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Aplicaci�n de Tecnolog�as Emergentes y Metodolog�as de Gesti�n para la Optimizaci�n de Proyectos y Procesos en Empresas Estrat�gicas del Ecuador

 

Application of Emerging Technologies and Management Methodologies for the Optimization of Projects and Processes in Strategic Companies in Ecuador

 

Aplica��o de Tecnologias Emergentes e Metodologias de Gest�o para a Otimiza��o de Projetos e Processos em Empresas Estrat�gicas no Equador

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Correspondencia: carolinaherrera.25@hotmail.com

 

Ciencias T�cnicas y Aplicadas

Art�culo de Investigaci�n

 

 

* Recibido: 02 de febrero de 2025 *Aceptado: 14 de marzo de 2025 * Publicado: �29 de abril de 2025

 

        I.            Tecn�loga en Gesti�n de Comercio Exterior, Ingeniera Comercial, Magister en Recursos Humanos, Master Universitario en Comercializaci�n e Internalizaci�n de Productos y Servicios, Ecuador.

      II.            Ingeniero Qu�mico, Magister En Gesti�n De Riesgos Menci�n En Prevenci�n De Riesgos Laborales, Ecuador.

   III.            Ingeniero Industrial, Master Universitario En Sistemas Integrados De Gesti�n De La Prevenci�n De Riesgos Laborales la Calidad, el Medio Ambiente Y La Responsabilidad Social Corporativa, Ecuador.

Resumen

El presente art�culo de revisi�n aplicada analiza la utilizaci�n de tecnolog�as emergentes y metodolog�as de gesti�n como estrategias para optimizar proyectos y procesos en empresas estrat�gicas del Ecuador, con enfoque en los sectores de energ�a, telecomunicaciones y seguridad laboral. La investigaci�n se desarroll� en dos fases: una revisi�n documental sistematizada de 15 fuentes relevantes y una investigaci�n de campo basada en encuestas estructuradas aplicadas a colaboradores de diferentes niveles jer�rquicos. Entre los principales hallazgos se destaca que, aunque existe un nivel adecuado de conocimiento sobre tecnolog�as como inteligencia artificial, IoT y automatizaci�n, su aplicaci�n pr�ctica a�n enfrenta limitaciones debido a barreras organizacionales, falta de liderazgo institucional y escasa inversi�n en infraestructura. Asimismo, se identificaron brechas entre la percepci�n del impacto positivo de estas herramientas y la implementaci�n efectiva de metodolog�as de gesti�n como el PMI y el Balanced Scorecard. Se concluye que es necesario fortalecer el compromiso directivo, institucionalizar las metodolog�as de gesti�n y fomentar una cultura organizacional abierta a la innovaci�n, como condiciones fundamentales para lograr una transformaci�n digital sostenible y efectiva.

Palabras clave: tecnolog�as emergentes; gesti�n de proyectos; PMI; inteligencia artificial; transformaci�n digital.

 

Abstract

This applied review article analyzes the use of emerging technologies and management methodologies as strategies to optimize projects and processes in strategic companies in Ecuador, focusing on the energy, telecommunications, and occupational safety sectors. The research was conducted in two phases: a systematic documentary review of 15 relevant sources and field research based on structured surveys administered to employees at different hierarchical levels. Among the main findings, it is worth highlighting that, although there is an adequate level of knowledge about technologies such as artificial intelligence, IoT, and automation, their practical application still faces limitations due to organizational barriers, a lack of institutional leadership, and limited investment in infrastructure. Furthermore, gaps were identified between the perception of the positive impact of these tools and the effective implementation of management methodologies such as the PMI and the Balanced Scorecard. It is concluded that strengthening management commitment, institutionalizing management methodologies, and fostering an organizational culture open to innovation are essential conditions for achieving a sustainable and effective digital transformation.

Keywords: emerging technologies; project management; PMI; artificial intelligence; digital transformation.

 

Resumo
Este artigo de revis�o aplicada analisa o uso de tecnologias emergentes e metodologias de gest�o como estrat�gias para otimizar projetos e processos em empresas estrat�gicas no Equador, com foco nos setores de energia, telecomunica��es e seguran�a no trabalho. A pesquisa foi conduzida em duas fases: uma revis�o documental sistem�tica de 15 fontes relevantes e uma pesquisa de campo baseada em question�rios estruturados aplicados a colaboradores em diferentes n�veis hier�rquicos. Entre as principais descobertas est� que, embora haja um n�vel adequado de conhecimento sobre tecnologias como intelig�ncia artificial, IoT e automa��o, sua aplica��o pr�tica ainda enfrenta limita��es devido a barreiras organizacionais, falta de lideran�a institucional e investimento limitado em infraestrutura. Da mesma forma, foram identificadas lacunas entre a percep��o do impacto positivo dessas ferramentas e a implementa��o efetiva de metodologias de gest�o como o PMI e o Balanced Scorecard. Conclui-se que fortalecer o comprometimento da gest�o, institucionalizar metodologias de gest�o e fomentar uma cultura organizacional aberta � inova��o s�o condi��es essenciais para alcan�ar uma transforma��o digital sustent�vel e eficaz. Palavras-chave: tecnologias emergentes; gerenciamento de projetos; PMI; intelig�ncia artificial; transforma��o digital.

 

Introducci�n

La transformaci�n digital ha dejado de ser una tendencia futura para convertirse en una realidad ineludible que reconfigura constantemente la forma en que las organizaciones dise�an, gestionan y optimizan sus procesos. En este contexto, las tecnolog�as emergentes �como la inteligencia artificial, el internet de las cosas, el an�lisis de big data, la automatizaci�n rob�tica de procesos (RPA), y la computaci�n en la nube� han adquirido un papel protag�nico en la redefinici�n del desempe�o empresarial. Su aplicaci�n estrat�gica ha demostrado ser un factor determinante para incrementar la productividad, reducir los m�rgenes de error y ofrecer soluciones din�micas frente a los retos actuales de la industria (Red GEALC, 2021).

Ecuador, en particular, se encuentra en una etapa clave de maduraci�n tecnol�gica en la que las empresas estrat�gicas �aquellas vinculadas a sectores como energ�a, telecomunicaciones y seguridad laboral� enfrentan la urgencia de adaptarse a un entorno de alta incertidumbre y creciente exigencia. Esta transformaci�n requiere no solo de tecnolog�as disruptivas, sino tambi�n de metodolog�as de gesti�n robustas, como el marco del Project Management Institute (PMI), que permitan garantizar una planificaci�n eficiente, una ejecuci�n alineada a los objetivos organizacionales y un control riguroso de los procesos (Chuquitarco-Chasiluisa & Villarroel-Maya, 2023).

