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Relaci�n entre el locus de control y estilos de liderazgo en un Centro de Salud de Moquegua

 

Relationship between locus of control and leadership styles in a Moquegua Health Center

 

Rela��o entre locus de controle e estilos de lideran�a em um Centro de Sa�de Moquegua

 

Mario Aurelio Coyla-Zela ^I

mczconsultores@yahoo.es

https://orcid.org/0000-0003-1452-8220

 

Evelin Milagros Salas-Vizcarra ^II

leda_evi@yahoo.es

https://orcid.org/0000-0001-9618-4630

 

Jos� Luis Morales-Rocha ^III

jmoralesr@unam.edu.pe

https://orcid.org/0000-0001-5080-1701

 

 

Correspondencia: mczconsultores@yahoo.es

 

 

Ciencias t�cnicas aplicadas ���

Art�culo de investigaci�n������

��

 

*Recibido: 05 de julio de 2020 *Aceptado: 20 de agosto 2020 * Publicado: 15 de septiembre de 2020

 

 

       I.            Universidad Nacional de Moquegua, Per�.

    II.            Universidad Nacional de Moquegua, Per�.

�III.            Universidad Nacional de Moquegua, Per�.

Resumen

El estudio tiene como objetivo general determinar la relaci�n entre el Locus de Control y Estilos de Liderazgo en el personal de salud de un Centro de Salud de Moquegua. Estuvo enmarcado en el tipo de investigaci�n; por su finalidad, investigaci�n b�sica; por su car�cter, investigaci�n descriptiva; por su naturaleza, investigaci�n cuantitativa y por su alcance temporal, investigaci�n transversal. Se aplic� la Escala de Locus de control de Reyes (1995) y el cuestionario para la descripci�n del estilo de liderazgo (CELID � A), el cual consiste en una Operacionalizaci�n de la teor�a de Liderazgo de Bass (1985); la hip�tesis pretende demostrar la existencia de una relaci�n entre las variables de locus de control y estilos de liderazgo para conocer modelos de toma de decisiones y ejercicio del liderazgo en el marco de las interrelaciones del personal con distintos perfiles laborales para el ejercicio profesional y ocupacional.

La muestra representativa de la investigaci�n es de 55 casos (Sujetos encuestados), sin la presencia de casos excluidos (0%), M�dicos (6), Enfermeras (12), Obstetrices (6), Odont�logos (4), Profesionales asistenciales (6), y T�cnicos asistenciales (21), que constituyen el personal del Centro de Salud de Moquegua, haciendo un total de 55 que determinan la poblaci�n y la muestra del trabajo de investigaci�n. La muestra es censal con criterios de inclusi�n y exclusi�n. La correlaci�n entre locus de control y estilos de liderazgo es de 0.73, significa que 0.73 = 0.53458576 que es la proporci�n de varianza compartida entre ambas variables.

Palabras Claves: Locus de control; estilos de liderazgo; liderazgo transformacional; centro de salud.

 

Abstract

The study's general objective is to determine the relationship between the Locus of Control and Leadership Styles in the health personnel of a Health Center in Moquegua. It was framed in the type of investigation; for its purpose, basic research; by its character, descriptive research; by its nature, quantitative research and by its temporal scope, transversal research. The Locus of Control Scale of Reyes (1995) and the questionnaire for the description of the leadership style (CELID - A) were applied, which consists of an Operationalization of the Leadership theory of Bass (1985); The hypothesis aims to demonstrate the existence of a relationship between the variables of locus of control and leadership styles in order to know models of decision-making and the exercise of leadership within the framework of the interrelationships of personnel with different job profiles for professional and occupational practice.

The representative sample of the research is 55 cases (Subjects surveyed), without the presence of excluded cases (0%), Doctors (6), Nurses (12), Obstetricians (6), Dentists (4), Healthcare professionals (6 ), and Assistance Technicians (21), who constitute the staff of the Moquegua Health Center, making a total of 55 who determine the population and the research work sample. The sample is census with inclusion and exclusion criteria. The correlation between locus of control and leadership styles is 0.73, which means that 0.73 = 0.53458576, which is the proportion of variance shared between both variables.

Keywords: Control locus; Leadership styles; transformational leadership; clinic.

