, 2020) aquello intercede en la competitividad que abarca dos aspectos: 1) Capacidad de rendimiento de los recursos humanos, financieros y tecnol�gicos; 2) Calidad y eficiencia en los procesos tanto de empresas (peque�as, medianas o grandes) como de mercado. En base aquello, (Jord�n et al., 2018) mencionan que las peque�as empresas son unidades productivas que permiten el desarrollo econ�mico-social de un pa�s. De manera que, (Batista & Guacari, 2018) las asocia con el sector textil que es el principal generador de fuentes de empleo y del PIB; dedicado a la fabricaci�n y comercializaci�n de hilados, telas, prendas de vestir, otros. Por esto, (Valdivieso, Siluk, & Claudia, 2022) resaltan las peque�as empresas del sector textil de Pelileo-Tungurahua, mismas que aportan a la econom�a local e industria nacional ecuatoriana.

En base a estos antecedentes, el objetivo de este trabajo es realizar una fundamentaci�n te�rica para la adecuada gesti�n de procesos de negocio en la competitividad de peque�as empresas del sector textil Pelileo. De esta manera, se investiga y analiza todo lo concerniente al objeto de estudio, por lo que es imprescindible comprender en primera instancia que es BPM, Competitividad, Peque�as empresas y Sector textil Pelileo a partir de los aportes de te�ricos de (Araque, 2018; Medeiros, Gon�alves, & Camargos, 2019; Torres et al., 2019; Morales & Guerrero, 2022). A continuaci�n el detalle (V�ase Tabla 1):

Tabla 1. Aporte te�rico de tem�tica

Nota: Elaboraci�n propia a partir de los autores anteriormente mencionados.

Metodolog�a

El presente estudio parte de: 1) Un tipo de investigaci�n bibliogr�fica-documental puesto que se revis� documentos en idioma espa�ol e ingl�s indizados en las bases de datos como: SciELO, Google Acad�mico, Springer, Business Process Management Journal y Microsoft Academic Search; restringui�ndose la busqueda a fuentes de informaci�n como: art�culos, libros y tesis de maestr�a y doctorales, los trabajos se indentificaron mediante palabras claves obtenidas en la

herramienta Ahrefs (2023) siendo: gesti�n de procesos de negocio, Business Process Management, BPM, competitividad, competitiveness, peque�as empresas, procesos, business processes, sector textil, entre otros; 2) Una t�cnica de revisi�n documental debido a que se analiz� 62 documentos v�lidos, de los cuales 20 fueron excluidos al no cumplir con los criterios de informaci�n necesaria y el periodo comprendido entre 2018 a 2022; es as� que el an�lisis de art�culos permiti� identificar los ejes de investigaci�n, tales como: Principales aportes te�ricos de la gesti�n de procesos de negocio, Competitividad a trav�s del BPM para el sector textil Pelileo, Aspectos inmersos: gesti�n de procesos de negocio en la competitividad, y Modelos de BPM para peque�as empresas del sector textil Pelileo.

Resultados

Este ep�grafe realiz� una fundamentaci�n te�rica a los principales aportes te�ricos de la gesti�n de procesos de negocio, competitividad, aspectos inmersos en un BPM y diversos modelos para las peque�as empresas. De manera que, cada uno detalla datos relevantes de la tem�tica llevada a cabo, siendo indispensable en el �mbito empresarial.

Principales aportes te�ricos de la gesti�n de procesos de negocio

Para (Galvis & Gonz�lez, 2018), un BPM se convierte en un enfoque que mejora la visibilidad de las empresas debido a que contribuye con recursos (humanos, tecnol�gicos y financieros) e indicadores (costo-tiempo) que responden oportunamente a los cambios que requiere el entorno (negocio-mercado). Es as� que, la investigaci�n de (Gonz�lez et al., 2019) destaca que esto se relaciona con las Tecnolog�as de la Informaci�n (TI) puesto que es un recurso tecnol�gico �gil y operativo que apoya la necesidad de contar con procesos flexibles. Por lo que, las TI que aportan a este tipo de gesti�n son Sistemas de Gesti�n de la Relaci�n con el Cliente o Customer Relationship Management Systems (CRM); Sistemas de Gesti�n de Flujo de Trabajo o Workflow Management Systems (WMS), Sistemas de Planificaci�n de Recursos Empresariales o Enterprise Resource Planning Systems (ERP), entre otros; mismas que desarrollan la miner�a de procesos, la dependencia de negocio-tecnolog�a y arquitecturas empresariales.