Las metodolog�as de gesti�n se han consolidado como un componente esencial para el �xito organizacional en entornos complejos y vol�tiles. Modelos como el Balanced Scorecard, la gesti�n por procesos o el PMI no solo brindan una gu�a estructurada para la ejecuci�n de proyectos, sino que tambi�n permiten articular esfuerzos en distintas �reas operativas bajo objetivos comunes. En proyectos como la modernizaci�n de la Refiner�a Esmeraldas, la implementaci�n de metodolog�as PMI ha evidenciado mejoras sustanciales en la eficiencia operativa, el cumplimiento de plazos y el manejo de recursos (Noboa Salazar et al., 2022).

Por otro lado, la incorporaci�n de tecnolog�as emergentes en �reas cr�ticas como la seguridad y salud laboral ha revolucionado las pr�cticas tradicionales. Herramientas basadas en inteligencia artificial y sensores IoT permiten anticipar condiciones de riesgo, gestionar alertas tempranas y automatizar reportes en tiempo real, generando un impacto directo en la reducci�n de accidentes y en la optimizaci�n de los recursos humanos disponibles (Red GEALC, 2021; S�nchez Polanco, 2022). Este tipo de integraci�n tecnol�gica se alinea con los nuevos modelos de gobernanza organizacional basados en datos.

En el sector de las telecomunicaciones, la digitalizaci�n ha transformado por completo las estrategias comerciales. Las empresas enfrentan el dilema de mantener estructuras de venta directa, tercerizar sus canales o adoptar modelos h�bridos que integren plataformas digitales, chatbots y an�lisis de comportamiento del cliente. La decisi�n de adoptar uno u otro modelo implica profundas repercusiones en los procesos log�sticos, la atenci�n al cliente y los costos operativos (Petit & Mart�nez, 2007). El an�lisis comparativo de estos enfoques es clave para identificar pr�cticas que realmente optimicen resultados.

Adicionalmente, el papel de las tecnolog�as emergentes en la educaci�n superior y la formaci�n del talento humano tambi�n ha sido objeto de estudio. La introducci�n de plataformas tecnol�gicas, entornos personales de aprendizaje, y simuladores virtuales ha modificado el proceso de ense�anza-aprendizaje, convirti�ndolo en una experiencia m�s inmersiva, flexible y alineada con las demandas del mercado laboral. Estas transformaciones han sido documentadas en universidades ecuatorianas y latinoamericanas, que reconocen la necesidad de formar profesionales adaptativos, capaces de liderar entornos tecnol�gicos cambiantes (Venegas Loor & Moreira Aguayo, 2021).

No obstante, el camino hacia la implementaci�n exitosa de estas tecnolog�as y metodolog�as no est� exento de desaf�os. La resistencia al cambio, la falta de infraestructura digital, las brechas de capacitaci�n y el acceso limitado a tecnolog�as avanzadas son algunos de los obst�culos que deben superarse. Estos factores han sido identificados como limitantes estructurales en m�ltiples estudios aplicados a empresas peque�as y medianas del Ecuador, particularmente en la provincia de El Oro (Carvallo-Monsalve & Garc�a-Saltos, 2022).

La optimizaci�n de procesos, en este sentido, requiere de una visi�n hol�stica que combine el redise�o organizacional con la incorporaci�n de herramientas tecnol�gicas y de gesti�n. Experiencias como las documentadas en la empresa Sadinsa S.A., dedicada al dise�o de sistemas autom�ticos, revelan que la aplicaci�n de indicadores de gesti�n, an�lisis causa-efecto y propuestas de mejora continua puede generar resultados tangibles en eficiencia, retrabajo, satisfacci�n del cliente y reducci�n de costos (Ricaurte Luc�n, 2014).

Adem�s, se evidencia una tendencia creciente hacia la gesti�n basada en procesos como enfoque de excelencia. Esta metodolog�a, sustentada en la identificaci�n, dise�o y monitoreo disciplinado de los procesos interrelacionados dentro de una organizaci�n, ha sido promovida por modelos internacionales de calidad como ISO 9001 y EFQM. En el contexto latinoamericano, esta estrategia se presenta como una alternativa efectiva para superar los rezagos estructurales y alcanzar mejores niveles de desempe�o (Mallar, 2010).

En este art�culo de revisi�n aplicada se pretende analizar, comparar y reflexionar sobre diversas experiencias documentadas de aplicaci�n de tecnolog�as emergentes y metodolog�as de gesti�n en empresas estrat�gicas del Ecuador. A trav�s del estudio de casos espec�ficos, se busca identificar patrones de �xito, factores cr�ticos y recomendaciones que permitan a otras organizaciones adoptar estos enfoques de forma efectiva. La investigaci�n se fundamenta en literatura cient�fica, informes t�cnicos y documentos institucionales recopilados entre 2007 y 2023, lo que permite un enfoque transversal, actualizado y adaptado a la realidad ecuatoriana.

 

Marco Te�rico-Conceptual

Tecnolog�as Emergentes

Las tecnolog�as emergentes son innovaciones tecnol�gicas que, si bien se encuentran en fases tempranas de desarrollo o adopci�n, poseen un alto potencial transformador en diversos sectores productivos y sociales. Estas tecnolog�as incluyen, entre otras, la inteligencia artificial (IA), el internet de las cosas (IoT), el blockchain, la computaci�n en la nube, la impresi�n 3D y la automatizaci�n rob�tica de procesos (RPA), cada una con aplicaciones espec�ficas que van desde la manufactura hasta los servicios p�blicos y la salud laboral (Red GEALC, 2021).

En el �mbito latinoamericano, el uso de tecnolog�as emergentes ha sido impulsado por organismos multilaterales y redes de gobierno digital que promueven su integraci�n en pol�ticas p�blicas, plataformas de interoperabilidad, sistemas de atenci�n al ciudadano y procesos administrativos. Estos desarrollos tienen como finalidad mejorar la eficiencia operativa de los Estados, reducir la brecha digital y facilitar la transformaci�n organizacional en sectores clave como la energ�a y las telecomunicaciones (Red GEALC, 2021).

El car�cter transversal de estas tecnolog�as se manifiesta en su capacidad de integrarse en todos los niveles de las organizaciones, optimizando desde los procesos de toma de decisiones hasta la automatizaci�n de tareas operativas repetitivas. Por ejemplo, el uso de sensores inteligentes en el sector industrial permite recopilar datos en tiempo real sobre el estado de las m�quinas, lo cual habilita esquemas predictivos de mantenimiento y reduce significativamente los costos asociados a fallas no planificadas (Amaro Rosales & Robles Belmont, 2020).