 

Resumo

O objetivo geral do estudo � determinar a rela��o entre Locus de Controle e Estilos de Lideran�a nos profissionais de sa�de de um Centro de Sa�de de Moquegua. Estava enquadrado no tipo de investiga��o; para sua finalidade, pesquisa b�sica; pelo seu car�ter, pesquisa descritiva; pela sua natureza, investiga��o quantitativa e pelo seu �mbito temporal, investiga��o transversal. Foram aplicados a Locus of Control Scale de Reyes (1995) e o question�rio para descri��o do estilo de lideran�a (CELID - A), que consiste em uma teoria da Operacionaliza��o da Lideran�a de Bass (1985); A hip�tese visa demonstrar a exist�ncia de uma rela��o entre as vari�veis ​​de locus de controle e estilos de lideran�a para conhecer modelos de tomada de decis�o e de exerc�cio de lideran�a no quadro das inter-rela��es de pessoas com perfis profissionais distintos para a pr�tica profissional e ocupacional.

A amostra representativa da pesquisa � de 55 casos (sujeitos pesquisados), sem a presen�a de casos exclu�dos (0%), m�dicos (6), enfermeiras (12), obstetras (6), dentistas (4), profissionais de sa�de (6) ), e T�cnicos Assistenciais (21), que comp�em o quadro de funcion�rios do Centro de Sa�de Moquegua, perfazendo um total de 55 que determinam a popula��o e a amostra do trabalho de pesquisa. A amostra � censit�ria com crit�rios de inclus�o e exclus�o. A correla��o entre locus de controle e estilos de lideran�a � 0,73, o que significa 0,73 = 0,53458576, que � a propor��o da vari�ncia compartilhada entre as duas vari�veis.

Palavras-chave: Locus de controle; Estilos de lideran�a; lideran�a transformacional; Centro de Sa�de.

 

Introducci�n

El objeto de estudio y planteamiento del problema se realiza con el personal de salud en� un establecimiento de salud de suma importancia, si tenemos en cuenta que la vida y salud� de una persona es el principal objetivo en cuanto a servicios de salud se refiere; el estado emocional de un trabajador juega un papel importante en la toma de decisiones, en la atenci�n de usuarios que se disponen a hacer uso de los servicios de salud y las relaciones interpersonales entre los que laboran en un establecimiento, ya que la atenci�n es en equipo

Este importante factor como es el estado emocional de una persona ha sido motivo de estudio de Rotter (1966) siendo parte del Aprendizaje Social estudiado como Locus de Control. Como parte de la autoevaluaci�n naci� la idea de estudiar� el Locus de control Interno en el actuar con los que dirigen la organizaci�n, esta inc�gnita de saber si afectaba o no y de qu� forma es la que orient� a investigar� como el Locus de control influye en el manejo de grupo a trav�s del liderazgo en trabajadores de Salud, por ello se pretende indagar en un establecimiento muy concurrido donde se pueda evidenciar claramente la influencia del locus de control en el liderazgo� en los profesionales de la salud que laboren en un Centro de Salud de Moquegua.

Ch�vez, E. (2007) estudi� acerca de �El Liderazgo personal e interpersonal en docentes y estudiantes de Enfermer�a de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos�. Las conclusiones en cuanto a la responsabilidad y el control del ego constituyen las principales fortalezas de Liderazgo personal de docentes y estudiantes, el equilibrio org�nico constituye la m�s importante debilidad del Liderazgo a pesar de tener niveles altos en equilibrio mental y espiritual, la dimensi�n de desapego constituye la debilidad con niveles moderados de afrontamiento productivo y de capacidad para superar frustraciones, en destrezas gerenciales constituye la fortaleza m�s importante del Liderazgo interpersonal con alta capacidad para infundir pasi�n a los miembros del equipo, alto nivel de honestidad y en el trabajo en equipo resulta una preocupante debilidad del Liderazgo interpersonal del docentes y estudiantes.

