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Gesti�n de cobranzas en empresas comercializadoras de electrodom�sticos: Caso Marcimex, Ecuador

 

Collection management in electrical appliance trading companies: Marcimex case, Ecuador

 

Gest�o de cobran�a em empresas de comercializa��o de eletrodom�sticos: caso Marcimex, Equador

 

�

		Oscar Rodolfo Villena-L�pez I oscarandresvf@hotmail.com �https://orcid.org/0000-0002-9491-5169
	C�sar Andr�s Guerrero-Vel�stegui II ca.guerrero@uta.edu.ec https://orcid.org/0000-0001-8482-7205

 

 

 

 

 

 

 

 

Correspondencia: oscarandresvf@hotmail.com

 

Ciencias econ�micas y empresariales

Art�culos de investigaci�n

 

 

*Recibido: 16 de julio de 2021 *Aceptado: 30 de agosto de 2021 * Publicado: 08 de septiembre de 2021

 

        I.            Universidad T�cnica de Ambato, Facultad de Ciencias Administrativas, Estudiante, Ambato, Ecuador.

     II.            Universidad T�cnica de Ambato, Facultad de Ciencias Administrativas, Docente, Grupo de Investigaci�n, Marketing, Consumo y Sociedad, Ambato, Ecuador.

Resumen

Desde el a�o 2020, la pandemia afianz� en la crisis econ�mica en Ecuador, incidiendo negativamente en la actividad comercial, lo que conllev� a las empresas en ese sector a reconsiderar su devenir gerencial. En ese marco, se consider� relevante describir la gesti�n de cobranza de la empresa comercializadora� MARCIMEX� en la provincia de� Tungurahua de Ecuador, en el marco del COVID-19. Para ello, se implement� un estudio de caso-descriptivo, con un dise�o de campo, permitiendo comprender el conjunto de fases y estrategias empleadas para recuperar la cartera de cobranza� y paliar las consecuencias generadas por la crisis econ�mica de la pandemia. Para recopilar los datos se dise�� un cuestionario estructurado, el cual fue validado por expertos y se midi� la confiabilidad con el coeficiente de Alpha de Cronbach, obteniendo un 0.90. El instrumento se aplic� a jefes, subjefes de agencia, as� como a cobradores; los datos generados fueron tabulados y agrupados para proceder a su discusi�n. Complementariamente, se acudi� a la revisi�n documental y bibliogr�fica sobre la tem�tica en estudio. Entre los resultados obtenidos se encontr� que el proceso de cobranza es implementado de una manera emp�rica tradicional, destacando el empleo de la estrategia preventiva. Se concluye que, las actividades desarrollas de cobranza no han logrado minimizar la morosidad, las estrategias preventivas tampoco han logrado tener una �ptima recaudaci�n; por lo que, se requiere trabajar en la eficiencia de esa actividad, mediante la digitalizaci�n del proceso de recuperaci�n cartera� de clientes.

Palabras Clave: Gesti�n de cobranza; estrategias de cobranza; cartera de cr�dito; morosidad; Ecuador.

 

Abstract

Since 2020, the pandemic took hold in the economic crisis in Ecuador, having a negative impact on commercial activity, which led companies in that sector to reconsider their managerial future. In this framework, it was considered relevant to describe the collection management of the marketing company MARCIMEX in the Tungurahua province of Ecuador, within the framework of COVID-19. For this, a case-descriptive study was implemented, with a field design, allowing to understand the set of phases and strategies used to recover the collection portfolio and mitigate the consequences generated by the economic crisis of the pandemic. To collect the data, a structured questionnaire was designed, which was validated by experts and the reliability was measured with Cronbach's Alpha coefficient, obtaining 0.90. The instrument was applied to heads, deputy heads of agencies, as well as debt collectors; the data generated were tabulated and grouped for discussion. Complementarily, a documentary and bibliographic review was carried out on the subject under study. Among the results obtained, it was found that the collection process is implemented in a traditional empirical way, highlighting the use of the preventive strategy. It is concluded that the collection activities developed have not been able to minimize the delinquency, the preventive strategies have not been able to have an optimal collection either; Therefore, it is necessary to work on the efficiency of this activity, through the digitization of the client portfolio recovery process.

Keywords: Collection management; collection strategies; credit card; delinquency; Ecuador.

 

Resumo

A partir de 2020, a pandemia se alastrou na crise econ�mica do Equador, impactando negativamente a atividade comercial, o que levou as empresas do setor a reconsiderar seu futuro gerencial. Neste contexto, considerou-se relevante descrever a gest�o de cobran�a da empresa de marketing MARCIMEX na prov�ncia de Tungurahua, no Equador, no �mbito do COVID-19. Para tanto, foi realizado um estudo caso-descritivo, com desenho de campo, que permitiu compreender o conjunto de fases e estrat�gias utilizadas para recuperar a carteira de cobran�a e mitigar as consequ�ncias geradas pela crise econ�mica da pandemia. Para a coleta de dados, foi elaborado um question�rio estruturado, o qual foi validado por especialistas e a confiabilidade medida com o coeficiente Alfa de Cronbach, obtendo-se 0,90. O instrumento foi aplicado a chefes, chefes adjuntos de ag�ncias, bem como cobradores de d�vidas; os dados gerados foram tabulados e agrupados para discuss�o. Complementarmente, foi realizada uma revis�o documental e bibliogr�fica sobre o tema em estudo. Dentre os resultados obtidos, constatou-se que o processo de coleta � implementado de forma emp�rica tradicional, destacando-se o uso da estrat�gia preventiva. Conclui-se que as atividades de cobran�a desenvolvidas n�o t�m conseguido minimizar a inadimpl�ncia, as estrat�gias preventivas tamb�m n�o t�m conseguido uma cobran�a �tima; Assim, � necess�rio trabalhar a efici�ncia desta atividade, atrav�s da digitaliza��o do processo de recupera��o da carteira de clientes.

