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Liderazgo y motivaci�n laboral: caso gobierno aut�nomo descentralizado del cant�n Chone

 

Leadership and work motivation: case of decentralized autonomous government of the canton Chone

 

Lideran�a e motiva��o para o trabalho: o caso do governo aut�nomo descentralizado do cant�o Chone

 

 

�Lady Cecibel Quiroz-Figueroa ^I

quiroz-lady5820@unesum.edu.ec

https://orcid.org/0000-0003-0643-4953

 

Stephany Salom� Zambrano-Rodr�guez ^II

zambrano-stephany0068@unesum.edu.ec

https://orcid.org/0000-001-7414-593X

 

Jos� Alfredo Franco-Yoz� ^III

jose.franco@unesum.edu.ec

https://orcid.org/0000-0001-6204-9692

 

Correspondencia: quiroz-lady5820@unesum.edu.ec

Ciencias econ�micas y empresariales

Art�culo de revisi�n

 

*Recibido: 26 de febrero de 2021 *Aceptado: 20 de marzo de 2021 * Publicado: 03 de abril de 2021

                                I.            Estudiante en Administraci�n de Empresas, Facultad de Ciencias Administraci�n y Econ�micas, Universidad Estatal del Sur de Manab�, Jipijapa, Ecuador.

                             II.            Estudiante en Administraci�n de Empresas Facultad de Ciencias Administraci�n y Econ�micas, Universidad Estatal del Sur de Manab�, Jipijapa, Ecuador.

                          III.            Magister en Contabilidad y Auditor�a, Economista, Universidad, Estatal del Sur de Manab�, Jipijapa, Ecuador. �

Resumen

El liderazgo y la motivaci�n laboral son variables que influyen directamente en el �xito de las empresas, el liderazgo es un conjunto de habilidades gerenciales que un individuo tiene para influir en las personas para que desempe�e con �xito sus labores y la motivaci�n laboral comprende un conjunto de esfuerzos mediante los cuales el ser humano desempe�a diversas actividades para alcanzar los objetivos empresariales. La problem�tica radica en que el GAD de Chone mantiene descoordinaci�n en el liderazgo y motivaci�n laboral por motivo de las diferentes actividades desorganizadas que se desarrollan en la instituci�n, no existe una buena comunicaci�n. El presente estudio ten�a como objetivo determinar el grado de liderazgo y la motivaci�n laboral en el Gobierno Aut�nomo Descentralizado (GAD) del cant�n Chone, mediante una investigaci�n con enfoque cualitativo, cuyo alcance fue de orden descriptivo, no experimental y bibliogr�fica, mediante la aplicaci�n de entrevistas a los Jefes departamentales y encuestas aplicadas a una muestra de los empleados, donde se obtuvo como resultado factores de motivaci�n comunes, as� como la influencia en la motivaci�n laboral de los empleados y jefes departamentales del GAD del cant�n Chone.

Palabras claves: Clima organizacional; desempe�o laboral; liderazgo motivaci�n laboral.

 

Abstract

Leadership and work motivation are variables that directly influence the success of companies, leadership is a set of managerial skills that an individual has to influence people to successfully perform their jobs and work motivation comprises a set of efforts by which the human being performs various activities to achieve business objectives. The objective of the present study was to determine the degree of leadership and work motivation in the Decentralized Autonomous Government (GAD) of the Chone canton, through research with a qualitative approach, whose scope was descriptive, not experimental and bibliographic, through the application of interviews with departmental heads and surveys applied to a sample of employees, where common motivational factors were obtained as a result, as well as the influence on the work motivation of employees and departmental heads of the GAD of the canton Chone.

Keywords: Organizational climate; job performance; leadership; job motivation.

