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Planeaci�n de calidad y su incidencia en el servicio ofertado por las microempresas manufactureras de la Ciudad de Jipijapa

 

Quality planning and its impact on the service offered by manufacturing microenterprises in the City of Jipijapa

 

Planejamento da qualidade e seu impacto no servi�o oferecido pelas microempresas fabris do Munic�pio de Jipijapa

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Correspondencia: amparo.baque@unesum.edu.ec

 

 

Ciencias Econ�micas y Empresariales ���

Art�culo de Investigaci�n

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* Recibido: 23 de septiembre de 2022 *Aceptado: 12 de octubre de 2022 * Publicado: 1 de noviembre de 2022

 

1. Licenciada, Mag�ster en Docencia Universitaria e Investigaci�n Educativa, Docente de la Facultad de Ciencias Econ�micas de la Universidad Estatal del Sur de Manab�, Jipijapa, Ecuador.
2. Estudiante de la carrera Administraci�n de Empresas, Facultad de Ciencias Econ�micas, Universidad Estatal del Sur de Manab�, Jipijapa, Ecuador.
3. Estudiante de la carrera Administraci�n de Empresas, Facultad de Ciencias Econ�micas, Universidad Estatal del Sur de Manab�, Jipijapa, Ecuador.��
4. Licenciada, en Administraci�n de Empresas, Jipijapa, Ecuador.

Resumen

Este trabajo investigativo tiene como objetivo Analizar de qu� manera la planeaci�n de calidad incide en el servicio ofertado por las microempresas manufactureras de la ciudad de Jipijapa,� trav�s de la investigaci�n realizada se evidenci� que las microempresas manufactureras no aplican planeaci�n de calidad, por lo tanto, el servicio que ofertan no cumple con las exigencias de un buen servicio al cliente, para mantenerse en el mercado y crecer organizacionalmente. La metodolog�a utilizada fue la investigaci�n cuanti-cualitativa y descriptica, acompa�ado de los m�todos, hist�rico l�gico, sistem�tico estructural y funcional que a trav�s de esto se logr� abordar dichos procesos desde la concepci�n del diagn�stico, el m�todo de an�lisis-sint�tico, inducci�n-deducci�n y el m�todo descriptivo, apoyado de las t�cnicas de la observaci�n y la encuesta y la poblaci�n objeto de estudio es de 22 microempresarios. Los resultados demuestran que existen debilidades pero que pueden ser potenciadas con estrategias innovadoras de planeamiento de calidad, concretamente est�n de acuerdo el 100% de los propietarios de las microempresas manufactureras en poner en pr�ctica lo antes mencionado.

Palabras Clave: desarrollo empresarial; estrategias innovadoras; microempresarios.

 

Abstract

This research work aims to analyze how quality planning affects the service offered by manufacturing microenterprises in the city of Jipijapa, through the research carried out it was shown that manufacturing microenterprises do not apply quality planning, therefore, the service they offer does not meet the demands of good customer service, to stay in the market and grow organizationally. The methodology used was the quantitative-qualitative and descriptive research, accompanied by the methods, logical history, systematic structural and functional that through this it was possible to address these processes from the conception of the diagnosis, the method of analysis-synthetic, induction-deduction and the descriptive method, supported by the techniques of observation and survey and the population under study is 22 microentrepreneurs. The results show that there are weaknesses but that they can be strengthened with innovative quality planning strategies, specifically 100% of the owners of the manufacturing micro-enterprises agree to put the aforementioned into practice.

Keywords: Business development; innovative strategies; microentrepreneurs.

Resumo

Este trabalho de pesquisa tem como objetivo analisar como o planejamento da qualidade afeta o servi�o oferecido pelas microempresas manufatureiras da cidade de Jipijapa, atrav�s da pesquisa realizada foi demonstrado que as microempresas manufatureiras n�o aplicam o planejamento da qualidade, portanto, o servi�o que oferecem n�o atende as demandas de bom atendimento ao cliente, para se manter no mercado e crescer organizacionalmente. A metodologia utilizada foi a pesquisa quantitativo-qualitativa e descritiva, acompanhada dos m�todos, hist�ria l�gica, sistem�tica estrutural e funcional que por meio desta foi poss�vel abordar esses processos desde a concep��o do diagn�stico, o m�todo de an�lise-sint�tico, indu��o- dedu��o e o m�todo descritivo, apoiado nas t�cnicas de observa��o e levantamento e a popula��o em estudo � de 22 microempreendedores. Os resultados mostram que existem fragilidades, mas que podem ser fortalecidas com estrat�gias inovadoras de planejamento da qualidade, especificamente 100% dos propriet�rios das microempresas fabris concordam em colocar em pr�tica o supracitado.