Palavras-chave: Gerenciamento de cole��o; estrat�gias de coleta; Cart�o de cr�dito; delinqu�ncia; Equador.

Introducci�n

El COVID-19 ha provocado un efectivo negativo en el comercio internacional y en particular en Latinoam�rica. Para Carballo y Volpe (2020, p.1) la pandemia ha generado un:

�shock negativo que podr�a ser transitorio, las consecuencias negativas observadas pueden perdurar. Esto se debe a que las relaciones comerciales se asemejan a las personales: son dif�ciles de establecer y de desarrollar, y la �nica manera de generar confianza es con el tiempo y sobre la base de la experiencia. Esto es especialmente desafiante cuando varios lazos preexistentes se debilitan o desaparecen de manera repentina, como est� sucediendo con la pandemia�.

En ese marco, el Servicio de Rentas Internas y la C�mara de Comercio de Quito manifestaron que �las ventas del sector comercial cayeron 22% entre enero y junio de este a�o frente a iguales meses del 2019� (El Comercio, 2020, p.1). Esos datos nada alentadores, fueron percibidos por las empresas comercializadoras de electrodom�sticos� en Ecuador, las cuales venden una amplia diversificaci�n de productos para satisfacer las necesidades de las familias ecuatorianas, los cuales ha sido clasificado por Fersitec (2019) en tres l�neas: l�nea blanca (lavadoras, secadoras, lavavajillas, hornos, microondas, congeladores, aires acondicionados, cocinas), l�nea marr�n (Televisiones, reproductores de audio, reproductores de video, plataformas de videojuegos, ordenadores personales, telefon�a), l�nea gris (impresoras, ordenadores de mesa, port�tiles, tablets, tel�fonos m�viles) y los peque�os electrodom�sticos (afeitadoras, cortadoras de pelo, planchas de pelo, cafeteras, mini hornos, batidoras, licuadoras, tostadoras), entre otros.

En cualquiera de esos segmentos, los productos suelen tener un elevado precio y el consumidor promedio no suele tener disponibilidad de efectivo a disposici�n para adquirir esos productos de contado, as� que en el a�o 2020 hubo una ca�da de las ventas en un 45%, de acuerdo a El Universo (2020).

Es por ello que, en Ecuador estas empresas han venido desarrollando estrategias para impulsar las ventas a cr�dito, mediante: ofertas con sobreprecio y la venta a cr�dito con lapsos de tiempo, para mover el inventario y el cliente pueda pagar el producto en cuotas; bien sea, mediante pago con tarjeta de cr�dito o con un contrato espec�fico que la empresa genera y facilite el pago. Al respecto, se�ala Cevallos (2018) que un consumidor est� m�s dispuesto a pagar con tarjeta de cr�dito por bienes y servicios, por lo que, en t�rminos generales el cliente desconoce las condiciones sobre la forma de pago mediante contrato.

Si bien es cierto que la gesti�n de cobranza es una labor compleja, la misma se agudiz� con la pandemia, pues las empresas experimentaron una disminuci�n de la demanda de esos productos, pues los ingresos familiares mermaron ante paralizaci�n temporal de actividades econ�micas.; tambi�n tuvieron dificultades para reponer y ampliar inventario dado el cierre de fronteras temporal. En tal sentido, el Comit� Empresarial Ecuatoriano (2020:1) expuso que:

�la paralizaci�n del 70% del sector productivo genera p�rdidas diarias de USD 350 millones, la ca�da en las ventas diarias estar�a en el orden los USD 150 millones, lo que denotar�a una p�rdida total de al menos USD 4.500 millones, en lo que dure la crisis, dejando sin ox�geno financiero a las empresas�.

Aunadamente, los altos niveles de contagios conllevaron al gobierno nacional a decretar un conjunto de medidas, pues Zevallos (2020) indic� que el Ecuador en el a�o 2020 fue el segundo pa�s que m�s vidas perdi� en la regi�n latinoamericana, generando caos en todo el sistema nacional, conllevando a declarar crisis sanitaria en la naci�n. En este marco in�dito, las p�rdidas humanas, personas contagiadas y etapas de cuarentenas en la provincia de� Tungurahua (Ecuador), condujeron a una disminuci�n o falta de mano de obra en el mercado laboral, afectando negativamente el funcionamiento de las actividades comerciales y de fabricaci�n, por ejemplo, la empresa Ecoline es una de las cuatro grandes fabricas en el Ecuador y desde el confinamiento se�ala El Universo (2020) que:

�(�) se mantienen una jornada reducida de seis horas diarias en la planta. Esto significa el 75 % de su capacidad operativa y as� se mantendr� hasta que termine el 2020. Redujeron de 405 a 355 sus empleados y estiman cerrar el a�o con el 65 % de lo planteado�.