 

 

Resumo

sucesso das empresas, a lideran�a � um conjunto de compet�ncias gerenciais que um indiv�duo possui para influenciar as pessoas a desempenharem com sucesso as suas fun��es e a motiva��o para o trabalho compreende um conjunto de esfor�os pelos quais o ser humano desempenha diversas atividades para atingir os objetivos de neg�cios. O problema reside no fato de o GAD de Chone manter falta de coordena��o na lideran�a e motiva��o para o trabalho devido �s diferentes atividades desorganizadas que acontecem na institui��o, n�o existe uma boa comunica��o. O objetivo do presente estudo foi determinar o grau de lideran�a e motiva��o para o trabalho no Governo Aut�nomo Descentralizado (GAD) do cant�o de Chone, por meio de pesquisa com abordagem qualitativa, cujo escopo foi descritivo, n�o experimental e bibliogr�fico, por meio da aplica��o de entrevistas com chefes de departamento e inqu�ritos aplicados a uma amostra de funcion�rios, onde se obtiveram como resultado fatores motivacionais comuns, bem como a influ�ncia na motiva��o para o trabalho dos funcion�rios e chefes de departamento do GAD do cant�o de Chone.

Palavras-chave: Clima organizacional; desempenho laboral; motiva��o de trabalho de lideran�a.

 

Introducci�n

Muchas de las instituciones a nivel del Ecuador, consideran que el reconocimiento econ�mico por la prestaci�n de servicios l�citos y personales, es el primer motivador laboral, pero esto no siempre es as�, el elogio, el reconocimiento o la gratitud es un recurso importante para toda persona que manera personal, los directivos de estas empresas est�n junto a sus trabajadores para reconocer la personalidad de cada uno de ellos, estar enterado de sus problemas y sintonizar sus d�as buenos y malos.

El liderazgo constituye un fen�meno complejo que ha sido entendido desde distintas aproximaciones te�ricas ligadas a las corrientes epistemol�gicas imperantes en determinado momento y a los continuos cambios hist�ricos y culturales en los que se gestan y desarrollan las empresas. Toda buena empresa exige aumentar su potencial con excelencia, por lo que necesita del desarrollo de las habilidades y destrezas de los gerentes o supervisores a cargo de los equipos de trabajo, para que puedan guiar, administrar, impulsar e influir en el factor humano que es el elemento primordial para lograr las metas y objetivos perseguidos por la misma, de acuerdo a Colon (2014), la motivaci�n laboral se puede decir que es un conjunto de esfuerzos mediante los cuales el ser humano desempe�a diversas actividades para alcanzar una meta.

La motivaci�n laboral es definida como la fuerza psicol�gica que impulsa a las personas a iniciar, mantener y mejorar sus tareas laborales.� La motivaci�n es considerada como el motor de los individuos dentro de una empresa y, por consiguiente, se convierte en la energ�a psicol�gica de la misma organizaci�n. (Orellana, 2014). La mayor�a de las empresas p�blicas como los Gobiernos Aut�nomos Descentralizados y las empresas privadas hacen �nfasis en trabajar para mantener, generar y desarrollar procesos que aumenten la efectividad de los servicios prestados; descuidando al elemento humano con respecto al ambiente social en que estos cumplen con sus funciones. (Zambrano, 2017)

Para Orellana et al. (2014) manifiesta que el liderazgo es la capacidad de influir en un grupo para que se logren las metas, proceso de lograr influir sobre los dem�s con trabajo en equipo, con el prop�sito de que trabajen con entusiasmo en el logro de sus objetivos. Lo explica como un grupo de formas de comportamiento que el l�der usa como herramienta para influir sobre el actuar de los individuos y equipos. Esta influencia se desarrolla a trav�s de una visi�n sustentada por los valores que la apoyan, generando en el individuo la incorporaci�n a su propio comportamiento.

Al respecto, el liderazgo y motivaci�n laboral son dos partes esenciales de una de las principales tareas de un directivo. Seg�n Welch (1994) �Un l�der debe conocer a sus tropas, tratarlos como colegas, estar en el campo de batalla junto a su equipo, entender como su gente los retos y obst�culos que confrontan.�

Como se�ala Cort�s (2017) en su trabajo de investigaci�n �Estilos de liderazgo y motivaci�n laboral en el ambiente educativo�, describe que una investigaci�n te�rica sobre la tem�tica del liderazgo y la motivaci�n, las investigaciones retomadas sobre dicho tema, son realizadas en diferentes contextos y situaciones, lo que permite tener una perspectiva m�s amplia sobre los procesos del liderazgo y la motivaci�n en el ambiente laboral. A partir de esta investigaci�n intento evidenciar el v�nculo existente entre el liderazgo y la motivaci�n laboral, pero tratando de profundizar en las caracter�sticas de la relaci�n entre dichos factores (liderazgo-motivaci�n) en el ambiente educativo.