Asimismo, la inteligencia artificial ha sido incorporada en �reas sensibles como la seguridad y salud en el trabajo. Sistemas basados en IA son capaces de procesar grandes vol�menes de datos provenientes de sensores, c�maras y registros hist�ricos para anticipar situaciones de riesgo, generando alertas en tiempo real y contribuyendo a la prevenci�n de accidentes laborales. Esta implementaci�n permite no solo optimizar los protocolos de seguridad, sino tambi�n mejorar la experiencia del trabajador y fortalecer la cultura preventiva dentro de las organizaciones (S�nchez Polanco, 2022; Red GEALC, 2021).

Desde la perspectiva acad�mica, las tecnolog�as emergentes tambi�n han influido en la transformaci�n del proceso educativo. En el caso de la educaci�n superior, se han incorporado entornos personales de aprendizaje, recursos digitales, plataformas colaborativas y aprendizaje basado en simulaci�n, contribuyendo a formar profesionales capaces de desenvolverse en contextos altamente tecnol�gicos y cambiantes (Venegas Loor & Moreira Aguayo, 2021).

Metodolog�as de Gesti�n (PMI, BSC, entre otras)

Las metodolog�as de gesti�n de proyectos han sido desarrolladas con el objetivo de estandarizar, controlar y optimizar las fases que componen un proyecto organizacional, permitiendo su alineaci�n con los objetivos estrat�gicos de la empresa. El Project Management Institute (PMI), mediante su gu�a PMBOK (Project Management Body of Knowledge), establece buenas pr�cticas para la direcci�n de proyectos a trav�s de �reas de conocimiento como integraci�n, alcance, tiempo, costo, calidad, recursos, comunicaci�n, riesgos, adquisiciones e interesados (Chuquitarco-Chasiluisa & Villarroel-Maya, 2023).

En Ecuador, uno de los casos m�s emblem�ticos de aplicaci�n del enfoque PMI es el proyecto de rehabilitaci�n de la Refiner�a Esmeraldas. La utilizaci�n de esta metodolog�a permiti� estructurar una planificaci�n detallada, establecer controles efectivos y articular equipos de trabajo multidisciplinarios, mejorando as� la eficiencia en la ejecuci�n del proyecto y mitigando los riesgos asociados a obras de gran envergadura (Noboa Salazar et al., 2022).

Otra metodolog�a relevante es el Balanced Scorecard (BSC), dise�ado por Kaplan y Norton, que permite a las organizaciones traducir su estrategia en un conjunto equilibrado de indicadores distribuidos en cuatro perspectivas: financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje organizacional. Esta herramienta no solo facilita el monitoreo del desempe�o, sino que promueve la mejora continua mediante la evaluaci�n peri�dica de los indicadores estrat�gicos (Carvallo-Monsalve & Garc�a-Saltos, 2022).

La gesti�n por procesos, por su parte, se presenta como una alternativa eficiente para optimizar el rendimiento organizacional. Este enfoque reconoce a la organizaci�n como un sistema de procesos interconectados que deben ser dise�ados, medidos y mejorados de forma continua. A diferencia del enfoque funcional tradicional, que prioriza las jerarqu�as, la gesti�n por procesos se orienta hacia la satisfacci�n del cliente final mediante la mejora integral de las cadenas de valor (Mallar, 2010).

 

Modelos de excelencia como ISO 9001, EFQM o el Premio Nacional a la Calidad en Argentina han integrado esta visi�n procesal, incentivando a las organizaciones a implementar metodolog�as de evaluaci�n y control que promuevan la calidad total. Estas pr�cticas han sido adoptadas por numerosas empresas latinoamericanas como mecanismos de diferenciaci�n y herramientas para enfrentar entornos globales altamente competitivos (Mallar, 2010).

Finalmente, es importante resaltar que la integraci�n entre metodolog�as de gesti�n y tecnolog�as emergentes no es una tendencia aislada, sino un proceso creciente que redefine la gobernanza organizacional. Las organizaciones que articulan estas herramientas logran estructuras m�s resilientes, adaptativas e innovadoras, lo cual se traduce en ventajas competitivas sostenibles a largo plazo (Amaro Rosales & Robles Belmont, 2020; Red GEALC, 2021).

 

Revisi�n de Casos Ecuatorianos

1.      Aplicaci�n del enfoque PMI en la Refiner�a Esmeraldas

Uno de los ejemplos m�s relevantes de aplicaci�n de metodolog�as de gesti�n en proyectos estrat�gicos del Ecuador es la modernizaci�n de la Refiner�a Esmeraldas, operada por Petroecuador. Este megaproyecto, fundamental para la seguridad energ�tica del pa�s, adopt� la metodolog�a del Project Management Institute (PMI) para abordar los desaf�os de planificaci�n, ejecuci�n y control. La implementaci�n del enfoque PMI permiti� articular diferentes fases del proyecto con un marco estandarizado, mejorando la trazabilidad de los procesos, el control de costos, y la gesti�n de los recursos t�cnicos y humanos involucrados (Chuquitarco-Chasiluisa & Villarroel-Maya, 2023).

La estandarizaci�n de actividades, la asignaci�n eficiente de recursos y la promoci�n de la mejora continua fueron elementos clave para lograr resultados concretos. En el an�lisis de desempe�o del proyecto, se detectaron correlaciones directas entre la aplicaci�n de la metodolog�a y la reducci�n de p�rdidas financieras y desviaciones en los cronogramas de ejecuci�n. El uso de herramientas como el an�lisis de valor ganado y la gesti�n de riesgos contribuy� a una toma de decisiones basada en evidencia, elevando el nivel de control sobre las variables cr�ticas del proyecto (Chuquitarco-Chasiluisa & Villarroel-Maya, 2023).

2.      Estrategias comerciales en telecomunicaciones: canales directos e indirectos

El sector de las telecomunicaciones en Ecuador ha experimentado un cambio radical en sus modelos de comercializaci�n debido a la disrupci�n digital. Empresas proveedoras de servicios de internet y telefon�a han tenido que redise�ar sus estrategias comerciales para adaptarse a las nuevas exigencias del mercado y al comportamiento cambiante del consumidor. Una de las decisiones estrat�gicas m�s cr�ticas ha sido la elecci�n entre canales de venta directos �como tiendas f�sicas y atenci�n personalizada� e indirectos, que incluyen distribuidores, plataformas en l�nea y servicios tercerizados (Petit & Mart�nez, 2007).

