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Dise�o de un modelo de gesti�n acad�mico � administrativa con enfoque sist�mico � estrat�gico (Modelo GAAESE) para atender las necesidades del mercado productivo laboral, en los CETPRO de la Regi�n Moquegua

 

Design of an academic - administrative management model with a systemic - strategic approach (GAAESE Model) to meet the needs of the productive labor market, in the CETPROs of the Moquegua Region

 

Desenho de um modelo de gest�o acad�mico-administrativa com enfoque sist�mico-estrat�gico (Modelo GAAESE) para atender �s necessidades do mercado de trabalho produtivo, nos CETPROs da Regi�o de Moquegua

 

Jarol Te�filo Ramos-Rojas ^I

jramos@ujcm.edu.pe

https://orcid.org/0000-0002-9308-6469

 

Lelia Maquera-Nina ^II

leliaaqp@gmail.com.ec

https://orcid.org/0000-0002-6550-6809

 

 

Correspondencia: jramos@ujcm.edu.pe

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Ciencias economicas y empresariales

��������������������������������������������������������������� Art�culo cient�fico ��������������������

 

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*Recibido: 20 de diciembre de 2020 *Aceptado: 09 de enero de 2021 * Publicado: 01 de febrero de 2021

 

 

       I.            Investigador Independiente, Peru.

    II.            Investigador Independiente, Peru.

Resumen

Este estudio se plante� como objetivo determinar la relaci�n que existe entre la gesti�n acad�mico � administrativa con enfoque sist�mico � estrat�gico y la atenci�n de necesidades del mercado productivo laboral, en los CETPRO de la Regi�n Moquegua.

Se aplicaron m�todos de investigaci�n emp�ricos y te�ricos; entre los m�todos te�ricos, la modelaci�n, y entre los m�todos emp�ricos, el an�lisis documental y la encuesta. Se trabaj� con una muestra de 18 CETPRO de la Regi�n Moquegua, y se utiliz� la GU�A DE EVALUACI�N DE CENTROS DE EDUCACION T�CNICO PRODUCTIVA para la recolecci�n de datos. Para el an�lisis de la informaci�n se utiliz� el coeficiente de correlaci�n de Pearson, a fin de establecer la relaci�n entre las variables.

Como resultados se encontr� que la gesti�n acad�mica � administrativa se relaciona directamente con la atenci�n de necesidades del mercado productivo � laboral, en CETPROS de la Regi�n Moquegua. El resultado se basa en la verificaci�n de los supuestos que las dimensiones de la gesti�n acad�mica � administrativa se relacionan directamente con la atenci�n de necesidades del mercado productivo � laboral (p≤0,01).

Palabras claves: Gesti�n acad�mica; gesti�n administrativa; enfoque sist�mico; mercado productivo; mercado laboral.

 

Abstract

This study had the objective of designing a model of academic - administrative management with systems � strategic approach to care the needs of the productive labor market, at the CETPRO in the Moquegua Region.

To this end, methods were applied theoretical and empirical research. Among the theoretical methods, modeling, and between the empirical methods, document analysis and survey. We worked with a sample of 22 CETPRO Moquegua Region, and was used ASSESSMENT GUIDE TECHNICAL EDUCATION CENTERS PRODUCTIVE for data collection. For data analysis the Pearson correlation coefficient was used to establish the relationship between the variables.

As a result it was found that academic - administrative management is directly related to the care needs of the productive labor market in CETPRO of Moquegua Region. The result is based on the verification of the assumptions that the dimensions of the academic - administrative management relate directly to the care needs of the productive labor market.developed complications in pregnancy resulting in children with low birth weight. On the basis of the results obtained, it is concluded that research should continue on the causes of low birth weight and the negative effects of this maternal complication, which is why the preventive participatory strategy was designed to provide timely care guidelines in order to reduce complications in children.

Keywords: Academic management; administrative management; systems approach; productive market; labor market.

 

Resumo

O objetivo deste estudo foi verificar a rela��o entre a gest�o acad�mico-administrativa com enfoque sist�mico-estrat�gico e o atendimento �s necessidades do mercado de trabalho produtivo nos CETPROs da Regi�o de Moquegua.