De manera que, (Cordero, Puente, & Ortega, 2019) mencionan que la relevancia de un BPM recae en: 1) Transparencia (debido a que genera confiabilidad en los procesos); 2) Control (ya que mide y sigue los avances de los procesos de negocio); 3) Productividad (puesto que reduce costos a trav�s

de la optimizaci�n de recursos); 4) Automatizaci�n (debido a que disminuye la acumulaci�n y el retraso en los procesos). Mientras que, para (Bravo, 2019) la importancia de emplearlo conlleva a:

1) Mejorar el entendimiento de los procesos, 2) Manejar las excepciones y errores, 3) Aumentar la eficiencia de las operaciones, 4) Mejorar el desempe�o empresarial, 5) Monitorear la ejecuci�n del proceso de negocio, entre otros.

En ese sentido, (Zaratiegui, 2018) manifiesta que en base a este contexto las funciones se basan en secuencias l�gicas y ordenadas de actividades que parten de entradas como informaci�n (pedidos, especificaciones, datos, otros) y recursos (maquinaria, equipos, materias primas, entre otros) que permiten alcanzar resultados programados en base a los solicitantes (empresa-cliente) de cada proceso. De acuerdo con, (Montalvo et al. 2020) los requisitos se centran en describir las entradas (recursos) y salidas (resultados), definir metas-fines, trasponer los l�mites organizativos funcionales y asignar a cada proceso actividades.

Seguidamente, el estudio de (Maldonado, 2018) demuestra que a trav�s de una metodolog�a un BPM puede alcanzar �ptimos resultados debido a que esta parte de una cadena de preguntas como:

1)   �Cu�les son los objetivos del proceso?, 2) �Cu�les son sus fases?, 3) �Cu�les son los resultados esperados?, 4) �Qu� tipo de colaboraciones se van a establecer?. Mientras que, para (Caballero, 2020) un ciclo continuo basado en fases permite que las empresas alineen funciones con las necesidades del cliente y el administrativo-operacional mejore sus habilidades al dirigir, supervisar y medir los recursos. En base aquello, detalla el ciclo continuo de un BPM (V�ase Figura 1):

Figura 1. BPM-ciclo continuo

Nota: Fases acorde al ciclo continuo de un BPM. Elaborado por (Caballero, 2020).

Competitividad a trav�s del BPM para el sector textil Pelileo

De acuerdo con, los autores (Quintana, D�az, & Fierro, 2020) la competitividad comprende una fuerza significativa en t�rminos de crecimiento socio-econ�mico y representa una ventaja o valor agregado. Es por ello que, para (Sotelo, Coll, & Sansalvad�, 2018) la competitividad mediante un BPM se convierte en la capacidad empresarial ya que abarca elementos como la eficiencia, calidad, flexibilidad, innovaci�n y sensibilidad a los clientes; lo cual hace que las empresas, compa��as o industrias sean vigentes y rentables.

En ese sentido, (Matadamas, Morgan, & Diaz, 2018) lo relaciona con una estructura estrat�gica basada en tres aspectos: 1) Liderazgo en costos, para una mayor participaci�n en el mercado; 2) Diferenciaci�n, para alcanzar mejores resultados; 3) Enfoque, para analizar y conocer con exactitud el segmento meta. Mientras que, (Quintana, D�az, & Fierro, 2020) se�ala las claves inmersas en aquello, tales como: definir objetivos, generar ambientes de comunicaci�n �gil, realizar estudio constante del mercado, integrar diversas �reas de la empresa, disponer planes de adaptaci�n, anticipaci�n y evoluci�n, entre otros.

