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Planificaci�n estrat�gica en peque�as y medianas empresas (PYMES): Herramientas y estrategias para competir en mercados globales

 

Strategic planning for small and medium-sized enterprises (SMEs): Tools and strategies for competing in global markets

 

Planeamento estrat�gico para pequenas e m�dias empresas (PME): ferramentas e estrat�gias para competir nos mercados globais

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Correspondencia: monica.villacres@istcarloscisneros.edu.ec

 

Ciencias Econ�micas y Empresariales

Art�culo de Investigaci�n

 

 

* Recibido: 28 de mayo de 2025 *Aceptado: 12 de junio de 2025 * Publicado: �28 de julio de 2025

 

        I.            Ingeniera en Banca y Finanzas, Magister en Gesti�n de Proyectos, Docente del Instituto Superior Tecnol�gico Carlos Cisneros, Carrera de Tecnolog�a Superior en Contabilidad, Riobamba, Ecuador.

      II.            Ingeniero en Comercio Exterior, Magister en Educaci�n a Distancia y Abierta, Especialista en Dise�o Curricular y Material Educativo para la Educaci�n a Distancia, Diploma Superior en Investigaci�n de la Educaci�n a Distancia y Abierta, Docente del Instituto Superior Tecnol�gico Carlos Cisneros, Carrera de Tecnolog�a Superior en Contabilidad, Riobamba, Ecuador.

    III.            Ingeniero en Electr�nica, Telecomunicaciones y Redes, Magister en Sistemas de Telecomunicaciones, Profesional de Escuela Superior Polit�cnica de Chimborazo, Facultad de Inform�tica y Electr�nica, Riobamba, Ecuador.

Resumen

La planificaci�n estrat�gica se ha convertido en un factor determinante para la competitividad y sostenibilidad, de las peque�as y medianas empresas (PYMES) en mercados globales. Raz�n por la cual se propuso analizar las herramientas de planificaci�n estrat�gica m�s relevantes para PYMES en diferentes sectores econ�micos. Se emple� una investigaci�n documental bibliogr�fica descriptivo-anal�tica, fundamentada en una revisi�n sistem�tica de fuentes acad�micas de bases de datos como Scopus, Web of Science y Google Scholar, complementadas con publicaciones especializadas.� Los resultados revelaron un conjunto integral de herramientas estrat�gicas categorizadas en: Herramientas Anal�ticas, Metodol�gicas, Operativas, de Posicionamiento Estrat�gico y Complementarias Emergentes. Se identificaron estrategias clave para la competitividad global, destacandose la adopci�n de tecnolog�as digitales, el desarrollo de ofertas �nicas, la investigaci�n de mercado y el establecimiento de alianzas estrat�gicas. Se concluy� que, la planificaci�n estrat�gica en PYMES es un proceso multidimensional, donde la digitalizaci�n se configura como un factor cr�tico de competitividad, y la internacionalizaci�n requiere un enfoque integral, cuyo �xito depende de la capacidad para adoptar herramientas estrat�gicas flexibles, aprovechar tecnolog�as emergentes y desarrollar una visi�n competitiva adaptada a los mercados globales.

Palabras Clave: Planificaci�n estrat�gica; PYMES; competitividad global; herramientas estrat�gicas; digitalizaci�n.

 

Abstract

Strategic planning has become a determining factor for the competitiveness and sustainability of small and medium-sized enterprises (SMEs) in global markets. Therefore, an analysis of the most relevant strategic planning tools for SMEs in different economic sectors was proposed. Descriptive and analytical bibliographical research was used, based on a systematic review of academic sources from databases such as Scopus, Web of Science, and Google Scholar, complemented by specialized publications. The results revealed a comprehensive set of strategic tools categorized into: Analytical, Methodological, Operational, Strategic Positioning, and Emerging Complementary Tools. Key strategies for global competitiveness were identified, highlighting the adoption of digital technologies, the development of unique offerings, market research, and the establishment of strategic alliances. It was concluded that strategic planning in SMEs is a multidimensional process, where digitalization is a critical factor in competitiveness, and internationalization requires a comprehensive approach, the success of which depends on the ability to adopt flexible strategic tools, leverage emerging technologies, and develop a competitive vision adapted to global markets.

Keywords: Strategic planning; SMEs; global competitiveness; strategic tools; digitalization.

