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Clima laboral en la Polic�a Nacional del Ecuador

 

Work environment in the National Police of Ecuador �

 

Ambiente de trabalho na Pol�cia Nacional do Equador

 

 

 

 

Correspondencia: mayrita1990@hotmail.com

 

Ciencias Econ�micas y Empresariales

Art�culo de revisi�n �������

 

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*Recibido: 20 de agosto de 2021 *Aceptado: 8 de septiembre de 2021 * Publicado: 29 de septiembre de 2021

 

1. M�ster Universitario en Direcci�n y Gesti�n de Recursos Humanos, Ingeniera en Empresas de Servicios y Recursos Humanos, Docente de Admisi�n y Nivelaci�n en la Universidad T�cnica Luis Vargas Torres de Esmeraldas, Ecuador.

 

2. Ingeniera en Comercio Exterior, Docente de la Unidad Educativa Particular La Inmaculada en Esmeraldas, Ecuador.

 

Resumen

El principal objetivo del desarrollo de este trabajo es contribuir con la Instituci�n de la Polic�a Nacional para que los jefes de cada departamento o subzona utilicen las mejores t�cnicas y estrategias para mejorar el clima laboral en la instituci�n, y que de igual forma se aplique de una manera m�s justa y eficiente cada plan o proceso de desarrollo que implique el bienestar de cada miembro de la polic�a nacional, porque de igual forma es importante mencionar que de igual forma el presente trabajo realizado se ha con el fin de que igual el estado como tal de igual forma respalde al polic�a.

La calidad del clima laboral se encuentra �ntimamente relacionado con el manejo social de los directivos y las ventajas y desventajas del liderazgo empresarial, con los comportamientos de los trabajadores, con su manera de trabajar y de relacionarse, con su interacci�n con la empresa, con las m�quinas que se utilizan y con las caracter�sticas de la propia actividad de cada uno. Propiciar un buen clima laboral es responsabilidad de la alta direcci�n, que con su cultura y con sus sistemas de gesti�n, preparar�n el terreno adecuado para que se desarrolle. La organizaci�n de la empresa deber� estar pensada, entre otras cuestiones, para generar un buen ambiente de trabajo para todos los empleados.

Las pol�ticas de personal y de recursos humanos la mejora de ese ambiente con el uso de t�cnicas precisas como escalas de evaluaci�n para medir el clima laboral.

Esta relaci�n que existe entre el clima laboral y la motivaci�n afecta directamente a la competitividad de una empresa puesto que al mejorar el ambiente interno se fortalece el rendimiento de los empleados que puede observarse de una forma m�s clara en los procesos de calidad y elaboraci�n de los productos y servicios, esto es de suma importancia en un mundo como el nuestro ya que se encuentra en constante movimiento debido a la globalizaci�n.

Palabras clave: Calidad; alta direcci�n; clima laboral; liderazgo; competitividad; motivaci�n.

 

Abstract

The main objective of the development of this work is to contribute with the National Police Institution so that the heads of each department or subzone use the best techniques and strategies to improve the work environment in the institution, and that in the same way it is applied in a more just and efficient way each development plan or process that involves the well-being of each member of the national police, because in the same way it is important to mention that in the same way the present work has been carried out in order to equal the state as such in the same way support the police.

The quality of the work environment is closely related to the social management of managers and the advantages and disadvantages of business leadership, with the behaviors of the workers, with their way of working and relating, with their interaction with the company, with the machines that are used and with the characteristics of each one's own activity. Promoting a good work environment is the responsibility of senior management, who with their culture and their management systems, will prepare the right ground for it to develop. The organization of the company must be designed, among other issues, to create a good working environment for all employees.

The personnel and human resources policies improve that environment with the use of precise techniques such as evaluation scales to measure the work environment.

This relationship that exists between the work environment and motivation directly affects the competitiveness of a company since by improving the internal environment, the performance of the employees is strengthened, which can be observed more clearly in the quality processes and preparation of the products and services, this is of utmost importance in a world like ours as it is in constant motion due to globalization.

Keywords: Quality; senior management; work environment; leadership; competitiveness, motivation.

 

Resumo

O principal objetivo do desenvolvimento deste trabalho � contribuir com a Institui��o Nacional de Pol�cia para que os chefes de cada departamento ou subzona utilizem as melhores t�cnicas e estrat�gias para melhorar o ambiente de trabalho na institui��o, e que da mesma forma est�. � aplicado de forma mais justa e eficiente cada plano ou processo de desenvolvimento que envolva o bem-estar de cada membro da Pol�cia Nacional, pois da mesma forma � importante referir que da mesma forma o presente trabalho foi realizado a fim de igualar o estado como tal da mesma forma, apoiar a pol�cia.

