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Comunicaci�n organizacional interna y su incidencia en el desempe�o laboral en la Subsecretaria de Puertos y Transporte Mar�timo y Fluvial, 2024

 

Internal organizational communication and its impact on job performance at the Undersecretariat of Ports and Maritime and River Transport, 2024

 

A comunica��o organizacional interna e o seu impacto no desempenho profissional na Subsecretaria de Portos e Transportes Mar�timos e Fluviais, 2024

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Correspondencia: aminta.velezzambrano0952@upse.edu.ec

 

Ciencias T�cnicas y Aplicadas

Art�culo de Investigaci�n

 

 

* Recibido: 10 de junio de 2025 *Aceptado: 11 de julio de 2025 * Publicado: �23 de agosto de 2025

 

        I.            Universidad Estatal Pen�nsula de Santa Elena, Ecuador.

      II.            Universidad Estatal Pen�nsula de Santa Elena, Ecuador.

 

Resumen

La comunicaci�n organizacional interna en el �mbito laboral favorece la coordinaci�n de tareas, la integraci�n del equipo y la claridad en los procesos, lo que influye directamente en el rendimiento laboral, por lo que cuando no existe una retroalimentaci�n eficiente, afecta negativamente en la productividad, la coordinaci�n y el ambiente de trabajo, sobre todo en las entidades p�blicas. En ese sentido, el presente trabajo se plante� como objetivo general el analizar la relaci�n significativa de la comunicaci�n organizacional interna y el desempe�o laboral de los colaboradores en la Subsecretar�a de Puertos y Transporte Mar�timo y Fluvial, 2024. La metodolog�a se bas� en un enfoque cuantitativo, con un alcance descriptivo y correlacional, empleando los m�todos deductivos y anal�tico, para la recopilaci�n de datos, se utiliz� una encuesta tipo cuestionario estructurado en escala de Likert, la cual estuvo dirigida a los trabajadores y empleados de esta entidad. Entre los resultados destacables, se encontr� que la comunicaci�n organizacional interna presenta fortalezas como la claridad de los mensajes y la fluidez en las relaciones entre colegas, as� como limitaciones en la retroalimentaci�n desde los niveles directivos hacia el personal; en cuanto al desempe�o laboral se evidencia altos niveles de cumplimiento de metas, responsabilidad y satisfacci�n personal en el trabajo y casos aislados con menor compromiso; el coeficiente de Spearman obtenido fue ρ = 0.614. En conclusi�n, la comunicaci�n organizacional interna y el desempe�o laboral son percibidos positivamente en la Subsecretar�a y existe una correlaci�n positiva moderada-alta y estad�sticamente significativa entre las dos variables.

Palabras claves: Comunicaci�n organizacional interna; desempe�o laboral; entidad p�blica.

 

Abstract

Internal organizational communication in the workplace favors task coordination, team integration, and process clarity, which directly influences job performance. Therefore, when there is no efficient feedback, it negatively affects productivity, coordination, and the work environment, especially in public entities. In this sense, the general objective of this work was to analyze the significant relationship between internal organizational communication and the job performance of collaborators at the Undersecretariat of Ports and Maritime and River Transport, 2024. The methodology was based on a quantitative approach, with a descriptive and correlational scope, employing deductive and analytical methods. For data collection, a structured questionnaire survey on a Likert scale was used, which was directed at workers and employees of this entity. Among the notable results, it was found that internal organizational communication presents strengths such as clarity of messages and fluidity in relationships between colleagues, as well as limitations in feedback from management levels to staff. Regarding job performance, high levels of goal achievement, responsibility, and personal job satisfaction were evident, along with isolated cases of lower commitment; the Spearman coefficient obtained was ρ = 0.614. In conclusion, internal organizational communication and job performance are perceived positively in the Undersecretariat, and there is a moderate-high and statistically significant positive correlation between the two variables.

Keywords: Internal organizational communication; job performance; public entity.