 

Resumo

O planeamento estrat�gico tornou-se um fator determinante para a competitividade e sustentabilidade das pequenas e m�dias empresas (PME) nos mercados globais. Assim, prop�s-se uma an�lise das ferramentas de planeamento estrat�gico mais relevantes para as PME dos diferentes setores econ�micos. Utilizou-se a pesquisa bibliogr�fica descritiva e anal�tica, baseada na revis�o sistem�tica de fontes acad�micas em bases de dados como a Scopus, a Web of Science e o Google Scholar, complementada por publica��es especializadas. Os resultados revelaram um conjunto abrangente de ferramentas estrat�gicas categorizadas em: Anal�ticas, Metodol�gicas, Operacionais, de Posicionamento Estrat�gico e Ferramentas Complementares Emergentes. Foram identificadas estrat�gias-chave para a competitividade global, destacando-se a ado��o de tecnologias digitais, o desenvolvimento de ofertas diferenciadas, a pesquisa de mercado e o estabelecimento de alian�as estrat�gicas. Concluiu-se que o planeamento estrat�gico nas PME � um processo multidimensional, onde a digitaliza��o � um fator cr�tico de competitividade, e a internacionaliza��o requer uma abordagem abrangente, cujo sucesso depende da capacidade de adotar ferramentas estrat�gicas flex�veis, alavancar tecnologias emergentes e desenvolver uma vis�o competitiva adaptada aos mercados globais.

Palavras-chave: Planeamento estrat�gico; PME; competitividade global; ferramentas estrat�gicas; digitaliza��o.

 

Introducci�n

La planificaci�n estrat�gica constituye un factor determinante en la competitividad y sostenibilidad de peque�as y medianas empresas (PYMEs) en mercados globales. Diversos estudios han explorado la aplicaci�n de herramientas y estrategias espec�ficas para fortalecer la posici�n de las PYMEs en distintos sectores econ�micos.

La formalizaci�n de la planificaci�n estrat�gica ha demostrado ser un elemento clave para mejorar el desempe�o organizacional. Estrada-B�rcenas et al. (2009) destacan que, la estructuraci�n de procesos con �nfasis en la misi�n, visi�n y un enfoque de tres a�os, favorece la competitividad en sectores industriales y de construcci�n. Adem�s, las estrategias a mediano y corto plazo encaminadas en actividades de exportaci�n, resultan efectivas para el posicionamiento internacional de las PYMEs (Arag�n-S�nchez y Monreal-P�rez, 2008).

Entre las herramientas estrat�gicas m�s utilizadas se encuentra el an�lisis FODA, que permite identificar oportunidades y amenazas del entorno; el Balanced Scorecard, empleado para el control gerencial; el software de proyecci�n de escenarios, �til en la formulaci�n de objetivos; y la tipolog�a de Miles & Snow, utilizada para categorizar enfoques en empresas familiares (Garc�a-Guiliany et al., 2023). Asimismo, se enfatiza la necesidad de optimizar la gesti�n de recursos internos, desarrollar capacidades gerenciales, incorporar innovaciones tecnol�gicas y establecer alianzas estrat�gicas para incrementar la competitividad (Leyva-Carreras, Cavazos-Arroyo, & Espejel-Blanco, 2018).

La digitalizaci�n tambi�n ha sido identificada como un factor clave en la optimizaci�n de procesos y reducci�n de costos operacionales. Un caso representativo es el de BCD Travel, empresa que implement� el m�dulo inform�tico "Remarks" para la administraci�n centralizada de cat�logos de informaci�n sobre sus puntos de venta. La integraci�n de esta herramienta mejor� la eficiencia operativa y competitividad de la empresa, al permitir la gesti�n r�pida y segura de datos en diferentes pa�ses (Rodr�guez-Esquivel et al., 2024).

Adem�s, es de destacar el impacto que tiene la planificaci�n estrat�gica en indicadores financieros de las micro, peque�as y medianas empresas (MIPYMEs). Buitr�n-Ca�adas (2024) concluye que, si bien la planificaci�n estrat�gica no incide directamente en la rotaci�n de ventas ni en el per�odo de cobranza, s� tiene un efecto positivo en la gesti�n de gastos operacionales y carga financiera. Identific� brechas existentes entre la planificaci�n estrat�gica y su implementaci�n efectiva, atribuibles a la falta de personal especializado y dificultades en el acceso a financiamiento.

