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Cultura organizacional: un componente importante en la gesti�n administrativa. Caso gobierno aut�nomo descentralizado, parroquial rural de Membrillal, cant�n Jipijapa

 

Organizational culture: an important component in administrative management. Decentralized autonomous government case, rural parish of Membrillal, Jipijapa canton

 

Cultura organizacional: um componente importante na gest�o administrativa. Caso de governo aut�nomo descentralizado, par�quia rural de Membrillal, cant�o de Jipijapa

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Correspondencia: �diana.pena@unesum.edu.ec

 

 

Ciencias Econ�micas y Empresariales

Art�culo de Investigaci�n

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* Recibido: 23 de diciembre de 2022 *Aceptado: 12 de enero de 2023 * Publicado: 13 de febrero de 2023

 

       I.          Universidad Estatal del Sur de Manab�, Jipijapa, Ecuador.

     II.          Universidad Estatal del Sur de Manab�, Jipijapa, Ecuador.

3. Universidad Estatal del Sur de Manab�, Jipijapa, Ecuador.

  IV.          Universidad Estatal del Sur de Manab�, Jipijapa, Ecuador.

Resumen

El art�culo tuvo como objetivo estimar c�mo la cultura organizacional incide en la gesti�n administrativa del gobierno parroquial rural Membrillal. Para la obtenci�n de datos, se recurri� al uso de la t�cnica de la encuesta, la misma que estuvo dirigida a los funcionarios de esta instituci�n y adicionalmente se realiz� a los habitantes de la parroquia con el fin de referenciar la percepci�n que tienen estos sobre la organizaci�n de desarrollo de esta localidad. Asimismo, se recurri� al m�todo bibliogr�fico, el mismo que aport� la caracterizaci�n de las variables en estudio. Los principales resultados encontrados demuestran que hace falta trabajar en la construcci�n y forjamiento de valores dentro de la instituci�n, y acuerdos que permitan favorecer la integraci�n y trabajo en equipo en la concesi�n de los objetivos institucionales, por un lado, y por otro, la percepci�n que tienen los habitantes de esta zona sobre su principal instituci�n es que la misma se debe fortalecer de manera que aporte al engrandecimiento de la parroquia. Finalmente, se concluye que el trabajo en equipo y el mejoramiento de la comunicaci�n interna, son requisitos m�nimos que requiere una acci�n gerencial orientada a la cultura organizacional y los procesos administrativos. Palabras Clave: Cultura Organizacional, Gesti�n Administrativa, Modelos Culturales.

 

Abstract

The aim of this article was to estimate how the organizational culture affects the administrative management of the Membrillal rural parish government. In order to obtain data, the survey technique was used, which was directed to the officials of this institution and additionally to the inhabitants of the parish in order to refer to their perception of the development organization of this locality. Likewise, the bibliographic method was used, which provided the characterization of the variables under study. The main results found show that there is a need to work on the construction and forging of values within the institution, and agreements that allow favoring integration and teamwork in the concession of institutional objectives, on the one hand, and on the other hand, the perception that the inhabitants of this area have about their main institution is that it should be strengthened in order to contribute to the enhancement of the parish. Finally, it is concluded that teamwork and the improvement of internal communication are minimum requirements for a managerial action oriented to the organizational culture and administrative processes.

Keywords: Organizational Culture, Administrative Management, Cultural Models.

Resumo

O artigo teve como objetivo estimar como a cultura organizacional afeta a gest�o administrativa do governo paroquial rural de Membrillal. Para obten��o de dados foi utilizada a t�cnica de survey, a mesma que foi dirigida aos funcion�rios desta institui��o e adicionalmente foi realizada aos habitantes da freguesia de forma a referenciar a perce��o que estes t�m sobre o desenvolvimento local organiza��o. Da mesma forma, foi utilizado o m�todo bibliogr�fico, o mesmo que proporcionou a caracteriza��o das vari�veis ​​em estudo. Os principais resultados encontrados mostram que � necess�rio trabalhar a constru��o e forjamento de valores dentro da institui��o, e acordos que favore�am a integra��o e o trabalho em equipe na consecu��o dos objetivos institucionais, por um lado, e por outro, a percep��o O que os habitantes desta zona t�m da sua principal institui��o � que esta deve ser refor�ada para que contribua para o engrandecimento da freguesia. Por fim, conclui-se que o trabalho em equipe e o aprimoramento da comunica��o interna s�o requisitos m�nimos que requerem uma atua��o gerencial orientada � cultura organizacional e aos processos administrativos.

Palavras-chave: Cultura Organizacional, Gest�o Administrativa, Modelos Culturais.

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Introducci�n

La cultura organizacional es una forma de establecer creencias, valores, y aptitudes humanas en la parte interna de� una organizaci�n mediante el desarrollo de un bien o un servicio a la comunidad, para establecer una pol�tica� se necesita de una serie de pasos� a seguir, los mismos que� se conocen como cultura y que permiten orientar de esta manera el correcto manejo de gesti�n administrativas que debe llevar toda instituci�n,� su importancia radica en que permite que todos los procesos internos, como el capital humano, y comportamiento organizacional� se lleven de una forma ordenada, de esta forma se busca moldearla conducta en todos los individuos para que beneficien a la instituci�n. (Romero y Salcedo, 2016)