Para Contreras (2011) en su trabajo de investigaci�n �Liderazgo: perspectivas de desarrollo e investigaci�n�, describe que algunos t�picos de desarrollo en el tema del liderazgo, a trav�s del an�lisis retrospectivo del concepto. Se plantea la necesidad de continuar estudiando el liderazgo desde perspectivas cada vez m�s amplias e integrales que puedan abarcar la complejidad del fen�meno. Se enfatiza tambi�n en la importancia de seguir realizando investigaciones de car�cter aplicado que sirvan de sustento para el desarrollo de modelos de liderazgo ajustados a las actuales condiciones de las organizaciones.

Desde los a�os 60 existe un esfuerzo continuo por aplicar los conocimientos sobre la investigaci�n de la motivaci�n a la actividad real de la empresa. As� se denomina desarrollo de la organizaci�n. Hoy en d�a el significado de esto ha cambiado pasando a ser un intento de aumentar la efectividad laboral por medio de la comunicaci�n a ser un proceso met�dico de configuraci�n m�s efectiva de las organizaciones, proceso mediante el cual deben tenerse en cuenta puntos de vista tanto motivacionales como organizativos y estructurales. (Palazon, 2020)

Seg�n, Maslow (1943) en su teor�a de la motivaci�n desarrollada, afirma que las necesidades humanas, se organizan en una jerarqu�a de necesidades que forman una especie de pir�mide, las necesidades que tenemos los seres humanos nos impulsan para tener la fuerza de voluntad para superar todas las dificultades que se nos presenten d�a con d�a. Cuando hablamos de motivaci�n nos referimos esas ganas que nos impulsan a querer conseguir alg�n objetivo y satisfacer nuestras necesidades humanas. Es por esto que Maslow, se dedic� a investigar cuales son aquellas necesidades que tenemos las personas y finalmente cre� un modelo conocido como la pir�mide de Maslow.

Por otro lado, Chiavenato (2017) define a la motivaci�n como el resultado de la interacci�n entre el individuo y la situaci�n que lo rodea. Dependiendo de la situaci�n que viva el individuo en ese momento y de c�mo la viva, habr� una interacci�n entre �l y la situaci�n que motivar� o no al individuo.

Kotter (1999) se�ala que, el liderazgo no es m�s que la actividad o proceso de influenciar a la gente para que se empe�e voluntariamente en el logro de los objetivos del grupo, entendiendo por grupo un sector de la organizaci�n con intereses afines.

Todo aquel proceso de influir sobre las personas para que intenten con buena voluntad y entusiasmo el logro de las metas de la organizaci�n. Resulta necesario alentar a las personas no s�lo a desarrollar buena voluntad para trabajar sino tambi�n una disposici�n de hacerlo con honestidad, intensidad y confianza.

 

Liderazgo

El liderazgo es la funci�n que ocupa una persona que se distingue del resto y es capaz de tomar decisiones acertadas para el grupo, equipo u organizaci�n que preceda, inspirando al resto de los que participan de ese grupo a alcanzar una meta com�n, implica a m�s de una persona, quien dirige (el l�der) y aquellos que lo apoyen (los subordinados) y permitan que desarrolle su posici�n de forma eficiente. (Contreras F. , 2010)

Por lo expuesto, el liderazgo es una relaci�n de influencia entre un l�der y sus seguidores en la que se pretende generar un cambio y llegar a resultados reales que reflejen los prop�sitos compartidos. Para autores como Daft (2007); Richard (2012), Los elementos de esta relaci�n son: l�der, influencia, intenci�n, responsabilidad, cambio, prop�sito compartido y seguidores.

En Administraci�n de Empresas el liderazgo es la acci�n de llevar a cabo una actividad (como un proyecto) de forma eficaz y eficiente dentro de una organizaci�n.

La Importancia del liderazgo radica en que es importante tanto en el �mbito empresarial como en cualquier otro grupo u organizaci�n formada por varios individuos. Cuando el liderazgo es bien ejecutado genera ambientes arm�nicos propicios para el desarrollo de tareas y del potencial de cada uno de los miembros. La importancia de la figura del l�der recae, principalmente, en su rol de gu�a y motivador para el cumplimiento de objetivos o el correcto desempe�o de un grupo.

