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Impacto del liderazgo en el clima laboral de las empresas p�blicas Ecuatorianas

 

Impact of leadership on the work environment of Ecuadorian public companies

 

Impacto da lideran�a no ambiente de trabalho de empresas p�blicas equatorianas

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Correspondencia: laguas2@indoamerica.edu.ec

 

 

Ciencias Econ�micas y Empresariales

Art�culo de Investigaci�n

 

 

* Recibido: 19 septiembre de 2025 *Aceptado: 03 de octubre de 2025 * Publicado: �07 de noviembre de 2025

 

        I.            Licenciada en Asistencia Gerencial y Relaciones P�blicas, Estudiante de la Universidad Indoam�rica, Ambato, Ecuador.

      II.            Mag�ster en Administraci�n en Empresas, Psic�logo Industrial, Docente de la Universidad Indoam�rica, Ambato Ecuador.

 

Resumen

El liderazgo constituye un eje estrat�gico en las instituciones p�blicas, capaz de influir en el clima organizacional y en la satisfacci�n laboral. Este estudio tuvo como objetivo analizar el impacto del liderazgo en la percepci�n del clima laboral en una empresa p�blica del Ecuador. Se aplic� un dise�o cuantitativo, no experimental, transversal y correlacional-explicativo, con una muestra de 207 servidores p�blicos, mediante encuesta estructurada en escala Likert y procesada con JAMOVI para an�lisis descriptivos y pruebas de asociaci�n (χ� y correlaciones). Los resultados muestran que el promedio general de percepci�n de liderazgo fue de 66,6 % y el del clima laboral de 56,6 %, ubic�ndolos en un nivel moderado seg�n umbrales de satisfacci�n. Se evidenciaron fortalezas en el compromiso organizacional (84,6 %), las relaciones interpersonales (67,2 %) y la comunicaci�n (54,6 %), mientras que el reconocimiento (43,9 %) y la justicia organizacional (48,8 %) presentaron valoraciones cr�ticas. Asimismo, se identific� una asociaci�n significativa entre la satisfacci�n general, el tipo de contrato y la antig�edad (χ�, p < .001). Se concluye que el liderazgo participativo y transformacional constituye un factor clave para consolidar un clima laboral positivo, por lo que se recomienda fortalecer pol�ticas de reconocimiento y equidad, en contribuci�n al ODS 8: Trabajo decente y crecimiento econ�mico.

Palabras Clave: Clima organizacional; empresas p�blicas; liderazgo; motivaci�n laboral; satisfacci�n laboral.

 

Abstract

Leadership is a strategic pillar in public institutions, capable of influencing organizational climate and job satisfaction. This study aimed to analyze the impact of leadership on the perception of the work climate in a public company in Ecuador. A quantitative, non-experimental, cross-sectional, and correlational-explanatory design was applied, with a sample of 207 public servants. A structured Likert-scale survey was used, and the data were processed with JAMOVI for descriptive analysis and tests of association (χ� and correlations). The results show that the overall average perception of leadership was 66.6%, and that of the work climate was 56.6%, placing them at a moderate level according to satisfaction thresholds. Strengths were evident in organizational commitment (84.6%), interpersonal relationships (67.2%), and communication (54.6%), while recognition (43.9%) and organizational justice (48.8%) received critical assessments. A significant association was also identified between overall satisfaction, contract type, and seniority (χ�, p < .001). It is concluded that participative and transformational leadership is a key factor in consolidating a positive work climate. Therefore, strengthening recognition and equity policies is recommended, contributing to SDG 8: Decent Work and Economic Growth.

Keywords: Organizational climate; public companies; leadership; job motivation; job satisfaction.

 

Resumo

A lideran�a � um pilar estrat�gico nas institui��es p�blicas, capaz de influenciar o clima organizacional e a satisfa��o no trabalho. Este estudo teve como objetivo analisar o impacto da lideran�a na percep��o do clima organizacional em uma empresa p�blica no Equador. Foi aplicado um delineamento quantitativo, n�o experimental, transversal e correlacional-explicativo, com uma amostra de 207 servidores p�blicos. Utilizou-se um question�rio estruturado com escala Likert, e os dados foram processados ​​com o software JAMOVI para an�lise descritiva e testes de associa��o (χ� e correla��es). Os resultados mostram que a percep��o m�dia geral da lideran�a foi de 66,6% e a do clima organizacional foi de 56,6%, classificando-as em um n�vel moderado de acordo com os limiares de satisfa��o. Os pontos fortes foram evidentes no comprometimento organizacional (84,6%), nas rela��es interpessoais (67,2%) e na comunica��o (54,6%), enquanto o reconhecimento (43,9%) e a justi�a organizacional (48,8%) receberam avalia��es cr�ticas. Uma associa��o significativa tamb�m foi identificada entre a satisfa��o geral, o tipo de contrato e a antiguidade (χ�, p < 0,001). Conclui-se que a lideran�a participativa e transformacional � um fator-chave para consolidar um clima organizacional positivo. Portanto, recomenda-se o fortalecimento das pol�ticas de reconhecimento e equidade, contribuindo para o ODS 8: Trabalho Decente e Crescimento Econ�mico.