 

Resumo

A comunica��o organizacional interna no local de trabalho favorece a coordena��o de tarefas, a integra��o da equipa e a clareza dos processos, o que influencia diretamente o desempenho no trabalho. Portanto, quando n�o existe um feedback eficiente, afeta negativamente a produtividade, a coordena��o e o ambiente de trabalho, especialmente nas entidades p�blicas. Neste sentido, o objetivo geral deste trabalho foi analisar a rela��o significativa entre a comunica��o organizacional interna e o desempenho no trabalho dos colaboradores da Subsecretaria de Portos e Transportes Mar�timos e Fluviais, 2024. A metodologia baseou-se numa abordagem quantitativa, de �mbito descritivo e correlacional, empregando m�todos dedutivos e anal�ticos. Para a recolha de dados foi utilizado um question�rio estruturado em escala Likert, dirigido aos trabalhadores e colaboradores desta entidade. Entre os resultados not�veis, verificou-se que a comunica��o organizacional interna apresenta pontos fortes como a clareza das mensagens e a fluidez nas rela��es entre colegas, bem como limita��es no feedback dos n�veis de gest�o para a equipa. Em rela��o ao desempenho no trabalho, evidenciaram-se elevados n�veis de cumprimento de objetivos, responsabilidade e satisfa��o pessoal no trabalho, para al�m de casos isolados de menor comprometimento; o coeficiente de Spearman obtido foi ρ = ​​​​0,614. Concluindo, a comunica��o organizacional interna e o desempenho no trabalho s�o percecionados positivamente na Subsecretaria, existindo uma correla��o positiva moderada a elevada e estatisticamente significativa entre as duas vari�veis.

Palavras-chave: Comunica��o organizacional interna; desempenho no trabalho; entidade p�blica.

 

Introducci�n

Actualmente, en el �mbito laboral p�blico, la comunicaci�n dentro de la organizaci�n constituye un eje transversal para la coordinaci�n de funciones, la integraci�n del personal y el logro de metas institucionales (Pacheco y �lvarez, 2022). En tal sentido, se precisa de este proceso para mantener una cultura corporativa sustentable y configurada con los objetivos de la organizaci�n, debido a que por medio de esta estructura comunicacional, se forman los diferentes canales y medios eficientes que fomentan la colaboraci�n, favorecen la toma de decisiones y promueven el desempe�o laboral.

De esta forma, la comunicaci�n interna constituye un sistema funcional que regula la circulaci�n de la informaci�n entre los distintos niveles jer�rquicos y operativos de una organizaci�n. Su adecuada estructuraci�n permite estandarizar procesos, clarificar instrucciones y garantizar que las funciones asignadas sean comprendidas y ejecutadas de forma coherente con los objetivos institucionales. Cuando estos procesos comunicativos son consistentes y se sustentan en una retroalimentaci�n continua, mejora el ambiente laboral, y se optimiza el rendimiento del personal en sus respectivas �reas de trabajo.

En el contexto internacional, Ch�vez y Coronel (2023) en su trabajo abordaron como la comunicaci�n interna se ha consolidado como un componente estrat�gico en el funcionamiento empresarial, ya que esta facilita los procesos de apertura, reciprocidad y resoluci�n de conflictos dentro de las organizaciones. Para los autores, su implementaci�n no solo responde a una necesidad operativa, sino tambi�n a una exigencia estructural orientada a fortalecer la interacci�n entre los trabajadores y los niveles directivos.

Asimismo, Llanos y Tomal� (2024) en su trabajo efectuado en Ecuador, destacan que la comunicaci�n organizacional interna es un proceso esencial para asegurar la integraci�n del personal, mejorar el flujo de informaci�n y fortalecer la toma de decisiones a nivel institucional. Seg�n los autores, una estructura comunicacional multidireccional, que sea ascendente, descendente y horizontal, permite reducir errores operativos, as� como optimizar el trabajo colaborativo. A trav�s de un estudio aplicado en una entidad p�blica del sector salud, se determin� que mejoras en los canales comunicativos internos inciden directamente en dimensiones clave como la cooperaci�n, la innovaci�n y la delegaci�n de funciones.

En el contexto de la provincia de Santa Elena, Vill�n et al. (2025) plantean que la comunicaci�n organizacional interna constituye un sistema estrat�gico que permite la circulaci�n fluida de informaci�n entre los distintos niveles jer�rquicos, promoviendo la claridad, la participaci�n y la coherencia institucional. Por lo tanto, asegura que una comunicaci�n interna clara y bien estructurada fortalece la confianza y el sentido de pertenencia de los empleados. Esto favorece un ambiente laboral m�s colaborativo, equitativo y comprometido.