Finalmente, Ali et al. (2023) confirm� que, la planificaci�n estrat�gica potencia el impacto positivo de los planes curriculares de las diferentes carreras con el rendimiento de los empleados en PYMEs de Bahr�in. Donde recomienda que los gerentes adopten estrategias claras, para fortalecer el desarrollo profesional de sus empleados y mejorar el rendimiento organizacional.

 

Metodolog�a

El estudio se desarroll� mediante una investigaci�n documental bibliogr�fica de car�cter descriptivo-anal�tico, fundamentada en una revisi�n sistem�tica de fuentes acad�micas provenientes de bases de datos cient�ficas como Scopus, Web of Science y Google Scholar, complementadas con revistas especializadas en gesti�n estrat�gica, publicaciones de organismos internacionales y documentos acad�micos. El proceso metodol�gico contempl� tres etapas fundamentales: primero, una b�squeda sistem�tica con criterios de selecci�n espec�ficos; segundo, un an�lisis de contenido que implic� la categorizaci�n de herramientas estrat�gicas, identificaci�n de tendencias y s�ntesis comparativa de estrategias; y tercero, la sistematizaci�n de informaci�n mediante una matriz de an�lisis bibliogr�fico, codificaci�n tem�tica e interpretaci�n cr�tica de resultados.

Las dimensiones de an�lisis abarcaron herramientas de planificaci�n estrat�gica, modelos de gesti�n adaptativa, estrategias de internacionalizaci�n, innovaci�n y transformaci�n digital, y resiliencia organizacional, con un enfoque multisectorial que incluy� cinco categor�as de PYMES: industrial, servicios, comercial, tecnol�gico y educativo.

 

Resultados

En este estudio comprehensivo se identificaron y categorizaron 23 herramientas estrat�gicas y metodol�gicas distribuidas en cinco categor�as principales: Herramientas Anal�ticas, Herramientas Metodol�gicas, Herramientas Operativas, Herramientas de Posicionamiento Estrat�gico y Herramientas Complementarias Emergentes, ver Tabla 1.

Los hallazgos revelan una diversidad significativa de instrumentos para diagn�stico organizacional, con aplicabilidad transversal en m�ltiples sectores industriales. Las herramientas anal�ticas como el An�lisis FODA, el Diagrama de Causa y Efecto y el An�lisis RCA demostraron ser fundamentales para comprender la estructura y problem�ticas internas de las organizaciones.

Se observ� una tendencia creciente hacia herramientas tecnol�gicas y digitales, especialmente en las categor�as de Herramientas Complementarias Emergentes, donde la Inteligencia Artificial, los Dashboards Interactivos y las Plataformas Colaborativas emergen como instrumentos estrat�gicos cr�ticos para la toma de decisiones.

El an�lisis evidenci� que herramientas como OKR, Balanced Scorecard y Cinco Fuerzas de Porter mantienen su relevancia en la definici�n y evaluaci�n de estrategias organizacionales, mientras que nuevas metodolog�as digitales comienzan a integrar an�lisis predictivos y visualizaci�n de datos en tiempo real, transformando significativamente los procesos de planificaci�n estrat�gica en sectores tecnol�gicos, industriales y de servicios.

 

Tabla 1. Categorizaci�n de Herramientas de Planificaci�n Estrat�gica para PYMES

Nota: La selecci�n y aplicaci�n de herramientas debe adaptarse a la realidad espec�fica de cada organizaci�n.

 

A.     HERRAMIENTAS ANAL�TICAS

El uso de herramientas de planificaci�n estrat�gica, como el an�lisis FODA, es clave para la toma de decisiones en peque�as y medianas empresas (PYMEs). Zhou y Xu (2025) la aplica en el contexto ambiental. Weng et al. (2025) la utiliza en el �mbito de educaci�n emprendedora. Drzewiecki y Olek (2024) la establece como una de las 44 herramientas estrat�gicas empleadas en el �mbito empresarial. Motallebi et al. (2025) utiliz� FODA y teor�a de juegos para evaluar la implementaci�n de la Industria 4.0. en la industria sider�rgica iran�.