M�todos emp�ricos e te�ricos de pesquisa foram aplicados; entre m�todos te�ricos, modelagem, e entre m�todos emp�ricos, an�lise documental e levantamento. Foi utilizada uma amostra de 18 CETPROs da Regi�o de Moquegua e utilizado para a coleta de dados o GUIA DE AVALIA��O DE CENTROS DE EDUCA��O T�CNICA PRODUTIVA. Para a an�lise das informa��es, foi utilizado o coeficiente de correla��o de Pearson, a fim de estabelecer a rela��o entre as vari�veis.

Como resultados, constatou-se que a gest�o acad�mico - administrativa est� diretamente relacionada ao atendimento das necessidades do mercado produtivo - de trabalho, nos CETPROS da Regi�o de Moquegua. O resultado parte da verifica��o dos pressupostos de que as dimens�es da gest�o acad�mico - administrativa est�o diretamente relacionadas ao atendimento das necessidades do mercado produtivo - de trabalho (p≤0,01).

Palavras-chave: Gest�o acad�mica; gest�o administrativa; abordagem sist�mica; mercado produtivo; mercado de trabalho.

 

Introducci�n

El tema de estudio se relaciona con la l�nea de investigaci�n de Gesti�n y calidad educativa. Este estudio nace del inter�s de los autores por entender mejor la problem�tica por la que vienen atravesando los centros de educaci�n t�cnico productiva (CETPRO), cuya oferta formativa no termina de consolidarse como una alternativa v�lida de formaci�n t�cnica, que permita a sus usuarios acceder satisfactoriamente al mercado laboral. Si bien es cierto que son muchos los factores que determinan la atenci�n de estas instituciones a las necesidades del mercado, se considera que dos factores son fundamentales para que esta intenci�n sea un hecho: la eficiencia de la gesti�n acad�mico � administrativa y el nivel de desarrollo curricular.

La gesti�n acad�mico � administrativa (GAA) se define como la capacidad de la organizaci�n educativa para dirigir sus actividades acad�micas y administrativas desde una perspectiva sist�mica y estrat�gica, en correspondencia con sus prop�sitos institucionales, y su capacidad para configurar una oferta acad�mica de calidad en funci�n de las expectativas del mercado. Se organiza en funci�n de los siguientes aspectos: La perspectiva institucional en torno a su gesti�n (PGE), El enfoque que adopta en torno a la identificaci�n del mercado (EE), La gesti�n de pol�ticas de infraestructura institucional (GPII), La adecuaci�n de su oferta acad�mica (AOA), El perfil de los docentes que integran su plana docente (PD).

El desarrollo curricular se define como la competencia de la organizaci�n educativa para manejar el proceso formativo en funci�n de los logros alcanzados en torno a las especialidades que ofrece. Se delimita en funci�n del modelo de gesti�n acad�mico � administrativo con que cuenta, el logro de los prop�sitos curriculares y el equipamiento adecuado y coherente de sus talleres de producci�n. En ese sentido, se organiza en funci�n de los siguientes aspectos: La presencia de un modelo de gesti�n acad�mico � administrativo (MAA), El nivel de logro curricular (LC), El equipamiento de los talleres (ET).

 

Revisi�n de literatura�

Las organizaciones inteligentes y la quinta disciplina

El significado b�sico de organizaci�n inteligente es una organizaci�n que aprende y continuamente expande su capacidad para crear su futuro; es una organizaci�n que experimenta lo que se conoce como metanoia, palabra del griego que se puede traducir por desplazamiento mental o cambio de enfoque, o tr�nsito de una perspectiva a la otra (Senge, 2004). Captar el significado de metanoia es captar el significado m�s profundo de aprendizaje, pues el aprendizaje supone un desplazamiento importante o tr�nsito mental; en la perspectiva constructivista, se define con una restructuraci�n cognitiva que se da a partir de un desfase �ptimo entre los esquemas que el individuo ya posee y el nuevo conocimiento que se propone (D�az � Barriga y Hern�ndez, 2002). El problema de hablar de organizaciones que aprenden es que la noci�n de aprendizaje ha perdido su significado central en el uso contempor�neo.