La Subsecretar�a de Puertos y Transporte Mar�timo y Fluvial, adscrita al Ministerio de Transporte y Obras P�blicas, cumple funciones estrat�gicas en la gesti�n del sistema portuario y fluvial del Ecuador. Esta entidad tiene como misi�n consolidar un modelo moderno, competitivo y articulado con el comercio exterior y la conectividad regional�(Subsecretar�a de Puertos y Transporte Mar�timo y Fluvial � Rendici�n de Cuentas, 2023). Esta entidad cuenta con 62 colaboradores distribuidos en Guayaquil, Manta, Puerto Providencia, Puerto Bol�var, San Crist�bal y Santa Cruz, quienes conforman el equipo t�cnico-administrativo responsable de su operatividad a nivel nacional, especialmente en zonas costeras y fluviales�(Ministerio de Transporte y Obras P�blicas, 2022).

A trav�s de su gesti�n t�cnica y operativa, la Subsecretar�a busca garantizar la eficiencia del sistema portuario y fluvial en el pa�s. Sin embargo, en su funcionamiento institucional se han identificado problem�ticas que afectan tanto la comunicaci�n organizacional interna como en el desempe�o laboral de sus colaboradores. Estas situaciones influyen negativamente en la productividad, la coordinaci�n y el ambiente de trabajo. Entre las principales problem�ticas detectadas se encuentran:

�         Inadecuada comunicaci�n interna entre �reas administrativas y t�cnicas, generando descoordinaci�n en las actividades operativas.

�         Limitada retroalimentaci�n entre mandos medios y personal operativo, restringiendo el flujo de informaci�n y el entendimiento institucional.

�         Escaso compromiso laboral en ciertos colaboradores reflejado en retrasos, incumplimiento de metas y escasa proactividad en las funciones asignadas.

De esta manera, el presente art�culo tiene como objetivo general el analizar la relaci�n significativa de la comunicaci�n organizacional interna y el desempe�o laboral de los colaboradores en la Subsecretar�a de Puertos y Transporte Mar�timo y Fluvial, 2024.

Finalmente, se plantea como hip�tesis, la comunicaci�n organizacional interna incide de manera significativa en el nivel de desempe�o laboral de los colaboradores de la Subsecretar�a de Puertos y Transporte Mar�timo y Fluvial, donde el inter�s recae en evidenciar que una estructura comunicativa eficiente mejora la productividad, la motivaci�n y las capacidades funcionales del personal.

 

Marco te�rico

Comunicaci�n organizacional interna

La comunicaci�n organizacional interna se la puede definir como el conjunto de procesos, flujos y estructuras que permiten el intercambio de mensajes dentro de una organizaci�n�(Barzola, 2023). Por lo tanto, este proceso no solo implica el uso de canales formales, sino tambi�n la regulaci�n de los flujos informativos que facilitan la ejecuci�n de tareas, la coordinaci�n operativa y la alineaci�n con los fines institucionales. En tal sentido, una adecuada comunicaci�n permite establecer un entorno laboral estructurado y coherente, en el que las instrucciones, directrices y decisiones se comprenden con claridad�(Gil et al., 2022).

Para Granda et al. (2019) la pertinencia de este sistema en las instituciones p�blicas se manifiesta en su impacto directo sobre la productividad, la integraci�n del talento humano y la calidad en la prestaci�n de servicios. Por ello, cuando existe una distribuci�n adecuada de los canales internos, se reduce la ambig�edad, se promueve la transparencia en los procesos y se fortalecen las relaciones interpersonales en el entorno organizacional. Adem�s, al generar condiciones para la retroalimentaci�n continua, se potencia el cumplimiento de metas institucionales y se optimiza el desempe�o laboral, lo cual constituye una variable central en la evaluaci�n de la eficiencia institucional�(Cort�s et al., 2024).

Este tipo de comunicaci�n est� integrado por elementos que ayudan a identificar el sentido del flujo informativo, esto seg�n los niveles jer�rquicos involucrados�(Chavez y Coronel, 2023). Estos componentes se consideran relevantes a la hora de analizar el comportamiento interno de una entidad en relaci�n con el manejo de la informaci�n, ya que permiten evaluar la eficacia y su incidencia en el rendimiento del personal (P�rez y Perez, 2024). Seg�n los autores antes mencionados, los principales elementos del sistema comunicacional interno son los siguientes:

• Comunicaci�n ascendente: permite que los colaboradores expresen opiniones, sugerencias o inquietudes hacia los niveles jer�rquicos superiores.
• Comunicaci�n descendente: canaliza directrices, informaciones y decisiones desde los niveles de mando hacia el personal operativo.
• Comunicaci�n horizontal: facilita la interacci�n entre empleados de igual jerarqu�a, promoviendo la coordinaci�n y el trabajo colaborativo.