Esa situaci�n la ratifica la Organizaci�n Mundial de la Salud (OMS)(2020) al validar que la pandemia (COVID-19) con su r�pido progreso ha dejado consecuencias profundas y sin precedentes para la salud, el bienestar social y econ�mico de las comunidades solo en Ecuador, sino en todo el planeta. Asimismo, la Organizaci�n Mundial del Comercio (OMC)(2020, p.1) ha expresado que �la pandemia de COVID-19 representa una perturbaci�n sin precedentes de la econom�a y el comercio mundiales, ya que provoca la contracci�n de la producci�n y el consumo en todo el mundo�.

La Rep�blica del Ecuador ha estado inserta en una realidad ca�tica y con negativas consecuencias socioecon�micas por la pandemia, sobre esto expone la Comisi�n Econ�mica para Am�rica Latina y el Caribe (CEPAL)(2020:12) que �las proyecciones de crecimiento del PIB tienen estimaciones negativas (-6,5%), lo cual generar� efectos perjudiciales en todas las actividades econ�micas, especialmente en el sector comercio y servicios, siendo �stos los que sostiene principalmente la econom�a de ese pa�s�.

Estas dificultades, invita a las empresas comercializadoras en Ecuador a demostrar la agilidad y flexibilidad ante entornos complejos e inciertos, pero sobre todo se ha hecho evidente la necesidad de actuar en su gesti�n de cobranza, para recuperar la cartera de cobranza vencida y procurar que las cuentas por cobrar no sobrepasen la fecha tope, pues si bien es cierto que otorgar cr�ditos permite incrementar la rentabilidad de la empresa, tambi�n es cierto, que� si �stos no son cancelados en el tiempo establecido, se deben crear estrategias de cobranzas, manejar indicadores y reportes, para recuperar valores adeudados, entre otros aspectos.

�Basado en los aspectos antes expuestos, el presente estudio tiene por objetivo describir la gesti�n de cobranza empleada por la empresa comercializadora� MARCIMEX� en la provincia de� Tungurahua de Ecuador, en el marco del COVID-19, abordando las fases y estrategias de cobranzas empleadas en el contexto antes expuesto. Para ello, se inici� una discusi�n sobre los fundamentos te�ricos, se indica la metodolog�a de la investigaci�n empleada, se comparten los resultados obtenidos en la recolecci�n de datos, los cuales son discutidos, para posteriormente emitir juicios en las conclusiones del trabajo.

 

Fundamento Te�rico

La gesti�n de cobranza �es el desarrollo de actividades y estrategias para alcanzar el cobro de deudas� y para lograrlo requiere de una eficiente comunicaci�n y conocer los cambios del entorno (Barreto, 2011, p. 45). En concordancia con el autor, Cardozo (2015, p. 38) se�ala que el objetivo es �la reactivaci�n de la relaci�n comercial con el cliente, procurando que mantenga sus cr�ditos al d�a�. Desde esas mismas orientaciones, para Morales y Morales (2014) gestionar la cobranza implica: �un conjunto de acciones coordinadas y aplicadas adecuada y oportunamente a los clientes para lograr la recuperaci�n de los cr�ditos, de manera que los activos exigibles de la instituci�n se conviertan en activos l�quidos de la manera m�s r�pida y eficiente posible, manteniendo en el proceso la buena disposici�n de los clientes para futuras negociaciones ( p.25).

 

Basado en las posiciones de los autores, se puede aseverar que la gesti�n de cobranza es un proceso conformado por un conjunto de fases y estrategias con el objetivo de recuperar la cartera de cr�ditos y rescatar oportunamente los bienes econ�micos que se encuentran en deudas en el corto plazo. De all� que, esa gesti�n est� vinculadas directamente con los clientes, rescatar los cr�ditos, y modificar los activos exigibles en activos l�quidos, procurando la eficiencia y conservando la buena voluntad de los clientes para negociaciones futuras. As�, se�ala Ba�uelos (2014) que la mencionada gesti�n es un proceso participativo, din�mico y vers�til con los agentes econ�micos, para administrar su cartera de deudas; lo cual implica para Rendon (2019) que� la cobranza puede ser agresiva, constante, estresante y emocionalmente desgastante, es decir, algo dif�cil de manejar.

En ese mismo orden de ideas, explica Cardozo (2015) que este proceso es interactivo con los clientes, e inicia con el an�lisis econ�mico de los mismos, para ello se mantienen un contacto oportuno y frecuentemente, ofreciendo en el proceso posibles negociaciones, as� como alternativas de soluci�n para cada caso; en ese an�lisis, se mantiene actualizado el registro de las acciones ejecutadas para realizar control del cumplimiento de los acuerdos establecidos. En ese sentido, se�ala Prado (2016) que se destaca la relevancia de las pol�ticas internas de cobro, con el fin de rescatar tambi�n el compromiso adquirido con la organizaci�n en la adquisici�n de un bien o servicio, para ello es necesario sistematizar el proceso y desarrollarlo mediante fases, las cuales se presentan en el cuadro 1.

Cuadro 1. Fases de la cobranza

Fuente: Morales y Morales (2014).