Seg�n, Raffino (2020) se�ala las siguientes caracter�sticas:

1.           Seguridad. Un buen l�der tiene que tener confianza en s� mismo. Incluso cuando no parece que las cosas vayan a salir bien, un l�der tiene que mostrar confianza en que las cosas saldr�n bien al final.

2.           Empat�a. Los l�deres que demuestran empat�a, que demuestran que entienden lo que pasa a cada miembro de su equipo y que se preocupan por ellos, siempre tendr�n f�rreos seguidores.

3.           Responsabilidad. Saber ponerse al frente y dar la cara frente a las situaciones menos favorables es un rasgo muy importante en un l�der, predica con el ejemplo y rinde cuentas cuando debas hacerlo y los miembros de tu equipo responder�n de la misma manera.

4.           Optimismo. Este es uno de los grandes rasgos de los l�deres m�s efectivos, transmitir energ�a positiva a tu equipo les llenar� de confianza y ganas de actuar.

5.           Honestidad. La transparencia es muy necesaria a la hora de que la gente que trabaja contigo conf�e en ti, la honestidad y la sinceridad generar un ambiente en el que tu equipo trabajar� mejor y con m�s ganas.

6.           Determinaci�n. Las personas centradas en sus objetivos, motivadas y resueltas a conseguirlos son aquellas que llegan m�s lejos. No salirse del camino predeterminado y ejecutar el plan establecido hasta el final sin distraerse es una capacidad que no muchas personas poseen.

7.           Inspiraci�n. Los mejores l�deres son aquellos que inspiran a otras personas solo siendo como son genuinos, siempre compartiendo su visi�n sobre c�mo construir una compa��a mejor, un mundo mejor.

Al respecto, los tipos de liderazgo seg�n Raffino (2020) destaca los diferentes tipos de l�deres y su formalidad, relaci�n e influencia que ejerce sobre los diferentes seguidores:

�         L�der carism�tico. Entusiasma a la gente y es elegido por eso, tiene tendencia a creer m�s en s� mismo que en sus seguidores.

�         L�der tradicional. Hereda el poder, generalmente porque pertenece a un grupo familiar de �lite o a una clase social.

�         L�der leg�timo. Adquiere el poder a trav�s de caminos legales; es lo contrario al �l�der ileg�timo� que obtiene el poder por v�as ilegales.

Algunos expertos plantean que el liderazgo es solo uno y que, como los l�deres son personas con diversas caracter�sticas, eso los hace distintos.

La formalidad de su elecci�n:

�         L�der formal. Es elegido como l�der en un grupo u organizaci�n y tiene la autoridad para impartir castigos o dar recompensas, tomar decisiones y guiar al grupo.

�         L�der informal. No es elegido directamente como l�der, por lo que no tiene una autoridad, pero es seguido por el resto de los miembros del grupo por su carisma y su capacidad de motivaci�n.

La relaci�n con sus seguidores:

�         L�der dictador. Impone su autoridad y sus decisiones sin dejar espacio para el di�logo; fuerza sus ideas y puntos de vista al grupo.

�         L�der autocr�tico. Tiene el poder de decisi�n sobre el grupo y gu�a el camino a seguir sin permitir la participaci�n del resto de los miembros del equipo.

�         L�der democr�tico. Alienta la participaci�n de los miembros del grupo o equipo para tomar decisiones en conjunto, respeta las opiniones ajenas y delega tareas.

�         L�der onomatop�yico. Gu�a al grupo y lo motiva a trav�s de onomatopeyas para generar entusiasmo y fidelizar a los miembros.

�         L�der paternalista. Toma las decisiones y establece el camino a seguir, trabaja en base a resultados e impone un sistema de premios y castigos para incentivar a los miembros.

�         L�der liberal. Deja el poder de decisi�n y el cumplimiento de las funciones en manos de los miembros, ya que conf�a en el equipo y da su apoyo.

�La influencia que ejerce sobre los seguidores:

�         L�der transaccional. Busca el cumplimiento de las tareas de los miembros del equipo por medio de un sistema de premios y castigos.