A qualidade do ambiente de trabalho est� intimamente relacionada com a gest�o social dos gestores e com as vantagens e desvantagens da lideran�a empresarial, com os comportamentos dos trabalhadores, com a sua forma de trabalhar e de se relacionar, com a sua intera��o com a empresa, com as m�quinas que s�o utilizados e com as caracter�sticas da pr�pria atividade de cada um. A promo��o de um bom ambiente de trabalho � responsabilidade da alta administra��o, que com sua cultura e seus sistemas de gest�o, preparar� o terreno certo para seu desenvolvimento. A organiza��o da empresa deve ser concebida, entre outras quest�es, para criar um bom ambiente de trabalho para todos os funcion�rios.

As pol�ticas de pessoal e recursos humanos melhoram esse ambiente com o uso de t�cnicas precisas, como escalas de avalia��o para medir o ambiente de trabalho.

Esta rela��o que existe entre o ambiente de trabalho e a motiva��o afeta diretamente a competitividade de uma empresa, visto que ao melhorar o ambiente interno, se fortalece o desempenho dos colaboradores, o que pode ser observado de forma mais clara nos processos de qualidade e prepara��o dos produtos e servi�os, Isso � de extrema import�ncia em um mundo como o nosso, que est� em constante movimento devido � globaliza��o.

Palavras-chave: Qualidade; alta gest�o; ambiente de trabalho; lideran�a; competitividade; motiva��o.

 

Introducci�n

Mediante el problema descrito a continuaci�n de trata de establecer o buscar el nivel del clima laboral en la unidad de tr�nsito de la Polic�a Nacional de Sucumb�os, debido a que existe cierta parte del personal que no est� conforme con el manejo del trabajo y el modo de liderazgo del jefe de la misma unidad , por lo cual se est� realizando el estudio para determinar las causas por las cuales se est� generando el problema del clima laboral, debido a que seg�n las investigaciones que se realiz� antes de iniciar el estudio del problema se pudo determinar que en esta Instituci�n funciona el trabajo y l asignaci�n de tareas de acuerdo al rango que tiene el recurso humano y de igual forma las responsabilidades, a pregunta ser�a que alternativas o soluciones podemos dar al problema como tal.

La Polic�a Nacional como tal necesita reformar o mejorar su sistema de administraci�n del personal que es lo que influye en el clima laboral de la instituci�n , debido a que a la deferencia administraci�n y mal manejo del mismo� la gran parte de los miembros de la Polic�a no se sienten a gusto en sus actividades y labores diarias, por que sienten que su trabajo no es reconocido , ni recompensado, por otra parte se ve reflejado la mala distribuci�n del personal y de igual forma el abusivo de autoridad de ciertos jefes, la aplicaci�n de sanciones en ciertas ocasiones no justas, para lo cual se trabajara en un muestreo se aplicara a cierto grupo de la Polic�a unas encuestas que nos ayudaran a obtener mejores resultados y conclusiones de la investigaci�n realizada, de igual forma se ha investigado en varias Fuentes de informaci�n, en el cual se puede visualizar o dar cuenta la deferencia del problema que radica en un sistema de administraci�n, obsolete que ha sido o se ha venido aplicado desde a�os anteriores,� y que no han hecho ning�n tipo de an�lisis o han mostrado alg�n tipo de preocupaci�n por el bienestar de los miembros de la polic�a, por brindar a los mismo un excelente clima laboral, que implica buena administraci�n, buen liderazgo por parte de los jefes, comunicaci�n, interactuar o crear espacios recreativos o de compartir que ayude a fomentar una mejor integraci�n y comunicaci�n entre los jefes y subordinados, es decir entre oficiales y tropa en este caso expuesto seria, por otra parte no se motiva al personal para que realice su trabajo de una mejor manera, para que sea creative y brinde una mejor servicio o de un mejor trabajo y asi se logren cumplir los objetivos , misi�n y visi�n de la empresa como tal.

As� poco a poco ir mejorando sus procesos administrados en el cual se busca lograr una buena imagen de la instituci�n y de igual forma que el personal sienta que se valora su trabajo, y fomentar el compromiso en el trabajo, su profesionalismo, bridando un servicio efectivo a la sociedad, y de igual forma recompensar con el respeto hacia sus derechos humano, no solo como profesionales si no personas que se sienten respaldas por la instituci�n a la cual trabajan.

De� igual forma lo que se trata con el presente trabajo es buscar que la instituci�n se destaque cp, p tal en una administraci�n p�blica de calidad, que respeta y valora el derecho de los miembros de la instituci�n y que no existe abuso de poder de parte de los superiores y de igual forma, que el personal se siente motivado en sus tareas designadas, y que sobre todo el clima laboral se encuentra bien fundamentado con las bases correctas para que la instituci�n cumpla con sus objetivos organizacionales, trav�s de la mejora de los procesos institucionales que permitan ser la mejor instituci�n del sector p�blico del pa�s con un servicio de calidad y calidez, tanto para los clientes externos que es toda la sociedad ecuatoriana y los clientes internos representados por servidores policiales distribuidos a nivel nacional que se sientan motivados y orgullosos de trabajar en la instituci�n y de contar con un clima labora de calidad, en el cual saben que valoran su trabajo y lo respetan como tal.