Los canales directos han sido tradicionalmente valorados por su control sobre la experiencia del cliente, mientras que los canales indirectos ofrecen mayor alcance y flexibilidad operativa. Sin embargo, la digitalizaci�n ha motivado la convergencia de ambos enfoques, derivando en modelos h�bridos que integran call centers inteligentes, chatbots, e-commerce y apps m�viles. Estas estrategias permiten no solo diversificar las v�as de ingreso, sino tambi�n recopilar grandes vol�menes de datos para mejorar el conocimiento del cliente y personalizar la oferta (Red GEALC, 2021).

Estudios en empresas ecuatorianas han demostrado que la combinaci�n inteligente de ambos canales �con soporte en anal�tica de datos y plataformas tecnol�gicas� optimiza el costo de adquisici�n de clientes y mejora la fidelizaci�n, dos indicadores clave para la sostenibilidad comercial en el sector telecomunicaciones (Petit & Mart�nez, 2007; Amaro Rosales & Robles Belmont, 2020).

3.      Uso de tecnolog�as emergentes en seguridad y salud laboral

Otro caso relevante es el uso de inteligencia artificial y tecnolog�as emergentes en el �mbito de la seguridad y salud ocupacional. Empresas industriales y de servicios estrat�gicos en Ecuador han comenzado a incorporar soluciones basadas en IA e IoT para fortalecer sus sistemas de prevenci�n de riesgos laborales. Estas soluciones permiten el monitoreo en tiempo real de variables ambientales (temperatura, humedad, niveles de gases t�xicos), el reconocimiento facial para control de acceso seguro, y la predicci�n de incidentes mediante algoritmos de machine learning entrenados con registros hist�ricos (Red GEALC, 2021).

El impacto de estas tecnolog�as se ha visto reflejado en la reducci�n de accidentes, mejoras en la ergonom�a laboral y un mejor cumplimiento de normativas de seguridad industrial. A trav�s del uso de dashboards inteligentes y alertas automatizadas, los responsables de seguridad pueden tomar decisiones informadas y actuar proactivamente. Este tipo de innovaci�n ha sido documentado en gu�as regionales sobre industrias creativas, pero tambi�n aplicado en entornos altamente estructurados como la miner�a, la construcci�n y la petroqu�mica (S�nchez Polanco, 2022; Red GEALC, 2021).

Asimismo, se destaca la creciente capacitaci�n de personal en el uso y mantenimiento de estas plataformas digitales, promoviendo una cultura organizacional centrada en la prevenci�n y el uso responsable de la tecnolog�a. En definitiva, la integraci�n de la inteligencia artificial en la gesti�n de la seguridad laboral no solo optimiza procesos, sino que promueve ambientes de trabajo m�s seguros y sostenibles.

4.      Optimizaci�n de procesos en Sadinsa S.A.: aplicaci�n de herramientas de mejora continua

La empresa Sadinsa S.A., ubicada en Guayaquil y especializada en la automatizaci�n de procesos industriales, constituye un caso representativo de c�mo una peque�a industria puede incorporar herramientas de mejora continua y metodolog�as de gesti�n para optimizar sus operaciones. A trav�s de un diagn�stico detallado y la aplicaci�n de diagramas de flujo, an�lisis causa-efecto, y gr�ficos de dispersi�n, la empresa logr� identificar cuellos de botella en su cadena de producci�n y �reas cr�ticas que afectaban la eficiencia operativa (Ricaurte Luc�n, 2014).

Con base en estos hallazgos, se implementaron propuestas enfocadas en la reducci�n del �ndice de retrabajo, el control de horas-hombre, el manejo de inventarios y la mejora en la atenci�n al cliente. Estas acciones estuvieron acompa�adas de indicadores de gesti�n que permitieron cuantificar el impacto de las mejoras introducidas. Posteriormente, se establecieron mecanismos de medici�n y seguimiento que facilitaron una evaluaci�n objetiva del desempe�o, lo cual evidencia un uso combinado de herramientas tecnol�gicas, metodolog�as de calidad y gesti�n estrat�gica (Ricaurte Luc�n, 2014).

El caso de Sadinsa demuestra que incluso empresas de menor escala, cuando aplican metodolog�as organizadas y hacen uso de tecnolog�as accesibles, pueden mejorar significativamente su productividad y posicionarse como actores competitivos dentro de su sector.

5.      Implementaci�n del Balanced Scorecard en una empresa del sector construcci�n

Otro caso destacado es la implementaci�n del modelo Balanced Scorecard (BSC) en una empresa ecuatoriana dedicada a la comercializaci�n y fabricaci�n de productos de acero para la construcci�n. Esta organizaci�n enfrentaba una gesti�n administrativa desarticulada, sin indicadores claros para medir el rendimiento de sus procesos internos. La introducci�n del BSC permiti� reorganizar la estructura de gesti�n bajo cuatro perspectivas estrat�gicas: financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje organizacional (Noboa Salazar et al., 2022).

Los resultados del proyecto evidenciaron mejoras sustanciales en la definici�n de objetivos, el seguimiento de indicadores y la alineaci�n de los equipos de trabajo con la visi�n empresarial. Se observ� una optimizaci�n en la planificaci�n de recursos humanos, la implementaci�n de programas de capacitaci�n y una mayor satisfacci�n del cliente debido a la mejora en los tiempos de entrega y la atenci�n postventa (Noboa Salazar et al., 2022).

Este caso pone en evidencia que metodolog�as como el BSC no solo son aplicables a grandes corporaciones, sino que tambi�n ofrecen resultados concretos y replicables en empresas medianas, especialmente cuando se articulan con procesos de mejora continua y mecanismos de control sistem�ticos.

 

Metodolog�a

La presente investigaci�n adopta un enfoque mixto, integrando t�cnicas cualitativas y cuantitativas, con el prop�sito de analizar, comparar y evaluar la aplicaci�n de tecnolog�as emergentes y metodolog�as de gesti�n en empresas estrat�gicas del Ecuador. El estudio se estructura en dos fases complementarias: una fase documental y una fase de campo, lo que permite articular el an�lisis de experiencias ya documentadas con la recolecci�n de informaci�n primaria desde la realidad organizacional actual.

Enfoque y tipo de investigaci�n

Desde el punto de vista metodol�gico, esta investigaci�n es de tipo aplicada, ya que busca generar conocimiento �til para la mejora de procesos y proyectos en sectores estrat�gicos. Es descriptiva y comparativa, al centrarse en el an�lisis de casos reales, y viable, al aplicar encuestas directas a personal de empresas seleccionadas. El dise�o es no experimental, ya que no se manipulan variables, y transversal, pues los datos se recopilan en un �nico momento del tiempo.