�         L�der transformacional. Motiva a los seguidores y se centra en ellos y su potencial para lograr los cambios esperados en la organizaci�n. Es un l�der que cree en su equipo y forma lazos con sus miembros.

�         L�der aut�ntico. Conoce sus fortalezas y debilidades, comparte sus opiniones, pensamientos y sentimientos, y escucha los de los dem�s miembros del grupo. Es un l�der equilibrado que busca opiniones diversas antes de tomar decisiones.

�         L�der lateral. Tiene experiencia en el cargo en el que se desempe�a y lidera un grupo sin ser jefe, se destaca por su poder de motivaci�n, comunicaci�n y gu�a al grupo.

 

Teor�as del liderazgo

Durante la historia se han establecido diferentes teor�as que se esfuerzan por explicar la figura del l�der y su relaci�n con los diferentes actores del contexto. Empezando por la teor�a de los rasgos (Ghiselli, 1959) que pone en evidencia aquellos rasgos que caracterizan a los l�deres exitosos como son la integridad, honradez y el deseo de dirigir, aclara que esta aproximaci�n es una de las m�s antiguas teor�as, y su prop�sito fue delimitar los atributos y rasgos que defin�an a los l�deres.

Posterior a la teor�a de los rasgos, se desarrolla la teor�a del comportamiento (Lewin, 1939), donde se plantea que los comportamientos autoritario-explotador, autoritario-ben�volo, participativo y consultivo, podr�an pronosticar el �xito del liderazgo y su correlaci�n con los subordinados. Para (kahn, 1960), lo m�s demostrativo de esta teor�a fue entender que los estilos del comportamiento del l�der aparte de ejercer influencia sobre el desempe�o de los subordinados.

White (1939), (citado por Orellana, 2014) al intentar conceptualizar los estilos de liderazgo, los clasificaron en: Liderazgo democr�tico, laissez-Faire. El autocr�tico favorece los comportamientos hostiles y agresivos, mientras que el democr�tico propicia un mejor comportamiento grupal. Durante la realizaci�n de estas investigaciones se comprob� que los grupos necesitan direcci�n, pues con el estilo laissez-Faire ya que define los resultados y calidad del trabajo de las personas debido a sus esfuerzos, con base en este estudio se realizaron muchos otros donde se relacion� el comportamiento de los l�deres con sus seguidores.

 

Motivaci�n

En s�ntesis, lo que hace que un individuo act�e y se comporte de una determinada manera. Es una combinaci�n de procesos intelectuales, fisiol�gicos y psicol�gicos que decide, en una situaci�n dada, con qu� vigor se act�a y en qu� direcci�n se encauza la energ�a.� (Stoner, 2014)

Se menciona que la motivaci�n es la que ayuda a las personas o a las personas a caminar con decisi�n hacia una meta previamente planteada, por lo tanto, en la motivaci�n existen factores internos como externos que promueven y afianzan la motivaci�n.

 

Motivaci�n Laboral

La motivaci�n laboral es la capacidad de mantener valores empresariales o corporativos que conduzcan a un muy buen desempe�o en relaci�n al trabajo, una entidad puede considerarse exitosa si sus objetivos se alinean con los de los empleados, puesto que por efecto de ambas partes se conseguir� un gran dinamismo en la consecuci�n de fines. Es importante crear, consecuentemente, un clima organizacional que tenga una influencia positiva en el �nimo de los trabajadores, es as� que el administrador debe hacer uso de los incentivos m�s apropiados. (Estrada, 2015)

La importancia de motivaci�n laboral es de mantener valores empresariales o corporativos que conduzcan a un muy buen desempe�o en relaci�n al trabajo, una entidad puede considerarse exitosa si sus objetivos se alinean con los de los empleados, puesto que por efecto de ambas partes se conseguir� un gran dinamismo en la consecuci�n de fines (Estrada, 2015). Es importante crear, consecuentemente, un clima organizacional que tenga una influencia positiva en el �nimo de los trabajadores, es as� que el administrador debe hacer uso de los incentivos m�s apropiados.