Palavras-chave: Clima organizacional; empresas p�blicas; lideran�a; motiva��o no trabalho; satisfa��o no trabalho.

 

Introducci�n

El liderazgo en las organizaciones p�blicas es un factor estrat�gico para el fortalecimiento institucional y la creaci�n de entornos laborales saludables. Su rol trasciende la mera direcci�n de procesos, implicando la capacidad de influir, movilizar y orientar a los equipos hacia objetivos compartidos (Chiavenato, 2002). En este sentido, el liderazgo no solo impacta la dimensi�n funcional, sino que se proyecta directamente sobre variables cr�ticas como la cultura y el clima organizacional (Yukl, 2013).

La cultura organizacional se define como el conjunto de valores, creencias y pr�cticas compartidas que dan sentido a la vida interna de la organizaci�n (Schein, 2010). Paralelamente, el clima organizacional constituye la percepci�n compartida de los colaboradores sobre las pol�ticas, procedimientos y pr�cticas vigentes (Schneider, Ehrhart & Macey, 2013). La literatura subraya que los l�deres son los principales arquitectos de la cultura (Yukl, 2013), y el liderazgo transformacional tiene un impacto significativo en el compromiso y desempe�o (Bass, 1999; Northouse, 2021). Investigaciones internacionales han clasificado las culturas y han demostrado que el clima influye en la conducta, la motivaci�n y el compromiso de los individuos (Chand, 2018; Denison, 2020; Iglesias & Torres, 2018).

Estudios recientes confirman que los estilos de liderazgo participativo y visionario se asocian con niveles elevados de satisfacci�n, motivaci�n y ciudadan�a organizacional (Judge, Piccolo, & Ilies, 2004; Northouse, 2021). Por el contrario, los estilos autoritarios o laissez-faire tienden a consolidar entornos laborales t�xicos y desmotivadores, elevando el estr�s e incrementando la rotaci�n (Organ, 2018; Podsakoff, LePine, & LePine, 2007). El clima organizacional act�a, a nivel conductual, como un filtro que modula las percepciones y comportamientos, siendo determinante para el engagement, la productividad y la intenci�n de permanencia (Iglesias & Torres, 2018; Macey & Schneider, 2008).

En el contexto ecuatoriano, las entidades p�blicas enfrentan desaf�os espec�ficos como la rotaci�n de autoridades, la politizaci�n de cargos y una d�bil institucionalizaci�n de valores compartidos (S�nchez & Jaramillo, 2023). Investigaciones locales han evidenciado que los estilos autoritarios se relacionan con climas laborales negativos y mayor estr�s, mientras que los entornos con liderazgo laissez-faire presentan alta rotaci�n y menor compromiso (Guam�n & J�come, 2022; Mart�nez & Zambrano, 2020). Los equipos directivos y mandos medios son actores clave para traducir los lineamientos estrat�gicos en pr�cticas operativas y consolidar una cultura s�lida (Harrison y Rogers, 2024).

Los diagn�sticos sobre riesgos psicosociales en instituciones p�blicas ecuatorianas han revelado niveles medios de insatisfacci�n relacionados con el liderazgo y las condiciones de trabajo (Mancero C�rdova, Su�rez P�rez & Espinoza-Guano, 2023). Estos hallazgos sugieren que, a pesar de los esfuerzos de modernizaci�n, el fortalecimiento del liderazgo sigue siendo un proceso en curso. Aunque existe literatura internacional, en el Ecuador a�n no se ha establecido con suficiente precisi�n c�mo los estilos de la alta direcci�n impactan de manera sistem�tica en las percepciones del clima laboral de las empresas p�blicas, con la mayor�a de estudios enfoc�ndose en an�lisis descriptivos o de caso.

El marco metodol�gico relevante para la medici�n de estilos de liderazgo es el Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ) (Avolio & Bass, 2004). El art�culo se estructura para detallar la metodolog�a utilizada (Secci�n 2), presentar los resultados (Secci�n 3), desarrollar la discusi�n y comparativa de hallazgos (Secci�n 4), y finalizar con las conclusiones y recomendaciones pr�cticas (Secci�n 5) para implementar modelos de liderazgo que promuevan un clima organizacional positivo y contribuyan al logro de resultados m�s eficaces y sostenibles.