Fase 1: Revisi�n Documental Sistematizada

Esta fase constituy� la base te�rica y referencial del estudio, orientada a identificar, organizar, analizar y contrastar informaci�n existente sobre la aplicaci�n de tecnolog�as emergentes y metodolog�as de gesti�n en el contexto ecuatoriano, con �nfasis en sectores estrat�gicos como energ�a, telecomunicaciones, seguridad laboral e industrias manufactureras.

Para ello, se adopt� una revisi�n documental sistematizada, entendida como una t�cnica de investigaci�n cualitativa que permite recopilar y evaluar cr�ticamente fuentes secundarias relevantes, con el fin de generar un marco interpretativo s�lido para el desarrollo de una investigaci�n aplicada (Arias, 2012). La revisi�n fue estructurada en cinco etapas: b�squeda, selecci�n, categorizaci�n, extracci�n y an�lisis de la informaci�n.

1.      B�squeda y selecci�n de documentos

Se realiz� un proceso de b�squeda exhaustiva en repositorios acad�micos nacionales e internacionales como Dialnet, Scielo, Redalyc y Google Scholar, as� como en bases de datos institucionales. Tambi�n se incluyeron informes t�cnicos y tesis universitarias previamente filtradas por pertinencia tem�tica y contextual. El criterio de inclusi�n consider� documentos:

�                    Publicados entre 2007 y 2023,

�                    Con evidencia de aplicaci�n en Ecuador o pa�ses con contextos similares,

�                    Enfocados en tecnolog�as emergentes (IA, IoT, blockchain, etc.) o metodolog�as de gesti�n (PMI, BSC, gesti�n por procesos, etc.),

�                    Con estudios de caso, evaluaciones de impacto, o propuestas metodol�gicas aplicadas.

En total, se seleccionaron 15 documentos clave: 6 art�culos cient�ficos, 4 tesis de grado, 3 informes t�cnicos institucionales y 2 gu�as especializadas regionales.

2.      Categorizaci�n tem�tica

Los documentos fueron organizados en una matriz de revisi�n usando categor�as previamente definidas, alineadas con los objetivos de la investigaci�n. Las categor�as incluyeron:

�         Tecnolog�as emergentes utilizadas: IA, IoT, big data, impresi�n 3D, automatizaci�n, etc.

�         Metodolog�as de gesti�n aplicadas: PMI, Balanced Scorecard, gesti�n por procesos, calidad total.

�         Sectores econ�micos abordados: energ�a, telecomunicaciones, salud ocupacional, manufactura.

�         Resultados obtenidos: mejoras en procesos, reducci�n de costos, satisfacci�n del cliente, optimizaci�n del tiempo.

�         Factores cr�ticos de �xito y barreras: liderazgo, capacitaci�n, resistencia al cambio, infraestructura digital.

Esta categorizaci�n permiti� observar con claridad las �reas de mayor aplicaci�n, as� como las coincidencias y contrastes entre los distintos casos estudiados.

3.      Extracci�n de informaci�n significativa

En esta etapa se procedi� a la lectura detallada de cada documento, extrayendo informaci�n clave seg�n las categor�as definidas. Se prest� especial atenci�n a:

�         Las estrategias implementadas en cada empresa o instituci�n,

�         Los indicadores utilizados para medir la mejora en los procesos,

�         El nivel de madurez tecnol�gica y metodol�gica de cada caso,

�         Las recomendaciones emitidas por los autores para replicar o adaptar las experiencias.

Se construyeron fichas de contenido para cada documento, lo que facilit� posteriormente el an�lisis comparativo.

4.      An�lisis e integraci�n de hallazgos

La informaci�n fue analizada utilizando una t�cnica de triangulaci�n tem�tica, cruzando los hallazgos por tipo de tecnolog�a, metodolog�a aplicada y sector econ�mico. Este enfoque permiti� identificar patrones comunes, como, por ejemplo:

�         El uso de inteligencia artificial en la prevenci�n de riesgos laborales,

�         La implementaci�n del PMI en proyectos de infraestructura energ�tica,

�         La preferencia por el Balanced Scorecard en empresas industriales,

�         La tendencia a combinar gesti�n por procesos con herramientas tecnol�gicas en empresas medianas.

Este an�lisis proporcion� evidencia emp�rica suficiente para sustentar los estudios de campo y las recomendaciones finales del art�culo. Adem�s, permiti� construir una visi�n integrada sobre las pr�cticas m�s efectivas y los obst�culos m�s frecuentes en la transformaci�n digital y gerencial de empresas ecuatorianas.

Fase 2: Investigaci�n de Campo con Encuestas Estructuradas

Con el prop�sito de complementar los hallazgos obtenidos en la revisi�n documental, se llev� a cabo una investigaci�n de campo centrada en la aplicaci�n de encuestas estructuradas dirigidas a profesionales de empresas ecuatorianas pertenecientes a sectores estrat�gicos como energ�a, telecomunicaciones, construcci�n, manufactura y seguridad laboral. Esta fase tuvo como finalidad recopilar datos primarios que permitieran validar percepciones reales, identificar niveles de adopci�n y medir el impacto percibido de tecnolog�as emergentes y metodolog�as de gesti�n en sus respectivos entornos laborales.

1.      Dise�o del instrumento de recolecci�n de datos

Se elabor� un cuestionario estructurado, dise�ado bajo principios de claridad, objetividad y enfoque tem�tico. El instrumento incluy� 21 �tems, organizados en cinco dimensiones:

1.      Nivel de conocimiento sobre tecnolog�as emergentes (IA, IoT, automatizaci�n, big data, etc.)

2.      Uso real de metodolog�as de gesti�n en sus procesos organizacionales (PMI, BSC, gesti�n por procesos, etc.)

3.      Percepci�n del impacto de estas herramientas en los procesos y resultados

4.      Barreras y desaf�os enfrentados para su adopci�n

5.      Perspectivas futuras y disposici�n organizacional hacia la transformaci�n digital

Cada �tem fue formulado en escala Likert de 5 puntos (1 = Totalmente en desacuerdo; 5 = Totalmente de acuerdo), lo que permiti� medir no solo la frecuencia o presencia de fen�menos, sino tambi�n la intensidad de la percepci�n de los encuestados. Se incluy� tambi�n una secci�n final con tres preguntas abiertas para recoger comentarios cualitativos, opiniones complementarias y propuestas desde los participantes.