 

En las fases de gesti�n de cobranza es necesario emplear estrategias para que la empresa comercializadora� asegure al consumidor una soluci�n factible de pago y mantener las relaciones comerciales. As�, para Morales y Morales (2014) es necesario establecer las estrategias porque facilita marcar la cartera de clientes, considerando: la antig�edad, el monto deudor, el tipo de producto y el perfil de cliente, entre otros. Para los autores, las estrategias usadas est�n establecidas seg�n el grado de cumplimiento de pagos que realiz� el cliente, por lo que, se puede considerar como criterio para otorgar futuros cr�ditos. Entre las estrategias de cobranza m�s empleadas se encuentran siete, las cuales se describen en el cuadro 2.

Cuadro 2. Estrategias de cobranza

Cobranza normal	Medios tradicionales de pago, empleando la emisi�n del estado de cuenta o factura.
Cobranza preventiva	Recordatorios de fechas de vencimiento pr�ximas o recientes para los clientes, pudiendo realizarse por tel�fono, correo o visitadores
Cobranza administrativa	Atender la cartera de clientes a vencerse y que no haya sido gestionada anteriormente.
Cobranza domiciliaria	El cliente se encuentra atrasado en el pago de las cuentas, y se recomienda que un corresponsal o gestor correspondiente lo atienda. Se soluciona con cobros en efectivo (cobrar atraso), convenio (50% del pago y llega a un acuerdo de pago), recuperaci�n de la mercader�a
Cobranza extrajudicial	Se trabaja con cuentas vencidas en donde se ha aplicado la gesti�n de cobranza, pero no han logrado los resultados esperados, por ende, buscan al deudor para negociar la deuda no pagada, caso contrario existir�a una demanda.
Cobranza perjudicial	La realizan empresas de servicios de bancos, debido a los atrasos de pagos de cr�dito monetario. La empresa busca al deudor y lo persuade para que cumpla las obligaciones.
Cobranza judicial	Si el deudor no ha cancelado las obligaciones crediticias, y por lo que el acreedor procede a protestar los pagar�s u otros documentos con garant�as; por lo que se inicia los tr�mites judiciales para saldar la deuda y los gastos de cobranza.

Fuente: Morales y Morales (2014).

 

Para implementar las estrategias de cobranzas es fundamental segmentar el portafolio de clientes, de acuerdo a la antig�edad, perfil del cliente y valor del producto, determinando estrategias convenientes para cada segmento con situaciones similares y en base a ello se ajustan las pol�ticas y acciones de cobranza. Las estrategias direccionan las t�cnicas para cobrar, acuerdos a la relaci�n a plazos y absoluciones, entre otros, apropiados al segmento que se haya determinado. Para Morales y Morales (2014, p. 145) otra medida es:

�reaccionar de manera inmediata y atinada a la situaci�n ya existente, para ello se debe tener una administraci�n �ptima de cartera de clientes y haber determinado estrategias para las situaciones en que los clientes no cumplen con su pagos, las cuales deben ser consistentes y adecuadas a la situaci�n muy particular del mercado, a la econom�a y, sobre todo, a las peculiaridades del tipo de cliente; todo esto debe conducir a una cobranza eficiente y oportuna�.

De acuerdo a Pe�a (2009), tambi�n es necesario que los gerentes manejen datos actualizados sobre la situaci�n crediticia de los clientes, como cantidad de cr�ditos otorgados, montos aprobados, antig�edad de saldos vencidos, situaci�n de las deudas, (retrasos y tiempo de los mismos), tasas de inter�s, per�odos de gracia cedidos, entre otros, y con esa informaci�n se debe analizar de manera permanente el comportamiento de los clientes y de las deudas, para as� establecer las medidas y acciones para reducir la morosidad.

Al respecto, Bravo (2017) expresa que si el deudor no realiza el pago a tiempo, sus intereses suelen acumularse, por lo que, el cliente debe mantener sus obligaciones de pago a tiempo para no incrementar su deuda por intereses de mora; caso contrario, ser� demandado por incumplimiento. Com�nmente las empresas comercializadoras para vender m�s r�pido, ofrecen a cr�dito sus productos. Para Brachfield (2017) ello es riesgoso, ya que existen clientes morosos pueden obtener financiamiento, y de manera premeditada compran para no pagar y saben que el acreedor la mayor�a de veces no emprende acciones judiciales y las compras resultan gratuitas, siendo p�rdidas para la empresa.

En ese contexto, el tiempo es un factor que aumenta o disminuye las probabilidades del pago; para Brachfield (2017) si existe un recobro con rapidez, aumenta las posibilidades del cobro antes de los 3 meses. Al respecto, se puede observar en el tabla 1 las probabilidades de cobro de acuerdo al tiempo transcurrido desde la falta de pago.

 

Tabla1. Probabilidades de impago

Fuente: Brachfield (2017).

 

Como se observa en la tabla 1, a medida que pasa el tiempo las probabilidades de cobro disminuyen en t�rminos porcentuales; de all� que, Brachfield (2017) insista en que el cobro debe ser lo m�s pronto posible, debido que se empieza a depreciar la deuda y encima los productos o pr�stamo empiezan a desaparecerse, a tal grado que la empresa se olvida de cobrar y el cliente no se sienta forzado en pagar. Por lo tanto, una estrategia hacia las personas que son morosas puede ser la verificaci�n de historiales crediticios, y la inspecci�n domiciliaria. Para corroborar esta informaci�n, explica Velez y Jaime (2018) que es necesario contar con pol�ticas crediticias, cobranzas efectivas, adem�s de la verificaci�n domiciliaria previa al otorgamiento del cr�dito.