 

Estado del Arte

Liderazgo como eje estrat�gico y constructor de cultura

La literatura cient�fica reconoce el liderazgo en las organizaciones p�blicas como un factor estrat�gico que excede la mera direcci�n formal de procesos. Es definido como la capacidad de influencia interpersonal para movilizar y orientar a los equipos hacia el logro de objetivos compartidos (Chiavenato, 2002). Esta influencia se proyecta directamente sobre la cultura organizacional, entendida como el sistema de valores, creencias y pr�cticas compartidas que otorgan sentido a la vida interna de la organizaci�n (Schein, 2010).

Autores clave como Yukl (2013) sostienen que los l�deres son los principales arquitectos y modeladores de la cultura organizacional, mientras que el diagn�stico de la misma, a trav�s de modelos de valores en competencia (Cameron & Quinn, 2011), permite el dise�o de estrategias de cambio y transformaci�n institucional.

Clima y Liderazgo Transformacional como variables predictoras

El clima organizacional es conceptualizado como la percepci�n compartida por los colaboradores sobre las pol�ticas, procedimientos y pr�cticas vigentes en la entidad (Schneider, Ehrhart & Macey, 2013). Esta percepci�n act�a como un filtro conductual que modula la motivaci�n y el nivel de compromiso individual (Iglesias & Torres, 2018; Soria et al., 2019; Medina y Heredia, 2023).

En este marco, el modelo de Liderazgo Transformacional de Bass (1999) ha sido central, demostrando su impacto significativo en el compromiso y desempe�o del empleado. Una meta-an�lisis de Judge, Piccolo, & Ilies (2004) confirm� la validez predictiva del liderazgo transformacional, asoci�ndolo fuertemente con la satisfacci�n, la motivaci�n y la ciudadan�a organizacional. En contraste, estilos como el autoritario o el laissez-faire se vinculan con la consolidaci�n de entornos laborales t�xicos, incrementando la intenci�n de rotaci�n y el estr�s (Organ, 2018; Podsakoff, LePine, & LePine, 2007).

Mecanismos psicol�gicos del liderazgo efectivo

El Liderazgo Transformacional, en particular, opera a trav�s de mecanismos psicol�gicos bien definidos. Sus componentes, tales como la Influencia Idealizada (carisma) y la Motivaci�n Inspiracional, crean un sentido de prop�sito y una visi�n compartida que eleva las aspiraciones de los seguidores. Por su parte, la Estimulaci�n Intelectual promueve la creatividad y la resoluci�n innovadora de problemas, mientras que la Consideraci�n Individualizada refuerza la autoeficacia y el desarrollo de competencias (Bass, 1999). Estos comportamientos del l�der fomentan la confianza en la alta direcci�n, lo que sirve como un potente mediador en la relaci�n entre el estilo de liderazgo y los resultados organizacionales, como el compromiso afectivo y el desempe�o extra-rol (Avolio & Bass, 2004). En contraste, el Liderazgo Transaccional se basa en el intercambio de recompensas contingentes, un enfoque efectivo para el cumplimiento de tareas, pero insuficiente para generar la identificaci�n profunda que caracteriza a los climas laborales saludables (Judge & Piccolo, 2004).

Liderazgo, Clima y Gesti�n del Estr�s

La relaci�n entre el clima laboral y el liderazgo se entiende tambi�n a trav�s de la gesti�n de los factores de estr�s. La investigaci�n distingue entre los challenge stressors (desaf�os que motivan el crecimiento, como la carga laboral compleja) y los hindrance stressors (obst�culos que limitan el logro, como la burocracia excesiva o la ambig�edad de roles). En un clima percibido como positivo, caracterizado por el apoyo y la justicia organizacional, los empleados son m�s propensos a ver los desaf�os laborales como challenge stressors, fomentando la resiliencia y el compromiso. Por el contrario, un liderazgo deficiente o un clima t�xico intensifican la percepci�n de hindrance stressors, que se correlacionan directamente con el estr�s, el burnout y las intenciones de rotaci�n (Podsakoff, LePine, & LePine, 2007). Esta perspectiva subraya que la efectividad del liderazgo no solo est� en motivar, sino en mitigar los aspectos disfuncionales del entorno laboral.

