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La nueva gesti�n p�blica: retos y oportunidades

 

The new public management: challenges and opportunities

 

A nova gest�o p�blica: desafios e oportunidades

 

Xavier Enrique Soledispa-Rodr�guez ^I

xavier.soledispa@unesum.edu.ec

https://orcid.org/0000-0001-8754-9159

 

Carlos Artemidoro Zea-Barahona ^II

carlos.zea@unesum.edu.ec

https://orcid.org/0000-0001-7546-7148

 

Karina Lourdes Santistevan-Villacreses ^III

karina.santistevan@unesum.edu.ec

https://orcid.org/0000-0002-3085-1151

 

Correspondencia: xavier.soledispa@unesum.edu.ec

 

 

Ciencias econ�micas y administrativas�

Art�culo de investigaci�n

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*Recibido: 05 de julio de 2020 *Aceptado: 20 de agosto 2020 * Publicado: 01 de septiembre de 2020

 

 

        I.            Especialista en Proyectos de Consultor�a, Economista, Universidad Estatal del Sur de Manab�, Jipijapa, Ecuador.

     II.            Mag�ster en Docencia Universitaria e Investigaci�n Educativa, Diplomado en Autoevaluaci�n y Acreditaci�n Universitaria, Economista, Universidad Estatal del Sur de Manab�, Jipijapa, Ecuador.

   III.            Mag�ster en Docencia Menci�n Gesti�n en Desarrollo del Curr�culo, Doctora en Administraci�n, Diplomado en Autoevaluaci�n y Acreditaci�n Universitaria, Ingeniero Comercial, Universidad Estatal del Sur de Manab�, Jipijapa, Ecuador.

Resumen

Los cambios y transformaciones en cualquier rama de la sociedad o institucionalidad siempre son positivos, siempre y cuando los objetivos para los cuales se iniciaron se hayan cumplido. De esto no escapa el Estado como procurador del estado de bienestar a la poblaci�n. Por medio de la administraci�n p�blica se materializa la gesti�n p�blica hacia el ciudadano, el problema radica cuando la gesti�n p�blica se vuelve ineficiente e incapaz de resolver problemas, esto gracias a las trabas y procesos burocr�ticos que en lo p�blico est�n a la orden del d�a. Es por ello, que en muchas ocasiones se desea que la administraci�n p�blica se parezca al sector privado, por su capacidad de efectividad y manejo eficiente de recursos. La metodolog�a de la investigaci�n, es una revisi�n bibliogr�fica amparada en medios electr�nicos como p�ginas web en donde se consigui� informaci�n relevante para esta investigaci�n. Las conclusiones generales es que la nueva gesti�n p�blica tiene retos por delante que afrontar, para que realmente sea perfecta, si bien es cierto que el proceso administrativo es m�s eficiente, gracias a la tecnolog�a, la disminuci�n de trabas, flexibilizaci�n y apertura al ciudadano, no es menos cierto que hay un peligro latente en querer convertir los dineros p�bicos y la administraci�n en algo privado, cuando el Estado es m�s complejo y esta para servir a una sociedad, lo privado esta para la obtenci�n de la plusval�a por medio de su actividad econ�mica.

Palabras Claves: transformaci�n; gesti�n; administraci�n; p�blico; estado.

 

Abstract

Changes and transformations in any branch of society or institutionality are always positive, as long as the objectives for which they were started have been met. The State does not escape from this as a proctor of the welfare state to the population. Through public administration, public management is materialized towards the citizen, the problem lies when public management becomes inefficient and unable to solve problems, this thanks to the obstacles and bureaucratic processes that are the order of the day in the public sphere. That is why, on many occasions, it is desired that the public administration resembles the private sector, due to its capacity for effectiveness and efficient resource management. The research methodology is a bibliographic review supported by electronic media such as web pages where relevant information for this research was obtained. The general conclusions are that the new public management has challenges ahead to face, so that it is truly perfect, although it is true that the administrative process is more efficient, thanks to technology, the reduction of obstacles, flexibility and openness to the citizen, It is no less true that there is a latent danger in wanting to turn public money and administration into something private, when the State is more complex and is to serve a society, the private is to obtain capital gains through its activity economical.