Afirma tambi�n Armijos et al., (2018) que es importante llevar un sistema de control, garantizado el monitoreo de las cuentas por cobrar, aplicando seguimiento tanto al personal como al cliente, de esa manera se tienen referencias sobre el cliente sobre su cumplimiento de pagos, dado que si tiene un historial moroso no tendr� acceso a m�s cr�ditos, y si la empresa ha otorgado cr�dito es vital hacer un seguimiento al cliente y cobrar mediante su domicilio, disponibilidad de activos o remate, o firmando contratos en que no se permita la enajenaci�n de los productos. Sobre esto, Espinoza (2017) resalta la importancia de dialogar con el cliente, y si ha firmado pagar�s o est� en situaci�n judicial, buscar las alternativas m�s beneficiosas para ambas partes, procurando mantener las mejores relaciones en t�rminos de continuidad comercial.

 

Materiales y M�todos

Para la realizaci�n de la investigaci�n se ha empleado el estudio de caso, pues en concordancia con Eisenhardt (1989), permite describir las din�micas� presentes en contextos complejos en la contemporaneidad; as� como, extraer informaci�n pertinente de la empresa sobre la tem�tica, tanto cualitativa como cuantitativa. Desde un dise�o de investigaci�n de campo, para recopilar la informaci�n se emple�� la encuesta y como instrumento se dise�� un cuestionario estructurado, el cual super� requerimientos de fiabilidad, pues fue validado su contenido por expertos en el tema y se aplic� el coeficiente de Alpha de Cronbach obteniendo 0,90.

El cuestionario fue aplicado en la empresa MARCIMEX en la provincia de Tungurahua. En tal sentido, se acudi� a tres agencias/sucursales en las ciudades de: Ambato, P�llaro y Pelielo (una agencia/sucursal en cada ciudad) para recopilar informaci�n, en las cuales respondieron el instrumento 20 agentes informantes, quienes ocupaban los cargos de: jefes de agencia/sucursal, subjefes de agencia y cobradores, su distribuci�n se puede observar en la tabla 1.

 

Tabla 1. Personal Encuestado

Fuente: Elaboraci�n propia.

Para el tratamiento estad�stico de los datos se utiliz� el software Statistical Package for Social Sciences (SPSS); de igual forma, se emple� la revisi�n documental y bibliogr�fica. La primera, permiti� consultar pronunciamiento de entes nacionales e internacionales sobre los retos que deben enfrentar las empresas ante las exigencias y consecuencias generadas por el COVID-19; y la segunda, facilita tener una comprensi�n te�rica desde diferentes autores sobre la variable en estudio. Despu�s, de la tabulaci�n de los datos, se elaboraron tablas de frecuencia, reflejando las respuestas m�s relevantes y detectar aspectos distintivos del comportamiento del consumidor al pagar un cr�dito que ha realizado por la compra de electrodom�sticos.

 

Resultados de la Investigaci�n

El COVID-19 ha ocasionado cambios abruptos en la sociedad ecuatoriana, maltratando� la cotidianidad empresarial y limitando tanto� la operatividad como la gesti�n empresarial, dada la paralizaci�n temporal de mercados internos y suspensi�n de la movilizaci�n p�blica entre cantones y provincias, contrapuso cualquier planificaci�n realizada al corto y mediano plazo al inicio de la pandemia.

�Las empresas ecuatorianas y entre ellas las comercializadoras de electrodom�sticos en la provincia de Tungurahua han tenido que:

�lidiar con la incertidumbre del mercado, perturbaciones en la cadena de valor, cambios en las preferencias de los consumidores, nuevos direccionamientos legales y otras sorpresas que puedan ir surgiendo diariamente, que agobian la continuidad del negocio y a las empresas como un todo, porque afectan el funcionamiento general e implican riesgos latentes� (Useche et al., p.15).

En ese entorno complejo e incierto, la empresa comercializadora de electrodom�sticos MARCIMEX� en la provincia de� Tungurahua ha experimentado una merma de sus ingresos y una ampliaci�n de la cartera de cobranza, conllevado a indagar sobre la gesti�n de cobranza y los datos obtenidos mediante un cuestionario estructurado fue procesada y se comparte a continuaci�n.

Inicialmente los resultados se reflejan que un 81.5% de las empresas comercializadoras de electrodom�sticos cuentan con departamentos de cobranzas, con lo que disponen de jefes de cobranzas y es de vital importancia que los gerentes instruyan cada vez a sus lideres de cobranzas para que puedan crear estrategias necesarias para el cobro de cr�ditos con asesor�as.

Con respecto a la evoluci�n de las cobranzas entre el a�o 2019-2020, la tabla 2 refleja que predomin� la respuesta que indica que no hubo variaci�n en la cobranza en ese per�odo de tiempo.