Palavras-chave: desenvolvimento empresarial; estrat�gias inovadoras; microempreendedores.

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Introducci�n

El entorno en el que las empresas de tama�o peque�o deben competir se caracteriza por liberalizaci�n de los mercados, creciente competencia y mayor exigencia de los consumidores que cada vez est�n m�s informados. Los empresarios en Ecuador no son ajenos a esta situaci�n, por lo que resulta necesario que cuenten con herramientas que incrementen su productividad y por consecuencia su competitividad.

Las empresas manufactureras representan el eslab�n m�s fr�gil en la cadena productiva y de servicios, debido a que carecen por lo general de sistemas de planeaci�n, organizaci�n, administraci�n, control y toma de decisiones eficientes, as� como de tecnolog�as propias para la gesti�n y desarrollo de sus actividades productivas. (Kauffman, 2018). La planeaci�n como parte del proceso administrativo, trata de decidir qu� hacer, c�mo hacerlo, d�nde hacerlo, qui�n lo va a hacer, cu�ndo hacerlo. Es un proceso que se�ala anticipadamente cada acci�n o actividad que se debe realizar. Por ello, la planeaci�n se convierte en un elemento fundamental para decidir la mejor alternativa para guiar a una organizaci�n hacia el logro eficiente de objetivos, ante un entorno incierto y complejo. (Ch�vez, 2018)

La planeaci�n constituye una base que determina el resto del proceso que permite proyectarse hacia el futuro. Desde los tiempos ancestrales, el hombre ha mostrado preocupaci�n en saber por anticipado lo que deber� enfrentar en los d�as por venir. Como si de esa manera pudiera esquivar su destino en caso de augurios o festejando por anticipado en caso de buenas sorpresas. Planear es sin duda la actividad caracter�stica del mundo contempor�neo, la que se vuelve m�s necesaria ante la creciente interdependencia y rapidez que se observa en el acontecer de los fen�menos econ�micos, pol�ticos, sociales y tecnol�gicos.

Al definir la planeaci�n de calidad y la raz�n por la cual se debe realizar, es necesario se�alar que no es planeaci�n estrat�gica. En primer lugar, y lo m�s importante, es que no consiste en pronosticar. El pron�stico implica la extrapolaci�n de tendencias de los negocios presentes hacia el futuro. La planeaci�n de calidad es necesaria precisamente debido a que tales extrapolaciones del presente hacia el futuro rara vez son correctas, incluso a corto plazo. Con frecuencia los entornos organizacionales se modifican y la mayor�a de los expertos en ese campo est�n de acuerdo en que el ritmo de los cambios se incrementa en forma exponencial.

Por su parte, Rodr�guez se�ala que la direcci�n estrat�gica no debe verse como un conjunto de conceptos, m�todos y t�cnicas que pueden ser ense�adas y aprendidas al nivel de habilidad ni aislada de la planeaci�n estrat�gica. Es m�s, una combinaci�n de fundamentos te�ricos y conceptuales con el comportamiento y acci�n diaria. Tiene profundas y significativas implicaciones para la cultura de las instituciones y las posturas futuras. (Rodr�guez , 2012)

As� mismo, Ronda menciona como los procesos iterativos y hol�sticos de formulaci�n, implantaci�n, ejecuci�n y control de un conjunto de maniobras, que garantizan una interacci�n proactiva de la instituci�n con su entorno para coadyuvar a la eficiencia y la eficacia en el cumplimiento de su objeto social. (Ronda, 2007)

 

Planeaci�n de calidad

En relaci�n a la calidad, se han planteado varias definiciones, por ejemplo, Juran indica que: �Calidad es que un producto sea adecuado para su uso. As� la calidad consiste en la ausencia de deficiencias en aquellas caracter�sticas que satisfacen al cliente� (Guti�rrez, 2017, p. 9).