De manera que, (Barrios, Contreras, & Olivero, 2019) menciona que la competitividad a trav�s del BPM es alcanzable en todo tipo de empresa y/o sector consider�ndose un enfoque actual y excluy�ndose enfoques antiguos como los centrados en el Modelo de Porter. A continuaci�n el detalle (V�ase Tabla 2):

Tabla 2.

Evoluci�n del enfoque de la competitividad mediante un BPM

Nota: Enfoque actualizado para la competitividad. Elaboraci�n propia a partir de (Barrios, Contreras, & Olivero, 2019).

Seg�n, los estudios de (Sandoval & Cruz, 2021) este apartado en el sector textil de Pelileo puede lograrse mediante la identificaci�n de actividades como: 1) Recepci�n de informaci�n o datos, 2) Registro y verificaci�n de los procesos, 3) Requerimiento del an�lisis y control de los resultados; y la consideraci�n de preguntas como: �Qu� ventajas obtendr� los productos con respecto a la competencia?, �Qu� precios maneja y que precio maneja la competencia?, �Cu�l es el alcance empresarial?, �Qu� debe reforzar la empresa para mejorar la competitividad?, �Qu� acciones puedo implementar para mejorar las ventas? (Lucas & Perez, 2018; Ongena & Ravesteyn, 2020). Mientras que, para (N�jera, 2018) puede lograrse mediante factores como crecimiento, rentabilidad, valor, recursos y capacidades de la empresa y/o compa��a; lo cual genera productividad, calidad e innovaci�n (V�ase Figura 2).

Figura 2.

Competitividad a trav�s de BPM � Factores

Nota: Factores inmersos en la competitividad por medio de BPM. Elaborado por (N�jera, 2018).

Aspectos inmersos: gesti�n de procesos de negocio en la competitividad

Un BPM ocasiona que las empresas mejoren el desempe�o corporativo; alcancen la eficiencia, mejoren la imagen, identidad y marca; incrementen la participaci�n del mercado y obtengan ventaja competitiva (Barrios, Contreras, & Olivero, 2019). Por lo tanto, (Lucas & Perez, 2018) resalta las tres dimensiones inmersas en este contexto: 1) Dimensi�n de valor (relacionado con los objetivos de la compa��a, crecimiento sostenido de los ingresos, aumento de la innovaci�n, fidelidad y satisfacci�n del cliente, otros); 2) Dimensi�n de transformaci�n (relacionado con los procesos operacionales que transforman los materiales en productos finales); 3) Dimensi�n de capacitaci�n (relacionado con los empleados y clientes que aportan al proceso en beneficio del negocio).

Al mismo tiempo, (Serrano & Castellanos, 2019) indican las partes involucradas en un BPM en la competitividad de las empresas, las cuales son: Due�o de proceso o Process Owner, responsable de la direcci�n del negocio; Gestor de proceso o Process Manager, encargado del �rea operativa; Ejecutivo de Negocio o Process Participant, representante del �rea funcional; Analista de Procesos o Process Analyst, asesor de las fases del ciclo del proceso; Ingeniero de Procesos o Process Engineer, asesor de modelamiento de la l�gica operacional. Mientras que, los autores (Barrera et al., 2018) mencionan los principales tipos de este eje de investigaci�n: 1) Estrat�gicos, abarca procesos de planeaci�n, seguimiento de gesti�n, proceso de calidad total y formulaci�n estrat�gica;

2)   Operativos, involucra actividades de producci�n, log�stica, fidelizaci�n y atenci�n al cliente; 3) De Soporte, comprende el control de calidad, sistemas de informaci�n, selecci�n y formaci�n del personal y adquisici�n de materiales.

En ese sentido, (L�pez & Guevara, 2018; Quintero & S�nchez, 2018; Barrios, Contreras, & Olivero, 2019) concuerdan que la gesti�n de procesos de negocio en la competitividad de las peque�as empresas se relaciona con el An�lisis del Ciclo de Vida (ACV), la cadena de valor y la planificaci�n estrat�gica. El detalle a continuaci�n:

�  ACV.- representa un conjunto de pasos y t�cnicas que ajustan los procesos de negocio; por lo que, se compone de cuatro etapas:

-          Modelado.- identifica datos sobre flujo de trabajo, pol�ticas y procedimientos.