Las herramientas de planificaci�n estrat�gica, como el diagrama de causa y efecto, permiten analizar los factores que influyen en la sostenibilidad y eficiencia de las peque�as y medianas empresas (PYMEs). Ferreira y Ferreira (2025) emplea mapeo cognitivo y DEMATEL. Jin et al. (2024) estudia el uso de Green Lean Six Sigma (GLSS) en el �mbito de la gesti�n operativa. Sordan et al. (2025) estudia el uso de Lean Manufacturing. Finalmente Drapeau et al. (2025), sugiere que el uso de diagramas de causa y efecto en PYMEs canadienses, puede clarificar los factores que influyen en las decisiones de sucesi�n y venta de empresas.

El uso de herramientas de planificaci�n estrat�gica, como el diagrama de flujo, facilita la toma de decisiones en PYMEs al estructurar procesos y evaluar riesgos de manera sistem�tica.� Bragg et al.� (2011) estudia la aplicaci�n de 17 t�cnicas anal�ticas, incluyendo modelado basado en agentes, teor�a de juegos y an�lisis de redes sociales.� Adeoye et al.� (2024) recomienda el uso de herramientas estrat�gicas como el an�lisis FODA, diagramas de flujo, an�lisis de causa y efecto y listas de verificaci�n para evaluar amenazas internas y externas.

El uso del An�lisis 360� y otras herramientas de planificaci�n estrat�gica permite evaluar el liderazgo y la transformaci�n digital en PYMEs desde m�ltiples perspectivas, facilitando la toma de decisiones informadas y la mejora continua. Jacobs (2024). identific� una alineaci�n entre las autoevaluaciones y las percepciones de sus subordinados, destacando la importancia de la capacitaci�n en liderazgo para fortalecer la gesti�n organizacional y las relaciones humanas.� Moreira et al. (2025) utiliz� el m�todo Alkire-Foster (AF) para evaluar la integraci�n de tecnolog�a digital en empresas.

El uso del An�lisis de Causa Ra�z (RCA) y el Diagrama de Ishikawa permite a las PYMEs identificar problemas clave en su planificaci�n estrat�gica y procesos productivos, facilitando la toma de decisiones basadas en evidencia. Toklu et al. (2016) propuso un Modelo Secuencial Difuso (FSM) para mejorar la planificaci�n estrat�gica en PYMEs con recursos limitados. Este modelo prioriza �reas de mejora (OIAs) a trav�s del An�lisis de Causa Ra�z (RCA), entre otras herramientas, permitiendo una asignaci�n eficiente de recursos.� Mamoojee-Khatib et al. (2023) y Widiwati et al. (2024) implementaron el modelo de Lean Six Sigma. Donde el �ltimo, aplic� la metodolog�a DMAIC y herramientas como el Diagrama de Ishikawa, VSM y an�lisis de Pareto.

La aplicaci�n del an�lisis de brechas y otras metodolog�as de planificaci�n estrat�gica permite a las PYMEs identificar �reas de mejora, reducir ineficiencias y optimizar procesos en sectores como la eficiencia energ�tica y la transformaci�n digital, facilitando la toma de decisiones fundamentadas para el crecimiento y la sostenibilidad empresarial. Miera et al. (2025) examinan la eficacia del Programa de Centros de Evaluaci�n Industrial del Departamento de Energ�a a trav�s del an�lisis de brechas. Mula et al. (2024) investigan el proceso de escalamiento de startups digitalizadas hacia scale-ups, utilizando entrevistas con fundadores para identificar patrones estrat�gicos.

El an�lisis de escenarios y otras herramientas estrat�gicas para las PYMEs, ayuda a anticipar tendencias, evaluar riesgos y fortalecer su competitividad en mercados din�micos e inciertos. Bettarello et al. (2025) examinan la construcci�n y an�lisis de escenarios prospectivos en una industria metal�rgica, aplicando el M�todo de Blanning y Reinig, la Matriz de Impacto Cruzado y el M�todo Delphi. Xiao et al. (2025) aplican an�lisis de escenarios para evaluar la evoluci�n de las tecnolog�as de reciclaje de bater�as de iones de litio (LIB), mostrando como afectan la huella de carbono y los retornos econ�micos, ofreciendo una metodolog�a estrat�gica para orientar la actualizaci�n tecnol�gica en la industria del reciclaje. Jonsdottir et al. (2024) destacan la importancia de la modelizaci�n din�mica de sistemas en modelos de negocio sostenibles, permitiendo a las empresas simular estrategias, evaluar pol�ticas y optimizar procesos sin riesgos. Bhandari (2024) analiza el papel de los recursos y capacidades en la formulaci�n de estrategias sostenibles en entornos VUCA. Subraya la necesidad de desarrollar ventajas competitivas basadas en capacidades internas, aprendizaje y adaptaci�n al cambio.