 

Tabla 2. Evoluci�n de las cobranzas en el per�odo 2019- 2020

		Frecuencia	Porcentaje	Porcentaje v�lido	Porcentaje acumulado
V�lido	Mayor cobranza	11	40,7	40,7	40,7
	Sin variaci�n	14	51,9	51,9	92,6
	Menor cobranza	2	7,4	7,4	100,0
	Total	27	100,0	100,0

Fuente: Elaboraci�n propia.

 

En la tabla 2, se demuestra que no ha existido una variaci�n de las cobranzas con un 51.9%; adem�s se refleja que hay un 40.7% de que si hubo mayores cobranzas; por lo tanto, es prescindible realizar un estudio interno en el �rea de cobranzas y finanzas para que puedan aplicar nuevas estrategias de cobros de cr�dito, para que sus activos puedan ser l�quidos r�pidamente.

En atenci�n a la mora, consult� que: En caso de que exista retraso en el pago de una cuota, �la empresa exige un inter�s de mora?; y la tabla 3 evidencia respuestas afirmativas al respecto.

Tabla 3. Cobro de inter�s de mora en el retraso del pago

		Frecuencia	Porcentaje	Porcentaje v�lido	Porcentaje acumulado
V�lido	Si	21	77,8	77,8	77,8
	No	6	22,2	22,2	100,0
	Total	27	100,0	100,0

Fuente: Elaboraci�n propia.

 

Los encuestados han demostrado con un 77.8% que en verdad si aplican intereses por mora a sus clientes por los electrodom�sticos que han comprado a cr�dito. Por lo que, la empresa genera liquidez extra al dejar sus productos, es decir, se considera una estrategia de cobro para que el cliente pueda acercarse a cobrar y no generar m�s intereses extra (ver tabla 3).

En el marco de la pandemia, se consider� necesario preguntar si �han existido cambios en los plazos de cobros con los clientes en el a�o 2019 en relaci�n al a�o 2018, c�mo se desarrollaron estos plazos?, obtenido respuestas afirmativas como se aprecia en la tabla 4.

 

Tabla 4. Cambios en los plazos de cobros� entre el per�odo 2019-2020

		Frecuencia	Porcentaje	Porcentaje v�lido	Porcentaje acumulado
V�lido	M�s largos	6	22,2	22,2	22,2
	Sin variaci�n	17	63,0	63,0	85,2
	M�s cortos	4	14,8	14,8	100,0
	Total	27	100,0	100,0

Fuente: Elaboraci�n propia.

 

Los resultados sobre los plazos de cobros y su variaci�n de los a�os 2019� 2020 se demuestra que no hubo cambio alguno, se refleja que un 63% sin variaciones, por lo que, la empresa por m�s que genere intereses a sus clientes, no han logrado pagar su cr�dito a tiempo, pudiendo perder los productos comprados.

Siguiendo con el aspecto de la morosidad, se pregunt� sobre la frecuencia de reportes de morosidad, detectando en la tabla 5 que efectivamente realizan reportes, predominando la temporalidad mensual.

Tabla 5. Frecuencia de reportes de morosidad

		Frecuencia	Porcentaje	Porcentaje v�lido	Porcentaje acumulado
V�lido	Quincenal	8	29,6	29,6	29,6
	Mensual	16	59,3	59,3	88,9
	Trimestral	3	11,1	11,1	100,0
	Total	27	100,0	100,0

Fuente: Elaboraci�n propia.

As�, la tabla 5 refleja que los empleados de ventas generan los reportes de morosidad mensualmente con un 59.3%, por lo que son flexibles en el tiempo de pago al consumidor antes de que generen los respectivos reportes, mientras que hay un 29.6% son estrictos en el tiempo, ya que los informes lo hacen quincenalmente, por lo que el cliente se siente presionado al pago antes de que caiga en mora.

Con una direcci�n hacia la cartera de cobranza, se indag� si la empresa dispone de procedimientos para recuperar la cartera vencida, detectando que un 92.6% en el que considera que si tienen procedimientos correctos de cobranza de cartera vencida; sin embargo, se considera una respuesta emp�rica, debido que anteriormente se refleja que no hay variaciones en los cobros, por lo que dejan en claro que no demuestran aplicaciones efectivas de cobranzas, y es importante que los trabajadores puedan ser asesorados.

Procurando conocer ver las acciones que se implementan para evitar la morosidad, se consult� si llevan a cabo una planificaci�n de la comunicaci�n con los clientes, en t�rminos de recordatorios sobre sus compromisos y fechas de pago. Al respecto, se encontr� que un 88.9% que si anticipan al cliente a que pueda pagar sus cr�ditos, s�lo el 11,1% no lo hace. En tal sentido, los mecanismos que emplean son tres y se pueden observar en la tabla 6.

Tabla 6. Mecanismos de la gesti�n de cobranza

		Frecuencia	Porcentaje	Porcentaje v�lido	Porcentaje acumulado
V�lido	Llamadas Telef�nicas	22	81,5	81,5	81,5
	Notificaciones escritas	4	14,8	14,8	96,3
	Ninguna	1	3,7	3,7	100,0
	Total	27	100,0	100,0

Fuente: Elaboraci�n propia.