 

Revisi�n de literatura

Teniendo en cuenta la investigaci�n realizada, esta se fundamenta con una base te�rica, el Locus de control seg�n Rotter (1966) �El Locus de Control es un rasgo central de personalidad que est� definido por la creencia del sujeto en la responsabilidad que tiene sobre su propio actuar. El locus de control puede ser tanto interno como externo: �Interno� (expectativa general alta), locus de control en el que la gente, a trav�s de su comportamiento puede controlar la probabilidad de recibir refuerzos. "Externo" (expectativa general baja), locus de control en el que la gente, no ve mucha relaci�n entre su comportamiento y la probabilidad de ser recompensados.� El locus de control interno es el grado significativo de independencia personal y mayor capacidad de logro en el cual la persona percibe que los eventos positivos o negativos ocurren como efecto de sus propias acciones y que est�n bajo su control personal; as�, estas personas valoran positivamente el esfuerzo y la habilidad personal, mientras que el locus de control externo reciben el esfuerzo como no contingente a sus acciones sino como resultado del azar, el destino, la suerte o el poder de otros; as�, el Locus de control externo es la percepci�n de que los eventos no se relacionan con la propia conducta y que por ende no pueden ser controlados de manera que no se valora el esfuerzo ni la dedicaci�n; no encuentra mucho v�nculo entre su conducta y la probabilidad de ser recompensado.

En cuanto al liderazgo existen varios autores como Goleman, D. Boyatzis, R. & McKee, A. (2003) en su libro �El l�der resonante� clasific� el liderazgo en 6 estilos: �Entendemos la resonancia en el liderazgo cuando el equipo da lo mejor de s� mismo para conseguir resultados y el l�der tambi�n�; El liderazgo autoritario es un estilo donde se muestra como uno de los menos resonantes, es un estilo que destruye la motivaci�n en poco tiempo, se debe utilizar en situaciones cr�ticas.

Existen diferentes investigadores que han planteado diversas teor�as de liderazgo que responden a variados enfoques; Enfoque de los rasgos, busca la personalidad ideal del l�der, partiendo de la premisa de que los l�deres nacen, no se hacen.

Castro, A., Lupano M., Benatuil, D. & Nader, M. (2007), en sus presupuestos se centran en el an�lisis de las conductas de los l�deres y en la relaci�n entre �stas y el liderazgo efectivo. En su aplicaci�n se eval�a las caracter�sticas de los l�deres. En el marco de este enfoque los autores mencionados consideran a la teor�a del Liderazgo situacional (Hersey y Blanchard, 1969); la Teor�a de la Contingencia (Fiedler, 1967, 1978); Teor�a Camino-Meta (Evans y House, 1971) y la Teor�a del Intercambio L�der-Seguidor (Danserau, Graen y Aga, 1975; Graen y Uhl-Bien, 1991). Diferentes patrones de conductas pueden ser efectivos en diferentes situaciones, pero unan misma conducta no es �ptima para todas ellas.

La presente investigaci�n se centra en la tipolog�a presentada por Bernard Bass, en la cual considera tres tipos de liderazgo: Laissez-faire, transaccional y transformacional. - Laissez-faire Bass, citado por Castro et al, 2007, nos dice: �El Laissez-Faire es considerado un estilo de liderazgo ineficaz, porque implica la ausencia de liderazgo ya que las decisiones no son tomadas, las acciones son demoradas y las responsabilidades del l�der son ignoradas�.

Fischman, D. (2005) sostiene: �Este primer tipo de liderazgo laissez-faire (dejar hacer) o liderazgo ausente se produce cuando el supuesto l�der est� presente f�sicamente, pero no se relaciona con su gente. No decide, no motiva, no ve m�s all�, no emplea ning�n tipo de autoridad. Est�n desconectados de su realidad y viven en su propio mundo, donde creen que hacen algo. Seg�n las investigaciones este tipo de liderazgo es el menos efectivo�; sobre el Liderazgo Transaccional, Fischman, D. (2005) sostiene: El l�der transaccional ejecuta una transacci�n con su personal, es decir se da una interacci�n ego�sta entre el l�der y sus seguidores, en lo que cada uno trata de satisfacer sus propias necesidades. Considera que este tipo de liderazgo es m�s efectivo que el liderazgo Laissez Faire, pero no llega a ser el m�s �ptimo. Bass, citado por Castro et al, 2007, manifiesta: Estamos ante un liderazgo de tipo transaccional cuando los l�deres suelen premiar o, por el contrario, intervenir negativamente (sancionando), en virtud de verificar si el rendimiento de los seguidores es acorde o no a lo esperado. En el liderazgo transaccional, los seguidores son motivados por intereses personales en lugar de ser influidos por sus l�deres para trascender sus propias necesidades en procura del beneficio de la organizaci�n (situaci�n t�pica del liderazgo transformacional). Los l�deres transaccionales, tienden a presentar una actitud correctiva y orientada hacia los resultados y es especialmente m�s �til en contextos m�s estables. Suele entenderse el liderazgo transaccional como conformado por dos subdimensiones: recompensa contingente y manejo por excepci�n.