B.     HERRAMIENTAS METODOL�GICAS

El an�lisis PESTEL para PYMEs permite comprender el entorno macroecon�mico y tomar decisiones estrat�gicas informadas. Tsilingeridis et al. (2023) presentan MULTIFOR, un marco que integra el an�lisis PESTEL, datos abiertos y redes neuronales LSTM para evaluar el atractivo de nuevos mercados. Carvalho y Casta�eda-Ayarza (2022) emplea el an�lisis PESTEL para evaluar el potencial de la industria de veh�culos el�ctricos e h�bridos en Brasil.

El benchmarking y otras herramientas estrat�gicas para las PYMEs, permiten comparar el desempe�o con l�deres del sector, identificar oportunidades de mejora y optimizar sus estrategias en sostenibilidad, tecnolog�a y marketing. de Koning et al. (2024) destacan el rol del benchmarking en la gesti�n de cadenas de suministro circulares, identificando cinco atributos clave para evaluar la circularidad: objetivos, sujetos, KPIs, fuentes de datos y m�todos de evaluaci�n. Molete et al. (2025) analizan la planificaci�n estrat�gica de TI en PYMEs, destacando que, el benchmarking en TI puede ayudar a identificar las mejores pr�cticas y optimizar inversiones en entornos de recursos limitados. En el �mbito del marketing, Sukier et al. (2024) examinan estrategias en PYMEs del sector panadero en Colombia, concluyendo que, el an�lisis del comportamiento del consumidor y la diferenciaci�n de productos son esenciales para posicionamiento y crecimiento.

El mapa de stakeholders es una herramienta esencial para PYMEs que buscan mejorar su posicionamiento de marca, fortalecer su red de actores clave e impulsar estrategias de desarrollo sostenible.� Donner (2016) analiza el place branding, destacando la importancia de la gobernanza territorial y la cooperaci�n entre actores locales. Soares y Blum (2022) aplican el mapa de stakeholders en una empresa de calzado en Brasil para alinear la estrategia de marca con los intereses de sus grupos de inter�s. Gonz�lez-Escobar et al. (2024) examina el papel de los stakeholders en la transici�n hacia la bioeconom�a en Caldas, Colombia.

C.     HERRAMIENTAS OPERATIVAS����������

Las PYMEs pueden beneficiarse significativamente de los OKRs, siempre que su implementaci�n est� bien estructurada y alineada con la estrategia empresarial. Stray (2022) analiza la implementaci�n del marco Objetivos y Resultados Clave (OKRs) en entornos �giles, destacando su papel en la alineaci�n y transparencia organizacional. Sultan (2022) compara OKRs con otros sistemas de medici�n, como los Indicadores Clave de Desempe�o (KPIs) y los Indicadores Clave de Resultados (KRIs).

El Balanced Scorecard (BSC), permite a las PYMEs integrar sostenibilidad, digitalizaci�n e innovaci�n en su planificaci�n estrat�gica, facilitando la toma de decisiones basada en indicadores clave, garantizando un crecimiento alineado con objetivos organizacionales. Mart�n-G�mez et al. (2024) exploran la integraci�n de la econom�a circular (EC) en las estrategias empresariales mediante el BSC, facilitando la toma de decisiones alineada con la sostenibilidad. Van Erp et al. (2024) presentan un marco estrat�gico para la Industria 5.0 (I5.0), combinando sostenibilidad, resiliencia y un enfoque humano en la manufactura. Proponen un modelo basado en la metodolog�a Design and Operations (DesOps) y sistemas cibern�ticos y f�sicos interconectados. Putra et al. (2024) analizan el impacto de la transformaci�n digital en la gesti�n y desempe�o organizacional del sector portuario de Indonesia, utilizando modelos cuantitativos como PLS-SEM.