Comunicaci�n ascendente

Este componente de la comunicaci�n se caracteriza por permitir el traslado de informaci�n desde los niveles operativos hacia los mandos superiores�(Pacheco y Alvarez, 2022). Es decir, su funci�n es facilitar la expresi�n de sugerencias, necesidades, reportes de ejecuci�n y percepciones del personal. Seg�n D�Armas et al.�(2020) el desempe�o o satisfacci�n de un empleado esta directamente correlacionado con el nivel y calidad de comunicaci�n ascendente ya que esta permite al personal sentirse escuchado, considerado en la toma de decisiones y part�cipe de los procesos institucionales.

Comunicaci�n descendente

De acuerdo con Dom�nguez (2019) consiste en el flujo de informaci�n emitido desde la alta direcci�n hacia los niveles subordinados de la organizaci�n, o tambi�n denominado jerarqu�a inferior. Tiene como objetivo principal instruir, informar, delegar responsabilidades y establecer objetivos operativos. A criterio de Ramos et al. (2020) este tipo de comunicaci�n marca la din�mica organizacional y crean las condiciones adecuadas para que el intercambio de informaci�n desde los niveles inferiores hacia la direcci�n sea efectivo.

Comunicaci�n horizontal

Este tipo de comunicaci�n se produce entre unidades o colaboradores que se encuentran en niveles jer�rquicos similares, y se la considera un tipo de interacci�n que busca tanto el di�logo como la participaci�n del grupo o individuos�(Guerrero, 2022). Asimismo, seg�n este autor antes mencionado, esta forma comunicativa se la conceptualiza como un proceso de interacci�n social, basado en el intercambio voluntario de s�mbolos, donde se comparten experiencias en un entorno de di�logo, participaci�n y acceso equitativo.

Desempe�o laboral

El desempe�o laboral constituye una variable compleja para la medici�n y evaluaci�n del nivel de cumplimiento, eficiencia y calidad de un trabajador, en la forma en que ejecuta sus funciones en un contexto organizacional�(Pineda et al., 2023). En el contexto de la gesti�n estatal, Chuch�n (2023) manifiesta que esta variable, no solo debe valorarse desde los resultados que se obtienen, sino tambi�n a partir de factores tales como el compromiso, la adaptabilidad y la iniciativa del personal frente a los objetivos institucionales.

En tal sentido, la importancia que tiene el desempe�o laboral de acuerdo con Palacios et al. (2024) radica en su capacidad para reflejar el grado de eficacia con que los colaboradores contribuyen al logro de los objetivos de la entidad. M�s que solo un medidor de la productividad se presenta como una manifestaci�n tangible de c�mo se encuentra la empresa internamente. Adem�s, Boh�rquez et al. (2020) agrega que para que los colaboradores se mantengan motivados, es fundamental contar con un ambiente laboral favorable que fomente la confianza y brinde condiciones propicias para el desarrollo eficiente de sus funciones.

Entonces, todo esto se configura mediante componentes interrelacionados que, en conjunto, permiten explicar su din�mica en contextos p�blicos y privados�(Leon et al., 2023). Estos elementos representan factores clave que condicionan o potencian el nivel de desempe�o observable en el puesto de trabajo:

�         Productividad: refleja la eficiencia con que el trabajador convierte recursos y tiempo en resultados tangibles dentro de la organizaci�n.

�         Motivaci�n: representa el impulso interno o est�mulo externo que influye en el compromiso y disposici�n del empleado para cumplir sus funciones.

�         Habilidades y capacidades: abarcan conocimientos, destrezas y actitudes que permiten al trabajador ejecutar tareas con eficacia y adaptabilidad.

Productividad

La productividad hace referencia a la relaci�n entre los recursos utilizados y los resultados obtenidos dentro de una jornada o ciclo laboral determinado. Este componente permite valorar el rendimiento cuantitativo del trabajador en funci�n del cumplimiento de metas, plazos y cargas operativas�(Ram�rez et al., 2022). Esta dimensi�n est� vinculado al entorno organizacional, debido que aspectos relevantes como la claridad en las tareas, la disponibilidad de herramientas y la calidad de la comunicaci�n interna inciden directamente en su rendimiento�(Soledispa et al., 2022).