Reside en sus beneficios rec�procos: aumentar� las ganancias un trabajo m�s productivo que tiene la cualidad de significar de manera positiva para sus empleados. Las empresas deben otorgar reconocimientos a aquellos que se destaquen y a la vez mejorar las condiciones � herramientas, por ejemplo � de trabajo, de manera que se articulen perfectamente el objetivo de lograr ganancias de la empresa y el deseo de superaci�n individual. (Raffino, 2020)

 

Teor�as de motivaci�n laboral

Hay dos tipos de teor�as sobre motivaci�n laboral, las que se centran en el proceso y las otras que se apoyan en el contenido. Seg�n, Uriarte (2020) se�ala las teor�as que centran en el proceso y el contenido:

Proceso:

�         Teor�a de las expectativas. Que tiene como supuestos que los trabajadores saben de sus objetivos y que alcanzarlos depende de su desempe�o, que existe una relaci�n entre el esfuerzo y el rendimiento laboral.

�         Teor�a de la equidad. Que postula que los empleados sopesan sus contribuciones a la empresa y las retribuciones que reciben.

�         Teor�a del establecimiento de metas.� Que sostiene que el sujeto debe tener conciencia de la meta como algo por lo que se desea trabajar.

�         Teor�a del esfuerzo. Cuyo esquema es conductista: est�mulo, respuesta, retribuci�n.

 

Contenido:

�         Necesidades aprendidas. Teor�a que analiza las necesidades que impulsan la conducta: poder, logro y afiliaci�n.

�         Jerarqu�a de las necesidades. Que supone tres necesidades b�sicas en las personas que se desean satisfacer: sociales, fisiol�gicas, de protecci�n, de consideraci�n y autodesarrollo.

�         Modelo jer�rquico. Seg�n el que las necesidades principales se engloban en tres dimensiones: de relaci�n, de desarrollo personal y de crecimiento.

 

Dentro de este contexto relacional, se puede definir la motivaci�n como un conjunto de reacciones y actitudes naturales, propias de las personas, que se manifiestan cuando determinados est�mulos del medio circundante se hacen presentes. (G�mez, 2011)

A un nivel general, la motivaci�n se puede explicar como la forma protot�pica de la autodeterminaci�n: con un completo sentido de elecci�n, con la experiencia de hacer lo que se quiere, y sin la sensaci�n de coerci�n o compulsi�n, donde la persona se involucra espont�neamente en una actividad que le interesa (Deci et al., 1990). Esta definici�n es igualmente aplicable al ambiente laboral. Si una persona siente que puede hacer lo que la satisface, sin presiones y castigos que la rodeen, se podr�a afirmar que dicha persona cuenta con un ambiente propicio para el desarrollo de la motivaci�n laboral.

Ante esto, se puede comprender que la motivaci�n laboral est� asociada al liderazgo que se ejerce sobre esa persona, pues el estilo de liderazgo es el que va a proveer el ambiente propicio para la elecci�n personal sin que existan coerciones o castigos posteriores. Se podr�a teorizar que el liderazgo que se asocia con niveles aceptables de motivaci�n, ser�a aquel liderazgo que se desarrolle con una visi�n amplia del desarrollo humano, de manera que logre el avance social, integral y sostenible de cada persona. A la vez, esto trae como consecuencia que cada ser humano pueda desarrollar sus potencialidades en un marco de solidaridad, respeto y compromiso.

 

Tipos de Liderazgo del GAD del cant�n Chone

Las normativas y sus tipos de liderazgo que utilizan seg�n el GAD son:

Liderazgo carism�tico.- Un estilo carism�tico de liderazgo es similar al liderazgo transformacional, porque estos l�deres inspiran much�simo entusiasmo en sus equipos y sus muy energ�ticos al conducir

Liderazgo participativo o democr�tico.- A pesar de que el l�der democr�tico es el que toma la �ltima decisi�n, los l�deres participativos o democr�ticos invitan a otros miembros del equipo a contribuir con el proceso de toma de decisiones.�

Liderazgo burocr�tico.- Los l�deres burocr�ticos hacen todo seg�n �el libro�. Siguen las reglas rigurosamente y se aseguran que todo lo que hagan sus seguidores sea preciso.

Liderazgo comunitario.- En el caso de los l�deres comunitarios, su flujo comienza con un crecimiento personal y se direcciona a un terreno m�s organizacional y social.