El An�lisis de Cadena de Valor es clave para optimizar procesos productivos, mejorar la sostenibilidad y fortalecer la competitividad de las PYMEs. Jiao et al. (2025) analizan la transici�n hacia la neutralidad de carbono en la industria del t� en China, mediante el mapeo de la cadena de valor y el an�lisis de pol�ticas. Primadasa et al. (2024) investigan la gesti�n de la cadena de suministro circular (CSCM) en PYMEs, utilizando el modelado estructural interpretativo (ISM) y la metodolog�a MICMAC. Gholami et al. (2024) analizan la relaci�n entre el ciclo de vida de la mina (MLC) y la cadena de valor minera (MVC), proponiendo estrategias para reducir el impacto ambiental en cada fase del proceso minero. Moniruzzaman et al. (2024) eval�an la cadena de valor del yute en Bangladesh, destacando su rentabilidad y los m�rgenes de comercializaci�n en diferentes distritos. Beducci et al. (2024) aplican el An�lisis de Cadena de Valor de Porter para identificar las competencias laborales necesarias en la manufactura circular, mientras que, Zidi et al. (2024) proponen un modelo modular para la calificaci�n de la fuerza laboral en Sistemas de Manufactura Reconfigurable (RMS).

El Diagrama de Gantt destaca como una herramienta fundamental para PYMEs al permitir visualizar cronogramas, asignar recursos y controlar plazos cr�ticos. Su implementaci�n facilita: Planificaci�n detallada de actividades y dependencias, Seguimiento del avance real vs. Planificado, Identificaci�n temprana de cuellos de botella. Otras herramientas complementarias incluyen: Kanban: para gesti�n visual del flujo de trabajo, WBS (Estructura de Desglose del Trabajo): para descomponer proyectos en tareas manejables, Software de gesti�n de recursos: para optimizar la asignaci�n de personal.� En su estudio Herzing (2024) analiza la relaci�n entre las herramientas y t�cnicas de gesti�n de proyectos (PMTT) con la estrategia empresarial en una agencia de marketing.

La cultura empresarial, m�s que una herramienta complementaria, constituye un pilar fundamental para cualquier proceso de transformaci�n estrat�gica en organizaciones contempor�neas. Echternach-Jaubert et al. (2025) proponen que, la transformaci�n digital en sectores tradicionales como la miner�a, requiere un enfoque que trascienda la tecnolog�a. Han et al. (2024) identifican que, las universidades corporativas emergen como instrumentos clave para desarrollar la cultura empresarial. Bouwmeester y Slaats (2024) advierten sobre los l�mites del control normativo en la cultura empresarial, se�alando que, aunque las pr�cticas normativas, como las oportunidades de aprendizaje y los eventos sociales, inicialmente fomentan el compromiso, su impacto disminuye con el tiempo, pudiendo generar problemas como la falta de autonom�a, una reducci�n en el aprendizaje y un creciente conflicto entre trabajo y vida personal.

La implementaci�n adecua de la gesti�n por competencias y otras herramientas de planificaci�n estrat�gica en PYMEs, con �nfasis en el mapeo de competencias, la gobernanza �gil y el liderazgo efectivo mejoran la competitividad organizacional. Santos et al. (2024) sobre gesti�n por competencias en industrias brasile�as, revelan diferencias significativas entre grandes industrias y PYMEs. Henr�quez et al. (2025) proponen un enfoque innovador para armonizar las metodolog�as SAFe 5.0 y CMMI V2.0 en la gobernanza �gil. Fernandes et al. (2024) analizan la adecuaci�n entre uso y utilidad de 35 pr�cticas de gesti�n de proyectos en proyectos colaborativos de I+D+i.

D.     HERRAMIENTAS DE POSICIONAMIENTO ESTRAT�GICO

El an�lisis de las Cinco Fuerzas de Porter combinada con otras estrategias de planificaci�n proporciona a las PYMEs un marco para establecer alianzas estrat�gicas que mitiguen el poder de negociaci�n de proveedores y clientes. Zairbani y Jaya Prakash (2025) presentan una revisi�n sistem�tica sobre la relaci�n entre estrategia competitiva y desempe�o organizacional, centr�ndose en estrategias de liderazgo en costos y diferenciaci�n. Shikhli et al. (2024) analizan la aplicaci�n del Modelo Triple H�lice (THM) y la Gu�a PMBOK en colaboraciones internacionales para fomentar la innovaci�n.�

Implementar herramientas de segmentaci�n estrat�gica permite optimizar recursos limitados, identificar oportunidades de mercado espec�ficas y desarrollar ofertas personalizadas que respondan precisamente a las necesidades de segmentos con mayor potencial, maximizando as� su competitividad frente a empresas de mayor tama�o. Huntjens (2024) analiza las mejores pr�cticas para la internacionalizaci�n de software B2B, destacando la importancia de la segmentaci�n estrat�gica como herramienta fundamental para PYMEs que buscan expandirse globalmente. Kipley y Lewis (2009) analizan la aplicabilidad de los principios de gesti�n estrat�gica de H. Igor Ansoff en PYMEs, destacando espec�ficamente el valor de la Segmentaci�n Estrat�gica.