�La planeaci�n de la calidad de un producto es un m�todo estructurado para definir y establecer los pasos necesarios para asegurar que un producto satisface al cliente� (AIAG. , 2018, p.3). En este contexto, se puede decir que el objetivo de la planeaci�n de calidad es realizar las acciones necesarias para dirigir los recursos en pro de obtener un producto de calidad, en el tiempo deseado y evitando perdidas por cambios repentinos en la producci�n.

Por otro lado, la definici�n de calidad es muy amplia, ya que puede estar enfocada en comportamientos, acciones, servicios, o productos, no solo a nivel industrial o comercial, sino tambi�n a nivel de las actividades cotidianas, esto hace que se necesite una definici�n espec�fica para cada una de las �reas mencionadas. Partiendo de esto, la definici�n que mayormente se ajusta al tema del proyecto, es la definici�n de calidad de producto. En este sentido, calidad significa producir bienes seg�n especificaciones que satisfagan las necesidades y expectativas de los clientes (Tari, 2016).

La importancia de la planeaci�n de la calidad de un producto radica en satisfacer las verdaderas necesidades del cliente, para esto es necesario realizar un an�lisis de los requerimientos del mercado en torno al producto a desarrollar, lo que posteriormente se convertir� en una lista especifica de requerimientos, que a su vez se traducir�n en especificaciones de dise�o, materiales y procesos, de tal manera que al considerar cada uno de estos requerimientos se obtenga un producto con las caracter�sticas deseadas.

La existencia de objetivos relacionados con la calidad: aseguramiento, reducci�n de los costes asociados a la mala calidad, mejora de productos y servicios, satisfacci�n de los clientes, etc. En las etapas de diagn�stico y previsi�n, uso de informaci�n fiable y contrastada, basada en hechos en la medida de lo posible. El dise�o de un sistema de medici�n de la satisfacci�n de los clientes. La gesti�n y el funcionamiento controlado de los procesos cr�ticos para el desarrollo de la estrategia. Elaborarla con una amplia participaci�n de los responsables de la empresa

En conclusi�n, se puede observar como las diferentes definiciones de calidad se enfocan en la satisfacci�n de las necesidades del cliente. Es por esto que la planeaci�n de la calidad de un producto debe partir de reconocer cu�les son esas necesidades y traducirlas en especificaciones.

 

Proceso de la Planeaci�n de la Calidad

El proceso de la Planeaci�n de la Calidad nos proporciona los lineamientos para el desarrollo de un producto y/o servicio, para satisfacer al cliente. Algunos beneficios de utilizar estos lineamientos son:

�       Una reducci�n en la complejidad de la Planeaci�n de la Calidad en beneficio de clientes y proveedores.

�       Un medio para que la organizaci�n comunique f�cilmente los requisitos de Planeaci�n de la Calidad a los proveedores.

El proceso de la Planeaci�n de la Calidad se representa en la figura 1, donde las diferentes fases est�n en secuencia para representar el tiempo planeado para ejecutar las funciones descritas. El prop�sito del proceso de la Planeaci�n de la Calidad es enfatizar:

�       Planeaci�n inicial. Las tres primeras partes del proceso se dedican a la planeaci�n inicial de la calidad por medio de la validaci�n del producto / proceso.

�       El acto de implantaci�n. La cuarta parte es la etapa donde la importancia de evaluar el resultado sirve para dos funciones: determinar si los clientes est�n satisfechos y apoyar la b�squeda de la mejora continua.

El representar la Planeaci�n de la Calidad como un proceso, ilustra la b�squeda interminable de Mejora Continua que s�lo se puede alcanzar tomando la experiencia de un programa y aplicando ese conocimiento adquirido al siguiente programa.

 

Figura 1: Proceso de la Planeaci�n de la calidad

 

 

 

 

 

 

 

 

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������������������ Elaborado por Investigadores

 

 

 

 

 

 

Pasos de la Planeaci�n de la Calidad

La Planeaci�n de la Calidad es un m�todo estructurado que define y establece los pasos necesarios para asegurar que los productos o servicios satisfagan al cliente. La meta de la Planeaci�n de la Calidad, es facilitar la comunicaci�n entre todas las personas involucradas para asegurar que todos los pasos requeridos se realicen a tiempo. La planeaci�n efectiva de la calidad del producto o servicio depende del compromiso que la direcci�n de la organizaci�n tenga, con el esfuerzo que se requiere para lograr la satisfacci�n del cliente.