Motivaci�n

La motivaci�n se entiende como el conjunto de razones internas y externas que impulsan a una persona a actuar y comprometerse con sus responsabilidades laborales�(Ruiz et al., 2023). Este componente influye de gran manera en el nivel de energ�a, persistencia y entusiasmo que un colaborador proyecta en su quehacer diario. Para Parrales et al. (2022) identificar con claridad los factores que generan satisfacci�n dentro del proceso motivacional permite reconocer los aspectos clave sobre los cuales intervenir, lo que favorece un incremento en los niveles de productividad laboral.

Habilidades y capacidades

Las habilidades o competencias laborales representan el conjunto de conocimientos, destrezas t�cnicas y competencias blandas que una persona posee y aplica en el ejercicio de sus funciones�(D�valos et al., 2023). Estas capacidades resultan indispensables para enfrentar los desaf�os cambiantes del entorno laboral, adaptarse a nuevas demandas institucionales y ejecutar tareas con precisi�n y autonom�a�(Monrroy, 2023). Todos estos componentes antes descritos, cuando se encuentran alineados con las necesidades del cargo, potencia la eficiencia individual de cada empleado, derivando en una mejor eficiencia del empleado.

Metodolog�a

El enfoque que se adopt� en esta investigaci�n fue de tipo cuantitativo, ya que permiti� trabajar con datos num�ricos y realizar un an�lisis estad�stico objetivo sobre las percepciones de los colaboradores. En ese sentido, este enfoque facilit� el estudio de fen�menos observables y medibles como la comunicaci�n organizacional interna y el desempe�o laboral, permitiendo as� medir variables espec�ficas a trav�s de indicadores previamente definidos.

En cuanto al alcance, la presente investigaci�n emplea dos, el de tipo descriptiva y correlacional. Desde el alcance descriptivo se busc� caracterizar las dimensiones y comportamientos asociados a las variables principales sin necesidad de manipularlas; asimismo, mediante el alcance correlacional se analiz� la relaci�n existente entre la comunicaci�n organizacional interna y el desempe�o laboral, con el prop�sito de identificar si existe una asociaci�n significativa entre ambas.

Respecto a los m�todos, se trabaj� bajo con el deductivo y anal�tico. Se precis� el m�todo deductivo debido a que se parte desde varias teor�as ya establecidas para contrastarlas con los resultados obtenidos en el estudio, mientras que el anal�tico permiti� descomponer cada variable en sus respectivas dimensiones e indicadores, facilitando as� una lectura m�s profunda y ordenada de los fen�menos observados.

La poblaci�n estuvo conformada por los 62 trabajadores de la Subsecretar�a de Puertos y Transporte Mar�timo y Fluvial, quienes se desempe�an en distintas �reas t�cnico-administrativas distribuidas a nivel nacional. Debido al tama�o reducido de la poblaci�n, se decidi� trabajar con un censo equivalente a la totalidad de los colaboradores. Esta elecci�n permiti� garantizar mayor precisi�n en los resultados y asegurar una representaci�n completa de las percepciones institucionales.

El instrumento utilizado fue un cuestionario estructurado con escala de Likert, el cual fue aplicado de forma directa a los trabajadores. Su objetivo fue recolectar informaci�n sobre la percepci�n que tienen los colaboradores respecto a la comunicaci�n interna y su incidencia en el desempe�o laboral. Este instrumento estuvo compuesto por un total de 18 �tems, divididos en dos bloques principales: 9 �tems para la variable independiente (comunicaci�n organizacional interna) y 9 para la variable dependiente (desempe�o laboral). A su vez, estas preguntas se organizaron en seis dimensiones: comunicaci�n ascendente, descendente y horizontal en la primera variable, y productividad, motivaci�n y habilidades y capacidades en la segunda.

En relaci�n con la confiabilidad del instrumento se aplic� el coeficiente Alfa de Cronbach a una prueba piloto realizada a 12 colaboradores con las 18 preguntas de las variables, obteni�ndose un valor de 0.935, lo cual indica una alta consistencia interna y precisi�n estad�stica del cuestionario aplicado.