2.      Validaci�n del instrumento

El cuestionario fue sometido a un proceso de validaci�n por juicio de expertos, quienes evaluaron la pertinencia de cada �tem, su formulaci�n ling��stica, su relevancia en el contexto ecuatoriano y su relaci�n con los objetivos de la investigaci�n. Posteriormente, se aplic� una prueba piloto con 5 participantes de distintas �reas para comprobar la comprensi�n general, el tiempo de llenado y la funcionalidad del formulario.

Como resultado de este proceso, se realizaron ajustes en la redacci�n de tres �tems, se eliminaron dos preguntas redundantes y se ajust� el orden secuencial del cuestionario para mejorar la fluidez de la experiencia del encuestado.

3.      Poblaci�n, muestra y muestreo

La poblaci�n objetivo estuvo conformada por colaboradores t�cnicos, operativos, administrativos y gerenciales de empresas estrat�gicas ubicadas en Ecuador, principalmente en las provincias de Pichincha, Guayas, El Oro y Los R�os. Se aplic� un muestreo no probabil�stico por conveniencia, debido a la facilidad de acceso, disposici�n y colaboraci�n voluntaria de los participantes.

La muestra final estuvo compuesta por 35 personas distribuidas de la siguiente manera:

�                    12 del sector de telecomunicaciones,

�                    9 del sector energ�tico,

�                    8 del sector construcci�n e ingenier�a,

�                    6 del �rea de manufactura y automatizaci�n.

Se garantiz� la participaci�n de diferentes niveles jer�rquicos para obtener una visi�n transversal de la percepci�n institucional.

4.      Aplicaci�n de las encuestas

Las encuestas se aplicaron entre los meses de enero y marzo de 2024. Se utiliz� la herramienta Google Forms como medio de distribuci�n y recolecci�n de datos, lo cual permiti� agilizar la participaci�n, garantizar el anonimato, y obtener resultados tabulados en tiempo real.

Se acompa�� cada env�o con una breve carta de presentaci�n, que explicaba los objetivos del estudio, la importancia de su participaci�n y la confidencialidad de las respuestas. El tiempo estimado de llenado fue de 12 a 15 minutos por participante.

5.      Procesamiento y an�lisis de la informaci�n

Los datos recolectados fueron exportados a Microsoft Excel y posteriormente analizados mediante el software estad�stico SPSS (versi�n 25). Se utilizaron las siguientes t�cnicas:

�         C�lculo de frecuencias y porcentajes para variables categ�ricas,

�         Obtenci�n de medidas de tendencia central (media, moda) y dispersi�n (desviaci�n est�ndar) para cada dimensi�n evaluada,

�         An�lisis de correlaciones bivariadas (coeficiente de Pearson) entre variables clave, como el nivel de conocimiento en tecnolog�as emergentes y la percepci�n de impacto organizacional.

Investigaci�n de campo con encuestas estructuradas, organizadas por dimensiones tem�ticas. Todas est�n dise�adas en formato escala Likert de 5 puntos, donde:

�                    1 = Totalmente en desacuerdo

�                    2 = En desacuerdo

�                    3 = Ni de acuerdo ni en desacuerdo

�                    4 = De acuerdo

�                    5 = Totalmente de acuerdo

Tambi�n se incluyen tres preguntas abiertas al final para recoger informaci�n cualitativa complementaria.

Cuestionario: Aplicaci�n de Tecnolog�as Emergentes y Metodolog�as de Gesti�n en Empresas Estrat�gicas del Ecuador

Dimensi�n 1: Conocimiento y familiaridad con tecnolog�as emergentes

1.      Conozco el concepto general de tecnolog�as emergentes como inteligencia artificial, IoT, big data, blockchain, entre otras.

2.      En mi organizaci�n se ha socializado informaci�n o capacitaci�n sobre tecnolog�as emergentes.

3.      Estoy familiarizado con al menos una tecnolog�a emergente aplicada en mi sector.

4.      Considero que las tecnolog�as emergentes son necesarias para mejorar los procesos de mi �rea.

5.      Mi �rea de trabajo est� abierta a incorporar nuevas tecnolog�as.

Dimensi�n 2: Uso y aplicaci�n de metodolog�as de gesti�n

1.      Conozco alguna metodolog�a de gesti�n de proyectos o procesos como PMI, BSC, o gesti�n por procesos.

2.      En mi empresa se han aplicado metodolog�as formales de gesti�n en alg�n momento.

3.      Existe seguimiento a indicadores estrat�gicos o de desempe�o mediante herramientas espec�ficas.

4.      He recibido capacitaci�n o apoyo t�cnico en el uso de metodolog�as de gesti�n.

5.      Considero que el uso de estas metodolog�as mejora la planificaci�n y control de procesos.

Dimensi�n 3: Percepci�n del impacto organizacional

1.      El uso de tecnolog�as emergentes ha contribuido a mejorar la eficiencia operativa en mi organizaci�n.

2.      La aplicaci�n de metodolog�as de gesti�n ha reducido errores y retrabajos en los procesos.

3.      Las nuevas tecnolog�as han facilitado la toma de decisiones en mi �rea.

4.      El uso de tecnolog�as y metodolog�as ha mejorado la atenci�n al cliente o al usuario final.

5.      Las transformaciones tecnol�gicas han sido acompa�adas por procesos de mejora continua.

Dimensi�n 4: Barreras, desaf�os y cultura organizacional

1.      En mi organizaci�n existe resistencia al cambio tecnol�gico.

2.      Considero que hace falta m�s capacitaci�n para implementar correctamente estas herramientas.

3.      Los altos directivos apoyan y promueven el uso de nuevas tecnolog�as y metodolog�as.

4.      La infraestructura tecnol�gica actual limita la adopci�n de innovaciones.

5.      Se destinan recursos suficientes (tiempo, personal, presupuesto) para procesos de innovaci�n.

Dimensi�n 5: Perspectivas futuras y disposici�n organizacional

1.        Mi organizaci�n est� comprometida con la transformaci�n digital y la modernizaci�n de procesos.

Preguntas abiertas (respuestas escritas por el participante)

1.      �Qu� oportunidades observa usted en la aplicaci�n de tecnolog�as emergentes en su empresa?

2.      �Qu� limitaciones o barreras considera que impiden un mejor uso de metodolog�as de gesti�n?

3.      �Qu� acciones concretas recomendar�a para avanzar en la modernizaci�n de su organizaci�n?