 

 

Desarrollo

El Clima Laboral

El clima laboral consiste en un conjunto de caracter�sticas que rodea a los empleados en el medio ambiente organizacional o institucional que marca una diferencia significativa de una empresa un organizaci�n a otra para convertirse en un reflejo del comportamiento de la misma organizaci�n, dentro de este se integran diversos factores entre los que destacan, el usos externo al individuo, lo rodea y existe en la realidad organizacional; el mismo est� relacionado con la motivaci�n en el empleo debido a que afecta directamente a la satisfacci�n de los trabajadores pues al verse envueltos dentro de un clima laboral agradable responden de una mejor manera a los est�mulos y colaboran con sus superiores� para lograr el cumplimiento de objetivos de la organizaci�n y de esta manera puedan alcanzar con una mayor facilidad la realizaci�n de metas comunes, pero si existe mala relaci�n entre los superiores y el clima laboral no es bueno debido a la poca satisfacci�n del manejo de funciones los trabajadores no tendr�n buenos resultados en repuesta a su trabajo por lo tanto los objetivos comunes u organizaciones ser�n m�s dif�ciles de cumplir .

Importancia del Clima Laboral

De igual forma es importante mencionar que la relaci�n que existe entre el clima laboral y la motivaci�n afecta directamente a la competitividad de una empresa puesto que al mejorar el ambiente interno se fortalece el rendimiento de los empleados que puede observarse de una forma m�s clara en los procesos de calidad, elaboraci�n y prestaci�n de los productos y servicios.

Si bien es cierto que no se puede medir con exactitud el tipo de clima laboral que existe en la organizaci�n o instituci�n es de vital importancia, conocer las caracter�sticas y factores que lo componen y as� mismo fortalecer las debilidades que existan dentro de la organizaci�n.

En la misma medida en que se puede analizar y describir una organizaci�n en lo que concierne a sus propiedades, a su estructura y a sus procesos, tambi�n es posible identificar las diferentes dimensiones de la percepci�n del medio ambiente laboral en el que se encuentra el colaborador individual e investigar su influencia sobre la experiencia y las conductas individuales ..

La percepci�n por parte de la organizaci�n y del medio ambiente laboral, representa el sistema de filtraci�n o de estructuraci�n perceptiva. En virtud de esta percepci�n, tal persona efect�a una descripci�n de la multiplicidad de los est�mulos que act�an sobre �l en el mundo del trabajo y que representan su situaci�n laboral, y este medio ambiente, se denomina clima de la organizaci�n o de la empresa para un individuo.

Las percepciones individuales del clima de la organizaci�n consisten aqu� en una interacci�n y combinaci�n" de caracter�sticas objetivas que integran el devenir de la organizaci�n, por una parte, y caracter�sticas individuales y personales del individuo que percibe por otra.

Caracter�sticas del Clima Laboral

Clima laboral se caracteriza por ser multidimensional, es decir que se compone por una serie de factores entre los cuales se encuentran la estructura de la organizaci�n, responsabilidad de los trabajadores y de los empleadores, recompensas y beneficios para los y las trabajadores, desaf�os y posibilidad de emprender nuevos proyectos, relaciones entre trabajadores y entre trabajador y sus efectos, cooperaci�n, identidad y orgullo que se sienta con la organizaci�n, entre otros factores. Adem�s, el clima laboral es diferente en cada organizaci�n ejerce una influencia estable y relativamente perdurable sobre el comportamiento de las personas que forman la organizaci�n, llegando a formar parte en muchas ocasiones como parte de la cultura organizacional.

Factores esenciales del Clima Laboral

El clima laboral es el medio ambiente humano y f�sico en el que se desarrolla el trabajo cotidiano, influye en la satisfacci�n y por lo tanto en la productividad. Est� relacionado con el "saber hacer" del directivo, con los comportamientos de las personas, con su manera de trabajar y de relacionarse, con su interacci�n con la empresa, con las m�quinas que se utilizan y con la propia actividad de cada uno.

Es la alta direcci�n, con su cultura y con sus sistemas de gesti�n, la que proporciona -o no- el terreno adecuado para un buen clima laboral, y forma parte de las pol�ticas de personal y de recursos humanos la mejora de ese ambiente con el uso de t�cnicas precisas.

Mientras que "buen clima" se orienta hacia los objetivos generales, un "mal clima" destruye el ambiente de trabajo ocasionando situaciones de conflicto y de bajo rendimiento.