 

En las empresas de comercializaci�n de electrodom�sticos, se refleja que hay un 81.5% que aplican llamadas telef�nicas para anticipar al cliente que puedan pagar; mientras que un 14.8% env�an notificaciones escritas, siendo estos formales pero un poco costosas; y solo un 3.7% indic� que no implementa ning�n mecanismo de cobranza. En tal sentido, se consult� si en la empresa se han realizado estrategias de cobranza con anterioridad y las respuestas en la tabla 7 evidencian una tendencia positiva.

Tabla 7. Estrategias de cobranza con anterioridad

Fuente: Elaboraci�n propia.

 

De acuerdo a los agentes informantes, la tabla 7 indica que las empresas han realizado estrategias de cobranza, por lo que ser� necesario estudiar que tipo de t�cnica emplea y si es necesario actualizar las estrategias para las cobranzas en la comercializadora de electrodom�stico� MARCIMEX� en la provincia de� Tungurahua. Posteriormente, se consult� si la empresa tiene estrategias para recuperar cartera vencida, encontrando en la tabla 8 respuestas afirmativas.

Tabla 8. Estrategias de recuperaci�n de cartera vencida

Fuente: Elaboraci�n propia.

 

La mayor�a de los empleados en el �rea de ventas han respondido con un 92.6% afirmando que si aplican estrategias para la recuperaci�n de cartera vencida, por lo que se mantienen en margen sus cuentas por cobrar. Basado en los resultados antes expuestos se puede afirmar que el implementar la gesti�n de cobros, permite a la empresa estandarizar procesos para la aprobaci�n y asignaci�n de cr�dito; desarrollar par�metros de calificaci�n para el c�lculo de probabilidad de pago; generar promedios de pagos de cada grupo de clientes para segmentarlos y proyectar su comportamiento; disminuir la mora por cliente y ampliar las herramientas de monitoreo de la cartera de cobranza, entre otros.

 

Discusi�n

En la secci�n de resultados se pudo observar que la empresa emp�ricamente desarrolla la gesti�n de cobranza, pero la misma no es eficiente porque no existe variaci�n en las cuentas por cobrar. Los agentes informantes afirmaron que la empresa tiene un departamento de cobranzas, y que estos est�n encargados de verificar los niveles de morosidad de los clientes, pero no se reflejan cambios exitosos en las cuentas por cobrar. Es posible que en tiempos de pandemia, el incremento del desempleo y la reducci�n de salarios hayan generado dificultades a los clientes para cumplir con los compromisos de pagos, conllevando a las empresas a ampliar los plazos de cr�dito y posiblemente puede que vendan a los mismos consumidores sin haber cancelado totalmente su deuda.

Manifiesta Proa�o-Rivera (2018) que, al existir el cr�dito, aumenta posibilidades con mayor o menor incertidumbre a generar p�rdidas, si el cliente no cumple total o parcialmente su pago financiero. Por ser un pago a cr�dito, genera intereses y si el cliente no estudia su capacidad financiera, se ver� afectado al momento de los pagos. Sobre esto, Barco (2015) indica que el cr�dito afecta de manera directa a las cuentas bancarias de la empresa, es decir, si el cliente no cancela las deudas, el efectivo se retrasa y se ve afectada liquidez de la empresa para cumplir sus compromisos socioecon�micos. Es por ello que, se generan las estrategias de cobranza con su estudio a profundidad, para que pueda verificarse los beneficios tanto para el cliente como para la empresa.

Por tal motivo, esta �rea debe ser asesorada trimestralmente por expertos en finanzas y entablar sistemas de estrategias gerenciales en las cobranzas, para que as� puedan asegurarse dar cr�dito a los clientes para una pr�xima venta. En tal sentido, ser�a aconsejable que la empresa comercializadora de electrodom�sticos emplee bases de datos con entidades especializadas en tecnolog�as y sistemas gerenciales, mediante el registro de datos crediticios, como el creado por la Superintendencia de Bancos en Ecuador, validando �referencias crediticias provenientes de las fuentes de informaci�n (entidades que otorgan cr�dito reguladas por la Superintendencia de Bancos, la Superintendencia de la Econom�a Popular y Solidaria; y, la Superintendencia de Compa��as, Valores y Seguros)� (Superintendencia de Bancos en Ecuador, S/F, p. 1)� y con esta herramienta la empresa puede asegurarse que sus cr�ditos puedan ser pagados a tiempo.

Las circunstancias de pandemia obligan la empresa comercializadora a ajustar sus pol�ticas de ventas a cr�dito, acorde a un sistema estrat�gico gerencial de morosidad. Al tener un sistema estrat�gico gerencial de datos morosos, se puede construir un registro por niveles, es decir, crear niveles (basado en criterios) donde se puedan clasificar los clientes morosos, a saber: nivel 1 (baja mora), nivel 2 (media mora) o nivel 3 (alta mora); de esta forma, la empresa se mantendr� prevenida al otorgar un cr�dito de compra.

�Complementariamente, al realizar una venta a cr�dito, ser�a conveniente considerar el tiempo para generar la cobranza y estipular un contrato donde el cliente acepte las condiciones del cr�dito que brinda la empresa, conjuntamente el tiempo m�ximo que tiene en mora, realizar el seguimiento al cliente y prohibir la enajenaci�n del producto, con lo que, la empresa puede asegurarse de que: a) su producto pueda regresar al establecimiento comercial, o b) que el cliente se sienta comprometido a pagar.