Algunos de los beneficios de la Planeaci�n de la Calidad son:

�       Dirigir recursos para satisfacer al cliente.

�       Fomentar la identificaci�n oportuna de los cambios requeridos.

�       Evitar los cambios tard�os.

�       Proporcionar productos o servicios de calidad a tiempo y al m�s bajo costo.

 

Paso 1: Organizar el equipo

La Planeaci�n de la Calidad requiere de la participaci�n de un equipo multifuncional que incluya representantes del �rea encargada de calidad en la organizaci�n, as� como representantes de ingenier�a, manufactura, control de material, compras, ventas, servicio en el campo, etc. Si es pertinente tambi�n puede considerarse la inclusi�n de proveedores y clientes.

Este primer paso termina con dos actividades:

�       Seleccionar un l�der del equipo del proyecto, responsable de supervisar el proceso de planeaci�n.

�       Definir los roles y responsabilidades de cada integrante dentro del equipo.

 

Paso 2: Definir el Campo de Aplicaci�n

Es importante para el equipo de Planeaci�n de la Calidad identificar las necesidades, expectativas y requisitos del cliente. Un plan de trabajo para esta fase considera:

�       Identificar a los clientes � internos y externos.

�       Definir los requisitos del cliente.

�       Seleccionar las disciplinas, personas y/o proveedores que se deben agregar al equipo, y aquellos que no se requieran.

�       Comprender las expectativas del cliente.

�       Evaluar la viabilidad del dise�o propuesto, los requisitos de desempe�o y el proceso de manufactura.

�       Identificar costos, tiempos y limitaciones que se deben considerar.

�       Determinar la ayuda que se requiere del cliente.

�       Identificar el proceso o m�todo de documentaci�n

 

Paso 3: De Equipo a Equipo

El equipo de Planeaci�n de la Calidad debe establecer l�neas de comunicaci�n con otros equipos de clientes y proveedores. Esto puede incluir reunirse con otros equipos en forma regular. El grado de comunicaci�n entre equipos depende del n�mero de asuntos que requieran soluci�n.

 

Paso 4: Capacitaci�n

El �xito de la Planeaci�n de la Calidad, depende de un programa de capacitaci�n efectivo que identifique, desarrolle y fortalezca las competencias que requiere el equipo para satisfacer las necesidades y expectativas del cliente.

 

Paso 5: Participaci�n del Cliente y del Proveedor

El cliente puede iniciar el proceso de Planeaci�n de la Calidad con un proveedor. Sin embargo, el proveedor tiene la obligaci�n de establecer un equipo multifuncional para administrar el proceso de Planeaci�n de la Calidad. La organizaci�n debe esperar el mismo desempe�o de sus proveedores.

 

Paso 6: Ingenier�a Simult�nea

Es un proceso donde varios equipos trabajan al mismo tiempo, pero de forma independiente, por una meta com�n, de tal manera que cada uno aporta resultados parciales que finalmente convergen para obtener un gran objetivo. Substituye la serie secuencial de fases donde los resultados se transmiten a la siguiente �rea para su ejecuci�n. El prop�sito es acelerar la introducci�n de productos de calidad. El equipo de Planeaci�n de la Calidad asume la responsabilidad de asegurar que los equipos involucrados planeen y ejecuten actividades cuyos resultados se integren para la consecuci�n de los objetivos comunes.

Paso 7: Planes de la Calidad

Los planes de la calidad son documentos que especifican los recursos necesarios para el desarrollo de un proyecto, proceso, producto o contrato especificado.

 

Paso 8: Resoluci�n de Inquietudes

Durante el proceso de planeaci�n, los miembros del equipo encontrar�n inquietudes de dise�o y/o procesamiento del producto. Estas inquietudes se deben documentar en una matriz que contengan responsabilidades y tiempos asignados.

 

Paso 9: Plan de Programaci�n del Tiempo para la Calidad del Producto / Servicio

Lo primordial para el equipo de Planeaci�n de la Calidad, despu�s de haberse organizado, debe ser el desarrollo de un plan de programaci�n de tiempo.