Aqu� presentamos 10 factores que ser�n esenciales para fomentar y cuidar el desarrollo de clima laboral adecuado:

Condiciones f�sicas: Las condiciones f�sicas contemplan las caracter�sticas medioambientales que dispone la empresa para que los empleados desarrollen su trabajo: la iluminaci�n, el sonido, la distribuci�n de los espacios, la ubicaci�n de las personas, los utensilios, etc. Se ha demostrado cient�ficamente que las mejoras hechas en la iluminaci�n aumentan significativamente la productividad. Adem�s, un medio con filtros de cristal �ptico de alta protecci�n en las pantallas de los ordenadores, sin papeles ni trastos por el medio y sin ruidos, facilita el bienestar de las personas que pasan largas jornadas trabajando y repercute en la calidad de su labor y de la empresa.

Independencia: La independencia mide el grado de autonom�a de las personas en la ejecuci�n de sus tareas habituales. Favorece al buen clima el hecho de que cualquier empleado disponga de toda la independencia que es capaz de asumir.

Implicaci�n: Se refiere al grado de entrega de los empleados hacia la empresa. Es muy importante que sepas que la mejor forma de generar implicaci�n en tus empleados es a trav�s de un liderazgo eficiente y unas condiciones laborales aceptables. Si no se consigue hay riesgo de escapismo y absentismo laboral.

Igualdad: Es el valor que mide si todos los miembros de la empresa son tratados con criterios justos. La escala permite observar si existe alg�n tipo de discriminaci�n. El amiguismo y la falta de criterio ponen en peligro el ambiente de trabajo sembrando la desconfianza y el rencor.

Liderazgo: Es muy importante la capacidad de los l�deres para relacionarse con sus colaboradores, un liderazgo que es flexible ante las m�ltiples situaciones laborales que se presentan, y que ofrece un trato a la medida de cada colaborador, genera un clima de trabajo positivo que es coherente con la misi�n de la empresa y que permite y fomenta el �xito.

Relaciones: El grado de madurez, el respeto, la manera de comunicarse unos con otros, la colaboraci�n o la falta de compa�erismo, la confianza, todo ello son aspectos de suma importancia. La calidad en las relaciones humanas dentro de una empresa es percibida por los clientes.

Reconocimiento: Es f�cil reconocer el prestigio de quienes lo ostentan habitualmente, pero cuesta m�s ofrecer una distinci�n a quien por su rango no suele destacar. Cuando nunca se reconoce un trabajo bien hecho, aparece la apat�a y el clima laboral se deteriora progresivamente.

Remuneraciones: El sistema de remuneraci�n es fundamental para el buen clima laboral. Los salarios medios y bajos con car�cter fijo no contribuyen, porque no permiten una valoraci�n de las mejoras ni de los resultados. Los sueldos que sobrepasan los niveles medios son motivadores, pero tampoco impulsan el rendimiento. Las empresas competitivas han creado pol�ticas salariales sobre la base de par�metros de eficacia y de resultados que son medibles. Esto genera un ambiente motivado hacia el logro y fomenta el esfuerzo.

Organizaci�n: La organizaci�n hace referencia a la existencia de m�todos operativos y establecidos de organizaci�n del trabajo. �Se trabaja mediante procesos productivos? �Se trabaja por inercia o por las urgencias del momento? �Se trabaja aisladamente? �Se promueven los equipos por proyectos? �Hay o no hay modelos de gesti�n implantados?

Otros factores: La formaci�n, las expectativas de promoci�n, la seguridad en el empleo, los horarios, los servicios m�dicos, entre otros, son factores que tambi�n inciden fuertemente en el clima laboral.

Escalas el Clima Laboral

En una organizaci�n podemos encontrar diversas escalas de climas organizacionales, de acuerdo de c�mo se vea afectado o beneficiado. Seg�n Litwin y Stringer estas son las escalas del Clima Organizacional:

Estructura: Esta escala representa la percepci�n que tienen los miembros de la organizaci�n acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, tr�mites, normas, obst�culos y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desempe�o de su labor. El resultado positivo o negativo, estar� dado en la medida que la organizaci�n pone el �nfasis en la burocracia, versus el �nfasis puesto en un ambiente de trabajo libre, informal y poco estructurado o jerarquizado.

Responsabilidad: Es la percepci�n de parte de los miembros de la organizaci�n acerca de su autonom�a en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Es la medida en que la supervisi�n que reciben es de tipo general y no estrecha, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe y saber con certeza cu�l es su trabajo y cu�l es su funci�n dentro de la organizaci�n.

Recompensa: Corresponde a la percepci�n de los miembros sobre la recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la organizaci�n utiliza m�s el premio que el castigo, esta dimensi�n puede generar un clima apropiado en la organizaci�n, pero siempre y cuando no se castigue sino se incentive el empleado a hacer bien su trabajo y si no lo hace bien se le incentive a mejorar en el mediano plazo.