-          Implementaci�n.- cambia el modelo a especificaciones ejectutables.

-          Monitoreo.- mide el rendimiento a trav�s de KPI como tiempo, costo y calidad.

-          Optimizado.- incluye actividades de mejora e innovaci�n acorde a resultados.

�  Cadena de valor.- representa un conjunto de actividades entrelazadas que llevan a cabo internamente en el proceso de negocio; por lo que, se basa en tres elementos b�sicos:

-          Actividades primarias.- abarca el desarrollo del producto, comercializaci�n y servicio post-venta.

-          Actividades de soporte.- incluye administraci�n de recursos humanos, desarollo tecnol�gico, compras de productos y la infraestructura empresarial.

-          Margen.- analiza los costos totales de la empresa para desempe�ar actividades con valor agregado.

�  Planificaci�n estrat�gica.- consiste en determinar los objetivos y pol�ticas empresariales para el adecuado cumplimiento; por lo que, se basa en subprocesos:

-          Formulaci�n.- determina los objetivos estrat�gicos.

-          Despliegue.- analiza la misi�n, visi�n y valores de la empresa.

-          Seguimiento y revisi�n.- considera indicadores estrat�gicos y operacionales que miden y analizan los resultados del proceso de negocio.

De esta forma, (Harmon, 2019) destaca que la efectividad de los procesos se alcanza utilizando etapas, elementos y subprocesos como los anteriormente mencionados ya que esta es la forma de conseguir el �xito en la gesti�n y competitividad empresarial en un entorno tan cambiante. Mientras que, (Lucas & Perez, 2018) resalta un BPM en la competitividad de empresas con enfoque de eficacia, procedimiento y eficiencia (V�ase Figura 3).

Figura 3.

BPM en la competitividad de empresas

Nota: Enfoque inmerso en la Gesti�n de Procesos de Negocio en la competitividad. Elaborado por (Lucas & Perez, 2018).

Modelos de BPM para peque�as empresas del sector textil Pelileo

Para la empresas es importante el desarrollo empresarial (Zuhaira & Ahmad, 2020); lo que genera que opten por modelos que detallen los pasos, fases o etapas que faciliten la gesti�n, el an�lisis de procesos y la mejora continua. En base aquello, (Galvis & Gonz�lez, 2018; L�pez & Guevara, 2018; Soto et al., 2020) destacan los modelos de BPM que pueden ser considerados por las empresas independientemente de la actividad, sector o finalidad de negocio puesto que se centran en metodolog�as adaptables como las que se detallan a continuaci�n (V�ase Tabla 3).

Tabla 3.

Modelos BPM en base a metodolog�as

Nota: Elaboraci�n propia a partir de los autores anteriormente mencionados.

Por otro lado, (Mart�nez & Infante, 2018) manifiestan que un BPM en la competitividad de peque�as empresas del sector textil debe considerar las siguientes variables: 1) Responsables, 2) Alineaci�n estrat�gica, 3) Redise�o, 4) Optimizaci�n de recursos y procesos, 5) Datos y/o informaci�n documentada, 6) Comunicaci�n, 7) Usabilidad. Mientras que, (Zambrano et al., 2020) demuestran un modelo BPM que puede ser considerado, analizado e implementado por el sector textil de Pelileo � Tungurahua; puesto que detalla de manera concisa las partes:

�  Proveedores.- abarca los importadores, clientes externos, distribuidores, otros.

�  Entradas.- incluye mercado, proveedores, precios, cantidades, entre otros.

�  Recursos.- contiene director del proceso, personal y equipos.

�  Controles.- abarca indicadores de gesti�n, procedimientos y registros.

�  Salidas.- incluye ventas, nivel de aceptaci�n de productos, requisitos aprobados por el cliente, pol�tica comercial, otros.

�  Clientes.- contiene distribuci�n de pedidos, administraci�n, calidad del producto, entre otros.