La investigaci�n hace referencia a la importancia de la cultura organizacional y como esta incide en la gesti�n administrativa del Gobierno Aut�nomo Descentralizado de la Parroquia Membrillal, pol�tica, financiera, prestando sus servicios a la comunidad, y culturas que ejercen derechos sobre sus recursos tanto humanos como materiales, para poder cumplir con sus deberes u obligaciones, dado que en Ecuador los Gobiernos Aut�nomos Descentralizados (GAD), son las instituciones que conforman la organizaci�n territorial del Estado Ecuatoriano y est�n regulados por la Constituci�n de la Rep�blica del Ecuador (Art. 238-241) y el C�digo Org�nico de Organizaci�n Territorial, Autonom�as y Descentralizaci�n (COOTAD), �stos son instituciones descentralizadas que gozan de autonom�a pol�tica, administrativa y financiera, y est�n regidos por los principios de solidaridad, subsidiariedad, equidad, interterritorial, integraci�n y participaci�n ciudadana, est�n organizados de la siguiente forma: GAD Regionales, GAD Provinciales, GAD Cantonales y GAD Parroquiales, en esta ultima se circunscribe la investigaci�n, dado que entre sus principales funciones se encuentran las siguientes: Promover la organizaci�n de los ciudadanos de las comunas, recintos y dem�s asentamientos rurales con el car�cter de organizaciones territoriales de base; Gestionar la cooperaci�n internacional para el cumplimiento de sus competencias; y Vigilar la ejecuci�n de obras y la calidad de los servicios p�blicos.�

En este sentido, el estudio surge dado que a partir de un diagn�stico previo se detectaron determinadas falencias en la gesti�n de la instituci�n, que pudieran afectar el desarrollo institucional, todo lo cual, requiere de alternativas que satisfagan las demandas y necesidades de la poblaci�n para lo cual fueron electos los vocales que conforman este gobierno parroquial.

Por otra parte, cultura organizacional en Ecuador, est� penetrando a todas las organizaciones, con el objetivo de tener �xito, considerando sus nociones generales hasta sus afirmaciones espec�ficas, y as� lograr la eficiencia y rentabilidad de una empresa. Todas las entidades, organismos e instituciones tienen algo especial que la diferencia de otras, es decir que no todas realizan el trabajo de un mismo estilo, es por esto que las empresas necesitan establecer una cultura organizacional acorde con los dem�s compa�eros de trabajo, ya que formar parte de una entidad significa asimilar su cultura, sentirse parte de ella y participar en sus actividades.(Gonzales, y Fernandez, 2017)

 

Desarrollo

En el mercado actual, en el que mantenerse, desarrollarse e ir pasando de una etapa de vida a otra, dentro del ciclo de vida de los negocios, resulta cada vez m�s complejo, se analizan las diferentes razones por la que unas organizaciones obtienen mejores resultados que otras; desde hace algunas d�cadas los acad�micos y profesionales han volcado su atenci�n en el recurso humano como un factor importante para la consecuci�n de los objetivos trazados por las empresas. Este an�lisis te�rico busca entender la cultura organizacional como uno de los factores que podr�a incidir en el desarrollo de las empresas. Seg�n Guerrero Bejarano, (2017)

 

Chiavenato, (1989) expresa que la Cultura organizacional es un modo de vida, un sistema de creencias y valores, una forma aceptada de interacci�n y relaciones t�picas de determinada organizaci�n.

Los autores citados coinciden en que la CO es un conjunto de creencias, y valores que se van adquiriendo al pasar del tiempo, es decir que dicho concepto no se desliga de sus ra�ces antropol�gicas, por ende, la cultura se trasmite y es inculcada a lo largo de la organizaci�n al pasar del tiempo y es creada por las personas que la componen, por lo tanto, se vuelve imprescindible que toda organizaci�n volque esfuerzos en el fortalecimiento de este conjunto de valores que permiten el engrandecimiento de la misma y que se encaminan hacia una gesti�n administrativa eficiente.

 

Cultura organizacional

Maza, (2018) manifiesta que la cultura organizacional vincula al personal de la instituci�n u organizaci�n en h�bitos y principios. De esta manera, puede ser percibida como las relaciones interpersonales que se dan dentro de la instituci�n, ya que comparten el espacio determinado, con un sistema de significados con caracter�sticas peculiares que favorecen a las mismas.

Por lo tanto, la cultura organizacional ayuda a las organizaciones, empresas o instituciones a un desarrollo constante, puesto que, mantiene caracter�sticas compartidas, adem�s, las distingue y orienta a su accionar y modo de hacerlas cosas, rigiendo sus percepciones en los funcionarios.� Maza, (2018)

La cultura organizacional sirve de pauta para fortalecer la instituci�n, y depende de ella, la forma de actuar de los funcionarios en el lugar de trabajo, sin dejar de lado la comunicaci�n que es su pilar fundamental. Dado que est� conformada por valores, principios, comportamientos que se manifiestan y constituyen un marco de referencia en el cual establece prioridades y preferencias de lo que esperan los integrantes. Maza, (2018)

La cultura organizacional es lo que identifica y orientan a las instituciones, en la cual se basan para optimizar los servicios que prestan. De esta manera, cada instituci�n se inclina por generar una cultura firme en los que los funcionarios se sientan parte del lugar de trabajo. La cultura organizacional es importante para el �xito de la organizaci�n, cualquiera que sea su objetivo y prop�sito. Maza, (2018)

 