Desaf�o: Corresponde a las metas que los miembros de una organizaci�n tienen respecto a determinadas metas o riesgos que pueden correr durante el desempe�o de su labor. En la medida que la organizaci�n promueve la aceptaci�n de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos, los desaf�os ayudar�n a mantener un clima competitivo, necesario en toda organizaci�n.

Relaciones: Es la percepci�n por parte de los miembros de la empresa acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre pares como entre jefes y subordinados, estas relaciones se generan dentro y fuera de la organizaci�n, entendiendo que existen dos clases de grupos dentro de toda organizaci�n. Los grupos formales, que forman parte de la estructura jer�rquica de la organizaci�n y los grupos informales, que se generan a partir de la relaci�n de amistad, que se puede dar entre los miembros de una organizaci�n.

Cooperaci�n: Es el sentimiento de los miembros de la organizaci�n sobre la existencia de un esp�ritu de ayuda de parte de los directivos y de otros empleados del grupo. �nfasis puesto en el apoyo mutuo, tanto en forma vertical, como horizontal.

Est�ndares: Esta dimensi�n habla de c�mo los miembros de una organizaci�n perciben los est�ndares que se han fijado para la productividad de la organizaci�n.

Conflicto: El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren o�r diferentes opiniones; el �nfasis en que los problemas salgan a la luz y no permanezcan escondidos o se disimulen. En este punto muchas veces juega un papel muy determinante el rumor, de lo que puede o no estar sucediendo en un determinado momento dentro de la organizaci�n, la comunicaci�n fluida entre las distintas escalas jer�rquicas de la organizaci�n evita que se genere el conflicto.

Identidad: El sentimiento de que uno pertenece a la compa��a y es un miembro valioso de un equipo de trabajo; la importancia que se atribuye a ese esp�ritu. En general, la sensaci�n de compartir los objetivos personales con los de la organizaci�n.

La Comunicaci�n

Las personas no viven aisladas y tampoco son autosuficientes, si no que se relacionan continuamente con otras o con su ambiente por medio de la comunicaci�n. �sta se define como la transferencia de informaci�n o de significado de una persona a otra. Dicho de otra forma, es el proceso por el cual se transmite informaci�n y significados de una persona a otra. Asimismo, es la manera de relacionarse con otras personas a trav�s de ideas, hechos y valores. La comunicaci�n es el proceso que une a las personas para compartir sentimientos y conocimientos, y que comprende transacciones entre ellas.

En toda comunicaci�n existen por las menos dos personas; la que env�a un mensaje y la que lo recibe. Una persona sola no puede comunicarse: el acto de comunicaci�n solo tiene lugar si existe un receptor. Las organizaciones no existen ni operan sin comunicaci�n; esta es la red que integra y coordina todas sus partes.

Existen tres conceptos preliminares importantes para la perfecta comprensi�n de la comunicaci�n:

Dato: Es un registro de un determinado suceso acontecimiento. En un banco de datos, como por ejemplo, se acumulan y almacenan conjuntos de datos para su posterior combinaci�n y procesamiento.

Informaci�n: Es un conjunto de datos con determinados significado, que reduce la incertidumbre sobre algo o permite su conocimiento.

Comunicaci�n: Es la transmisi�n de una informaci�n a quien la comparte. Para que haya informaci�n es necesario que el destinatario de la comunicaci�n la reciba y la comprenda.

La Motivaci�n

La motivaci�n humana de los factores internos que influyen en la conducta humana, daremos especial atenci�n a la motivaci�n.

Es dif�cil comprender el comportamiento de las personas sin tener un m�nimo conocimiento de lo que motiva. No es f�cil definir exactamente el concepto de motivaci�n, pues se utiliza en sentidos diversos. De esta manera general, motivo es todo lo que impulsa a una personal a actuar de determinada manera lo que origina, una tendencia concreta, a un comportamiento especifico. Ese impulso de acci�n puede ser consecuencia de un est�mulo externo, (provenientes del ambiente) o generarse internamente por los procesos mentales del individuo. En ese aspecto, la motivaci�n se relaciona con el sistema de cognici�n de la persona. Krech, Crutchfield y Ballachey explican que

los actos del ser humanos est�n guiados por su cognici�n � por lo que piensa, cree y prev�-. Pero al preguntarse el motivo por el cual act�a de cierta forma, surge la cuesti�n de la motivaci�n. La motivaci�n funciona en t�rminos de fuerzas activas e impulsos que se traducen en palabras, como deseo y recelo. Adem�s, la motivaci�n busca una meta determinada, para cuyo alcance el ser humano gasta energ�a.