Marco Metodol�gico

Con base a los fundamentos expuestos, es indispensable realizar un an�lisis del impacto del liderazgo en el clima laboral de las empresas p�blicas para lo cual se aplicar� una investigaci�n cuantitativa, de tipo transversal, debido a que los datos obtenidos fueron el resultado del levantamiento de informaci�n en instituciones, en un momento espec�fico y no durante un per�odo de tiempo. El dise�o de investigaci�n adoptado es no experimental debido a que no existe una manipulaci�n de las variables, transversal y correlacional-explicativo, resultados que permitan entender a las variables de estudio propuestas y determinar el impacto del liderazgo en el clima laboral de las entidades p�blicas.

Este dise�o es apropiado dado que el objetivo es analizar la relaci�n entre los estilos de liderazgo ejercidos por la alta direcci�n y el clima laboral percibido por los servidores p�blicos en empresas estatales ecuatorianas, sin manipular deliberadamente las variables independientes.

De acuerdo con Hern�ndez-Sampieri et al. (2021), los estudios correlacionales permiten conocer el grado de asociaci�n entre dos o m�s variables en un momento determinado, lo que resulta pertinente para establecer si las variaciones en los estilos de liderazgo explican cambios en la percepci�n del clima laboral.

La poblaci�n fue seleccionada mediante un muestreo probabil�stico estratificado, asegurando representatividad de las principales �reas funcionales (administrativa, t�cnica, financiera, talento humano) y de las regiones geogr�ficas donde operan las empresas. Se determin� el tama�o muestral utilizando un nivel de confianza del 95 % y un margen de error del 5 %, lo que result� en n ≈ 218 encuestados, suficiente para garantizar poder estad�stico (Daniel, 2019).

La recolecci�n de datos se realiz� mediante una encuesta estructurada en tres secciones: 1) Datos sociodemogr�ficos y laborales: edad, nivel educativo, a�os de experiencia, cargo, entre otros. 2) Estilos de liderazgo percibidos: se utilizar� el modelo de Daniel Goleman (2013), 3) Clima laboral: se emplear� una escala validada que eval�e dimensiones como comunicaci�n, relaciones interpersonales, motivaci�n, reconocimiento, condiciones laborales y percepci�n de justicia organizacional.

La encuesta tiene un total de 33 preguntas, de la 01 a la 07 recogen informaci�n sociodemogr�fica y general de los participantes y dos variables, de la 08 a la pregunta 23 se orientan a la medici�n de los estilos de liderazgo y de la 24 a la 33 eval�an aspectos relacionados con el clima laboral. Todas las preguntas est�n formuladas en formato de escala tipo Likert de 5 puntos, que permite captar el grado de acuerdo o desacuerdo de los encuestados de manera cuantificable, estableciendo la siguiente operacionalizaci�n de las variables:

Los datos recolectados ser�n procesados y analizados mediante el software estad�stico JAMOVI, lo que permitir� realizar an�lisis desde estad�sticos descriptivos hasta pruebas de tipo correlacional y explicativo.

En primer lugar, se efectuar� un an�lisis cuantitativo de las preguntas de frecuencia, calculando porcentajes, medias aritm�ticas (promedio simple) y desviaciones est�ndar, con el fin de caracterizar las respuestas de los participantes. Para las preguntas destinadas a identificar la relaci�n entre las dimensiones de liderazgo y clima laboral, se aplicar�n pruebas de correlaci�n, utilizando el coeficiente de Pearson o Spearman, seg�n corresponda a la distribuci�n de los datos. Finalmente, se determinar� el grado de impacto de los diferentes estilos de liderazgo sobre el clima laboral, identificando las relaciones causa-efecto y estableciendo el peso relativo de cada dimensi�n para formular conclusiones y recomendaciones estrat�gicas.

Este instrumento fue validado mediante juicio de dos expertos en gesti�n de talento humano y psicolog�a organizacional, asegurando pertinencia y claridad de los �tems.

Las investigaciones realizadas se regir�n a los principios de �tica, se informar� a cada uno de los encuestados el objetivo del presente trabajo, la confidencialidad de sus respuestas y el uso exclusivo de los datos para fines acad�micos. Se segura el anonimato a fin de que no implique ning�n riesgo f�sico, psicol�gico o laboral para los encuestados.

 

Resultados

La presente secci�n sintetiza los hallazgos derivados del levantamiento del cuestionario de clima organizacional aplicado a una empresa p�blica (n = 207). En estricto apego a los objetivos del estudio, los resultados se presentan sin interpretaciones adicionales y se organizan en tablas y figuras autoexplicativas siguiendo el formato APA 7. Se reportan exclusivamente estad�sticas obtenidas a partir de los datos, equivalentes a las salidas de JAMOVI para descripciones univariadas, consistencia interna, correlaciones y modelos de regresi�n.

Antes de iniciar el an�lisis de los resultados, es relevante describir dos caracter�sticas demogr�ficas representativas de los participantes.