 

Paso 10: Planes Relacionados a la Gr�fica de Tiempo

El �xito de cualquier programa depende del cumplimiento con las necesidades y expectativas del cliente, en forma oportuna y a un costo que represente valor. La gr�fica de tiempo para la Planeaci�n de la Calidad que se presenta a continuaci�n y el proceso de Planeaci�n de la Calidad descrito anteriormente requieren que un equipo de planeaci�n concentre sus esfuerzos en la prevenci�n de defectos. Los equipos de planeaci�n se deben preparar para modificar los planes de calidad, con el fin de satisfacer las expectativas del cliente. El equipo de Planeaci�n de la Calidad es responsable de asegurar que la programaci�n de tiempo cumpla el plan de programaci�n de tiempo del cliente.

 

Las Microempresas

Las microempresas se originan generalmente a partir de la necesidad de personas que carecen de un empleo estable, sin embargo, ellas reconocen tener habilidades y aptitudes que pueden transformar en emprendimientos, capaces de generar actividades que les permitan tener ingresos, los que al mismo tiempo facilitan el desahogo econ�mico de sus familias y al un�sono generan otras posibilidades de trabajo a sectores desfavorecidos de la poblaci�n (Sumba y Santistevan, 2018).

 

Por otra parte, (M�ndez, 2016) menciona que el servicio que ofertan las microempresas manufacturas, es una parte fundamental de la planeaci�n: no basta con tener una idea genial, una necesidad sin satisfacer, sino que adem�s vamos a venderla. La mayor�a de los planes de negocio tienen su punto fuerte en la descripci�n y explicaci�n de las tareas y servicios que realizar� la empresa. Este es el punto que domina el promotor y lo detalla llegando a ocupar el 40% del plan. Sin embargo, al apartado de c�mo voy a vender y sobre todo por qu� me van a comprar los clientes determinado producto o servicio.

Las microempresas, son indiscutiblemente, las entidades con mayor inmediatez en producir empleo, como superan en n�mero a otras entidades han demostrado que son esa fuerza popular, en la categor�a empresas, de vital importancia para la contribuci�n de esos incrementos de ingresos a nivel nacional, inclusive, desde este punto, se vuelve imprescindible el apoyo por parte de pol�ticas gubernamentales apropiadas y contextualizadas a las realidades de los sectores para asegurar y garantizar no solo su aparici�n y desarrollo, sino su permanencia en el mercado y por ende su crecimiento, minimizando as� el riesgo empresarial, dando acceso a financiamientos de f�cil aceptaci�n y con metodolog�as �giles de ser concedidos para mejorar el estilo de vida de estos microempresarios, empleados y entidades en conjunto. (Donoso y Bravo, 2020). Esto se reafirma con la investigaci�n de Cobe�a & Mac�as (2018) quienes indican que las microempresas �son la base del desarrollo social del pa�s tanto en la producci�n, demanda y compra de productos o a�adiendo valor agregado, por lo que se constituyen en un actor fundamental en la generaci�n de riqueza y empleo�.

 

Estudios Sectoriales: La eficiencia de las empresas manufactureras en el Ecuador

El sector de la industria manufacturera ecuatoriana y sus distintos subsectores. Este sector es importante no solo para el pa�s sino tambi�n a nivel mundial. El constante aumento de poblaci�n y del consumo hace que siga creciendo la demanda de productos y por ende un an�lisis de las empresas manufactureras contin�e siendo relevante. Tambi�n es relevante analizar este sector porque es uno de los sectores que se enfrenta a cambios m�s r�pidos debido a la introducci�n de nueva tecnolog�a y, por ende, est� en continua evoluci�n.

En este estudio se describe el panorama y desempe�o de la industria manufacturera ecuatoriana, a trav�s de un an�lisis comparativo de la rentabilidad, salarios y ventas entre el sector de industrias manufactureras y los dem�s sectores. Tambi�n se realiza un an�lisis de la eficiencia del sector manufacturero; se identifica el subsector m�s eficiente y se eval�a si en general las empresas manufactureras adem�s de ser una de las industrias que m�s aportan a los ingresos del pa�s tambi�n aportan considerablemente al desarrollo.