Eficiencia y eficacia

Toda organizaci�n debe considerarse de una manera simult�nea desde los puntos de vista de la eficacia y de la eficiencia. Eficacia es una medida normativa de logro de resultados, mientras que su eficiencia es una medida normativa de la utilizaci�n de los recursos, en los procesos. En t�rminos econ�micos, la eficacia de una organizaci�n se refiere a su capacidad de satisfacer una necesidad de la sociedad mediante los productos (bienes o servicios) que proporciona, mientras que la eficiencia es una relaci�n t�cnica entre costos y beneficios, asimismo, se refiere a la mejor forma de realizar las cosas (m�todo), a fin de que los recursos humanos se apliquen de la forma m�s racional. La eficiencia se preocupa de los medios, m�todos y procedimientos m�s apropiados que deben planearse y organizarse adecuadamente a fin de asegurar la utilizaci�n optima de los recursos disponibles. La eficiencia no se preocupa de los fines, si no solo de los medios. El alcance de los objetivos previstos no entra en la esfera de competencia de la eficiencia, es un asunto relacionado con la eficacia.

En la medida en que el administrador se preocupa por hacer bien las cosas, se ocupa de la eficiencia. Cuando se utiliza instrumentos para evaluar el alcance de los resultados, es decir, para verificar sin las cosas bien hechas son las que de verdad se deben hacer, se ocupa de la eficacia (el logro de los objetivos mediante los recursos no disponibles). A pesar de todo, la eficacia y la eficiencia no siempre van de la mano. Una organizaci�n puede ser eficiente en sus operaciones y no ser eficaz, o viceversa. Tambi�n puede no ser eficiente ni eficaz. Lo ideal es una empresa eficiente y eficaz.

Estrategia para mejorar el Clima Laboral

En toda instituci�n o empresa es importante contar con un buen clima laboral ayuda a mejorar las relaciones de trabajo y sobre todo a alcanzar los objetivos planteados dentro de la organizaci�n, para lo cual daremos algunas pautas estrategias de c�mo mejorar el clima laboral en este caso de la instituci�n que estamos realizando la investigaci�n:

Crear un excelente ambiente de trabajo y de confianza en el cual la comunicaci�n sea unos de los factores importantes entre jefes y subordinados, que esto permita a alcanzar a cabalidad los objetivos que se encuentran establecidos en las instituciones resaltando as� su visi�n institucional.

Es importante de igual forma escuchar a cada miembro de la organizaci�n para que se insista que se les presta la respectiva importancia a los comentarios de mejora al mismo.

Potenciar la formaci�n, aprendizaje y superaci�n de los miembros de la instituci�n de esta forma de igual forma se le dar� importancia y sentir�n que la instituci�n se preocupa por el bienestar de los mismos.

Implementar la creaci�n y presentaci�n de proyectos de mejora de sistemas operativos entre otros aspectos relevantes.

Un ambiente positivo que motive al personal a mejorar su nivel de trabajo y funcionamiento dentro de la organizaci�n, en el cual se motive a mejorar su trabajo y su sistema de repuesta a las actividades encargadas.

Fomentar los espacios de socializaci�n, ya que es importante para los trabajadores tomar un poco de tiempo o un peque�o descanso que ayude de alguna manera a despejar su mente, para luego continuar con las tareas de manera eficiente, de igual forma de esta manera se va reducir el nivel de estr�s laboral.

Polic�a Nacional del Ecuador

La Polic�a Nacional esta instituci�n en efecto En efecto en el a�o de 1822 entramos a formar parte de la Gran Colombia, como Distrito del Sur o Provincia de Quito, en donde ya dispon�amos de una nomenclatura de autoridades y empleados para el ejercicio de la funci�n policial, pues con jefes de Polic�a, Jueces de Polic�a, Comisarios, Supervigilantes, Gendarmes y Celadores bajo la dependencia de los Municipios.

Al advenimiento de la Rep�blica, las funciones policiales y en general la conservaci�n del orden p�blico qued� en manos de los militares que detentaban el poder en todos los �rdenes.

En los primeros a�os de la Rep�blica se sosten�an los sistemas administrativos implantados por el Libertador Sim�n Bol�var en la Gran Colombia, en consecuencia, los Municipios conservaban caracter�sticas id�nticas a los antiguos cabildos, incluyendo lo relacionado a la intervenci�n policial.

En el a�o de 1832 el Congreso considerando la necesidad de fijar bases para formar la Polic�a, decreta que los Consejos Municipales, de las Capitales de Departamento elaboren el Reglamento de Polic�a que regir� en cada uno de ellos, aclarando que la Polic�a no tendr� ninguna otra intervenci�n que la que le atribuyen las leyes y deber� quedar bajo la responsabilidad de los Consejos Municipales , por lo tanto cesan en sus funciones todos los empleados del ramo� y quedan abolidos los nombres de Juez y Jueces de Polic�a, Supervigilantes, Gendarmes y Celadores, subsistiendo solamente los de Comisarios y Dependientes.

En este primer per�odo presidencial, mandato del Gral.� Juan Jos� Flores no se dej� muy resuelto el aspecto policial y como f�cilmente se puede deducir de lo expuesto, la Polic�a a esa fecha no era una instituci�n nacional, pues su acci�n no sobrepasa los linderos provinciales o cantonales.