Keywords: transformation; management; administration; public; state.

 

Resumo

Mudan�as e transforma��es em qualquer ramo da sociedade ou institucionalidade s�o sempre positivas, desde que os objetivos para os quais foram iniciadas tenham sido cumpridos. O Estado n�o escapa disso como procurador do estado de bem-estar da popula��o. Atrav�s da administra��o p�blica, a gest�o p�blica se materializa voltada para o cidad�o, o problema reside quando a gest�o p�blica se torna ineficiente e incapaz de solucionar problemas, gra�as aos entraves e processos burocr�ticos que est�o na ordem do dia na esfera p�blica. Por isso, em muitas ocasi�es, se deseja que a administra��o p�blica se assemelhe ao setor privado, pela sua capacidade de efic�cia e gest�o eficiente dos recursos. A metodologia da pesquisa � uma revis�o bibliogr�fica apoiada em meios eletr�nicos, como p�ginas da web, onde foram obtidas informa��es relevantes para esta pesquisa. As conclus�es gerais s�o que a nova gest�o p�blica tem desafios pela frente, para que seja verdadeiramente perfeita, embora seja verdade que o processo administrativo � mais eficiente, gra�as � tecnologia, � redu��o de obst�culos, � flexibilidade e � abertura ao cidad�o, N�o � menos verdade que existe o perigo latente de querer converter o dinheiro e a administra��o p�blicos em algo privado, quando o Estado � mais complexo e deve servir a uma sociedade, o privado � obter ganhos de capital com a sua atividade. econ�mico.

Palavras-chave: transforma��o; gest�o; administra��o; p�blico; Estado.

 

Introducci�n

El Estado es una organizaci�n econ�mica a la que se pertenece sin demasiada elecci�n y que tiene derechos coactivos y responsabilidad para comportarse seg�n la confianza que se le otorga en funci�n de una legitimidad que no se deriva de la propiedad sino del proceso electoral. Como consecuencia de esta responsabilidad fiduciaria que rige la administraci�n p�blica existen importantes restricciones en la discrecionalidad con la que se pueden administrar los recursos. Estas limitaciones a la gesti�n inherentes a la naturaleza econ�mica del sector p�blico afectan tanto a los recursos humanos como a los restantes aspectos de la gesti�n (Ort�n, 1995).

En la actualidad, se espera que el Estado responda, a trav�s de buenas pr�cticas de gesti�n, a las demandas de los ciudadanos. El resultado de su accionar, que no es otra cosa que la generaci�n de valor p�blico, debe procurar mejorar su calidad de vida. El reclamo social respecto de un Estado mejor es incuestionable para cualquier agenda pol�tica y para cualquier gesti�n de gobierno que pretenda superar los tradicionales escollos a la eficiencia de la gerencia p�blica (Ferreira, 2014).

 

Imagen 1. Diferencias entre una gesti�n p�blica burocr�tica y no burocr�tica

Fuente: (Oszlak & Malvicino, 2001).

 

La gesti�n p�blica es el proceso de articular estrat�gicamente las acciones de una organizaci�n estatal a su misi�n y objetivos, de acuerdo con las prioridades fijadas en el Plan Nacional de Desarrollo, con el prop�sito de garantizar la mayor coincidencia entre las decisiones derivadas de la planeaci�n y las acciones que se reflejan en el presupuesto aprobado para la respectiva vigencia fiscal (Calizaya Condori, 2019).

La modernizaci�n administrativa surgida en las �ltimas d�cadas del siglo pasado, trajo consigo la necesidad de implementar nuevos modelos de gesti�n que dieran respuesta a la crisis por la que atravesaba el Estado. As�, la Nueva Gesti�n P�blica, constituy� una respuesta a los problemas crecientes del gobierno: d�ficit fiscal, ineficiencia de los servicios p�blicos y la desconfianza ciudadana. La modernizaci�n administrativa trajo consigo la necesidad de crear herramientas que permitieran el involucramiento de la ciudadan�a en la soluci�n de problemas en los que el Estado no ten�a la capacidad para intervenir, ya sea por falta de recursos p�blicos o por la excesiva burocratizaci�n (Mel�ndez Mart�nez, 2016).