Para este tipo de organizaci�n no basta con sobrevivir, si bien el aprendizaje para la supervivencia (lo que a menudo se llama aprendizaje adaptativo) es importante y necesario. Pero una organizaci�n inteligente conjuga el aprendizaje adaptativo con el aprendizaje generativo, un aprendizaje que aumenta nuestra capacidad creativa. (Senge, 2004)

Las organizaciones inteligentes involucran cinco componentes que convergen en sus procesos de innovaci�n. (Senge, 2004a) Estos componentes o disciplinas son:

Dominio personal. Es la disciplina que permite aclarar y ahondar continuamente nuestra visi�n personal, concentrar las energ�as, desarrollar paciencia y ver la realidad objetivamente. Sin embargo, pocas organizaciones alientan el crecimiento de sus integrantes. Esto genera un gran derroche de recursos y un desaprovechamiento may�sculo de sus talentos (Michales, Handfield y Axelrod, 2003). Asimismo, muy pocas personas se afanan por desarrollar rigurosamente su dominio personal; en realidad, prefieren permanecer en lo que se conoce como su zona de comodidad (Timperley, 2002); y esta actitud se traslada a sus organizaciones.

Modelos mentales. Los modelos mentales son supuestos hondamente arraigados, generalizaciones e im�genes que influyen sobre nuestro modo de comprender el mundo y actuar; sin embargo, por lo general, no se tiene conciencia de los modelos mentales o los efectos que implican sobre la conducta. (Senge, 2004)

Construcci�n de una visi�n compartida. Una idea sobre el liderazgo que ha inspirado a las organizaciones durante muchos a�os, es la capacidad para compartir una imagen del futuro que se procura crear. En el �mbito organizacional la mayor�a de gente prefiere perseguir una meta elevada; se identifica un marco de necesidades adquiridas en el cual se definen necesidades de logro cada vez m�s importantes (Hellriegel y Slocum, 2009).

Aprendizaje en equipo. Cuando los equipos aprenden en serio, no s�lo generan resultados extraordinarios, sino que sus integrantes crecen con mayor rapidez. La disciplina del aprendizaje en equipo comienza con el di�logo, la capacidad de los miembros del equipo para suspender los supuestos e ingresar en un aut�ntico pensamiento conjunto (Senge, 2004). La disciplina del di�logo tambi�n implica aprender a reconocer los patrones de interacci�n que erosionan el aprendizaje en un equipo. Los patrones de defensa a menudo est�n profundamente enraizados en el funcionamiento de un equipo. (Senge, 2004)

El pensamiento sist�mico. Un sistema es un �conjunto de elementos din�micamente relacionados entre s�, que realizan una actividad para alcanzar un objetivo, operando sobre entradas y proveyendo salidas procesadas�, que �se encuentra en un medio ambiente y constituye una totalidad diferente de otra (Ram�rez, 2002, p.18) Es com�n concentrarse en partes aisladas del sistema; y, sin embargo, preguntarse por qu� los problemas m�s profundos nunca se resuelven (Senge, 2004). Senge (2004) llam� al pensamiento sist�mico la quinta disciplina, que integra las dem�s disciplinas, fusion�ndolas en un cuerpo coherente de teor�a y pr�ctica. Al enfatizar cada una de las dem�s disciplinas, el pensamiento sist�mico nos recuerda continuamente que el todo puede superar la suma de las partes, en otras palabras, los sistemas ayudan a crear sinergias (Covey, 1996).

La consideraci�n de las leyes de la quinta disciplina, da lugar a los siguientes corolarios sobre las organizaciones:

La estructura influye sobre la conducta. Las personas pertenecientes a la misma estructura tienden a producir resultados cualitativamente similares.

La estructura de los sistemas humanos es sutil. Tendemos a considerar una �estructura� como constre�imientos externos sobre el individuo.

El punto de apalancamiento a menudo se descubre mediante nuevos modos de pensar.