Al asumir la presidencia Vicente Rocafuerte en el a�o 1835, restablece la Polic�a al mismo estado que se encontraba en 1830, de todas maneras, se preocupa que la Polic�a adquiera los m�s altos niveles de eficiencia y servicio dictando la Ley de R�gimen Pol�tico y Administrativo.� En ella se fijan como funciones de los Consejos Municipales, el cuidar de la Polic�a de Seguridad, Salubridad, Comodidad y Ornato.

La Asamblea Constituyente de 1843, dicta una nueva ley de R�gimen Pol�tico y Administrativo, seg�n la cual se centralizaba en el Poder Ejecutivo la mayor parte de las atribuciones que correspond�an a los Municipios y se establece que los ministros de Gobierno y Relaciones Exteriores se encarguen de todo lo que se refiere a la Polic�a de todos los pueblos.� Esto viene a constituir un primer paso para la organizaci�n de la Polic�a como Instituci�n Nacional.

En febrero de 1848, es aprobado por el Ejecutivo el Reglamento expedido por el Municipio de Quito, sent�ndose bases para una funci�n policial menos localista, pues comparte responsabilidades con el poder central.� Se establece que la Polic�a de cada cant�n estar� a cargo de un jefe de Polic�a, un Comisario, Celadores y Empleados, el jefe de Polic�a ser� la autoridad m�xima y ser� nombrado por el Ejecutivo. La Polic�a deja de ser dependencia administrativa municipal y se constituye una entidad casi independiente con funciones espec�ficas, tales como : las de perseguir a sociedades secretas o sospechosas de cualquier crimen, cuidar que no corran rumores falsos� que alarmen a la ciudadan�a, los extranjeros que llegaren deber�n� presentarse con sus pasaportes ante el Jefe de Polic�a, no� deber� permitirse ning�n espect�culo, diversi�n sin licencia de la Polic�a, prohibici�n de actos o expresiones contrarios a la religi�n, a la moral y a las buenas costumbres, entre� otras.

Unidad de tr�nsito de la Polic�a Nacional del Ecuador:

La unidad de Transito de la Polic�a Nacional es una Unidad de la Polic�a Nacional que se encuentra conformada por un Jefe de Transito (oficial de la polic�a) y los se�ores polic�as en los cuales se escoge a un secretario y un auxiliar, para encargar y designar las distintas tareas y puntos de control, es importante mencionar que trabajan de acuerdo a una mancomunidad es decir con otras unidades que transito o que ayudan al dar organizaci�n en la sociedad, de igual forma es importante mencionar que se trabaja por turnos y que de igual forma los miembros de la polic�a nacional tienen d�as de descanso y de igual manera se trata de que las tareas o puntos de trabajos sean distribuidos de manera equitativa, pero sin embargo es importante mencionar que en algunos de los caso existe un poco de afinidad con cierto grupo del personal de igual forma, falta la comunicaci�n entre el personal y el jefe de la unidad.

De igual forma es muy importante conocer que dentro de toda organizaci�n sea p�blica o privada los recursos materiales y la comunicaci�n son de vital� y fundamental para un buen manejo o desarrollo del clima laboral vemos en nuestro d�a a d�a, un ejemplo simple una empresa cuyos trabajadores est�n motivados gana, y mucho, en productividad, y es que �sta no s�lo viene determinada por la eficacia de los sistemas de producci�n y/o servicios de la compa��a sino, sobre todo, por la predisposici�n ante el trabajo de los empleados que la conforman.

Por lo cual, es vital contar con equipo de personas que se sienta motivado a diario durante su jornada laboral.

Para crear un buen clima en el trabajo, tenemos que tener en cuenta varios factores que debemos fomentar dentro de nuestras empresas o instituciones, si somos los gerentes, como los empleados, todos podemos colaborar e intentar poner en pr�ctica la mayor�a de ellos, ya que la creaci�n de un buen ambiente laboral favorece tanto a los resultados de la empresa como al bienestar psicol�gico de las personas que trabajan en ella.

Pero sin embargo en la investigaci�n realizada no es grato los resultados que se han obtenido y se ha logrado recopilar en las investigaciones realizadas, debido a que existe poca falta de compa�erismo de igual forma, el jefe de la unidad, el trabajo lo que hace que cierto personal se desmotive en sus tareas asignadas y de igual forma al personal que se le da mucha confianza, irrespeta la misma y quiere hacer lo que les da la gana, como por ejemplo faltas continuas y atrasos, de igual forma incumplimiento en las tareas asignadas a continuaci�n� se detallara de manera m�s espec�fica c�mo se encuentran ciertos aspectos importantes en esta unidad .