La Nueva Gesti�n P�blica (NGP), que seg�n muchos observadores ha llegado a ser conceptualmente incoherente e incluso un �fantasma de aspecto naturalmente terrible�, penetr� en lo m�s hondo de las Administraciones P�blicas de todo el mundo, contribuyendo en la redefinici�n del rol de Estado en cada uno de los pa�ses donde se produjo su adopci�n. El modelo NGP se ha comprendido �til y de alcance universal, replicable en todas las administraciones p�blicas, independientemente de las caracter�sticas, estructuras, institucionalidad, grados de desarrollo y problemas de cada pa�s (Araya & Cerpa, 2009).

 

Metodolog�a

La metodolog�a de la investigaci�n, es una revisi�n bibliogr�fica, apoyada en medios electr�nicos en donde se pudieron ubicar diferentes autores que hablan de la gesti�n p�blica y sus nuevas tendencias, as�, como lo que tiene que ver con todos los elementos que la relacionan.

 

Resultados

La reforma del Estado se ha convertido en el tema central de la agenda pol�tica mundial. El origen de este proceso tuvo lugar cuando el modelo de Estado montado por los pa�ses desarrollados en la postguerra, propulsor de una era de prosperidad sin precedentes en el capitalismo, entr� en crisis hacia fines de la d�cada de 1970. Despu�s de alg�n tiempo se constat� que la soluci�n no estar�a en el desmantelamiento del aparato estatal, sino en su reconstrucci�n (Ferreira, 2014).

El denominado �nuevo paradigma de la gesti�n p�blica�, ha tenido un car�cter rector en las reformas estatales conocidas como de �segunda generaci�n�. La Nueva Gesti�n P�blica (NGP), se inserta en un proceso global de transformaci�n del Estado, se ha difundido a nivel mundial como eje central para el cambio y la modernizaci�n de las administraciones p�blicas.� En el �mbito interno de los gobiernos estas transformaciones confluyen en lo que se ha dado en llamar nueva gesti�n p�blica, lo que implica asumir una serie de principios que definen una nueva forma de pensar la gesti�n gubernamental y la incorporaci�n de nuevas pautas de desempe�o institucional (Ferreira, 2014).

Para muchos la limitaci�n fundamental del paradigma de la NGP, radica en trasladar la l�gica del sector privado, basada en la racionalidad econ�mica individual, al sector p�blico porque esta l�gica est� concebida para una organizaci�n independiente lo que lleva a que este sistema presente insuficiencias, ante la necesidad de observar valores colectivos (Ferreira, 2014).

Lo que implica la Nueva Gesti�n P�blica (NGP)

�         La nueva gesti�n p�blica implica, en t�rminos generales, un Estado m�s descentralizado, con menos control jer�rquico y mayor rendici�n de cuentas.

�         Promueve la participaci�n como insumo que produce resultados significativos y asegura el �xito y la efectividad, y potencia las capacidades organizacionales.

�         Su ejercicio conduce a un gobierno m�s econ�mico y eficiente, con servicios de mayor calidad y programas m�s eficaces.

�         Obligan a generar una nueva cultura de gesti�n que empieza por abandonar costumbres y reglas escritas que han prevalecido y que sin duda constituyen los principales obst�culos para el cambio y programas de modernizaci�n (Ferreira, 2014).

El desaf�o pasa por la transformaci�n de las organizaciones p�blicas siguiendo un modelo acorde con la era de la informaci�n. Principalmente, el movimiento modernizador, pretende cambiar la administraci�n p�blica y la cultura administrativa focalizando en los resultados organizacionales, la gesti�n individual y los incentivos del mercado. De este modo, las estructuras y culturas burocr�ticas del pasado, regidas por reglas, ser�n sustituidas por entidades m�s peque�as, flexibles y orientadas al usuario (Ferreira, 2014).

La Reforma de gesti�n de la administraci�n p�blica abarca tres dimensiones:

�         Una dimensi�n institucional-legal: Leyes de ministerios- estructuras org�nicas, y dem�s normas que rigen el quehacer de la burocracia.

�         Una dimensi�n cultural, basada en el cambio de los valores burocr�ticos hacia los gerenciales, de autorresponsabilidad y de trabajo en equipo.