 

Desempe�o de la industria manufacturera en Ecuador

Las empresas en la industria manufacturera representan el segundo rubro m�s importante en la generaci�n de ventas de la econom�a ecuatoriana, en t�rminos nominales. El desarrollo de este sector promueve el crecimiento y fortalece la econom�a de un pa�s, por lo que se convierte en un pilar fundamental. De igual manera, este sector genera gran cantidad de plazas de empleos y es generador de riquezas para el pa�s. En su proceso de crear valor se encargan de coordinar, controlar, dirigir procesos de elaboraci�n de productos con un mayor nivel de valor agregado, para que mejore la capacidad de diferenciaci�n y, sobre todo, tengan un menor nivel de volatilidad en los precios.

En la actualidad, las empresas que pertenecen al sector manufacturero enfrentan nuevos escenarios y retos debido al aumento de la competitividad y la internacionalizaci�n. Tambi�n, seg�n Mayika et al. (2012), la evoluci�n de este sector puesto que en este contexto empresarial se hace imprescindible la mejora de la eficiencia operativa para tener �xito en un mundo cada vez m�s exigente, por ende, las empresas utilizan diversas estrategias con el principal objetivo de obtener la mayor rentabilidad posible, es decir, la relaci�n entre el beneficio obtenido y el capital invertido.�

 

Metodolog�a

Con la finalidad de recolectar la informaci�n apropiada para el trabajo investigativo se emple� la metodolog�a adecuada por medio de m�todos y t�cnicas, el mismo que sirvi� de base para alcanzar el logro del an�lisis y diagn�stico de las variables objeto de estudio. Adem�s, se consider� la investigaci�n cualitativa para poder determinar e identificar los patrones culturales, estilo de vida y comportamiento de los empresarios de las microempresas manufactureras de la ciudad de Jipijapa, tomando en consideraci�n la investigaci�n cuantitativa que nos permiti� obtener resultados viables y factibles en todo el proceso de la investigaci�n. Los m�todos utilizados fueron, el m�todo hist�rico l�gico; sirvi� para determinar las los servicios que ofertan las microempresas manufactureras, que se sustenta en base al an�lisis obtenido de la informaci�n coherente y sistem�tica del proceso que llevan a efectos los empresarios dedicados a la actividad manufacturera.� El m�todo sistem�tico estructural funcional: se utiliz� para verificar como est�n organizados los microempresarios. Este m�todo nos posibilito abordar dicho proceso desde la concepci�n del an�lisis y diagn�stico obtenido a trav�s de fuente fidedigna, que fueron factor principal en la unidad de integraci�n de los elementos que intervinieron en la investigaci�n, el de an�lisis-s�ntesis, sirvi� para descomponer los elementos relevantes que conforman dicho objeto de estudio, basado en la planeaci�n de la calidad y los servicios que ofertan las microempresas de la ciudad de Jipijapa. Acorde a sus diversas partes y cualidades, as� como las relaciones esenciales y sus componentes. El m�todo de inducci�n-deducci�n, el primero sirvi� para determinar las posibles causas hechos o fen�menos particulares, y el segundo se utiliz� para observar el problema que tienen las microempresas relacionado a las causas que se genera por el servicio que ofertan, el descriptivo permiti� caracterizar el hecho, fen�meno o grupo de sujetos de la actividad manufacturera, y de esta manera se pudo establecer la estructura o comportamiento del tema objeto de estudio.

 

Resultados

 

Gr�fico 1. Diagn�stico de FODA

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Elaborado por: Investigadores

 

Los resultados de la investigaci�n demuestran que� la mayor�a de las microempresas manufactureras de Jipijapa en un 73% no identifican las oportunidades que el entorno les ofrece, por lo tanto, no las est�n aprovechando, siendo negativo porque esto impide que las microempresas puedan desenvolverse en su entorno y poder explotar aquellos aspectos que �ste les provee para su crecimiento.

Se puede observar en los resultados que los microempresarios tienen amenazas del 60%� del entorno, siendo esto negativo porque no pueden hacerles frente y buscar alternativas de soluci�n. Las microempresas manufactureras tienen una fortaleza del 62%, puesto que los resultados de la investigaci�n, las organizaciones respondieron negativamente en un 38 en la pregunta, permitiendo identificar que existe un problema dentro de ellas, porque el desconocimiento de las fortalezas impide que sean aprovechadas y conservadas para alcanzar el beneficio de las mismas.