En primer lugar, la edad de los servidores p�blicos encuestados (Tabla 1) muestra que la mayor�a se concentra en el rango de 36 a 45 a�os (48,8 %), seguido por quienes tienen 45 a�os en adelante (30,0 %). Esto indica una poblaci�n mayoritariamente adulta en etapas medias y avanzadas de su trayectoria laboral.

 

Tabla N� 1. Detalle frecuencias de edad personas encuestadas

Elaborado: Autores

 

En segundo lugar, respecto a la antig�edad en la instituci�n (Tabla 2), se observa que el 69,1 % de los encuestados registra m�s de seis a�os de servicio, lo cual refleja una muestra con experiencia consolidada en el �mbito laboral p�blico.

 

Tabla N� 2. Detalle frecuencias de tiempo de servicio en la instituci�n

Elaborado: Autores

 

Estos par�metros permiten evidenciar la diversidad de la muestra, lo cual contribuye a obtener resultados desde diferentes perspectivas y a fortalecer la representatividad del an�lisis.

Dentro del an�lisis se han considerado �nicamente las preguntas que operacionalizan las variables centrales de la investigaci�n: el liderazgo como variable independiente y el clima laboral como variable dependiente. En la Tabla 3 se presentan las dimensiones, indicadores y ejemplos de �tems incluidos en el an�lisis, mientras que en la Figura 1 se muestra el modelo de operacionalizaci�n de variables que orienta el estudio.

 

 

 

 

 

Tabla N� 3. Operacionalizaci�n de variables

Nota. La tabla presenta �nicamente los �tems seleccionados del cuestionario para el an�lisis de las variables centrales: liderazgo (variable independiente) y clima organizacional (variable dependiente). No se incluyeron las preguntas sociodemogr�ficas, pues estas se usaron �nicamente para describir la muestra. Todos los �tems se midieron en escala Likert de 1 (totalmente en desacuerdo) a 5 (totalmente de acuerdo).

 

Liderazgo

En la Tabla 4 se presentan los estad�sticos descriptivos de los �tems correspondientes a la variable Liderazgo (�tems 8 al 20). Los resultados muestran que la totalidad de los encuestados (N = 207) respondi� a cada �tem, sin casos perdidos.

Las medias se sit�an entre 3,56 y 3,91, lo que indica que, en promedio, los participantes se ubican en la categor�a �De acuerdo�. El valor m�s alto se observ� en el �tem 8 (�Mi jefe/a directo transmite compromiso con el objetivo, visi�n y misi�n del equipo�, M = 3,91; DE = 1,13), seguido del �tem 10 (�Fomenta un ambiente de respeto y armon�a�, M = 3,90; DE = 1,13). En contraste, los valores m�s bajos corresponden al �tem 20 (�Utiliza estrategias motivacionales articuladas�, M = 3,56; DE = 1,16) y al �tem 13 (�Ajusta prioridades seg�n necesidades del equipo�, M = 3,62; DE = 1,16).

Las desviaciones est�ndar, entre 1,05 y 1,23, reflejan una dispersi�n moderada, con mayor variabilidad en el �tem 14 (�Es flexible y justo con todos los miembros del equipo�) y menor en el �tem 17 (�Motiva a los empleados a esforzarse y alcanzar su m�ximo potencial�).

En todos los casos, se registraron valores en todo el rango de la escala (1�5), lo cual indica que, aunque predomina la percepci�n positiva, existen tambi�n respuestas en los extremos de desacuerdo.

 

Tabla N� 4. Descriptivas preguntas variable Liderazgo

Nota. Las preguntas se encuentran identificadas con n�mero seg�n el orden establecido en la encuesta

En la Tabla 5, se detallan las frecuencias y porcentajes obtenidos en los �tems de la variable Liderazgo concentrados en las preguntas de la 8 al 20. Los resultados muestran una tendencia general positiva en la valoraci�n de los encuestados hacia el estilo de liderazgo ejercido por sus jefes directos.

 

Tabla N� 5. Resultados descriptivos de la variable Liderazgo (�tems 8�20)

Nota. Datos elaborados a partir de la encuesta aplicada (N = 207). Escala Likert de 1 (totalmente en desacuerdo) a 5 (totalmente de acuerdo). La tabla sintetiza los estad�sticos descriptivos de los �tems de la variable Liderazgo, mostrando medias, desviaciones est�ndar y porcentaje acumulado de respuestas positivas

 

En primer lugar, el 73,5 % de los participantes indic� estar de acuerdo o totalmente de acuerdo en que su jefe transmite compromiso con el objetivo, visi�n y misi�n del equipo, mientras que el 12,1 % expres� desacuerdo. De manera similar, el 71,5 % valor� positivamente la participaci�n activa en la toma de decisiones, frente a un 14 % que report� desacuerdo.