En su estudio, Puyt et al. (2024) destaca a la Matriz de Ansoff como herramienta fundamental para la planificaci�n estrat�gica, especialmente valiosa para PYMEs al ofrecer un marco estructurado para evaluar opciones de crecimiento. Wang et al. (2025) ampl�an la aplicaci�n de la Matriz de Ansoff al desarrollar un marco multidimensional para analizar la competencia del CEO y su impacto en el desempe�o financiero.� Mavlutova et al. (2025) analizan c�mo las herramientas digitales pueden potenciar la educaci�n empresarial y la intenci�n emprendedora, especialmente para superar barreras de g�nero.

E.     HERRAMIENTAS COMPLEMENTARIAS EMERGENTES

El software de planificaci�n digital ofrece a las PYMEs ventajas competitivas significativas mediante: la optimizaci�n de procesos, mejora en la toma de decisiones y la adaptaci�n a entornos cambiantes. Liu et al. (2024) analizan c�mo las pol�ticas de innovaci�n urbana impulsan la transformaci�n digital empresarial, utilizando como referencia la pol�tica piloto aplicada en ciudades innovadoras en China. Angeli et al. (2023) abordan los desaf�os de planificaci�n industrial mediante la Planificaci�n Digital de F�bricas (DFP), particularmente relevante para PYMEs que enfrentan demanda inestable y variable.

La inteligencia artificial (IA) proporciona a las PYMEs ventajas competitivas significativas mediante automatizaci�n, an�lisis de datos y mejora en la toma de decisiones, permiti�ndoles competir efectivamente a pesar de sus limitaciones de recursos. Carayannis et al. (2025) exploran la integraci�n de la IA y la previsi�n estrat�gica como marco integral para mejorar la resiliencia en PYMEs. Dubey et al. (2024) abordan el potencial de la Inteligencia Artificial Generativa (IA Gen) en la gesti�n de operaciones y cadenas de suministro, conceptualiz�ndola como una capacidad din�mica organizacional. Kalina et al. (2025) analizan la integraci�n de la gesti�n de proyectos con herramientas de inteligencia empresarial (BI) y proponen una soluci�n alternativa basada en una plataforma con red neuronal y chatbot.� Ali et al. (2024) confirman que la implementaci�n de IA mejora significativamente la innovaci�n, creatividad y experimentaci�n de los empleados, adem�s de optimizar la toma de decisiones, haci�ndolas m�s precisas y oportunas. Salam et al. (2025) demuestran que, el marketing basado en IA y an�lisis de datos, mejora la segmentaci�n de mercado, personalizaci�n e interacci�n en tiempo real.

Las plataformas colaborativas y herramientas de planificaci�n estrat�gica pueden transformar significativamente c�mo las PYMES enfrentan los desaf�os de ciberseguridad y transformaci�n digital identificados en los estudios analizados. Khan et al. (2025) revela que, a pesar de la abundancia de contenidos sobre ciberseguridad para PYMES en Reino Unido, �stas muestran baja higiene cibern�tica y raramente buscan apoyo proactivo. Dermawan et al. (2025) identifican las habilidades digitales necesarias para las Revoluciones Industriales 4.0 y 5.0, destacando la alfabetizaci�n de datos, dominio tecnol�gico y resoluci�n de problemas como fundamentales.

Los dashboards especializados podr�an enfocarse en sectores prioritarios como descarbonizaci�n y bienestar social, permitiendo a las PYMEs alinear sus estrategias con estas �reas de alta demanda. El Intercambio de Valores Sociales (SSE) en India, iniciativa de la Junta de Valores y Bolsa de India (SEBI), representa una innovadora plataforma de financiaci�n para organizaciones sociales. Como se�alan Adhya y Sahoo (2024), este mecanismo conecta objetivos de bienestar social con mercados financieros en India, ofreciendo instrumentos de capital, deuda y fondos mutuos para emprendedores sociales. Surwade et al. (2024) destacan que, la visualizaci�n permite representar informaci�n de manera visual mediante gr�ficos, mapas y otros recursos, aspectos cruciales para que organizaciones sociales identifiquen oportunidades de financiaci�n y midan su impacto.