Funciones e importancia de la cultura organizacional

En una organizaci�n, seg�n (Shein, 2017) la cultura cumple cuatro funciones b�sicas:

a)     Brindar una sensaci�n de identidad a los miembros y aumentar su compromiso con la organizaci�n. Esto quiere decir que los empleados encuentran su trabajo satisfactorio cuando interiorizan los valores de la compa��a y se identifican con sus compa�eros. Shein, (2017)

b)     Proporcionar a los empleados un medio para interpretar el significado de sucesos organizacionales. Se puede utilizar s�mbolos organizacionales como los logos corporativos para que los empleados puedan comprender la naturaleza cambiante de su identidad organizacional.

c)     Reforzar los valores de la organizaci�n. Shein, (2017)

d)     Servir como mecanismo de control para modelar el comportamiento. Shein, (2017)

 

Tipos de cultura organizacional

Entre los tipos de cultura organizacional se mencionan a continuaci�n las m�s importantes:

 

Cultura del Poder

La cultura de poder se fundamenta en los valores de la comunidad cient�fica y est� muy relacionada a la cultura del logro. Sus prop�sitos fundamentales son la productividad y la eficiencia, apoya a los individuos tomando como base sus habilidades y competencias; forman al personal proporcionando herramientas necesarias para que as� puedan responder a las altas exigencias del negocio. Hernandez, (2016)

Su eje central est� en ampliar su cartera de clientes y tambi�n de consumidores freciendo productos y servicios acorde a la demanda del mercado; eval�an al mercado con el objetivo de mantenerse dentro del sistema siendo competencia ante las dem�s organizaciones que tienen la misma actividad. Hernandez, (2016)

Esta cultura la poseen organizaciones en las que a sus colaboradores les hacen desarrollar la competencia de orientaci�n al logro o al resultado, en ciertas ocasiones se olvidan del recurso humano por la consecuci�n de objetivos, sin embargo este no es el caso de la cultura del poder. Hernandez, (2016)

 

Cultura de la Funci�n�

La cultura de la funci�n se sustenta en el cargo y funci�n que desempe�an. El nivel jer�rquico del cargo es lo importante, sin considerar si est� o no dando los resultados esperados. El titulo dentro de la empresa es lo que le confiere poder.(Sampieri, 2017)

En la cultura jer�rquica las decisiones se toman de forma descendente, para lo cual deber� existir una estructura bien definida y marcada en la que mientras m�s alto sea el cargo, m�s oportunidades de tomar decisiones y participaci�n tendr� el colaborar. (Sampieri, 2017)

La cultura de la funci�n tiene como general caracter�stica que dentro de la organizaci�n, las reuniones, los eventos sociales, festividades y entre otras actividades de �integraci�n� siempre se realizar�n de acuerdo al rango del cargo que posee, es decir que el personal operativo estar� separado del personal con cargos administrativos o m�s altos. (Sampieri, 2017)

 

La cultura de la tarea

Es tambi�n conocida como cultura grupal o de clan. Esta cultura se centra en el crecimiento y desarrollo de individuo, busca que el recurso humano no solo genere resultados para la compa��a, sino tambi�n se encuentra enfocada en garantizar planes de carrera y sucesi�n para todos sus miembros.� Martinez, (2019)

Est� concebida para servir a sus integrantes, los objetivos planteados usualmente son definidos a nivel de equipo de tal forma que al alcanzar las metas individualmente, a su vez estar�n trabajando en conjunto. Es una cultura de apoyo en la cual el colaborador, independientemente del nivel jer�rquico busca caminar de la mano y al mismo ritmo que sus compa�eros. El nivel de competitividad entre los miembros en m�s sano ya que todos sienten la oportunidad de desarrollar su carrera. Martinez, (2019)

 

La cultura de la persona

La cultura adhocratica es de estructura organizacional conformada por profesionales muy calificados, por ende la capacidad t�cnica es el origen del poder o empoderamiento. Dada la capacidad de profesionalismo de sus miembros est� capacitada para resolver problemas as� como enfrentar retos en el manejo de proyectos renovadores y muy complicados. (Vasquez, 2018)

Los miembros buscan la optimizaci�n de los procesos por lo que constantemente est�n implementando mejoras que les permite dedicar la mayor parte de su tiempo en situaciones estrat�gicas y poco tiempo en las operativas. La organizaci�n con este tipo de cultura se mantiene por pol�ticas, procedimientos, con una estructura fuerte y bien definida de tal forma que las personas conocen con claridad qu� cu�les son sus funciones y lo que se espera de ellos como colaboradores. (Vasquez, 2018)

Por otro lado (Robbins, 2017) clasifica la cultura organizacional entre d�bil y fuerte:

 

Cultura Fuerte

La cultura fuerte es aquella que tienen plenamente delineado sus preceptos integrados, valores y definidos los objetivos, trabajan en equipo y logran consenso para el logro de las metas de la organizaci�n. Entre los miembros de este tipo de cultura existe cohesi�n, fidelidad y compromiso. Son organizaciones que no tienen problemas con la rotaci�n de personal, ya que sus miembros se sienten a gusto en su lugar de trabajo y no buscan cambios, logran empoderarse de sus roles por la confianza y apertura de sus jefes.� (Robbins, 2017)(Comportamiento Organizacional, n.d.)