�  Diagrama de mando.- abarca un incio (demanda del mercado, merchandising, requerimiento del cliente, otros) y un fin (procesamiento de orden, log�stica, facturaci�n, post-venta y retroalimentaci�n o feedback) (V�ase Figura 4).

Tabla 4.

Modelo BPM

Nota: Modelo BPM aplicado en una empresa textil. Elaborado por (Zambrano et al., 2020).

Discusi�n

En un mercado competitivo las empresas necesitan permanentemente analizar, considerar y mejorar la gesti�n de procesos debido a que es un elemento clave para la eficiencia, eficacia y calidad que requiere el entorno organizacional y comercial. De acuerdo con ello, los autores (Aro & Vargas, 2018; Palomo, 2018) concuerdan con los aportes de (Araque, 2018; Barrios, Contreras, & Olivero, 2019; Bravo, 2019; Cordero, Puente, & Ortega, 2019) sobre la relevancia del objeto de estudio, al manifestar que un BPM en la competitividad de la empresas permite: 1) Mejorar la atenci�n y servicio al cliente; 2) Disminuir costos y tiempo, 3) Documentar la informaci�n de las actividades del proceso, 4) Optimizar recursos, 5) Alcanzar una ventaja competitiva, entre otros. Por otra parte, el estudio de (Aro & Vargas, 2018) determina que las fases de un BPM se basa en el diagn�stico, dise�o, ejecuci�n y monitoreo del proceso de negocio; a diferencia de lo que menciona (Caballero, 2020) identificaci�n, descubrimiento, an�lisis, redise�o, implementaci�n y monitoreo del proceso; lo cual ocasiona que en el lapso del tiempo las compa��as analicen, elaboren e implementen un proceso de negocio acorde a actividades y funciones de empresa-mercado.

En definitiva, los autores (Galvis & Gonz�lez, 2018; L�pez & Guevara, 2018; Soto et al., 2020) resaltan que esta tem�tica puede basarse en metodolog�as adaptables; mientras que, (Gonz�lez & P�rez, 2018) contraponen esto a trav�s de una metodolog�a basada en el Ciclo de Resultados, Enfoque, Despliegue, Evaluaci�n-Revisi�n o Results, Approach, Deployment, Evaluation-Review (REDER) y (Sanchis, Poler, & Ortiz, 2019) mediante un modelo centrado en procesos operativos (abarca conocimiento de mercado, desarrollo estrat�gico, dise�o de productos, �rea comercial, otros), y procesos de apoyo y gesti�n (incluye gesti�n de recursos, an�lisis de datos, ejecuci�n del programa, mejora del cambio, entre otros); convirti�ndose as� en una tem�tica de relevancia para las peque�as empresas del sector textil de Pelileo.

Conclusiones

En resumen, el objeto de estudio constituye un enfoque sistem�tico-estructurado que analiza, mejora, controla y gestiona los procesos de una empresa y/o compa��a debido a que se basa en dimensiones, etapas, actividades, factores, entre otros; lo cual genera que aumenten la eficacia y eficiencia de las operaciones, optimicen el desempe�o empresarial, describan las entradas (recursos) y salidas (resultados), otros.

Consecuentemente con ello, la competitividad a trav�s de un BPM representa una fuerza significativa en t�rminos de crecimiento socio-econ�mico y valor agregado mediante aspectos, claves, enfoques e interrogantes que las empresas contemplan con la finalidad de generar estrategias basadas en hechos, ambientes de comunicaci�n, estudios de mercado; y alcanzar la satisfacci�n del cliente y los objetivos empresariales.

Finalmente, refleja que est� relacionado con el An�lisis del Ciclo de Vida (ACV), la cadena de valor y la planificaci�n estrat�gica; y metodolog�as adaptables como CRISP-DM, PHVA, BPA, ABPD, BAM y BRMS, las cuales inciden en la eficiencia y calidad del proceso, crecimiento econ�mico, desempe�o corporativo, participaci�n del mercado, otros; convirtiendose as� en un estudio relevante para las peque�as empresas del sector textil de Pelileo.

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