 

Discusi�n

La investigaci�n revel� un panorama complejo pero prometedor para la planificaci�n estrat�gica en peque�as y medianas empresas (PYMES), destacando la importancia cr�tica de adoptar herramientas estrat�gicas adaptadas a los contextos espec�ficos de cada organizaci�n y superando los enfoques tradicionales y est�ticos. El estudio identific� que las herramientas estrat�gicas no son instrumentos �nicos, sino un ecosistema interconectado de an�lisis y gesti�n, cuya categorizaci�n demuestra la necesidad de un enfoque hol�stico en la planificaci�n.

El an�lisis mostr� una transformaci�n significativa en la concepci�n de herramientas estrat�gicas, donde el An�lisis FODA ya no se considera un ejercicio meramente descriptivo, sino una herramienta din�mica de diagn�stico organizacional. Herramientas como OKR (Objetivos y Resultados Clave) y el Cuadro de Mando Integral trascienden la medici�n tradicional, permitiendo una alineaci�n estrat�gica m�s profunda y compleja. Un hallazgo particularmente relevante fue el rol de la digitalizaci�n como catalizador de la competitividad, donde la integraci�n de tecnolog�as como inteligencia artificial, software de planificaci�n estrat�gica y plataformas colaborativas se ha convertido en una necesidad imperativa para las PYMES que buscan competir globalmente.

La investigaci�n proporcion� un marco conceptual integral que supera los l�mites sectoriales tradicionales, ofreciendo herramientas aplicables a industrias diversas y ampliando la comprensi�n de las din�micas estrat�gicas al incluir cinco categor�as de PYMES: industrial, servicios, comercial, tecnol�gico y agroindustrial. Las implicaciones pr�cticas m�s importantes revelan que no existe un modelo �nico de planificaci�n estrat�gica, sino la necesidad de adaptar herramientas al contexto espec�fico de cada organizaci�n, considerando la transformaci�n digital no como un gasto, sino como una inversi�n estrat�gica para la competitividad global.

Finalmente, la planificaci�n estrat�gica en PYMES evoluciona de un ejercicio est�tico a un proceso din�mico, adaptativo y tecnol�gicamente integrado. Las empresas que logren combinar herramientas anal�ticas tradicionales con tecnolog�as emergentes estar�n mejor preparadas para navegar los desaf�os de los mercados globales. La clave no radica en adoptar todas las herramientas posibles, sino en seleccionar estrat�gicamente aquellas que mejor se alineen con la visi�n, misi�n y contexto espec�fico de cada organizaci�n.

 

Conclusiones

La planificaci�n estrat�gica para peque�as y medianas empresas (PYMES) constituye un proceso multidimensional que trasciende la simple formulaci�n de objetivos, integrando herramientas anal�ticas, metodol�gicas y operativas espec�ficas para cada sector econ�mico. El estudio revel� que las estrategias m�s efectivas combinan an�lisis interno (como FODA) con evaluaciones del entorno externo (an�lisis PESTEL), permitiendo a las PYMES desarrollar marcos de acci�n adaptables y competitivos en mercados globales din�micos.

La digitalizaci�n emerge como un factor cr�tico para la competitividad de las PYMES, no como un elemento opcional sino como una necesidad estructural. Las herramientas tecnol�gicas como software de planificaci�n estrat�gica, inteligencia artificial y plataformas colaborativas se configuran como instrumentos fundamentales para optimizar procesos, reducir costos operacionales y facilitar la toma de decisiones estrat�gicas, tal como lo demuestran casos exitosos como BCD Travel en la administraci�n centralizada de informaci�n.

La internacionalizaci�n de las PYMES requiere un enfoque integral que contempla no solo herramientas estrat�gicas, sino tambi�n una evaluaci�n rigurosa de capacidades internas, definici�n clara de estrategias de entrada a nuevos mercados y capacidad de adaptaci�n de productos y servicios. El �xito en mercados globales depender� de la capacidad de las organizaciones para desarrollar una oferta �nica, realizar investigaci�n de mercado exhaustiva y establecer alianzas estrat�gicas que faciliten su expansi�n y competitividad internacional.

 

Referencias

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