En la mayor�a de los casos encontraremos este tipo de cultura en las organizaciones multinacionales, ya que para mantener sus operaciones tanto en el pa�s como externamente, deber�n tener objetivos, valores, preceptos y entre otros aspectos importantes, bien determinados. (Robbins, 2017)

 

Cultura D�bil

La cultura d�bil es aquella que no tiene definido claramente, ni integrado sus valores, los miembros de la organizaci�n se gu�an en base a sus propios preceptos o se sub-agrupan, no hay trabajo en equipo ni lo hacen con un solo fin ya que es una cultura sin lineamientos fijos a seguir por lo que no tienen la oportunidad de desarrollar ideas innovadoras. En este tipo de cultura el control es generalmente ejercido por controles absolutos. Son organizaciones con alta rotaci�n de personal y usualmente la prioridad de la empresa es el nivel de producci�n m�s no el bienestar del personal. Robbins, 2017)

 

Factores que influyen en la cultura organizacional

Seg�n Gonzalez, (2019) menciona que entre los factores que influyen en la formaci�n de la cultura organizacional est�n:

�  Factores organizacionales

El medio circundante de la organizaci�n, es decir sus valores y caracter�sticas.

�  Factores circunstanciales: como las caracter�sticas tecnol�gicas, la regulaci�n ecol�gica requerida para llevar a cabo su funci�n. Gonzalez, (2019)

�  Factores f�sicos: como la ubicaci�n de la organizaci�n, la accesibilidad, el nivel y calidad de vida del entorno, etc. Gonzalez, (2019)

�  Factores geogr�ficos: La ubicaci�n geogr�fica de la organizaci�n tambi�n influye en la cultura organizacional. Por ejemplo, en nuestro pa�s una misma organizaci�n con sucursales en diferentes ciudades culturalmente extremas como Guayaquil y Quito, as� se trate de una organizaci�n fuerte en la ubicaci�n geogr�fica hace que la cultura organizacional no sea homog�nea. Gonzalez, (2019)

�  Factores del entorno: Escenario f�sico: como la comodidad del ambiente de trabajo, las facilidades o beneficios que se le proporcione a los empleados. Por ejemplo: transportaci�n, alimentaci�n, etc. Gonzalez, (2019)

 

Caracter�sticas de la cultura organizacional

1       Identificaci�n de los miembros. El nivel en que los miembros de una organizaci�n (empleados) se reconocen integrados a la organizaci�n como parte de un todo y no solo con la clase de trabajo que hacen.

2       �La fortaleza grupal. Las tareas laborales se estructuran en base a la fuerza en el grupo y no a personas.

3       Orientaci�n hacia las personas. La toma de decisiones de los directivos y ejecutivos son en base a las consecuencias que estas pueden tener en los miembros de la organizaci�n.

4       Unificaci�n de las �reas. La configuraci�n de la unificaci�n de la organizaci�n para que operen de manera independiente y arm�nica.

5       �El control. Permite mediante reglamentos, procedimientos y supervisi�n controlar la conducta de los miembros de la organizaci�n.

6       La flexibilidad al riesgo. involucra el nivel en que se promueve que los empleados sean combativo, creativo, audaz.

7       Los principios de retribuci�n. Como se asignan las recompensas, aumentos salariales, ascensos, de acuerdo a la productividad del empleado, por su antig�edad, las preferencias, u otros factores.

8       La forma hacia el logro de metas o de los medios. Involucra la forma en que la administraci�n se orienta al cumplimiento exclusivo de metas y no hacia los procedimientos o procesos.

 

La Gesti�n Administrativa

La gesti�n administrativa se refiere al conjunto de actividades que se realizan con la finalidad de dirigir una empresa a trav�s de conducciones que proceden de los recursos, el esfuerzo y las diferentes tareas desempe�adas. Gracias a su capacidad de coordinar y controlar las diversas acciones y roles que se realizan dentro de la empresa, se pueden lograr alcanzar los objetivos propuestos y prevenir los posibles problemas que se puedan presentar. (Ramirez, 2016)

Gesti�n Administrativa de acuerdo al art�culo 69 del COOTAD, los gobiernos aut�nomos descentralizados parroquiales rurales tienen como gesti�n administrativa, elegir un presidente quien ser� la primera autoridad cumpliendo con los requisitos y regulaciones previstas por la ley electoral. (Ramirez, 2016)

 

Caracter�sticas de la gesti�n administrativa

La gesti�n busca que la administraci�n sea caracterizada como la presentaci�n de una entidad p�blica. Reviste que la caracterizaci�n y clasificaci�n hacia aquellos aspectos que la organizaci�n debe centrar, est� la atenci�n, la gesti�n del componente humano, la intensidad de los mecanismos de control, el dise�o de estrategias y del servicio al cliente, costos y la tecnolog�a, entre otras que presenta la gesti�n. Hernandez et al., (2016)

Las caracter�sticas de la gesti�n administrativa tienen funciones que determina el rol que cumple el ser humano dentro de las �reas que administran recursos, estas pueden ser instituciones p�blicas, privadas o entidades gubernamentales que son direccionadas por el Estado o propietario en particular; sus fines pueden ser de car�cter social o para alguna producci�n en particular, de esta manera las caracter�sticas en la administraci�n asumen perspectivas para el bienestar en com�n. Hernandez et al., (2016)

 

Funciones en la gesti�n administrativa

(Espejel, 2017) manifiesta que los gobiernos, procuran determinar funciones y fuentes de legitimidad para la administraci�n p�blica, a pesar de concepciones legales y la forma que adoptan; las funciones de esta dependen tanto de la pr�ctica pol�tica de esos valores como del modelo de Estado en el que tiene su origen: administrar los asuntos p�blicos. La administraci�n para su funcionamiento tiene a disposici�n cuatro funciones, como es la planeaci�n, organizaci�n, direcci�n y control; las mismas que son el punto de inicio de las entidades o instituciones p�blicas con proyecciones futuras para el bien com�n. As� mismo, busca el bienestar y mejoras en el entorno interno o externo de las partes.