Los resultados obtenidos demuestran que existe un 91% de debilidades que tienen las microempresas manufactureras, lo cual permite deducir que la situaci�n interna de las microempresas no tiene importancia para los gerentes-propietarios. Las personas que respondieron positivamente en un 9%, mencionan que la debilidad de su microempresa es el problema salarial porque los trabajadores reciben su remuneraci�n por obra, lo que genera que haya disconformidad cuando no hay producci�n no tienen retribuci�n; cabe recalcar que no se toman medidas para disminuir dicha debilidad en beneficio de las microempresas.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Gr�fico 2 Planeaci�n Empresarial

Elaborado por: Investigadores

 

Tomando en cuenta los resultados negativos de las preguntas anteriores esta pregunta, hace �nfasis, las microempresas manufactureras desconocen qu� es la Planeaci�n Empresarial de calidad en un 82%, aspecto que les impide poder aplicarla en la microempresa. La causa de este problema es el desconocimiento que tienen los-propietarios de las microempresas manufactureras.

Los propietarios de las microempresas manufactureras no aplican la Planeaci�n, siendo negativo en un 100% porque adem�s del desconocimiento sobre el tema, a trav�s de la investigaci�n se pudo conocer que no existe el inter�s de los gerentes-propietarios por aplicar la planeaci�n en sus microempresas porque la consideran innecesaria. En cuanto a la pregunta sobre la aplicaci�n y frecuencia de utilizaci�n de la Planeaci�n, se debe recalcar que al existir desconocimiento por parte de los due�os de las manufactureras es obvio que no existe forma de aplicaci�n, peor a�n frecuencia de utilizaci�n, constituy�ndose as� una desventaja para las microempresas, porque no pueden beneficiarse de �sta.

 

 

 

 

 

Gr�fico 3 Productos de las Microempresas

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Elaborado por: Investigadores

 

Seg�n los resultados obtenidos se pueden notar la facilidad de acceso a los productos que ofrecen las microempresas manufactureras, ya que la mayor�a de los encuestados respondieron positivamente en un 100%, permitiendo evidenciar una fortaleza de las organizaciones lo cual para los clientes es un beneficio.

En los resultados obtenidos se puede notar una respuesta positiva en cuanto a la calidad de los productos en un 68% que es buena y un 27% de muy buena calidad, siendo esto beneficioso para las microempresas manufactureras ya que se puede comprobar una fortaleza que tienen permitiendo la elecci�n de los materiales para los productos.

Las microempresas manufactureras brindan servicio postventa, lo cual permite deducir que una vez que se entregan los productos no existe un v�nculo con los clientes, siendo esto negativo en un 82%, porque no se mantiene una base de datos sobre clientes y principalmente podr�a adoptarse como una estrategia de venta que permitir� captar m�s clientes.

En s� se puede considerar que el 68% respondieron positivamente a la pregunta permitiendo deducir que la entrega de los productos que ofrecen las microempresas manufactureras de la ciudad de Jipijapa se realiza en el tiempo establecido, el 18% que, siempre logrando el cumplimiento con el cliente, mientras que solamente el 14% respondieron que algunas veces correspondiendo a una parte m�nima en la investigaci�n.

Seg�n la opini�n de los clientes los precios de los productos que ofrecen las las microempresas manufactureras son moderados en un 82%, permitiendo identificar una fortaleza para las microempresas porque permite notar la satisfacci�n de los clientes respecto al mismo. Tambi�n existen personas que consideran al valor de los productos alto, lo que permite deducir que no es bueno ya que se debe trabajar para bajar costos y por ende precios para logar la satisfacci�n del cliente.

Tomando en cuenta los resultados anteriores se puede concluir que aproximadamente el 86% de personas responden positivamente con la alternativa de acuerdo, demostrando as� que las microempresas manufactureras ofrecen variedad de productos, permiti�ndole a los clientes libre elecci�n acorde a los gustos y preferencias y 14% muy de acuerdo.

 

Gr�fico 3 Estrategias, Servicio al cliente e Innovaci�n

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Elaborado por: Investigadores

 

Los resultados demuestran que el 73% de las microempresas manufactureras no est�n �utilizando estrategias, lo cual permite mencionar los clientes no perciben las acciones ejercidas por los propietarios, siendo necesario utilizar estrategias de penetraci�n en el mercado, en busca de mayor competitividad.