 

El planeamiento estrat�gico

El t�rmino planificaci�n refiere un proceso de la organizaci�n que puede adoptar diferentes acepciones y alcances alrededor de un significado pr�ximo entre s�. En un sentido amplio, se entiende la planificaci�n como una de las actividades fundamentales dentro del proceso administrativo de una organizaci�n. En ese sentido, la planificaci�n �es el primer paso del proceso administrativo por medio del cual se define un problema, se analizan las experiencias pasadas y se embozan planes y programas". (Rojas, 2006, p.2) En la misma l�nea de interpretaci�n, tambi�n se entiende como la �funci�n administrativa que determina anticipadamente cu�les son los objetivos que deben alcanzarse y qu� debe hacerse para alcanzarlos� (Montas, 2009, p.1), como una �forma concreta de la toma de decisiones que aborda el futuro espec�fico que los gerentes quieren para sus organizaciones� (Stoner, 1996, p.287), o como el �proceso de desarrollar objetivos empresariales y elegir un futuro curso de acci�n para lograrlo�. (Montas, 2009, p.1)

En una forma m�s espec�fica, algunos autores la definen como la "determinaci�n del conjunto de objetivos por obtenerse en el futuro y el de los pasos necesarios para alcanzarlos a trav�s de t�cnicas y procedimientos definidos" (Rojas, 2006, p.2), o como el proceso para �fijar el curso concreto de acci�n que ha de seguirse, estableciendo los principios que habr�n de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo, y la determinaci�n de tiempos y n�meros necesarios para su realizaci�n". (Rojas, 2006, p.2).

En cuanto al concepto de estrategia es muy antiguo y se ubicaba en el terreno militar. El t�rmino deriva del griego strategeia, �que significa el arte o la ciencia de ser general�. (Stoner, 1996, p.292) En realidad, en conjunto, estos dos conceptos constituyen la base del plan estrat�gico general. Posteriormente, uno de los m�s importantes autores en acu�ar el concepto de estrategia es Peter Drucker, �quien hace ver que el t�rmino Estrategia est� referido a un proceso que comprende al espacio que debe cubrir una organizaci�n, desde el negocio en que en el presente est� y en el que deber�a estar, seg�n la planificaci�n realizada para un determinado per�odo de tiempo futuro� (Saavedra, 2005, p.62). As�, en forma general, se concibe como el �patr�n o modelo de decisiones que determina y revela sus prop�sitos, objetivos y metas� (Guzm�n, 1996, p.14), y en forma m�s precisa como �el programa general para definir los objetivos de la organizaci�n�, y en ese sentido, constituye �la respuesta de la organizaci�n a su entorno en el transcurso del tiempo� (Stoner, 1996, p.292).

Cabe destacar que Chandler subray� tres elementos fundamentales:

�         Los cursos de acci�n para alcanzar los objetivos;

�         El proceso de b�squeda de las ideas clave (en vez de aplicar la pol�tica existente en forma rutinaria)

�         C�mo se formula la estrategia y no s�lo qu� resultar�a de ella.

A la luz de estas definiciones, Dapozo elabora su propia definici�n que expresa en los siguientes t�rminos: el planeamiento estrat�gico �es un recurso conceptual metodol�gico que permite definir los objetivos principales a mediano y largo plazo y dise�ar las mejores estrategias generales posibles para lograrlos�. (Dapozo, 2008, p.2) A las definiciones recogidas por Dapozo (2008), se a�aden otras como las siguientes: �La planificaci�n estrat�gica es la planificaci�n global que permite la buena administraci�n de un proceso�. (Heredia, 2007, p.2) �Es el proceso de reflexi�n aplicado a la actual misi�n de la organizaci�n y a las actuales condiciones del medio en que �sta opera. El cual permite fijar lineamientos de acci�n que orienten las decisiones y resultados futuros. (Cruz, 2007, p.10)

En los momentos actuales, la mayor parte de las organizaciones reconocen la importancia del el planeamiento estrat�gico para su crecimiento y bienestar a largo plazo. Se ha demostrado que si los gerentes definen eficientemente la misi�n de su organizaci�n estar�n en mejores condiciones de dar direcci�n y orientaci�n a sus actividades. Las organizaciones funcionan mejor gracias a ello y se tornan m�s sensibles ante un ambiente de constante cambio. Es una actividad de alto nivel en el sentido que la alta gerencia debe participar activamente ya que ella desde su punto de vista m�s amplio, tiene la visi�n necesaria para considerar todos los aspectos de la organizaci�n. Adem�s se requiere adhesi�n de la alta direcci�n para obtener y apoyar la aceptaci�n en niveles m�s bajos. (Torres, 2007, p.1)

Componentes y variables del modelo

El modelo de gesti�n acad�mico � administrativo con enfoque sist�mico estrat�gico se concibe como un modelo te�rico con tres componentes:

�         Gesti�n acad�mico � administrativa (GAA).