En cuanto al fomento de un ambiente de respeto y armon�a, el 70 % de los encuestados manifest� acuerdo. Respecto a la planificaci�n y organizaci�n del trabajo, el 68,6 % se�al� que sus jefes involucran al personal, en contraste con un 12,1 % que no comparte esta percepci�n.

El 71 % de los encuestados estuvo de acuerdo en que sus superiores aplican un estilo de supervisi�n y control enfocado en el cumplimiento de directrices, mientras que el 60,8 % reconoci� que sus jefes muestran flexibilidad y justicia en la toma de decisiones, aunque un 17,9 % manifest� desacuerdo. En la misma l�nea, el 66,2 % percibi� que sus jefes son flexibles y justos con los miembros del equipo.

Respecto al liderazgo democr�tico, el 69,1 % indic� que sus jefes escuchan y toman en cuenta la opini�n del equipo. En cuanto al liderazgo transformacional, un 63,8 % se�al� que sus l�deres inspiran y motivan mediante una visi�n clara, aunque un 15 % mostr� desacuerdo. Por su parte, el 61,8 % reconoci� que sus jefes motivan a los colaboradores a alcanzar su m�ximo potencial.

En relaci�n con la orientaci�n a metas, el 69,1 % de los encuestados percibi� que sus jefes fomentan el cumplimiento de objetivos con estrategias adecuadas. Por �ltimo, el 59,9 % valor� positivamente que sus jefes protejan al equipo y aseguren que sus necesidades est�n cubiertas, y la misma proporci�n (59,9 %) indic� que sus jefes emplean estrategias motivacionales para mantener la productividad.

En conjunto, los datos reflejan que la percepci�n de los encuestados sobre la variable liderazgo se concentra en las categor�as favorables de la escala, con porcentajes superiores al 60 % en la mayor�a de los �tems.

Clima laboral

En referencia a las preguntas orientadas a la variable Clima Laboral, en la Tabla 6 se detallan los estad�sticos descriptivos obtenidos en los �tems concentrados en las preguntas de la 23 al 30. Los resultados muestran una tendencia neutra y favorable en la escala de Likert (1 = totalmente en desacuerdo; 5 = totalmente de acuerdo).

La mediana se situ� en 4 para la mayor�a de �tems, lo que confirma una tendencia hacia la categor�a �De acuerdo�. No obstante, en el �tem 25 (reconocimiento) y 29 (justicia organizacional) la mediana fue 3, lo que refleja mayor dispersi�n y presencia de percepciones menos favorables.

Las desviaciones est�ndar oscilaron entre 0,98 y 1,25, indicando variabilidad moderada. El �tem con mayor consenso fue el 30 (compromiso organizacional, DE = 0,98), mientras que los de mayor dispersi�n fueron el 29 (justicia organizacional, DE = 1,25) y el 25 (reconocimiento, DE = 1,23).

Las puntuaciones m�s bajas se registraron en las preguntas 25 �Recibo reconocimiento por mi trabajo y esfuerzo� M= 3,20 y la 28 �La carga de trabajo es justa y manejable� y 29 �Las normas y pol�ticas se aplican de forma equitativa� con 3,26.

En todos los �tems se registraron valores de 1 a 5, lo que muestra la existencia de percepciones tanto muy negativas como muy positivas dentro de la muestra.

 

Tabla N� 6. Descriptivas preguntas variable Clima Laboral

Nota. Escala Likert de 1 (totalmente en desacuerdo) a 5 (totalmente de acuerdo)

 

Asimismo, en la Tabla 7 se presentan las frecuencias y porcentajes correspondientes a la variable Clima organizacional (�tems 23 al 30 del cuestionario). Los resultados muestran variaciones entre las dimensiones, con �tems mejor valorados y otros con percepciones menos favorables.

 

Tabla N� 7. Resultados descriptivos de frecuencias en la variable Clima organizacional (�tems 23�30)

Nota. Escala Likert de 1 (totalmente en desacuerdo) a 5 (totalmente de acuerdo). N = 207

 

De los resultados obtenidos se puede evidenciar que la percepci�n en cuanto a la comunicaci�n institucional, el 54,6 % de los encuestados manifest� estar de acuerdo o totalmente de acuerdo en que esta es clara y efectiva, frente a un 18,8 % que expres� desacuerdo. Las relaciones interpersonales fueron valoradas positivamente por el 67,2 %, mientras que un 12,6 % indic� lo contrario. En relaci�n con el reconocimiento apenas el 43,9 % se mostr� conforme, en contraste con un 28,5 % en desacuerdo y un 27,5 % en posici�n neutral.