En cuanto al procesamiento de los datos recolectados, este se realiz� a trav�s del programa Microsoft Excel, el cual fue �til para la organizaci�n inicial de las respuestas obtenidas en los cuestionarios. Se emple� este software para tabular los resultados, y generar las figuras estad�sticas, esta etapa fue esencial para facilitar el an�lisis descriptivo de las tendencias generales de las variables estudiadas.

Finalmente, se aplic� la prueba de normalidad Kolmogorov-Smirnov, con el objetivo de verificar si los datos de ambas variables segu�an una distribuci�n normal y as� seleccionar la t�cnica inferencial adecuada para la comprobaci�n de hip�tesis. En este caso se utiliz� el software estad�stico SPSS obteniendo que los datos no siguieron una distribuci�n normal, y por tal se consider� la utilizaci�n del coeficiente de correlaci�n de Spearman (ρ) que permiti� establecer el grado de relaci�n entre la comunicaci�n organizacional interna y el desempe�o laboral.

 

 

 

 

 

 

Resultados y discusi�n

An�lisis de los resultados

1. Recibo retroalimentaci�n por parte de mis superiores cuando comparto sugerencias o comentarios.

 

Figura 1 Comunicaci�n ascendente (retroalimentaci�n)

Referente a la figura 1, que aborda la percepci�n de los empleados respecto a la retroalimentaci�n y la comunicaci�n ascendente de esta entidad, en ese sentido, se registra que dos grupos considerables aseguraron que �casi siempre� y �siempre� con un 24.2% cada uno recibe una respuesta a sus comentarios, lo que equivale a cerca del 50% de la muestra, en tanto que el 16.1% respondi� que �nunca�, junto con el 14.5% �casi nunca� reciben una retroinformaci�n a sus sugerencias. Por ello, se puede concluir que la retroalimentaci�n no est� institucionalizada, o en todo caso, depende del jefe o del contexto; algunos trabajadores s� son escuchados, otros no, por lo que esa diferencia puede generar descontento o hasta desconfianza para ciertas �reas.

2. Los mensajes institucionales que recibo son comprensibles y completos.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Figura 2 Comunicaci�n descendente (Claridad de los mensajes institucionales)

En la figura 2, referente a la claridad de los mensajes institucionales o la comunicaci�n descendente de esta entidad, se puede observar seg�n los datos que el 33.9% indic� que �siempre� y el 30.6% �casi siempre� perciben con claridad la comunicaci�n formal de la instituci�n; mientras que un 4.8% asever� que �casi nunca� y el 1.6% �nunca� consideran que los comunicados de la instituci�n no son entendibles. Se concluye que la mayor parte del personal entiende bien los mensajes que se emiten desde la instituci�n; sin embargo, no todos lo perciben igual, debido a que algunos reciben informaci�n incompleta o confusa; de esta forma, aunque los resultados son buenos, a�n es necesario asegurar que toda la informaci�n institucional se transmita de forma clara y accesible para todos los niveles.

3. Mantengo relaciones laborales fluidas con mis colegas.

 

Figura 3 Comunicaci�n horizontal (relaciones laborales)

De acuerdo con la figura 3, en donde se aborda la comunicaci�n horizontal y las relaciones laborales de los colaboradores, se observa que un 48.4% asevero que �siempre� y el 27.4% dijo que �casi siempre� mantienen una relaci�n fluida con sus colegas; en contraste, el 22.6% asevera que solo �algunas veces� y solo un 1.6% siente que �casi nunca� se relaciona de manera colaborativa con su equipo de trabajo. Por ello, se puede concluir que la mayor�a de los colaboradores mantienen relaciones laborales estables y fluidas; todo esto mejora el clima organizacional y favorece el trabajo conjunto, pese a esto algunos no siempre experimentan esa misma fluidez, los conflictos o distancias no parecen ser comunes.

4. Cumplo con las metas laborales establecidas en mi unidad de trabajo.

 

Figura 4 Productividad (cumplimiento de metas)

En la figura 4, se muestra la percepci�n de productividad y el cumplimiento de metas por parte de los empleados, se registra que una mayor�a del 67.7% se muestra �totalmente de acuerdo�, esto sumado al 29% que manifest� estar �de acuerdo�; en contraparte, el 1.6% asegura estar �en desacuerdo� sumado al 1.6% que est� �totalmente en desacuerdo� con esta afirmaci�n. Se concluye que la mayor�a de los colaboradores sienten que logra cumplir con las metas asignadas; eso refleja compromiso, planificaci�n y control sobre sus tareas, por lo que se evidencia una tendencia claramente positiva respecto al cumplimiento de metas laborales.