Clima laboral en la unidad de tr�nsito de la Polic�a Nacional del Ecuador:

El clima laboral de una organizaci�n influye directamente en la productividad y satisfacci�n de sus trabajadores, un ambiente de trabajo respetuoso, colaborativo, din�mico y responsable es la llave para que la productividad global e individual aumente, se incremente la calidad del trabajo y se alcancen los objetivos propuestos.

Es importante mencionar que dentro de la Unidad de Transito se desea construir un clima laboral positivo es tarea de todos los integrantes de la compa��a, para lograrlo se debe tener en cuenta que las condiciones f�sicas: iluminaci�n, ventilaci�n, distribuci�n del espacio, influyen tanto como las interpersonales: liderazgo, confianza, respeto, etc.

Lo m�s importante para alcanzar ese escenario es que existan inter�s y voluntad genuinos por parte de los involucrados, es decir, la organizaci�n y sus colaboradores deben alcanzar consensos para ello.

El problema de muchas organizaciones es que consideran que mejorar el clima laboral requiere una alta inversi�n y por esa raz�n dejan el asunto de lado. Esto es un gran error, puesto que las consecuencias de un mal ambiente laboral terminan siendo mucho m�s costosas que el gasto que requiere optimizarlo, en caso de la polic�a nacional como tal afecta a su imagen como instituci�n en la comunidad, ya que pierde la credibilidad y confianza que la sociedad puede hacer referencia.

El talento humano es el capital m�s importante de cualquier organizaci�n o instituci�n, es la pieza fundamental para implementar la estrategia de negocio y alcanzar las metas propuestas por la direcci�n de la compa��a.

Para que un colaborador alcance todo su potencial productivo, debe contar con las condiciones adecuadas para desempe�arse. No basta con tener un gran entrenamiento y las herramientas de trabajo disponibles, es clave que se sienta motivado, satisfecho y feliz con su trabajo, con su entorno, con sus compa�eros y con sus jefes.

Entre los problemas estructurales, se distinguen:

a)      En la ciudadan�a, una notoria insatisfacci�n sobre el desempe�o de la funci�n policial, insuficiente credibilidad y confianza requerida para llevar a cabo esta funci�n de manera id�nea

b)      Se exterioriza deficiencias en materia de profesionalizaci�n y capacitaci�n de los polic�as, especialmente en cuanto al dise�o de planes y programas destinados a la seguridad y convivencia ciudadana.

c)      Una evidente falta de par�metros que delimiten la funci�n policial, para que no se ejerza de manera arbitraria y prevalezca una extendida disconformidad laboral, relacionada con las deficientes condiciones de trabajo de los polic�as, malos tratos, inequidad, abuso de facultades, acoso aboral, entre otros.

d)     La estructura organizacional se fundamenta en los principios de la administraci�n burocr�tica, que, implementada como un sistema vertical, r�gida, obsoleta y preponderantemente negado hacia todo avance tecnol�gico, ha develado la incapacidad de absorci�n y adaptaci�n en su forma de relaci�n con los ciudadanos, conminando a la Polic�a Nacional a mantener un esquema de administraci�n, basado en cinco caracter�sticas:

1. Disciplina: Sistema formal de reglas o lineamientos formales para el comportamiento de los miembros de la instituci�n, garantiza los procedimientos policiales al ejecutar la labor policial.
2. Estructura Jer�rquica: Clasifica la labor policial en funci�n del grado de autoridad concedido a cada uno de sus miembros, precisa la ubicaci�n de cada individuo en relaci�n con los dem�s en la funci�n policial y facilita el control del comportamiento del personal policial.
3. Estructura de autoridad: Se basa en la autoridad racional-legal, en raz�n de la jerarqu�a que ocupa el polic�a en la instituci�n.
4. Divisi�n de Trabajo: Es la descomposici�n de obligaciones en tareas especializadas para la utilizaci�n eficiente de los recursos humanos, log�sticos y econ�micos.
5. Compromiso profesional a largo plazo: Tanto el polic�a como la Instituci�n Policial se sienten comprometidos durante el periodo laboral, es decir que el empleo est� garantizado mientras el polic�a est� t�cnicamente calificado y se desempe�e en forma satisfactoria, los requisitos para ingresar aseguran que la contrataci�n se base en aptitudes y no en contactos.

 

Conclusiones

La Polic�a Nacional del Ecuador tiene una estructura org�nica centralizada y r�gida que no le permite realizar cambios organizacionales que beneficien a su p�blico interno.

La polic�a nacional es un servidor p�blico que no puede organizarse en sindicatos para reclamar reivindicaciones por su jornada laboral. Tampoco puede intervenir en reformas de su sistema de seguridad social. El aumento de los a�os de servicio, el hostigamiento laboral y el desarraigo familiar han generado deserci�n de la organizaci�n.

La percepci�n del clima organizacional es diferente entre el grupo de oficiales y el grupo

de clases y polic�as.

 

Referencias

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