Planeaci�n: involucra la definici�n de objetivos, el establecimiento de estrategias para lograrlos, y el desarrollo de planes para integrar y coordinar las actividades.

Organizaci�n: tiene que ver con disponer y estructurar el trabajo para lograrlos objetivos organizacionales.

Direcci�n: involucra trabajar con y a trav�s de las personas para lograr los objetivos organizacionales.

Control: consiste en supervisar comparar y conseguir el desempe�o laboral. Espejel, (2017)

 

Principios en la gesti�n administrativa

El principio consiste en que una organizaci�n deber�a ser transparente en las decisiones y actividades que impactan en la sociedad. Reflejar de forma clara, precisa, completa y razonable la informaci�n sobre las pol�ticas, decisiones y actividades que es responsable, as� mismo los impactos conocidos y probables sobre la sociedad. Salao yY�nez, (2018)

 

�tica en la gesti�n administrativa

La administraci�n se rige por una serie de valores que proporcionan el sustento �tico que permite orientar la conducta del administrador durante su ejercicio. La observaci�n de estos valores influye directamente en el bienestar de la sociedad. De hecho, todas las organizaciones deben de poseer un c�digo de �tica, una filosof�a organizacional que orienta toda acci�n. Munch, (2017)

La �tica p�blica es una expresi�n de valores del servidor p�blico que imparte a la sociedad en la administraci�n de la funci�n p�blica; intereses que el gobierno busca para el bien com�n de la sociedad. Ahora bien, la buena administraci�n incluye actos humanos y la forma en que desarrollan sus habilidades y destrezas, es tendiente a cambiar, con l�mites y reglamentos que sirven para el control laboral. Munch, (2017)

 

Importancia de la Gesti�n Administrativa

La importancia de la gesti�n administrativa, implica en hacer las cosas bien y organizadas, procurando realizar reducci�n de elementos administrativos, materiales y financieros, lo que significa que la instituci�n reflejar� beneficios a corto y largo plazo como dinero o aumento de recursos p�blicos, que podr�n ser utilizados en futuras actividades en beneficio de todos. Mendoza, (2017)

 

Modelos de Gesti�n Administrativa

Un modelo de referencia para la organizaci�n y gesti�n de una empresa permite establecer un enfoque y un marco de referencia objetivo, riguroso y estructurado para el diagn�stico de la organizaci�n, as� como determinar las l�neas de mejora continua hacia las cuales deben orientarse los esfuerzos de la organizaci�n. Es, por tanto, un referente estrat�gico que identifica las �reas sobre las que hay que actuar y evaluar para alcanzar la excelencia dentro de una organizaci�n. Gonz�lez et al., (2020)

 

Importancia del Modelo de Gesti�n Administrativa

Gonz�lez et al.,(2020) los modelos de gesti�n administrativa son considerados como una herramienta que permitir� optimizar la ejecuci�n de los procesos, con el fin de aumentar la eficiencia y eficacia en la gesti�n de los servicios de las organizaciones. Establecer un modelo de gesti�n a los procedimientos administrativos permite la reducci�n de tiempo en el trabajo que realizan los empleados en los tr�mites y consultas, as� como, una mayor calidad en el servicio prestado, que est�n recibiendo los usuarios.

En los �ltimos a�os muchas instituciones incluyendo a las del sector p�blico han incorporado nuevos sistemas de gesti�n o modelos de gesti�n, se busca que las organizaciones optimicen recursos. Estos sistemas denominados flujo de trabajo son sistemas administrativos que permiten la integraci�n de los distintos procesos y procedimientos, as� como, el control autom�tico de los distintos elementos que conforman los modelos de gesti�n, as� tambi�n de esta forma se llevar� un control m�s preciso de la ejecuci�n de actividades de los funcionarios. Gonz�lez et al.,(2020)

 

Gobiernos Aut�nomos Descentralizados de Ecuador

Los gobiernos aut�nomos descentralizados parroquiales rurales son personas jur�dicas de derecho p�blico, con autonom�a pol�tica, administrativa y financiera. Estar�n integrados por los �rganos previstos en este C�digo para el ejercicio de las competencias que les corresponden.

La sede del gobierno aut�nomo descentralizado parroquial rural ser� la cabecera parroquial prevista en la ordenanza cantonal de creaci�n de la parroquia rural.