 

Metodolog�a

El cant�n Chone, es un hermoso lugar del Ecuador que posee las condiciones ideales para el desarrollo del agroturismo, tiene una superficie de 3.570 kil�metros cuadrados, ocupando un vasto territorio en el centro norte de la provincia manabita. El Gobierno Aut�nomo Descentralizado de Chone es una entidad dedicada al servicio de la ciudadan�a, esta cartera de estado se rige a la Constituci�n del Ecuador, C�digo Org�nico de Ordenamiento Territorial de Autonom�a Descentralizada (COOTAD), las Normativas, etc.

Las normativas y sus tipos de liderazgo que utiliza el GAD del cant�n Chone en donde podemos hacer �nfasis al liderazgo que debe aplicar esta instituci�n es el carism�tico que es un estilo de liderazgo similar al liderazgo transformacional, porque estos l�deres inspiran much�simo entusiasmo en sus equipos y sus muy energ�ticos al conducir.

Este estudio se enfoca en analizar el liderazgo y motivaci�n laboral en el GAD municipal del cant�n Chone, a tales efectos, fue desarrollado un diagn�stico, con el prop�sito de conocer el tipo de liderazgo que llevan el personal administrativo y conocer la motivaci�n de los 746 empleados municipales, mediante la aplicaci�n de cuestionarios dirigidos a los jefes departamentales y a una muestra de 246 empleados. Este instrumento permite recolectar informaci�n importante de fuentes primarias, el diagnostico desarrollado por el grupo de investigaci�n fue adaptado a la herramienta Google Formas y enviado al personal administrativo y empleados mediante sus correos.

Esta investigaci�n es de tipo descriptiva-documental, no experimental, se recurri� a informaciones secundarias provenientes de medios bibliogr�ficos, electr�nicos y revistas de investigaci�n, donde se han recopilado conceptos y opiniones de otros investigadores para fundamentar el estudio que abarca este art�culo acerca del liderazgo y motivaci�n laboral.

De acuerdo con Sampieri (2006), el cual aporta su conocimiento en base a la investigaci�n descriptiva, en donde menciona que:

�Los estudios descriptivos permiten detallar situaciones y eventos, es decir, como es y c�mo se manifiesta determinado fen�meno y busca especificar propiedades importantes de personas, grupos, comunidades o cualquier otro fen�meno que sea sometido a an�lisis�.

 

Resultados y Discusi�n

La investigaci�n manifest� que, para determinar el nivel de liderazgo y motivaci�n en los jefes departamentales y trabajadores, con resultados obtenidos de la entrevista realizada y conocer los factores se tom� en cuenta �nicamente incentivos, condiciones de trabajo y desempe�o laboral. Algunos jefes departamentales consideran que el trabajo en conjunto conlleva a fijar metas en com�n, que al final eso es lo que va a hacer creer en el �mbito laboral y por ende crear excelentes lazos de amistad, y tener una buena relaci�n entre el l�der y los empleados del departamento.

Respecto al grado de satisfacci�n en la labor de los empleados indicaron que este juega un papel importante en el Gad municipal tanto para los empleados como para la instituci�n, porque cuando los empleados est�n satisfechos, la productividad es mayor, la satisfacci�n laboral est� conectada de manera proporcional al nivel de compromiso que tienen con la empresa y su productividad.

La comunicaci�n entre compa�eros de grupo es un factor muy importante, lo cual permite encontrarse en un ambiente de compa�erismo intentando trabajar por el bien de la instituci�n, es de vital importancia que los empleados sean motivados constantemente para que puedan tener un mejor rendimiento dentro de su lugar de trabajo.

Siguiendo el contexto, algunos empleados consideraron que sus jefes departamentales son buenos l�deres que con toda esa experiencia que tienen logran sobrellevar de la mejor manera al GAD municipal, se debe ser emp�tico, para logra conocer un poco m�s a fondo lo que ellos piensan en torno al funcionamiento del departamento, por otro lado, escuchar ideas de parte de los empleados lo cual parece algo muy bueno, logrando que ellos tambi�n sean part�cipes de lo que se realice para una mejora en el ambiente laboral.