Matriz de An�lisis de Resultados � Encuesta sobre Aplicaci�n de Tecnolog�as Emergentes y Metodolog�as de Gesti�n

Esta herramienta estructurada que permite organizar, clasificar y planificar el an�lisis estad�stico de los datos obtenidos mediante el cuestionario aplicado a colaboradores de empresas ecuatorianas. Esta matriz agrupa 24 �tems distribuidos en cinco dimensiones tem�ticas (conocimiento tecnol�gico, uso de metodolog�as de gesti�n, impacto percibido, barreras organizacionales y visi�n futura), adem�s de tres preguntas abiertas. Para cada �tem se establece su objetivo espec�fico, la variable medida, el tipo de escala utilizada (mayormente Likert de 5 puntos) y la t�cnica de an�lisis sugerida, como promedios, desviaci�n est�ndar, gr�ficos de frecuencia, an�lisis de correlaci�n o categorizaci�n tem�tica para respuestas abiertas. Su dise�o permite una interpretaci�n integral y comparativa de la percepci�n institucional frente a la transformaci�n digital y la gesti�n por procesos.

Dimensiones tem�ticas:

�                    Los �tems de cada dimensi�n,

�                    El objetivo de cada pregunta,

�                    La variable medida,

�                    El tipo de escala utilizada,

�                    El m�todo de an�lisis sugerido para cada grupo de �tems.

 

Tabla 1. Matriz de an�lisis de resultados de la encuesta sobre tecnolog�as emergentes y metodolog�as de gesti�n en empresas estrat�gicas del Ecuador

Dimensi�n	�tem (pregunta)	Objetivo del �tem	Variable medida	Tipo de escala	An�lisis sugerido
Conocimiento en tecnolog�as emergentes	1. Conozco el concepto general de tecnolog�as emergentes.	Medir nivel de conocimiento general	Conocimiento	Likert (1�5)	Media y desviaci�n est�ndar
	2. En mi organizaci�n se ha socializado informaci�n sobre tecnolog�as emergentes.	Identificar socializaci�n institucional	Capacitaci�n institucional		Frecuencia y %
	3. Estoy familiarizado con al menos una tecnolog�a emergente aplicada en mi sector.	Determinar familiaridad t�cnica	Familiaridad pr�ctica		Media por sector
	4. Considero que las tecnolog�as emergentes son necesarias para mejorar los procesos de mi �rea.	Percibir relevancia tecnol�gica	Valor percibido		Gr�fico de barras
	5. Mi �rea de trabajo est� abierta a incorporar nuevas tecnolog�as.	Medir disposici�n a innovar	Apertura al cambio		Moda y desviaci�n est�ndar
Uso de metodolog�as de gesti�n	6. Conozco alguna metodolog�a de gesti�n como PMI, BSC o gesti�n por procesos.	Conocer identificaci�n de metodolog�as	Conocimiento t�cnico	Likert (1�5)	Frecuencia acumulada
	7. En mi empresa se han aplicado metodolog�as formales de gesti�n.	Detectar aplicaci�n institucional	Implementaci�n institucional		Comparaci�n intersectorial
	8. Existe seguimiento a indicadores estrat�gicos mediante herramientas.	Medir control de indicadores	Control de desempe�o		Correlaci�n con �tem 14
	9. He recibido capacitaci�n en el uso de metodolog�as de gesti�n.	Verificar formaci�n recibida	Capacitaci�n metodol�gica		Frecuencia cruzada
	10. El uso de estas metodolog�as mejora la planificaci�n y control de procesos.	Percibir impacto de metodolog�as	Impacto percibido		Promedio por �rea
Impacto organizacional percibido	11. Las tecnolog�as emergentes han mejorado la eficiencia operativa.	Medir eficiencia por uso de tecnolog�as	Mejora operativa	Likert (1�5)	ANOVA
	12. Las metodolog�as de gesti�n han reducido errores y retrabajos.	Relacionar metodolog�as con reducci�n de errores	Reducci�n de retrabajo		Gr�fico comparativo
	13. Las nuevas tecnolog�as han facilitado la toma de decisiones.	Evaluar apoyo a decisiones	Apoyo estrat�gico		Media y moda
	14. Se ha mejorado la atenci�n al cliente o usuario final.	Evaluar impacto en clientes	Satisfacci�n del cliente		Cruce con sector econ�mico
	15. Las transformaciones tecnol�gicas se han integrado a procesos de mejora continua.	Medir integraci�n con mejora continua	Enfoque sist�mico		�ndice de consistencia interna
Barreras y cultura organizacional	21. Mi organizaci�n est� comprometida con la transformaci�n digital.	Evaluar compromiso institucional	Visi�n digital institucional	���� Likert (1�5)	Distribuci�n por nivel jer�rquico
	A1. �Qu� oportunidades observa usted en la aplicaci�n de tecnolog�as emergentes?	Identificar oportunidades	Oportunidades		Frecuencia por sector
	A2. �Qu� limitaciones impiden un mejor uso de metodolog�as de gesti�n?	Identificar barreras	Barreras cualitativas		Desviaci�n est�ndar
	A3. �Qu� acciones recomendar�a para avanzar en la modernizaci�n?	Recoger sugerencias	Sugerencias		Correlaci�n con �tem 5
Perspectivas Futuras	21. Mi organizaci�n est� comprometida con la transformaci�n digital.	Evaluar compromiso institucional	Visi�n digital institucional	Abierta	Promedio y desviaci�n est�ndar
	A1. �Qu� oportunidades observa usted en la aplicaci�n de tecnolog�as emergentes?	Identificar oportunidades	Oportunidades		An�lisis de contenido
	A2. �Qu� limitaciones impiden un mejor uso de metodolog�as de gesti�n?	Identificar barreras	Barreras cualitativas		Categorizaci�n tem�tica
	A3. �Qu� acciones recomendar�a para avanzar en la modernizaci�n?	Recoger sugerencias	Sugerencias		S�ntesis cualitativa

Nota. La escala utilizada en los �tems cerrados corresponde a una escala tipo Likert de cinco puntos, donde 1 = Totalmente en desacuerdo y 5 = Totalmente de acuerdo. Las preguntas abiertas fueron incluidas para captar percepciones cualitativas sobre oportunidades, barreras y recomendaciones relacionadas con la aplicaci�n de tecnolog�as emergentes y metodolog�as de gesti�n en el contexto organizacional ecuatoriano. La matriz establece los objetivos de cada �tem, las variables medidas y las t�cnicas de an�lisis sugeridas para la interpretaci�n de los resultados.