5. Me siento satisfecho con el nivel de desempe�o que logro en mis funciones diarias.

 

 

 

 

 

 

Figura 5 Motivaci�n (percepci�n de desempe�o)

De acuerdo con la figura 5, que se centra en la motivaci�n de los empleados y su percepci�n en su desempe�o, los resultados indican que el 56.5% se encuentra �totalmente de acuerdo�, sumado al 38.7% que est� �de acuerdo�; por otra parte, apenas un 3.2% indica �ni de acuerdo ni en desacuerdo� y el 1.6% �totalmente en desacuerdo�. Se concluye que la mayor�a del personal est� conforme en c�mo realiza su trabajo, o sea, se sienten satisfechos con su rendimiento, lo que ayuda a mantener la motivaci�n y el compromiso por sus tareas, por lo que se observa una percepci�n muy positiva sobre la satisfacci�n personal con el desempe�o laboral.

6. Cumplo con mis funciones laborales con un alto sentido de responsabilidad y puntualidad.

 

Figura 6 Habilidades y capacidades (responsabilidad)

De acuerdo con la figura 6, referente a las habilidades y capacidades de los empleados y su perspectiva sobre la responsabilidad en su cargo, los datos reflejan que el 71% asegura estar �totalmente de acuerdo�, junto con el 24.2% que siente estar solo �de acuerdo�, por el contrario, el 3,2% mencionan estar en desacuerdo. Por lo tanto, se puede inferir que, los trabajadores consideran que son responsables y puntuales en su trabajo, lo que habla de disciplina y compromiso diario en sus tareas, por lo que hay una autopercepci�n muy positiva respecto a la responsabilidad y puntualidad en el cumplimiento de funciones.

C�lculo de la prueba de normalidad

 

Tabla 1. Pruebas de normalidad

Nota. Elaboraci�n propia con base en los datos de la prueba de normalidad

 

Dado que la muestra estuvo conformada por 62 encuestados, se aplic� la prueba de normalidad Kolmogorov-Smirnov para determinar si las variables comunicaci�n organizacional interna (�tems 1 al 9) y desempe�o laboral (�tems 10 al 18) presentan una distribuci�n normal. Los resultados arrojaron valores de significancia de 0.010 y 0.038 respectivamente, ambos menores a 0.05 (p < 0.05), lo que indica que los datos no siguen una distribuci�n normal. Por tanto, es recomendable el uso de pruebas no param�tricas para garantizar resultados v�lidos.

 

Comprobaci�n de hip�tesis

Hip�tesis de investigaci�n: La comunicaci�n organizacional interna incide de manera significativa en el nivel de desempe�o laboral de los colaboradores de la Subsecretar�a de Puertos y Transporte Mar�timo y Fluvial.

 

Tabla 2. C�lculo del coeficiente de correlaci�n de Spearman de las variables comunicaci�n interna y el desempe�o laboral.

Nota. Elaboraci�n propia

 

Tabla 3. Coeficiente de correlaci�n de Spearman (ρ)

Nota. Tabla de valor del coeficiente de correlaci�n de Spearman representada en el trabajo de Carranza et al., (2024)

 

Se aplic� el coeficiente de correlaci�n de Spearman (ρ), apropiado para datos ordinales y distribuciones no normales. Las puntuaciones totales por encuestado fueron calculadas sumando los valores de los �tems 1 al 9 para la variable comunicaci�n organizacional interna, y los �tems 10 al 18 para la variable desempe�o laboral. La muestra incluy� 62 encuestados.

El coeficiente de Spearman obtenido fue ρ = 0.614 con un valor de significancia p = 0.000, lo cual indica una correlaci�n positiva moderada-alta y estad�sticamente significativa entre las dos variables. Dado que p < 0.05, se rechaza la hip�tesis nula y se acepta que existe una relaci�n considerable entre la comunicaci�n organizacional interna y el desempe�o laboral.

Con base en lo anterior, se puede concluir que existe una correlaci�n significativa y positiva entre la variable comunicaci�n organizacional interna y el desempe�o laboral de los trabajadores de esta instituci�n. A mayor calidad en la comunicaci�n organizacional interna, mayor tiende a ser el nivel de desempe�o laboral, lo que respalda la hip�tesis planteada en esta investigaci�n.