 

Metodolog�a

El m�todo utilizado es el Hipot�tico-Deductivo, que es la primera v�a de inferencias l�gica deductivas para arribar a conclusiones particulares a partir de la Hip�tesis. (Abanto, Walter. UCV 2014). Tambi�n se utiliza el m�todo estad�stico, que contribuye a determinar la muestra de sujetos a estudiar, tabular los datos emp�ricos obtenidos y establecer las generalizaciones apropiadas a partir de ellos. (Abanto, Walter. UCV 2014).

Seg�n su finalidad es una investigaci�n b�sica. Es investigaci�n te�rica ya que existe informaci�n acerca del tema y est� orientada a conocer e identificar la resoluci�n de problemas. Seg�n su car�cter: Es investigaci�n descriptiva correlacional ya que nos permite conocer la relaci�n existente entre las dos variables a investigar. Seg�n su naturaleza: Es investigaci�n cuantitativa porque nos permite medir aspectos observables susceptibles a la cuantificaci�n, se recolectar� datos y se probar� hip�tesis. El presente estudio se realiz� desde una perspectiva metodol�gica cuantitativa, ya que, para la obtenci�n de resultados, el investigador recolecta datos num�ricos de los objetos, fen�menos o participantes, que estudia y analiza mediante procedimientos estad�sticos. (Hern�ndez, Fern�ndez y Baptista, 2006). Seg�n el alcance temporal: Es una investigaci�n transversal. Es investigaci�n temporal porque se estudiar�n aspectos en los sujetos en un determinado momento. Seg�n la orientaci�n que asume: Es investigaci�n orientada a la aplicaci�n ya que se tendr� que adquirir informaci�n con el prop�sito de resolver problemas.

Poblaci�n y muestra. - La poblaci�n objeto de estudio, est� constituido por 55 profesionales de la salud: 6 m�dicos, 12 enfermeras, 6 obstetrices, 4 odont�logos, 6 profesionales asistenciales y 21 t�cnicos asistenciales. La muestra es censal considerando que el tama�o de la muestra ser� el mismo n�mero que la poblaci�n, con criterios de inclusi�n: Todos los trabajadores asistenciales que se encuentren laborando en el Centro de Salud de Moquegua, incluye a los trabajadores que se encuentren ausentes con permiso no m�s de 2 d�as, y criterios de exclusi�n: No se considera a los trabajadores que se encuentren de vacaciones o est�n con licencia.

Instrumentos de recolecci�n de datos.- Los instrumentos que se utilizaron en el presente estudio e la Escala de locus de control de Reyes (1995) est� conformada por 78 reactivos con 7 opciones de respuesta presentadas en formato tipo Likert pict�rico donde las respuestas se presentan por siete cuadros equil�teros ordenados de mayor a menor, que va desde �completamente de acuerdo� hasta �completamente en desacuerdo� respectivamente, donde se debe marcar con una �X� el cuadro que mejor represente su respuesta, entendi�ndose que si marca el cuadro m�s grande estar� indicando que est� �completamente de acuerdo� con el reactivo y por el contrario,� si marca el m�s peque�o significara que est� �completamente en desacuerdo� con la afirmaci�n dada por el reactivo. Si marca el cuadro que se encuentra a la mitad del continuo significa que no est� ni completamente de acuerdo ni totalmente en desacuerdo con el reactivo que ser�a equivalente a un �a veces� y el Cuestionario para la descripci�n del estilo de liderazgo, se utilizar� el Cuestionario de estilos de Liderazgo (CELID � A), el cual consiste en una Operacionalizaci�n de la teor�a de Liderazgo de Bass (1985). Deriva de la prueba MLQ (Multifactor Leadership Question-naire) en su versi�n espa�ola (Morales y Molero, 1995). El CELID es especialmente �til en tareas de investigaci�n o en evaluaciones psicol�gicas donde resulta necesario evaluar a gran cantidad de personas en poco tiempo. Arroja una idea acerca de los estilos de liderazgo predominantes y de las dimensiones que lo componen. Debe responder en una escala de 1 (Total desacuerdo) a 5 (Total acuerdo) el grado de acuerdo con el �tem. En la Forma S (Superior) el sujeto debe responder a los 34 �tems, en la misma escala de 1 a 5 el grado de acuerdo con el �tem en relaci�n con el estilo de liderazgo que percibe.