 

Son funciones del gobierno aut�nomo descentralizado parroquial rural:

a) Promover el desarrollo sustentable de su circunscripci�n territorial parroquial, para garantizar la realizaci�n del buen v i v i r a trav�s de la implementaci�n de pol�ticas p�blicas parroquiales, en el marco de sus competencias constitucionales y legales;

b) Dise�ar e impulsar pol�ticas de promoci�n y construcci�n de equidad e inclusi�n en su territorio, en el marco de sus competencias constitucionales y legales;

c) Implementar un sistema de participaci�n ciudadana para el ejercicio de los derechos y avanzar en la gesti�n democr�tica de la acci�n parroquial;

d) Elaborar el plan parroquial rural de desarrollo: el de ordenamiento territorial y las pol�ticas p�blicas: ejecutar las acciones de �mbito parroquial que se deriven de sus competencias, de manera coordinada con la planificaci�n cantonal y provincial: y. Realizar en forma permanente, el seguimiento y rendici�n de cuentas sobre el cumplimiento de las metas establecidas;

e) Ejecutar las competencias exclusivas y concurrentes reconocidas por la Constituci�n y la ley;

f) Vigilar la ejecuci�n de obras y la calidad de los servicios p�blicos y propiciar la organizaci�n de la ciudadan�a en la parroquia;

g) Fomentar la inversi�n y el desarrollo econ�mico especialmente de la econom�a popular y solidaria, en sectores como la agricultura, ganader�a, artesan�a y turismo, entre otros, en coordinaci�n con los dem�s gobiernos aut�nomos descentralizados;

h) Articular a los actores de la econom�a popular y solidaria a la provisi�n de bienes y servicios p�blicos;

i) Promover y patrocinar las culturas, las artes, actividades deportivas y recreativas en beneficio de la colectividad;

j) Prestar los servicios p�blicos que les sean expresamente delegados o descentralizados con criterios de calidad, eficacia y eficiencia; y observando los principios de universalidad, accesibilidad, regularidad y continuidad previstos en la Constituci�n;

k) Promover los sistemas de protecci�n integral a los grupos de atenci�n prioritaria para garantizar los derechos consagrados en la Constituci�n, en el marco de sus competencias:

l) Promover y coordinar la colaboraci�n de los moradores de su circunscripci�n territorial en mingas o cualquier otra forma de participaci�n social, para la realizaci�n de obras de inter�s comunitario;

m) Coordinar con la Polic�a Nacional, la sociedad y otros organismos lo relacionado con la seguridad ciudadana, en el �mbito de sus competencias; y,

n) Las dem�s que determine la ley.

Desde la aprobaci�n de la Constituci�n del a�o 2008 y del C�digo Org�nico de Organizaci�n Territorial Autonom�a y Descentralizaci�n (COOTAD), los Gobiernos Aut�nomos Descentralizados Parroquiales Rurales (GADPR� s) tiene ocho competencias exclusivas, cuya gesti�n puede tambi�n ser ejercida de manera concurrente con otros niveles de gobierno al posibilitarse la articulaci�n entre estos actores.

 

 

 

 

 

 

 

 

Imagen 1. Competencias de los Gobiernos Aut�nomos Descentralizados Parroquiales

Fuente: Elaboraci�n propia a partir de GAD Parroquial Membrillal

 

Metodolog�a

La investigaci�n fue un estudio de tipo no experimental, cuantitativo-cualitativo.

Cuantitativo porque se bas� en datos estad�sticos y cualitativa porque estudi� las cualidades y formas de comportamiento del universo de estudio.

Se apoy� en el m�todo bibliogr�fico, ya que permiti� describir el objeto de estudio en sus detalles, y la investigaci�n de campo permiti� obtener datos de la realidad y estudiarlos tal y como se presentan, sin manipular las variables y de esta forma ordenar y sistematizar la informaci�n disponible en un cuerpo coherente de ideas, para fundamentar el marco te�rico del tema de investigaci�n. (Tancara, 2018)

Se emplearon los m�todos: inductivo, deductivo, anal�tico sint�tico, estad�stico, bibliogr�fico y para la recolecci�n de datos se utiliz� las siguientes t�cnicas: observaci�n, encuestas y entrevista.

La poblaci�n considerada para el estudio corresponde a 6 funcionarios del GAD rural Membrillal y 516 habitantes, dando una poblaci�n total de 522, seg�n informaci�n relevante del Plan de Desarrollo y Ordenamiento Territorial (PDOT) de Membrillal. Para la determinaci�n de la muestra se emple� de la f�rmula de muestreo finita. Donde tenemos una poblaci�n de (N) = 522, el valor asociado a un nivel de confianza (Z) =1,96 (95% de confianza), margen de error de (E) = (5%), probabilidad de ocurrencia del evento (P) = (0.5) y probabilidad de no ocurrencia del evento (Q) = (0,5). Se obtuvo una muestra de 222 personas.

 

Resultados y discusi�n

Con base al an�lisis realizado mediante las encuestas a directivos como a los habitantes de la parroquia Membrillal, se logr� obtener una base de conocimientos sobre cultura organizacional y procesos administrativos que se llevan a cabo en la instituci�n. Esto indica que en el GAD Parroquial se han establecidos principios y valores �ticos para llevar a cabo el buen funcionamiento.

Los funcionarios mencionan que la instituci�n se preocupa para que las condiciones de trabajo sean seguras y adem�s participan en actividades para el mejoramiento de las medidas de controles de la entidad de acuerdo a sus competencias y responsabilidades, sin embargo, se deben perfeccionar varios procesos y de esta forma conseguir los objetivos institucionales.

De acuerdo a esto se logr� indagar existe un bajo liderazgo por parte del presidente de la parroquia y con ello parte de los directivos no tienen buenas relaciones en el �mbito de trabajo, as� como que no est� totalmente establecida una cultura organizaci�n en esta instituci�n de desarrollo parroquial.

A continuaci�n se muestran los principales resultados obtenidos, producto de la aplicaci�n de los instrumentos de recolecci�n de informaci�n.

 

 

 

 

 

 

 

TABLA N� 1. Informaci�n general sobre cultura organizacional por parte de los funcionarios del GAD parroquial Membrillal.