�         Poner en pr�ctica esas ideas gerenciales nuevas, y ofrecer a la sociedad un servicio p�blico de mejor calidad, en el que el criterio de �xito sea siempre el de la mejor atenci�n al ciudadano-cliente y obtener esto al menor costo, posible para el resto de los miembros de la sociedad (Krieger, 2005).

El nuevo modelo de gesti�n p�blica

�         La separaci�n de los �rganos formuladores de pol�ticas, situados en el n�cleo estrat�gico del Estado, de las unidades descentralizadas y aut�nomas, ejecutoras de los servicios;

�         Combinar el planeamiento estrat�gico de las organizaciones p�blicas, la programaci�n presupuestaria, los contratos programa con las reparticiones, el contrato de gesti�n con cada una de las unidades de objetivos y resultados y los incentivos a los recursos humanos ser�n la clave en el cambio del modelo de gesti�n propuesto.

�         El control gerencial de los organismos p�blicos, que dejan de ser principalmente un control burocr�tico, de procedimientos, realizado por los propios administradores y por instituciones de control interno y externo para ser, adicionalmente, la combinaci�n de cuatro tipos de control:

o   El control de resultados, evaluados partir del cumplimiento de metas, realizado a partir de indicadores de desempe�o estipulados de forma precisa en los contratos de gesti�n;

o   El control contable de costos, que puede ser tambi�n pensado como un elemento central de control de resultados;

o   El control externo del legislativo;

o   El control social, a trav�s del cual los ciudadanos ejercen formas de control directo;(audiencias p�blicas, control por parte de clientes, control por parte de la comunidad y otras formas de control previstas en el ejercicio de la democracia directa (Krieger, 2005).

 

Imagen 2. Propuestas de la NGP seg�n Hood

Fuente: (Araya & Cerpa, 2009).

 

Caso chileno

Es posible observar importantes transformaciones en Chile, las que se fueron acumulando conforme el paso del tiempo. Siguiendo el esquema planteado por la OCDE se pueden mencionar como �mbitos de modernizaci�n alcanzados a la fecha. OCDE.

 

●�������� Administraci�n abierta.

Efectivamente la Administraciones P�blica chilena hoy es m�s abierta y transparente y, se puede acceder a ella y consultarla m�s f�cilmente. Este fen�meno se ha plasmado en nueva legislaci�n y nueva institucionalidad creada o en v�as de creaci�n. (Ley de Transparencia y Acceso a la Informaci�n, Operaci�n de los proyectos de Gobierno Electr�nico, Consejo para la Calidad de las Pol�ticas P�blicas, Comit� de Auditor�a Interna de Gobierno) (Araya & Cerpa, 2009).

 

●�������� Mejorar los resultados del sector p�blico.

La Administraci�n P�blica chilena se centra de mejor manera en resultados. En esa direcci�n son importantes los instrumentos asociados a la estructuraci�n de planes y mecanismos de control de gesti�n, tales como el Programa de Mejoramiento de la Gesti�n (PMG), y el Balance de Gesti�n Integral BGI) y el control presupuestario. Y, los instrumentos para la evaluaci�n de impacto y evaluaci�n en profundidad. As� como la entrega de recursos condicionada a resultados o los fondos competitivos (Araya & Cerpa, 2009).

 

●�������� Modernizar los sistemas de responsabilidad y de control.

La OCDE se�ala que en la pr�ctica, se ha observado en los pa�ses que la integran un desplazamiento desde la ineficiente, pero relativamente segura, comprobaci�n de la regularidad y legalidad de las transacciones individuales (tr�mites administrativos o control del acto administrativo) hacia la m�s eficiente, pero relativamente insegura, t�cnica de verificar el correcto funcionamiento del sistema (Araya & Cerpa, 2009).

 

Imagen 3. Propuestas OCDE y Reformas chilenas.

Fuente: (Araya & Cerpa, 2009).