 

 

Resultados y discusi�n

Preponderancia de los niveles de locus de control externo y control interno en el personal por grupos ocupacionales. - La finalidad de este an�lisis es conocer, cual es el nivel de mayor predominio o preponderancia como rasgo de personalidad que los encuestados expresan su afinidad con alguna de las caracter�sticas de locus de control externo o interno. La investigaci�n parte de la premisa del punto de vista de que es mejor contar con trabajadores con rasgos de personalidad en mayor porcentaje que correspondan a locus de control interno que a reactivos de locus de control externo.

En dicha premisa analizando los resultados de la encuesta se puede determinar que el personal ocupacional de enfermeras, t�cnicos asistenciales, y profesionales asistenciales califican con mayor preponderancia asumir rasgo de personalidad de locus de control externo (escala 4), es decir con caracter�sticas de actitud de mayor dependencia externa y en menor proporci�n los m�dicos (escala 2) y obstetrices (escala 3).

A nivel de caracter�sticas de personalidad determinados mediante reactivos de locus de control interno resaltan los grupos ocupacionales de obstetrices, odont�logos y profesionales asistenciales con escala 3= regular. Y el personal de grupos ocupacionales de m�dicos, enfermeras y t�cnicos asistenciales con escala de 2=bueno. El mismo que determina que tienen mayores rasgos de personalidad con atributos de locus de control interno, que, de locus de control externo, el mismo que los empodera para asumir mayores niveles de liderazgo, como se analizara en la siguiente variable 2.

Estos resultados son bastante positivos y es posible afirmar que el Centro de Salud de Moquegua cuenta con el personal id�neo con rasgos de personalidad acordes a su nivel ocupacional o de otro modo adaptan su personalidad al nivel ocupacional que les corresponde, seg�n los niveles de dependencia o subordinaci�n jer�rquica que corresponda en el momento del ejercicio del cargo o puesto de trabajo. Es decir, pueden asumir con normalidad y estabilidad con los rasgos de personalidad el rol laboral que les corresponda seg�n las directivas del sector salud y requerimiento de perfil de puesto en el Centro de Salud de Moquegua.

Determinaci�n de preponderancia de estilo de liderazgo. - Para efectos de an�lisis de los resultados del presente trabajo de investigaci�n se ha realizado el c�lculo de la media agrupada por estilo de liderazgo a nivel general, sin embargo, para mejor an�lisis se ha desagregado la interpretaci�n por cada media agrupada obtenidas en los estilos de liderazgo laissez-faire, liderazgo transaccional y liderazgo transformacional determinando los porcentajes de las frecuencias.

Figura 1: Determinaci�n de los estilos de liderazgo por escala valorativa

 

Determinaci�n de la Correlaci�n de Pearson entre el locus de control y estilos de liderazgo.- La hip�tesis planteada es: Existe relaci�n entre el locus de control y� estilos de liderazgo en el personal de salud del Centro de Salud de Moquegua, y el resultado del coeficiente de Pearson es de 0.73, el cual es significativo, por lo que se acepta la contrataci�n de la hip�tesis alterna, este coeficiente indica que existe una relaci�n positiva entre las dos variables, o es la fuerza de la asociaci�n entre las dos variables en estudio, es decir entre las dimensiones de la variable 1: locus de control y las dimensiones de la variable 2: estilos de liderazgo, est�n significativamente asociadas. Consideramos que dicho coeficiente es adecuado porque es cercano a 1 positivo. Es un resultado normal en fen�menos humanos, fuertemente cargados de componentes aleatorios, y los cuales no suele ser posible establecer relaciones funcionales exactas, como 1 o -1.