Variables	Categor�a	N	%
�Tiene confianza con sus compa�eros de trabajo?	Si	1	17
	No	0	0
	Tal ves	5	83
	No se	0	0
�Existe trabajo en equipo entre los funcionarios que conforman el GAD?	Si	4	33
	No	0	0
	Tal ves	2	67
	No se	0	0

�

Como se observa en la tabla N� 1 el 83% de los funcionaros mencionaron que existe poca confianza entre ellos, por lo que no se puede llevar a cabo una buena comunicaci�n para mejorar los procesos llevados a cabo en la instituci�n, adem�s consideran que solo a veces existe trabajo en equipo (67%), indicando que la cultura organizacional aun no se ha consolidado en la organizaci�n, sin embargo, est�n conscientes de que este aspecto no es positivo para el desarrollo de la parroquia.

 

TABLA N� 2. Informaci�n general sobre gesti�n administrativa indicada por los funcionarios del GAD parroquial Membrillal.

Variables	Categor�a	N	%
�Conoces los procesos administrativos que se deben llevar a cabo en la instituci�n?	Si	5	83
	No	1	17
	Desconozco	0	0
�Considera usted que una adecuada gesti�n administrativa mejorar�a el desempe�o laboral en la empresa?	Si	6	100
	No	0	0
	Tal ves	0	0
	No se	0	0

La tabla N�2 muestra que el 83% de los representantes de la instituci�n conocen los procesos administrativos que se llevan a cabo, y el 100% de ellos consideran que realizar una adecuada gesti�n administrativa y con ello una buena comunicaci�n mejorar�a el desarrollo de la parroquia.

 

 

TABLA N� 3. Informaci�n general por parte de los habitantes de la parroquia sobre cultura organizacional aplicados en el GAD y la comunidad.

Variables		Categor�a	N	%
�C�mo considera usted el servicio que el Gobierno Aut�nomo Descentralizado ofrece a la poblaci�n?		Malo	31	14
		Regular	130	61
		Bueno	44	20
		Muy bueno	9	4
		Excelente	2	1
�Qu� problema considera Usted que presenta el GAD parroquial en la generaci�n de proyectos productivos y obras en favor de la parroquia?	Mala capacidad de gesti�n		20	9
	Limitados Recursos Econ�micos		48	22
	Poca planificaci�n		37	17
	Limitado Liderazgo		111	52

 

La tabla N� 3 refleja que la mayor�a de los habitantes consideran regular (61%) el servicio que ofrecen los funcionarios tanto para ellos como la parroquia en general, solo 4% de ellos califican como muy bueno los servicios. Con esto se comprob� que 52% de ellos aseguran que la falta de liderazgo es un problema para generar nuevos proyectos y obras a favor de la parroquia y generar cambios en la misma.

 

 

 

 

 

TABLA N� 4. Informaci�n general de la percepci�n de los habitantes de la Parroquia Membrillal sobre la gesti�n administrativa.

Variables	Categor�a	N	%
De acuerdo a lo que usted percibe �C�mo son las relaciones entre los servidores(as) del �rea administrativa?	Excelentes	2	1
	Muy buenas	10	5
	Buenas	51	23
	Malas	61	28
	Regular	92	43
�Cree usted que se han aplicado cambios en procesos de gesti�n administrativos del 2019 hasta la actualidad?	Si	55	25
	No	128	60
	Tal ves	33	15

 

En la tabla N�4 se puede observar que el 43% de los habitantes tienen una percepci�n de que las relaciones que existen entre los funcionarios son regulares, solo el 5% considera muy buenas. Tambi�n mencionan que no se han presentado cambios en el trayecto del 2019 hasta la actualidad 60%.

 

TABLA N� 5 Informaci�n con base a la entrevista por parte del presidente de GAD parroquial Membrillal

N�	PREGUNTA	RESPUESTA
1	��Dentro de la empresa cual es el canal de comunicaci�n que m�s se emplea?	Los canales que se emplean en la instituci�n son los digitales.
2	�Cree usted que la empresa fomenta una buena cultura organizacional para toda su estructura laboral?	Si fomenta una buena cultura organizacional con todo el personal.
3	�Cuentan con un sistema de evaluaci�n para medir la gesti�n por procesos de los colaboradores del Gobierno Aut�nomo Descentralizado parroquial?	No se cuenta con un sistema para medir la gesti�n administrativa en la instituci�n

 

La tabla N� 5 expone el criterio de la principal autoridad de esta instituci�n quine indic� que en la actualidad no cuentan con un sistema que les permita evaluar o medir el accionar administrativo entre sus miembros, sin embargo, manifiesta que se trabaja en el establecimiento de una solida cultura organizacional, datos que contrastan de la informaci�n emitida por los otros miembros de la organizaci�n y de la percepci�n ciudadana.��

 

Discusi�n

Al culminar el proceso investigativo se lleg� a determinar que el establecimiento de una cultura organizacional solida tiene impactos positivos en el �mbito de la gesti�n administrativa dado que los valores, trabajo en equipo y otros aspectos inciden en el normal desarrollo de las actividades constituy�ndose en una gu�a para conllevar un trabajo arm�nico, organizado en el que la comunicaci�n y colaboraci�n se enfocan hacia la calidad del servicio ofertado por cualquier tipo de instituci�n.� As� mismo, el estudio permiti� determinar que los funcionarios electos por el pueblo necesitan capacitarse de forma continua en �reas de administraci�n, cultura organizacional y valores a fin de aportar al engrandecimiento de la organizaci�n y de la comunidad.