 

En cuanto al manejo a las estrategias utilizadas por las microempresas manufactureras, el 36% optan por dar cr�ditos a sus clientes que son personas conocidas y clientes potenciales,� seguido por los descuentos y promoci�n, considerando que el mayor porcentaje se centra en estas opciones, lo cual permite deducir que emp�ricamente en las microempresas manufactureras se utilizan estrategias que benefician a sus clientes.

Se puede mencionar que el servicio y la atenci�n que brindan las microempresas manufactureras no son malos porque el 86% de las personas respondieron positivamente que son buenas y solo el 14% respondieron que son muy buenas, permitiendo concluir que los clientes se sienten bien con la atenci�n y el servicio que brindan las microempresas manufactureras.

Seg�n los resultados obtenidos se puede apreciar que el 82%� considera importantes en el servicio al cliente, debido a que cada persona le da importancia a cada aspecto, pero se puede apreciar la importancia de las tres alternativas dentro del servicio al cliente. As� mismo se puede apreciar que el 100% de los propietarios de las microempresas si est�n de acuerdo en utilizar estrategias innovadoras de planeaci�n de calidad para potenciar el servicio que ofertas las microempresas manufactureras.

 

Discusi�n y conclusiones

Considerando los resultados expuestos anteriormente se fundamenta por las grandes tendencias de los criterios de otras investigaciones relacionados con el objeto de estudio.

De acuerdo a lo planteado por (Carrera, 2019), donde enfatiza que la planeaci�n de calidad repercute en tres puntos principales: La determinaci�n de los requerimientos (necesidades) que tiene el cliente respecto al calzado deportivo urbano, el dise�o del calzado deportivo urbano que cumpla con las caracter�sticas de calidad dadas por el cliente, y la planeaci�n de la producci�n que permita manufacturar el producto con las especificaciones requeridas.

De igual manera menciona Ch�vez, (2018), que la importancia de aplicar la planeaci�n estrat�gica como un proceso administrativo para asegurar el desarrollo de la organizaci�n, es una iniciativa que emana de los prop�sitos estrat�gicos de la alta direcci�n, y que se consolida con el an�lisis del entorno que proporciona las gu�as para decidir las estrategias pertinentes que contribuyen al logro de objetivos en la optimizaci�n de recursos y desarrollo de capacidades del personal en el proceso de la operacionalizaci�n de las estrategias,

 

(V�squez, 2017), tambi�n hace un an�lisis del aspecto de planeaci�n estrat�gica para crear un escenario m�s competitivo y con expectativas de los clientes a largo plazo, pero estas pymes no cuentan con las bases de un control estad�stico de proceso, ni mucho menos implementadas herramientas de la etapa de aseguramiento de la Calidad, ni tampoco de la administraci�n estrat�gica de la Calidad Total y la etapa de Innovaci�n y Tecnolog�a.

Seg�n Moreno, Cevallos, y Balseca, (2018). La planeaci�n estrat�gica en el sector empresarial ecuatoriano ha evolucionado constantemente expres�ndolo de una manera general como un elemento que determina las metas b�sicas de la empresa, as� como la adopci�n de tareas o acciones espec�ficas que permitan la mejora de sus procesos y actividad.� una asignaci�n eficiente de los recursos en aras de alcanzar las metas o perspectivas trazadas. La planeaci�n en la actualidad se torna estrat�gica, con el objetivo de lograr la flexibilidad empresarial frente a los turbulentos cambios del entorno. El diagn�stico realizado a la organizaci�n, se bas� en la delimitaci�n de los fundamentales problemas a partir del diagn�stico realizado en la organizaci�n, utilizando la t�cnica de la matriz DAFO, donde se detectaron las principales amenazas, oportunidades, fortaleza y debilidades en el per�odo analizado.

De acuerdo al contexto y a los resultados de la investigaci�n se puede concluir que� las empresas pymes est�n en la etapa de inspecci�n de la calidad pues sus procesos son delimitados a cubrir las expectativas del consumidor y a inspeccionar el producto antes de su entrega al cliente.

 

Referencias

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