�         Desarrollo curricular (DC).

�         Atenci�n de necesidades del mercado productivo � laboral (ANM).

La gesti�n acad�mico � administrativa (GAA) se define como la capacidad de la organizaci�n educativa para dirigir sus actividades acad�micas y administrativas desde una perspectiva sist�mica y estrat�gica, en correspondencia con sus prop�sitos institucionales, y su capacidad para configurar una oferta acad�mica de calidad en funci�n de las expectativas del mercado. Se organiza en funci�n de los siguientes aspectos:

�           La perspectiva institucional en torno a su gesti�n (PGE), que se define en funci�n de la capacidad de la instituci�n para aglutinar esfuerzos y compromisos de trabajadores, docentes y estudiantes alrededor de la visi�n y misi�n institucional. Se delimita en funci�n de la identificaci�n de la visi�n institucional por parte de las autoridades institucionales, de la presencia de la visi�n en el PEI, de la proyecci�n de �sta hacia el futuro, del conocimiento de la visi�n institucional por parte de los docentes y estudiantes, de la factibilidad del futuro proyectado, de la coherencia entre la visi�n y la misi�n institucional, y la coherencia entre la visi�n institucional y los objetivos estrat�gicos.

�           El enfoque que adopta en torno a la identificaci�n del mercado (EE), que se define como la capacidad de la instituci�n para analizar el entorno en funci�n del mercado objetivo al cual apunta y de la competencia. Se delimita en funci�n de la identificaci�n del mercado objetivo, la caracterizaci�n del mercado objetivo por sexo, edad, nivel educativo e ingresos, las expectativas del mercado objetivo sobre el servicio, el tama�o del mercado objetivo, la identificaci�n de los competidores directos por oferta, participaci�n de mercado y estrategia que siguen.

�           La gesti�n de pol�ticas de infraestructura institucional (GPII), que se define como la capacidad de la instituci�n para manejar planes de mejoramiento de infraestructura y equipamiento. Se delimita en funci�n de la existencia de planes de adquisici�n y/o ampliaci�n del local institucional, de la formulaci�n de los planes de adquisici�n y/o ampliaci�n del local en objetivos concretos, y del nivel de avance de esos planes, as� como en funci�n de la existencia de planes de adquisici�n y/o ampliaci�n de equipos, de la formulaci�n de los planes de adquisici�n y/o ampliaci�n de equipos en objetivos concretos, y del nivel de avance de esos planes espec�ficos.

�           La adecuaci�n de su oferta acad�mica (AOA), que se define como la capacidad de la instituci�n para delinear su oferta formativa en correspondencia con los requerimientos del mercado. Se delimita en funci�n de la identificaci�n de la oferta formativa con los requerimientos del mercado productivo y del mercado laboral.

�           El perfil de los docentes que integran su plana docente (PD), que se define como la correspondencia que se da entre el perfil formativo del docente y la plaza laboral que ocupa.

�           El desarrollo curricular se define como la competencia de la organizaci�n educativa para manejar el proceso formativo en funci�n de los logros alcanzados en torno a las especialidades que ofrece. Se delimita en funci�n del modelo de gesti�n acad�mico � administrativo con que cuenta, el logro de los prop�sitos curriculares y el equipamiento adecuado y coherente de sus talleres de producci�n. En ese sentido, se organiza en funci�n de los siguientes aspectos:

�           La presencia de un modelo de gesti�n acad�mico � administrativo (MAA), que se define como el hecho de contar con un modelo de gesti�n acad�mico � administrativo que constituye un marco gu�a inmediato y una herramienta de gesti�n de aplicaci�n cotidiana.

�           El nivel de logro curricular (LC), que se define como la capacidad de la instituci�n para concretar los perfiles trazados en el proceso formativo. Se delimita en funci�n del nivel de logro del perfil t�cnico y del nivel de logro de los planes de estudio que alcanza la instituci�n.

�           El equipamiento de los talleres (ET), que se define como el nivel de correspondencia del equipamiento con que cuentan los talleres de la instituci�n con la amplitud de la oferta formativa. Se delimita en funci�n de la capacidad de los talleres y de los equipos y herramientas para apoyar en forma coherente la oferta formativa de la instituci�n.