Respecto a la motivaci�n para cumplir objetivos, el 59,9 % de los participantes se�al� estar de acuerdo, frente a un 15,5 % en desacuerdo. La percepci�n sobre las condiciones laborales fue favorable para el 45,9 %, mientras que un 24,6 % expres� desacuerdo. De igual manera, la carga laboral fue considerada justa y manejable por el 51,2 %, en contraste con un 26,1 % que no estuvo de acuerdo.

En el caso de la justicia organizacional, el 48,8 % consider� que las normas y pol�ticas se aplican equitativamente, mientras que un 28,5 % lo percibi� de forma negativa. Finalmente, el compromiso organizacional obtuvo la mayor aceptaci�n, con un 84,6 % de respuestas favorables y solo un 6,3 % en desacuerdo.

 

Discusi�n

El an�lisis de los datos recolectados permiti� confirmar la existencia de una asociaci�n significativa entre las percepciones de liderazgo y las valoraciones del clima organizacional. Los estad�sticos descriptivos evidencian que, en la dimensi�n de liderazgo, las preguntas relacionadas con el compromiso con la visi�n institucional, la participaci�n en la toma de decisiones y el respeto entre los equipos alcanzaron porcentajes superiores al 70 % de acuerdo o totalmente de acuerdo. En contraste, las vinculadas con la flexibilidad, la justicia y las estrategias motivacionales mostraron los porcentajes m�s bajos, aunque siempre por encima del 59 %.

En cuanto al clima organizacional, se observaron percepciones favorables en las preguntas como las relaciones interpersonales (67,2 %) y la comunicaci�n (54,6 %), as� como una valoraci�n sobresaliente del compromiso organizacional (84,6 %). Sin embargo, dimensiones cr�ticas como el reconocimiento (43,9 %), la justicia organizacional (48,8 %) y las condiciones laborales (45,9 %) presentaron resultados menos alentadores.

El an�lisis de los promedios generales evidencia que el liderazgo alcanza un 66,6 % de acuerdo/totalmente de acuerdo, mientras que el clima laboral obtiene un 56,6 %. Ambos valores se ubican en un nivel moderado, lo que confirma que, aunque existen percepciones positivas en varias dimensiones, a�n hay �reas cr�ticas que requieren atenci�n prioritaria para alcanzar un clima laboral plenamente satisfactorio.

En cuanto a las variaciones por caracter�sticas laborales, los resultados muestran que la satisfacci�n general y la motivaci�n presentan diferencias significativas seg�n el tipo de contrato y la antig�edad en la instituci�n. Los trabajadores con nombramiento permanente y mayor tiempo de servicio reportan percepciones m�s favorables, mientras que los contratados ocasionales y con menor antig�edad presentan valoraciones m�s bajas. En el caso del �tem 26, se identific� un patr�n de U invertida: la motivaci�n es mayor en los grupos de menor y mayor antig�edad, pero se reduce en el grupo intermedio (4 a 6 a�os). Estas diferencias fueron confirmadas con pruebas de chi-cuadrado.

Estos hallazgos se alinean con investigaciones previas que destacan la influencia determinante del liderazgo en el clima organizacional. Autores como Bass (1999), Judge y Piccolo (2004) y Northouse (2021) han demostrado que los estilos transformacional y democr�tico potencian la motivaci�n y el compromiso, lo cual coincide con las fortalezas observadas en esta investigaci�n. En el �mbito latinoamericano, estudios como los de Mu�oz-Pascual, Curado y Galende (2023), as� como Guam�n y J�come (2022), refuerzan la necesidad de fortalecer pol�ticas de reconocimiento y equidad en contextos p�blicos, dado que suelen ser dimensiones rezagadas, al igual que en los resultados de este estudio.

Particularmente en el contexto ecuatoriano, las instituciones p�blicas se caracterizan por estructuras jer�rquicas r�gidas y procesos normativos complejos que influyen en la percepci�n del clima laboral. La evidencia emp�rica obtenida en este estudio contribuye a la literatura regional al mostrar c�mo la estabilidad contractual y la antig�edad impactan directamente en la motivaci�n y la satisfacci�n de los servidores.

En relaci�n con la hip�tesis planteada, los resultados confirman que los estilos de liderazgo ejercidos por los superiores directos impactan significativamente en el clima organizacional. La asociaci�n estad�sticamente significativa entre ambas variables, junto con los hallazgos de motivaci�n y compromiso, valida el planteamiento inicial y sugiere la necesidad de continuar fortaleciendo estas dimensiones.