A la vista del an�lisis de la investigaci�n, se puede afirmar que los factores incidentes sobre la motivaci�n laboral de los empleados del GAD del cant�n Chone, sin duda, el desarrollo individual de los colaboradores puede generar externalidades positivas en el desarrollo empresarial. Los GAD municipales, no cuenta con un instrumento que ayude a medir la motivaci�n laboral que existe entre sus empleados, debido a que el personal de esta instituci�n carece de programas y capacitaciones continuas para el manejo del mejoramiento dentro del clima organizacional.

Aspectos relevantes como la capacitaci�n del personal es muy pobre, el n�mero de empleados que se capacitan no tiene significancia, al igual que la promoci�n de las mismas a otros puestos, adem�s que en criterio de los empleados encuestados afirman que para conservar sus puestos hacen de todos y en horarios establecidos por la entidad. El factor que influye negativamente en el desempe�o laboral del �rea estudiada es la remuneraci�n, puesto que no se encuentra relaci�n del personal entre sus responsabilidades y su reconocimiento econ�mico, el no tener oportunidades de crecer.

Tal y como manifiesta Chiavenato (2017) el resultado de una buena motivaci�n depende de la interacci�n entre el individuo y la situaci�n que lo rodea, dependiendo de la situaci�n que viva el individuo en ese momento y de c�mo la viva, habr� una interacci�n entre �l y la situaci�n que motivar� o no al individuo.

El liderazgo es una actividad que debe de influenciar a la gente para que se empe�e voluntariamente en el logro de los objetivos del grupo, entendiendo por grupo un sector de la organizaci�n con intereses afines.

Varios autores coinciden en afirmar que el liderazgo para este momento hist�rico debe variar, incluso Kotter (1990) plantea que no se trata de cambiar el estilo, sino la forma en que se trabaja. Actualmente, las organizaciones se encuentran inmersas en un ambiente que cambia de forma vertiginosa, sumamente competitivo, m�s globalizado, con recursos humanos altamente cualificados y unas posibilidades enormes en la capacidad de comunicaci�n e informaci�n debido al avance tecnol�gico, todo ello exige cambios importantes en el l�der, que debe no s�lo ajustarse a estas condiciones, sino obtener de ellas el mayor provecho. Si no se cuenta con un liderazgo efectivo y flexible que responda a estas altas demandas, las organizaciones pueden anquilosarse y fracasar

Para Cauich (2014) formar y dirigir a un equipo de trabajo que alcance exitosamente los objetivos establecidos y que beneficien tanto a la empresa como a todos los colaboradores involucrados, para lograrlo es de vital importancia que los jefes a cargo exploten sus habilidades de motivaci�n. �Un l�der puede impactar hasta un 30% en los resultados de su equipo a partir de las condiciones que genere �l mismo. Esto impacta en su equipo, un l�der puede motivar a sus empleados empezando con la palabra �confianza�, se puede escuchar sencillo, pero a veces es dif�cil conseguirlo o m�s bien, transmitirlo.

El l�der representa una figura de motivaci�n para sus colaboradores, sus acciones est�n dirigidas hacia los objetivos corporativos, orienta a su equipo en el desarrollo de las actividades e impulsa su crecimiento profesional y personal. Es importante cuidar el ambiente del lugar de trabajo, para que aquellos individuos que generan esa motivaci�n interna puedan contagi�rsela al resto. (Vidal, 2018)

Por lo expuesto, se debe de aplicar el liderazgo y la motivaci�n laboral de manera favorables que permita generar un cambio y llegar a resultados reales que reflejen los prop�sitos compartidos. Para autores como Daft (2007); Richard (2012), los elementos de esta relaci�n son: l�der, influencia, intenci�n, responsabilidad, cambio, prop�sito compartido y seguidores.

Un l�der debe ser transparente con las personas a su cargo con respecto a la informaci�n, haci�ndola llegar a todo su equipo para una mejor toma de decisiones de forma conjunta. El l�der siempre debe hablar directo expresando su intenci�n para evitar la generaci�n de rumores, siempre debe de dar cr�dito al trabajo realizado por el trabajador sin apropiarse de ello y hablar de otras personas como si ellas estuviesen presentes. Todo esto nos conlleva a generar una mejor motivaci�n laboral y confianza entre todos los colaboradores.

 

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