La atenci�n a necesidades del mercado productivo � laboral se define como la capacidad de la organizaci�n educativa para responder satisfactoriamente a las expectativas formativas y necesidades ocupacionales que se identifican en los sectores productivo e institucional de una comunidad determinada. Se organiza en funci�n de los siguientes aspectos:

�           La demanda educativa (DE), que se define como el nivel de estabilidad o crecimiento de la demanda estudiantil identificada en funci�n de la poblaci�n estudiantil relativa (medida por periodo).

�           La inserci�n de egresados (IMPL), que se define como la capacidad de la instituci�n para insertar a sus egresados en el mercado laboral. Se delimita en funci�n de la apreciaci�n que se tiene respecto de la tasa de captaci�n empresarial y de la tasa de colocaci�n de egresados.

�           La imagen acad�mico � laboral (IAL), que se define como la imagen que la organizaci�n proyecta en la comunidad respecto de la formaci�n y competencia de sus egresados. Se delimita en funci�n de la imagen autopercibida por el estudiante, de la imagen del egresado percibida por sector productivo y de la imagen del egresado percibida por las instituciones.

El modelo de gesti�n propuesto considera que la gesti�n acad�mico � administrativa constituye el elemento base que subyace a los avances en el aspecto curricular de la instituci�n. En ese sentido, se estima que el nivel alcanzado por una instituci�n educativa en la eficiencia de la gesti�n acad�mico � administrativa constituye el factor fundamental que mueve sus logros en el desarrollo curricular. Pero, adem�s, se considera que el desarrollo curricular se constituye tambi�n en el elemento base que subyace a la capacidad de respuesta de la instituci�n ante las necesidades del mercado productivo � laboral. En otras palabras, se estima que el nivel de desarrollo curricular constituye el factor fundamental que promueve los avances en la atenci�n a las necesidades del mercado productivo � laboral.

El modelo se sustenta en los siguientes dos supuestos:

�         La gesti�n acad�mico � administrativa influye en el desarrollo curricular.

�         El desarrollo curricular influye en la atenci�n de necesidades del mercado productivo � laboral.

 

Metodolog�a

En este estudio se aplicaron m�todos de investigaci�n emp�ricos y te�ricos; entre los m�todos te�ricos, la modelaci�n, y entre los m�todos emp�ricos, el an�lisis documental y la encuesta. Entre los m�todos te�ricos, se aplic� la modelaci�n, que se define como �el proceso mediante el cual se crean modelos con vistas a investigar la realidad, porque no puede ser estudiado (sic) en su forma pura real o porque es m�s f�cil estudiarla por medio del modelo� (Vel�squez y Rey, 1999, p.242). Entre los m�todos emp�ricos se utiliz� el an�lisis documental y la encuesta, que se aplicaron en la etapa de recolecci�n de datos.

En cuanto a la poblaci�n es 22 CETPRO de la Regi�n Moquegua. Cuya muestra es no probabil�stico casual o incidental, tambi�n identificado como muestreo por conveniencia, que se caracteriza por aceptar lo que est� al alcance del investigador (Sommer y Sommer, 2001), conformado por 18 CETPROS de la regi�n Moquegua.

La t�cnica e instrumento de investigaci�n utilizadas son La t�cnica del an�lisis documental que permiti� sistematizar los datos con los cuales se trabaj� y como instrumento la Gu�a de Evaluaci�n de Centros de Educaci�n T�cnico Productiva. Aqu� se ha trabajado con dos tipos de validez relacionada con el constructo: validez diferencial y validez convergente.

 

Resultados

En lo que respecta a la variable gesti�n acad�mico � administrativa, se observa que el promedio del �ndice obtenidos se ubica en 0,3854, que representa el 38,5% del �ndice posible en esta variable. Considerando estas cifras de manera gruesa, se puede decir que no se alcanza siquiera el 40% de lo que supone esperar como meta en estas instituciones y bajo este enfoque.

Por otro lado, cabe destacar que el �ndice promedio para la atenci�n de necesidades del mercado productivo - laboral se sit�a en el orden de 0,3843, que evidencia, en forma general, que, al igual que lo que ocurre en la gesti�n acad�mico � administrativa, las necesidades del mercado productivo aboral se satisfacen apenas en menos del 40% de lo que cabe esperar.