Estos resultados coinciden con los obtenidos por Lopez, (2016) quien hace referencia que personal que labora en dicha instituci�n tiene un d�ficit de (65%) en las capacitaciones que se otorgan al personal, esto da un aspecto negativo para la empresa ya que los empleados no pueden demostrar una buena cultura debido a sus escasos conocimientos, y varias veces otorgan mal la informaci�n por no poseer un conocimiento �ptimo en su labor diario. Un 75% que indica una falta de motivaci�n a trabajar en equipo, debido a esto en el GAD antes mencionado, cada quien est� trabajando por su propia conveniencia, realizando trabajos a medias o inconclusos, por parte del personal administrativo no brinda una motivaci�n para que se trabaje en equipo.

A partir del an�lisis de las encuestas dirigida a los ciudadanos de la parroquia se estim� que el servicio que ofrece el GAD es regular, seg�n la percepci�n de los mismos esto se debe a la d�bil capacidad de gesti�n y liderazgo convirti�ndose en un problema (50%) que afecta la generaci�n de proyectos productivos y obras en favor de la parroquia. Indicando que rara vez cumplen con las obligaciones con las que fueron asignados, sin embargo, tambi�n manifiestan que las autoridades trabajen deben trabajar en relaci�n estrecha y amistosa con los miembros del GAD y de esta forma obtener beneficios para la comunidad. Tambi�n mencionan que una mala gesti�n administrativa es causa de debilidad en el presupuesto del gobierno aut�nomo descentralizado y consideran que proponer una Gu�a de modelo organizacional mejorar�a en los procesos administrativos y as� el cumplimiento de los objetivos establecidos.

 

Estos resultados coinciden con (Rodriguez, 2018) quien indica que al diagnosticar la situaci�n actual de la gesti�n administrativa en el Gobierno Aut�nomo Descentralizado Parroquial Rural El Anegado del cant�n Jipijapa, se pudo determinar que existen falencias al no aplicar los procesos administrativos de manera eficiente, ya que conlleva a una falta responsabilidad por parte de sus superiores al no tomar en cuenta este sistema, que es importante para desarrollar las gestiones correspondiente como sector p�blico.

Finalmente, a partir de estos resultados se obtiene una visi�n de la realidad de la cultura organizacional y como esta no est� repercutiendo de forma positiva en la gesti�n administrativa de esta instituci�n, a pesar de que el GAD Parroquial se han establecidos principios y valores �ticos para llevar a cabo el buen funcionamiento, demostrando as� bajos niveles de liderazgo para el fortalecimiento de la cultura organizacional en pro de que todas las actividades est�n enfocadas en el bienestar colectivo y que se fortalezca la imagen de la instituci�n ante la comunidad.

Resultados que se contrastan con los obtenidos por (Holguin, 2017), quien indica que en el Gobierno Aut�nomo Descentralizado de Julcuy existen falencias en la gesti�n administrativa, ya que las personas que lo administran no tienen los conocimientos para administrar una instituci�n p�blica y por ende no convocan a instaurar una s�lida cultura organizacional que les permita guiar su accionar. No todos los funcionarios tienen bien definidas sus funciones desacuerdo al C�digo Org�nico de Organizaci�n Territorial, Autonom�a y Descentralizaci�n COOTAD, que provoca incumplimiento y duplicidad de sus actividades.

 

Conclusiones

• A manera de conclusi�n se indica que el establecimiento de la cultura organizacional va a permitir que los funcionarios de una instituci�n conscientes de su pertenencia a la misma trabajaran de manera arm�nica, organizada, manteniendo una comunicaci�n permanente y efectiva de manera tal que la gesti�n administrativa este encaminada hacia la consecuci�n de los objetivos institucionales, con orientaci�n a cumplir con lo establecido en la constituci�n de la rep�blica, es decir la consecuci�n del bienestar com�n.
• Se pudo determinar que los funcionarios, en la actualidad mantiene determinadas limitaciones en temas relacionados al accionar administrativo, esto debido a que la instituci�n no mantiene un programa de capacitaciones continuas en las que se enfatice la consolidaci�n de una cultura organizacional y que se definan adecuadamente sus funciones y actividades a cumplir, a fin de que ejecuten un trabajo eficiente y efectivo durante el periodo de las funciones para las cuales fueron electos, asimismo, se debe fortalecer la capacidad de liderazgo, ya que se debe estar consciente de la responsabilidad que se asume al estar frente a una instituci�n de desarrollo. Por otro lado, se debe mejorar la imagen institucional ante la percepci�n que tienen los habitantes.
• La cultura organizacional es importante porque es parte fundamental dentro de una organizaci�n ya que es ah� donde parten las buenas relaciones de parte de los directivos para fortalecer su equipo de trabajo y de la misma manera contribuir al buen funcionamiento de la gesti�n administrativa y el desarrollo de una instituci�n. Sin embargo, en este estudio se logr� evidenciar poca capacidad de liderazgo entre dirigente y funcionarios lo cual repercute en la calidad de vida de los habitantes, ya que la relaci�n entre ellos es baja y no se lleva al trabajo en equipo para el progreso de la instituci�n. La mala capacidad de gesti�n no conlleva a proyectos productivos y obras en beneficios para los habitantes y para la parroquia en general.

 

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