Para mejor interpretaci�n del coeficiente de correlaci�n obtenido, significa que la correlaci�n entre locus de control y estilos de liderazgo es de 0.73, significa que 0.73 = 0.53458576 (53%, que es la determinante, producto de la elevaci�n al cuadrado de 0.73) que es la proporci�n de varianza compartida entre ambas variables. Puede interpretarse como que un 53% del ejercicio de estilo de liderazgo es debido a los reactivos de locus de control, o bien, y esto es m�s exacto si hemos de ser estrictos, que locus de control y estilos de liderazgo comparten un 53% de elementos, o lo que es lo mismo, tanto locus de control como estilos de liderazgo ponen en juego un 53% de habilidades comunes.

El coeficiente de correlaci�n de Pearson hace referencia a la media de los productos cruzados de las puntuaciones estandarizadas de X y de Y. Esta f�rmula de Pearson re�ne algunas propiedades que la hacen preferible a otras. A operar con puntuaciones estandarizadas es un �ndice libre de escala de medida. Por otro lado, su valor oscila, como ya se ha indicado, en t�rminos absolutos, entre 0 y 1, y el valor obtenido de 0.73115372, es un valor de correlaci�n positiva hacia 1.

 

Figura 2: Representaci�n gr�fica de la correlaci�n entre las variables locus de control y estilos de liderazgo

 

Discusi�n

La muestra representativa de la investigaci�n es distinta a otros trabajos de investigaci�n considerados como antecedentes en el marco te�rico, pues se consider� a 55 casos (Sujetos encuestados), sin la presencia de casos excluidos (0%), seg�n cuadro que mostramos en la muestra: M�dicos (6), Enfermeras (12), Obstetrices (6), Odont�logos (4), Profesionales asistenciales (6), y T�cnicos asistenciales (21), que constituyen el personal del Centro de Salud de Moquegua, haciendo un total de 55 que determinan la poblaci�n y la muestra del trabajo de investigaci�n. De dichas encuestas se ha extra�do las variables atributivas o perfil de los encuestados utilizando la estad�stica descriptiva.

En mayor porcentaje no est�n de acuerdo con la afirmaciones de la encuesta en el sentido de� que su �xito personal es de acuerdo a la suerte (�tems 21), o que el obtener un buen trabajo depende del azar (�tems 24), he tenido buenas oportunidades de trabajo por casualidad (�tems 40), lo que he conseguido en mi vida es por afortunado (�tems 50), el �xito que tengo se debe a coincidencias de la vida (�tems 51), he tenido �xito por accidente (�tems 55) y los logros que he tenido en mi vida se deben a la casualidad (�tems 56).

Es posible afirmar que en mayor porcentaje de los trabajadores tienen mayor preponderancia en asumir su desempe�o laboral e identidad institucional en base a variables de locus de control interno. Estos resultados son positivos porque la alta direcci�n o directivos del Centro de Salud, tienen la posibilidad de aprovechar mejor las capacidades y potencialidades de locus interno de su personal y se complementa con el siguiente gr�fico de locus de control externo aleatorio.

Estos rasgos de personalidad tambi�n son resultados de aspectos culturales, religiosos y costumbres, que por generaciones se han mantenido y desarrollado, creando cierto conformismo en las actitudes de los trabajadores de cada uno de los grupos ocupacionales y una mayor dependencia de factores de locus de control externo teocausal.

En dicha premisa analizando los resultados de la encuesta se puede determinar que el personal ocupacional de enfermeras, t�cnicos asistenciales, y profesionales asistenciales califican con mayor preponderancia asumir rasgo de personalidad de locus de control externo (escala 4), es decir con caracter�sticas de actitud de mayor dependencia externa y en menor proporci�n los m�dicos (escala 2) y obstetrices (escala 3).

Los encuestado est�n en desacuerdo en mayor medida, expresados en total desacuerdo (15%) y en desacuerdo (30%), con el estilo de liderazgo Laissez-faire, o tambi�n conocido como estilo de liderazgo liberal o �dejar hacer, dejar pasar�, que por cierto es positivo esta afirmaci�n de los encuestado porque este tipo de liderazgo no beneficia a la organizaci�n en el logro de sus metas institucionales.

Estas afirmaciones se producen en el contexto de que el supuesto l�der est� presente f�sicamente, pero no se relaciona con su gente: No decide, no motiva, vive en su propio mundo; no ejerce ning�n tipo de autoridad. Es el tipo de liderazgo menos efectivo: No hay visi�n, no hay direcci�n de personas; da el poder, pero no delega. Pueden ser buenos t�cnicos, pero no un buen gerente o l�der de la organizaci�n, esto expresar�a los motivos de estar en desacuerdo.