En ambos casos, las desviaciones son relativamente amplias, con valores que representan 0,21 y 0,23 de cada variable.

La gesti�n acad�mico � administrativa en los CETPRO de la regi�n se caracteriza porque no ser eficiente. En ese sentido, 12 CETPRO, que representan las dos terceras partes del conjunto, no superan el nivel parcialmente eficiente. En contraste, s�lo seis instituciones, que representan la tercera parte del grupo, alcanzan el nivel eficiente.

La atenci�n de las necesidades del mercado productivo � laboral por parte de los CETPRO de la Regi�n, se caracteriza por no ser eficaz. En ese sentido, en 12 instituciones, que representan las dos terceras partes del conjunto, la atenci�n es claramente ineficaz, mientras que s�lo en cuatro instituciones, que representan el 22,2% del conjunto, la atenci�n es parcialmente eficaz.

Las correlaciones entre cada una de las dimensiones de gesti�n acad�mico � administrativa y atenci�n de necesidades del mercado productivo � laboral se caracterizan por tres rasgos importantes: Primero, todas las correlaciones resultaron altamente significativas (p<0,01), a excepci�n de perfil docente (p= 0,08), lo que evidencia la existencia de correlaci�n entre las dimensiones de la variable dependiente y la variable dependiente; en otras palabras, se cumple que r  0. Segundo, todas las correlaciones observadas alcanzan valores altos, a excepci�n de perfil docente, cuyo valor, r = 0,346, es bajo dada la ausencia de significancia. Los valores encontrados son los siguientes: r = 0,653 para perspectiva de gesti�n; r = 0,694 para enfoque de mercado; r = 0,710 para gesti�n de pol�ticas de infraestructura institucional; r = 0,590 para adecuaci�n de la oferta acad�mica; y r = 0,724 para desarrollo curricular. Y tercero, todas las correlaciones fueron positivas, lo que indica una relaci�n directa entre cada uno de los factores y la atenci�n de necesidades del mercado productivo � laboral.

 

Discusi�n

De los resultados obtenidos se afirma que La gesti�n acad�mico � administrativa en los CETPRO de la regi�n se caracteriza porque no predomina el nivel eficiente, lo que identifica la situaci�n de dos terceras partes del conjunto. En contraste,� la tercera parte del grupo alcanza el nivel eficiente. En cuanto a sus componentes, en ninguno de los casos los promedios de los �ndices obtenidos supera el valor 0,5, que representa el 50% del �ndice posible en cada uno de los factores; los valores m�s destacados corresponden a gesti�n de pol�ticas de infraestructura institucional (x ̅=0,4630) y adecuaci�n de la oferta acad�mica (x ̅=0,3889); en las otras dimensiones, los valores son m�s bajos: 0,3681 para perspectiva de gesti�n, 0,3472 para enfoque estrat�gico de mercado, y 0,3333 para perfil docente. El desarrollo curricular en los CETPRO de la Regi�n se caracteriza por no alcanzar eficacia. S�lo en el 16,7% del conjunto, el desarrollo curricular es eficaz. El �ndice promedio de la variable se sit�a en el orden de 0,4056, que evidencia, en forma general, que el desarrollo curricular no cubre siquiera el 50% de lo que supone esperar.

En ese sentido, s�lo 11,1% de CETPRO adoptan una perspectiva de gesti�n privada y 22,2% intentan aproximarse a una perspectiva privada; s�lo el 16,7% del conjunto, adoptan un enfoque estrat�gico orientado hacia el mercado; s�lo en el 11,1% la gesti�n de pol�ticas de infraestructura institucional es eficaz; en el 22,2% del conjunto, la oferta acad�mica es adecuada, y s�lo en el 5,6% del total, el perfil docente es adecuado.

Estos resultados contradicen los supuestos de Ledesma (2009), para quien la educaci�n t�cnico productiva debiera desarrollar en corto plazo capacidades laborales necesarias para desempe�o competente e inserci�n en el sector productivo con mayores posibilidades de �xito. Pero exigen recapitular la aseveraci�n de IPEBA (2011) en el sentido que s�lo se� puede contar con servicios educativos de calidad al desarrollar en sus estudiantes las capacidades y competencias que le permitan acceder a un empleo productivo y satisfactorio.