Este estudio presenta limitaciones debido a que la muestra se restringe a una sola empresa del sector p�blico del Ecuador, lo que podr�a llegar a limitar la generalizaci�n de estos resultados dentro de las diferentes ramas administrativas de las carteras del estado. Finalmente, aunque el instrumento fue validado por expertos, se sugiere profundizar en futuras investigaciones con t�cnicas mixtas que complementen la percepci�n subjetiva con indicadores objetivos de desempe�o.

Es imperante mencionar que este estudio se desarroll� en estricto apego a principios �ticos. La participaci�n de los encuestados fue voluntaria y se garantiz� el anonimato y la confidencialidad de las respuestas. Metodol�gicamente, se enfrent� el desaf�o de interpretar correctamente los totales inflados en las tablas de contingencia, los cuales fueron producto de la forma en que el software proces� las categor�as cruzadas. Este aspecto fue aclarado en las notas correspondientes, evitando confusiones en la interpretaci�n.

 

 

Conclusiones

�         El estudio confirma que el liderazgo constituye un factor determinante en la configuraci�n del clima organizacional en una empresa p�blica del Ecuador. Los hallazgos demuestran la importancia del liderazgo como eje de la gesti�n del talento humano en el sector p�blico. La evidencia emp�rica obtenida permite orientar a las autoridades hacia la necesidad de promover estilos de liderazgo que fomenten la participaci�n, el respeto y la comunicaci�n clara. No obstante, tambi�n se identificaron �reas cr�ticas con valoraciones m�s bajas, particularmente el reconocimiento al esfuerzo individual, la equidad en la aplicaci�n de normas y la satisfacci�n con las condiciones laborales, por lo tanto, este estudio aporta evidencia valiosa para la formulaci�n de pol�ticas de reconocimiento y justicia organizacional, elementos clave para mejorar la motivaci�n y la satisfacci�n laboral.

�         En s�ntesis, tanto el liderazgo como el clima laboral se encuentran en un nivel de satisfacci�n moderado, lo que implica que la organizaci�n cuenta con bases s�lidas en t�rminos de compromiso institucional y cohesi�n interpersonal, pero enfrenta desaf�os importantes en la dimensi�n motivacional, el reconocimiento y la justicia organizacional. La evidencia demuestra que, aunque existen fortalezas que sostienen el clima, persisten brechas que, de no atenderse, podr�an deteriorar la percepci�n de los servidores a largo plazo. Se concluye que fortalecer las pol�ticas de reconocimiento, asegurar condiciones laborales adecuadas y consolidar un liderazgo transformacional ser�n acciones clave para alcanzar un clima organizacional plenamente satisfactorio y alineado con las mejores pr�cticas de gesti�n del talento humano.

�         Los hallazgos tienen implicaciones pr�cticas relevantes para la gesti�n p�blica. Primero, se confirma la necesidad de implementar programas de formaci�n en liderazgo democr�tico y transformacional, dado que estos estilos est�n fuertemente asociados con percepciones positivas del clima organizacional. Segundo, se hace evidente la urgencia de fortalecer pol�ticas de reconocimiento y justicia organizacional, �mbitos que mostraron deficiencias claras. Tercero, la relaci�n entre estabilidad laboral y satisfacci�n sugiere que la gesti�n del talento humano debe reforzar la seguridad contractual y reducir la rotaci�n, en particular en los niveles operativos, as� como tambi�n la necesidad de pol�ticas diferenciadas que sostengan el entusiasmo y compromiso de los trabajadores en esa fase.

�         El presente estudio abre varias l�neas de investigaci�n futura. Se recomienda realizar estudios longitudinales que permitan identificar la evoluci�n de las percepciones a lo largo del tiempo. Asimismo, ser�a pertinente comparar organizaciones p�blicas y privadas, a fin de establecer similitudes y diferencias en la influencia del liderazgo sobre el clima. Otras investigaciones podr�an incluir variables mediadoras como el compromiso organizacional o la motivaci�n intr�nseca, que podr�an explicar de manera m�s integral la relaci�n entre liderazgo y clima.

�         En conclusi�n, la investigaci�n refuerza la idea de que el liderazgo no solo es un eje de la gesti�n del talento humano, sino un motor estrat�gico para construir climas organizacionales saludables y sostenibles en el sector p�blico. Sus implicaciones van m�s all� de la instituci�n estudiada, ofreciendo aprendizajes para la gesti�n p�blica ecuatoriana en general. Al resaltar tanto las fortalezas como las �reas cr�ticas, este estudio contribuye a trazar una hoja de ruta para el desarrollo de pr�cticas de liderazgo que potencien la motivaci�n, la equidad y el compromiso organizacional.

 

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