Los resultados de la encuesta determinan que un 24% est�n de acuerdo con la pr�ctica del estilo de liderazgo transaccional y totalmente un 13%, haciendo una sumatoria de estas dos escalas que hacen un total de 37%, que es bastante significativo, con el cual se puede concluir que los encuestados est�n de acuerdo con pr�cticas en el que cada parte o grupo ocupacional busca su propio beneficio, en otras palabras los l�deres de esta organizaci�n ejecutan� una �transacci�n� con su personal.

En el trabajo de investigaci�n, los resultados de la encuesta del trabajo de investigaci�n, indican que el 39% est�n de acuerdo con el ejercicio del estilo de liderazgo transformacional y un 25% estar totalmente de acuerdo, los mismos que suman a 64%, es cual es positivo para el Centro de Salud en estudio, porque el personal es consciente de que este estilo de liderazgo es el m�s adecuado para dirigir una instituci�n del sector salud que tiene una serie de caracter�sticas peculiares o propias orientadas a dar calidad de vida a los pacientes y usuarios. Y es una actitud expresado en la escala como el mejor modelo de liderazgo para ejercerlo cuando se es directivo y aceptarlo cuando el encuestado es colaborador, subordinado o dependiente.

Estas respuestas se justifican porque el l�der transformacional tiene �xito al cambiar la base motivacional del individuo desde una motivaci�n regular hasta llevarla al compromiso. Los l�deres transformacionales elevan los deseos de logros y autodesarrollos de los seguidores, mientras que a la vez promueven el desarrollo de grupos y organizaciones. Seg�n Burns �l�deres transformacionales despiertan en el individuo un alto conocimiento de temas claves para el grupo y la organizaci�n, mientras aumentan la confianza de los seguidores, gradualmente los mueven desde los intereses para la existencia hacia intereses para logros, crecimiento y desarrollo�.

 

Conclusi�n

El personal ocupacional de enfermeras, t�cnicos asistenciales, y profesionales asistenciales califican con mayor preponderancia asumir rasgo de personalidad de locus de control externo (escala 4), es decir con caracter�sticas de actitud de mayor dependencia externa y en menor proporci�n los m�dicos (escala 2) y obstetrices (escala 3). A nivel de caracter�sticas de personalidad determinados mediante reactivos de locus de control interno resaltan los grupos ocupacionales de obstetrices, odont�logos y profesionales asistenciales con escala 3= regular. Y el personal de grupos ocupacionales de m�dicos, enfermeras y t�cnicos asistenciales con escala de 2=bueno. El mismo que determina que tienen mayores rasgos de personalidad con atributos de locus de control interno, que, de locus de control externo, el mismo que los empodera para asumir mayores niveles de liderazgo, como se analizara en la variable 2.

Los encuestados est�n de en total desacuerdo y en desacuerdo en 45% con el estilo de liderazgo Laissez-faire, o tambi�n conocido como estilo de liderazgo liberal o �dejar hacer, dejar pasar�, que por cierto es positivo esta afirmaci�n de los encuestado porque este tipo de liderazgo no beneficia a la organizaci�n al logro de sus metas institucionales. Los resultados de la encuesta indican estar de acuerdo y totalmente de acuerdo en 64%, el cual es positivo para el Centro de Salud en estudio, porque el personal es consciente de que este estilo de liderazgo es el m�s adecuado para dirigir una instituci�n del sector salud que tiene una serie de caracter�sticas peculiares o propias orientadas a dar calidad de vida a los pacientes y usuarios. Y es una actitud expresado en la escala como el mejor modelo de liderazgo para ejercerlo cuando se es directivo y aceptarlo cuando el encuestado es colaborador, subordinado o dependiente.

El resultado del coeficiente de Pearson es de 0.73, es significativo, por lo que se acepta la contrastaci�n de la hip�tesis alterna, este coeficiente indica que existe una relaci�n positiva entre las dos variables, o es la fuerza de la asociaci�n entre las dos variables en estudio, es decir entre las dimensiones de la variable 1: locus de control y las dimensiones de la variable2: estilos de liderazgo, est�n significativamente asociadas.

 

Referencias

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