En relaci�n a las estrategias, se aprecia en t�rminos generales que s�lo mantienen estrategias de cobranza preventiva, es decir, una estrategia tradicional que no genera presi�n al cliente para que pague y posiblemente hayan realizado cr�ditos con personas de mora nivel 2 o nivel 3. De all� la necesidad que la empresas MARCIMEX� pueda aplicar otras estrategias a los clientes morosos para llegar a un acuerdo de cobranza, cr�dito o de recuperar sus art�culos, y as� evitar que ambas partes puedan caer en estrategias extrajudiciales. Dicho esto, si el cliente no est� de acuerdo, entonces la entidad puede proceder judicialmente, realizando previamente un estudio de costo�beneficio para verificar la conveniencia financiera al respecto. Aunadamente, es recomendable contar con un buen equipo de trabajo de recuperaci�n de cartera, estipulando metas de recaudaci�n y bonificaciones, al tiempo que se gesta la cultura de pago organizacional.

Desde que la pandemia se instaur� en el pa�s, trajo con ella el uso exponencial de las tecnolog�as de informaci�n y comunicaci�n (TIC) en la actividad comercial, tomando auge la aplicaci�n de plataformas digitales, pues de acuerdo a Useche et al (2020, p. 76) �las empresas que las poseen han venido demostrando econ�micamente obtener mayor beneficios a aquellas que mantienen una estructura tradicional ya que generan m�s valor, que conllevan� a� mayores� ganancias, �a� diferencia� de� las tradicionales�. Por lo que, resulta importante dirigir la gesti�n de cobranza desde cuatro vertientes:

1.      Digitalizaci�n de procesos gerenciales y administrativos: Actualizar la infraestructura digital y herramientas pensando en la flexibilidad operativa, as� como en la gesti�n y procesamiento de datos.

2.      Personalizar el servicio desde plataformas digitales: Crear instrumentos, acuerdos� y productos de cobro que impacten positivamente en la experiencia del cliente.

3.      Uso de inteligencia artificial: Emplear algoritmos predictivos que permitan organizar la base de datos de los clientes, de acuerdo con las probabilidades de pago y estableciendo criterios que le permitan tomar decisiones racionales.

4.      Desarrollar un proceso de formaci�n al personal sobre el empleo de la digitalizaci�n de procesos y actividades.

En procura de una gesti�n eficiente y oportuna, la digitalizaci�n de actividades permitir� agilizar las deudas y la cantidad de morosidad, as� como la frecuencia de los pagos realizados; aunado al manejo estad�sticos de datos para la construcci�n de un historial de cada caso, que facilite monitorear su evoluci�n y realizar mediciones de desempe�o de la gesti�n y estrategias de cobranzas, en pro de lograr las metas establecidas y en el mejor de los casos lograr una m�nima morosidad que no afecte el flujo de caja de la empresa.

 

Conclusiones

El principal problema de la gesti�n de cobranza de la empresa comercializadora de electrodom�sticos se centra en la debilidad� criterios� para otorgar cr�ditos a sus clientes, dado que las acciones emprendidas emp�ricamente no han sido eficientes para resolver el problema de morosidad y amplitud de la cartera de cobranza. Esa debilidad se corrobora con la implementaci�n de la estrategia de cobranza preventiva, recordando a los clientes fechas de vencimiento pr�ximas de sus pagos v�a telef�nica, correo o visitadores, sin presionar al cliente sobre las deudas que mantienen, y con esa estrategia no han logrado variaci�n en los pagos. Es por ello que, las empresas mantienen altas cuentas por cobrar y su flujo de efectivo se encuentra atrasado. Con la ejecuci�n de esta estrategia tambi�n se encontr� que no hacen un seguimiento a los pagos y mora del cliente, por lo que, esa estrategia no es pertinente y pueden generar p�rdida a la empresa si no son asesoradas por especialistas financieros y legales para ese tipo de cobranza.

En tiempos de pandemia COVID-19, algunas� estrategias� tradicionales, como: comunicaci�n� vertical� y� la� gesti�n tradicional de cobranza perdieron pertinencia, al no actualizarlas al mismo ritmo que exig�a la crisis� socioecon�mica. El vanguardismo contempor�neo en la gerencia desde las TIC exige estrategias de cobranza que no deteriore la relaci�n comercial con el cliente, sobre todo cuando se deba exigir los pagos vencidos, pues tan importante es cobrar los cr�ditos otorgados,� como mantener a los clientes comprando continuamente los productos de la empresa.

Cualquiera que sea el estilo de gesti�n de cobranza y las estrategias desarrolladas, todas requieren una articulaci�n con las fortalezas y potencialidades de la empresa, por lo que, se necesita de una formaci�n� especializada, en concordancia con las herramientas de TIC y desarrollar habilidades en el �rea de cobranza desde la digitalizaci�n, pero que al mismo tiempo coadyuve a mejorar su posici�n financiera y defenderse oportunamente de los cambios del mercado. As� pues, el abordaje de la variable es un abreboca a otras investigaciones referentes a la construcci�n de un sistema estrat�gico de cobranza en el marco de la pandemia COVID-19, para que sea debatido en espacios acad�micos y cient�ficos, donde se� asienten� las bases desde el paradigma sist�mico y tecnol�gico, para mantener relaciones financieras de la empresa y los cliente �ticas en el largo plazo.

 

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