 

Discusi�n

Entre los hallazgos m�s relevantes se destaca que la comunicaci�n descendente fue percibida como clara y comprensible por la mayor�a de los trabajadores, lo que facilita el cumplimiento de funciones dentro de la Subsecretar�a. Adem�s, se evidenci� una interacci�n fluida entre colegas, lo que refuerza el trabajo en equipo y consolida un ambiente de colaboraci�n. Tambi�n se identific� una percepci�n ampliamente positiva sobre el propio desempe�o laboral, especialmente en el cumplimiento de metas, sentido de responsabilidad y aplicaci�n de capacidades. Estos elementos revelan un entorno laboral que, aunque puede presentar ciertas falencias, muestra signos de cohesi�n y compromiso institucional sostenido.

Estos resultados antes descritos, encuentran puntos de contraste con los datos obtenidos por Vivas et al. (2022) en su estudio sobre las mismas variables en un contexto laboral similar. Estos autores identificaron debilidades en la comunicaci�n descendente y horizontal. Por ejemplo, registraron que un alto porcentaje de los encuestados est�n �En desacuerdo� con que exista cooperaci�n entre colegas, lo cual limita su pr�ctica profesional. Asimismo, se�alaron que los mensajes transmitidos por la gesti�n eran poco claros o carentes de orientaci�n emocional, situaci�n que incidi� negativamente en el clima organizacional. En este an�lisis, el 33.9% indic� que los mensajes institucionales �siempre� fueron claros y el 30.6% respondi� �casi siempre�. Adem�s, respecto a la comunicaci�n horizontal, el 48.4% se�al� que �siempre� mantiene relaciones laborales fluidas, frente al 27.4% que respondi� �casi siempre�. Todos estos datos reflejan una diferencia significativa en cuanto a la percepci�n de los colaboradores frente al clima comunicacional de sus respectivas instituciones.

En t�rminos estad�sticos, el coeficiente de Spearman obtenido fue ρ = 0.614 (p = 0.000), lo cual indica una correlaci�n positiva moderada-alta y estad�sticamente significativa entre las variables estudiadas. Castro et al. (2023), en cambio, reportaron una correlaci�n de ρ = 0.727 (p < 0.01), es decir, una correlaci�n alta entre comunicaci�n interna y desempe�o laboral en su estudio realizado en la PNP. Al comparar las dimensiones de comunicaci�n descendente y horizontal, los autores tambi�n hallaron una fuerte relaci�n positiva, aunque en su an�lisis adicional incluyeron barreras de comunicaci�n con un coeficiente negativo de ρ = -0.461, lo que evidencia conflictos internos. En contraste, la revisi�n estad�stica mostr� que el 67.7% de los trabajadores est� totalmente de acuerdo con cumplir sus metas laborales y el 71% con desempe�arse con responsabilidad, lo cual refuerza la hip�tesis aceptada: la comunicaci�n organizacional interna incide significativamente en el desempe�o laboral.

 

Conclusiones

Los resultados muestran que la comunicaci�n organizacional interna en la entidad presenta fortalezas en aspectos como la claridad de los mensajes y la fluidez en las relaciones entre colegas; sin embargo, persisten limitaciones en la retroalimentaci�n desde los niveles directivos hacia el personal, lo que sugiere la necesidad de institucionalizar canales m�s efectivos y consistentes para todos los colaboradores.

En cuanto al desempe�o laboral, se evidencia una percepci�n mayoritariamente positiva, con altos niveles de cumplimiento de metas, responsabilidad y satisfacci�n personal en el trabajo. No obstante, aunque la mayor�a mantiene un rendimiento �ptimo, a�n existen casos aislados con menor compromiso que podr�an abordarse mediante estrategias motivacionales y de desarrollo de capacidades.

El an�lisis estad�stico determin� un coeficiente de Spearman de ρ = 0.614 confirmando una correlaci�n positiva moderada-alta y significativa entre la variable comunicaci�n organizacional interna y el desempe�o laboral. Esto demuestra que un fortalecimiento de los canales ascendentes, descendentes y horizontales puede incidir de forma directa en mejorar los niveles de productividad, motivaci�n y habilidades del personal.

 

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