 

La Nueva Gesti�n P�blica es una respuesta a la necesidad de adaptaci�n de la Administraci�n P�blica al entorno socioecon�mico reciente, puesto que el Modelo Tradicional de gesti�n p�blica no responde a los cambios que se van produciendo en los distintos pa�ses. Esta nueva forma de gesti�n origina un cambio de orientaci�n y de cultura dentro de la organizaci�n, dirigida hacia el ciudadano como cliente y est� basada principalmente en el ahorro y reducci�n de costes, en la evoluci�n de las tecnolog�as y en la mejora de la cantidad y calidad de los servicios p�blicos. La introducci�n de la Nueva Gesti�n P�blica en las Entidades P�blicas Locales, como entidades prestadoras de servicios y m�s pr�ximas a los ciudadanos, supone una repercusi�n en la concepci�n propia de la entidad, tanto en la organizaci�n como en la forma de actuaci�n, contribuyendo a que sean m�s claras, m�s abiertas a los usuarios, m�s innovadoras y menos centralizadas (Santos, Fern�ndez, & P�rez, 2008).

 

Conclusiones

●�������� La nueva gesti�n p�blica tiene que ser m�s eficiente en la resoluci�n de los problemas de la sociedad, as� como en la eliminaci�n de las trabas burocr�ticas en las �reas administrativas y operativas.

●�������� La efectividad en la aplicaci�n de los mecanismos de trasformaci�n de la administraci�n p�blica, va a depender de la sociedad, de su cultura, de las costumbres de cada pa�s.

●�������� Hay cr�ticas a la nueva gesti�n p�blica, ya que sus fundamentos en muchos casos, la hace parecer al sector privado, en cuanto a los procesos de descentralizaci�n,� participaci�n en el mercado, y la consideraci�n del ciudadano como cliente.

●�������� La nueva gesti�n p�blica, es� m�s transparente, m�s flexible y abierta al ciudadano.

●�������� Los aportes de la inform�tica y de la era tecnol�gica, han tenido un buen impacto, como as� tambi�n herramientas como la calidad, la carta compromiso con el ciudadano, pero ninguna herramienta logro una actuaci�n al cien por ciento efectiva de la administraci�n p�blica orientada al ciudadano.

●�������� El tema de la calidad ha vuelto al debate en torno a los procesos de modernizaci�n del Estado, al revelarse como una importante alternativa para fortalecer la legitimidad de los gobiernos por medio del redise�o de las instituciones, la mejora continua y el �nfasis en un mayor rendimiento de las organizaciones.

 

Referencias

1.      Araya, E., & Cerpa, A. (2009). La nueva gesti�n p�blica y las reformas en la Administraci�n P�blica Chilena. T�khne-Revista de Estudos Polit�cnicos, (11), 19-47.

2.      Calizaya Condori, S. A. (2019). La Gesti�n P�blica y su Relaci�n con el Valor P�blico en el Gobierno Regional de Tacna�Sector Comercio Exterior, 2018.

3.      Ferreira, C. L. (2014). Capacidad de gesti�n estatal y herramientas que contribuyen a mejorar la gesti�n p�blica.

4.      Krieger, M. (2005). Recrear el estado y transformar el modelo de gesti�n p�blica. In Segundo Congreso Argentino de Administraci�n P�blica. Sociedad, Estado y Administraci�n.

5.      Mel�ndez Mart�nez, C. (2016). El presupuesto participativo en el marco de la nueva gesti�n p�blica, caso municipio de Puebla, ejercicio fiscal 2015.

6.      Ort�n, V. (1995). Gesti�n p�blica: conceptos y m�todos. Revista Asturiana de Econom�a, 4, 179-93.

7.      Oszlak, O., & Malvicino, G. (2001). Nuevos Modelos Institucionales para la Gesti�n P�blica: Experiencias comparadas y aplicaciones potenciales al caso argentino. 1-34: Programa de modernizaci�n del Estado de Jefatura de Gabinete de Ministros.

8.      Santos, Y. F., Fern�ndez, J., & P�rez, A. (2008). Modernizaci�n de la Gesti�n P�blica: Necesidad, incidencias, l�mites y cr�ticas. Pecunia: revista de la Facultad de Ciencias Econ�micas y Empresariales, (6), 75-105.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

�2020 por los autores. Este art�culo es de acceso abierto y distribuido seg�n los t�rminos y condiciones de la licencia Creative Commons Atribuci�n-NoComercial-CompartirIgual 4.0 Internacional (CC BY-NC-SA 4.0) (https://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/).