En cuanto a atenci�n a necesidades del mercado productivo � laboral

La atenci�n de las necesidades del mercado productivo � laboral por parte de los CETPRO de la Regi�n tambi�n se caracteriza porque no predomina el nivel eficaz, que s�lo ostenta el 11,1% de casos. El �ndice promedio es baj�simo: 0,3843. En forma desagregada, la demanda estudiantil alcanza el nivel alto s�lo en 22,2% del conjunto; la inserci�n en el mercado laboral, es eficaz s�lo en 16,7% de casos; y la imagen acad�mico � laboral, en torno a los CETPRO es claramente negativa en 66,7% de casos. En s�ntesis, la atenci�n de las necesidades del mercado productivo � laboral se puede caracterizar en los siguientes t�rminos: no se alcanza eficacia en la variable, ni en su forma integral ni en funci�n de sus dimensiones, y la imagen acad�mico � laboral en torno a los CETPRO no es positiva.

En ese sentido, se encontr� que la gesti�n acad�mica � administrativa se relaciona significativamente con la atenci�n de necesidades del mercado productivo � laboral, en los CETPRO de la Regi�n Moquegua, 2013 (R = 0,710; p = 0,001).

El dise�o de un modelo de gesti�n acad�mico � administrativa con enfoque sist�mico � estrat�gico permitir� atender las necesidades del mercado productivo laboral, en los CETPRO de la Regi�n Moquegua.

Sin embargo, aunque el modelo te�rico se sigue representando de la siguiente manera:

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Considerando las dimensiones que integran cada componente, el modelo adopta una representaci�n distinta a como aparece al principio:

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En este caso, el modelo de gesti�n acad�mico administrativa con enfoque sist�mico y estrat�gico es eficiente en la medida que la perspectiva de la gesti�n adopta una orientaci�n hacia la gesti�n privada, se adopta un enfoque estrat�gico orientado al mercado, la gesti�n de pol�ticas de infraestructura institucional es eficaz, la oferta acad�mica es adecuada a las caracter�sticas del mercado y el dise�o curricular es eficaz. Su efecto en la atenci�n de necesidades del mercado productivo � laboral posiblemente es mediado por el desarrollo curricular, como sugieren las grandes correlaciones encontradas entre las otras dimensiones de la gesti�n acad�mico � administrativa y la atenci�n de necesidades del mercado productivo laboral.

 

Conclusiones

Como conclusi�n general se encontr� que existe relaci�n significativa entre la gesti�n acad�mico � administrativa con enfoque sist�mico � estrat�gico (GAA) y la atenci�n de necesidades del mercado productivo laboral (ANMPL), en los CETPRO de la Regi�n Moquegua, 2013 (R = 0,710; p < 0,01)

Existe correlaci�n positiva entre la perspectiva de gesti�n educativa (PGE) y la atenci�n de necesidades del mercado productivo laboral (ANMPL), en los CETPRO de la Regi�n Moquegua, 2013 (R = 0,643; p < 0,01).

Existe correlaci�n positiva entre el enfoque estrat�gico de mercado (EEM) y la atenci�n de necesidades del mercado productivo laboral (ANMPL), en los CETPRO de la Regi�n Moquegua, 2013 (R = 0,694; p < 0,01).

Existe correlaci�n positiva entre la gesti�n de pol�ticas de infraestructura institucional (GPII) y la atenci�n de necesidades del mercado productivo laboral (ANMPL), en los CETPRO de la Regi�n Moquegua, 2013 (R = 0,710; p < 0,01).

Existe correlaci�n positiva entre la adecuaci�n de oferta acad�mica (AOA) y la atenci�n de necesidades del mercado productivo laboral (ANMPL), en los CETPRO de la Regi�n Moquegua, 2013 (R = 0,590; p < 0,01).

No existe correlaci�n entre el perfil docente (PD) y la atenci�n de necesidades del mercado productivo laboral (ANMPL), en los CETPRO de la Regi�n Moquegua, 2013 (p = 0,08).

Existe correlaci�n positiva entre el desarrollo curricular (DC) y la atenci�n de necesidades del mercado productivo laboral (ANMPL), en los CETPRO de la Regi�n Moquegua, 2013 (R = 0,724; p < 0,01).

 

 

 

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