 

Promedio general de percepci�n por dimensi�n evaluada en la encuesta

 

Figura 1. Comparaci�n porcentual de la media y desviaci�n est�ndar por dimensi�n evaluada en la encuesta

Nota. Este gr�fico muestra la distribuci�n relativa de los valores promedio (media) y la variabilidad de las respuestas (desviaci�n est�ndar) en cinco dimensiones clave evaluadas: conocimiento sobre tecnolog�as emergentes, aplicaci�n de metodolog�as de gesti�n, impacto percibido, apoyo directivo y compromiso institucional con la transformaci�n digital. Los valores fueron estandarizados porcentualmente para facilitar su comparaci�n visual en t�rminos proporcionales

 

An�lisis de Resultados del Gr�fico de Medias y Desviaciones Est�ndar

El gr�fico revela un panorama claro sobre la percepci�n de los participantes en torno a la aplicaci�n de tecnolog�as emergentes y metodolog�as de gesti�n en sus organizaciones. La dimensi�n con mayor puntuaci�n promedio fue Conocimiento sobre Tecnolog�as Emergentes (Media = 3,57), seguida por Impacto de las Tecnolog�as (Media = 3,43) y Compromiso Digital Institucional (Media = 3,37), lo que indica una percepci�n relativamente positiva sobre la comprensi�n conceptual y el valor de estas herramientas en los procesos empresariales. En contraste, la Aplicaci�n de Metodolog�as de Gesti�n (Media = 3,31) y el Apoyo Directivo (Media = 3,23) reflejan las puntuaciones m�s bajas, lo que sugiere la existencia de barreras internas para una adopci�n integral y sistem�tica de estas pr�cticas.

En cuanto a la variabilidad de las respuestas, las desviaciones est�ndar oscilan entre 1,09 y 1,37, siendo Aplicaci�n de Metodolog�as la dimensi�n con mayor dispersi�n (DE = 1,37), lo cual sugiere una falta de uniformidad en la implementaci�n dentro de las distintas empresas o �reas organizacionales. Por otro lado, Conocimiento Tecnol�gico y Compromiso Digital presentan una menor dispersi�n (DE = 1,09), lo que indica mayor consenso entre los encuestados en cuanto a estas percepciones.

Este an�lisis permite inferir que, aunque existe una base cognitiva s�lida sobre tecnolog�as emergentes, todav�a persisten debilidades estructurales en su ejecuci�n pr�ctica y en el liderazgo institucional necesario para su integraci�n. El bajo promedio del apoyo directivo, junto con su variabilidad media (DE = 1,21), refuerza la necesidad de fortalecer la toma de decisiones estrat�gicas desde los niveles superiores para lograr una transformaci�n digital sostenible y coherente.

 

Discusi�n de Resultados

Relaci�n entre percepci�n y realidad documentada

Los resultados obtenidos en la fase de campo validan de forma significativa las observaciones derivadas de la revisi�n documental. En particular, el alto nivel de conocimiento reportado sobre tecnolog�as emergentes (M = 3,57) coincide con lo descrito en estudios como el de Red GEALC (2021), donde se evidencia una progresiva familiarizaci�n con herramientas como la inteligencia artificial, IoT y automatizaci�n en sectores estrat�gicos del Ecuador. No obstante, esta percepci�n positiva contrasta con la baja aplicaci�n sistem�tica de metodolog�as de gesti�n (M = 3,31), lo cual refuerza lo documentado en casos como el de Sadinsa S.A., donde a pesar de la claridad t�cnica, la implementaci�n de mejoras depend�a de esfuerzos aislados y no institucionalizados (Ricaurte Luc�n, 2014).

Asimismo, el bajo nivel de apoyo directivo percibido (M = 3,23) guarda correlaci�n directa con los obst�culos organizacionales citados en varios estudios. Por ejemplo, la falta de alineaci�n estrat�gica y el liderazgo inconsistente fueron factores cr�ticos en la implementaci�n del Balanced Scorecard en el sector construcci�n (Noboa Salazar et al., 2022). Estos resultados reafirman que, sin el respaldo activo de los niveles gerenciales, los procesos de innovaci�n y adopci�n tecnol�gica tienden a estancarse o generar resistencia interna.

Gaps o brechas detectadas

Uno de los hallazgos m�s notorios del estudio es la existencia de brechas claras entre conocimiento y aplicaci�n. Si bien la mayor�a de los encuestados reconocen estar informados sobre las tecnolog�as emergentes y sus beneficios potenciales, su implementaci�n efectiva sigue siendo limitada, especialmente en organizaciones con estructuras jer�rquicas r�gidas o baja inversi�n en infraestructura digital. Este fen�meno revela un desfase entre el saber t�cnico y la praxis operativa, que podr�a estar vinculado a la ausencia de planes estrat�gicos con enfoque tecnol�gico o a la fragmentaci�n de esfuerzos internos.

Del mismo modo, se identifican dimensiones con alto impacto percibido, como la mejora en los procesos operativos (M = 3,43), pero que no se ven acompa�adas por inversiones sistem�ticas o estructuras que las respalden. Esta contradicci�n genera un entorno donde las tecnolog�as emergentes son valoradas, pero no se integran plenamente a la cultura ni a los procesos medulares de las organizaciones, limitando su potencial transformador.

Implicaciones pr�cticas

La falta de alineaci�n entre el compromiso digital institucional (M = 3,37) y la planificaci�n estrat�gica real representa un riesgo para las empresas estrat�gicas ecuatorianas. La transformaci�n digital no puede concebirse como una iniciativa aislada ni como una simple adopci�n de herramientas tecnol�gicas; requiere de una visi�n institucional clara, acompa�ada de pol�ticas internas, presupuesto y liderazgo t�cnico. Cuando este compromiso no est� claramente definido o no se traduce en acciones concretas, la organizaci�n corre el riesgo de quedar rezagada frente a competidores m�s �giles y adaptables.

En este sentido, el conocimiento t�cnico ya presente en el personal puede y debe convertirse en un catalizador para la implementaci�n efectiva de tecnolog�as y metodolog�as. Aprovechar este capital humano implica ofrecer programas de capacitaci�n continua, fomentar equipos interdisciplinarios y dise�ar entornos favorables para la innovaci�n. La gesti�n del conocimiento y el empoderamiento interno se presentan, por tanto, como claves para cerrar las brechas existentes entre saber y hacer.

Comparaciones sectoriales

Si bien el estudio no se centr� espec�ficamente en un an�lisis estad�stico por sector, los datos recogidos reflejan ciertas tendencias diferenciales. Por ejemplo, en el sector de telecomunicaciones, los participantes mostraron mayor familiaridad con tecnolog�as emergentes y estrategias digitales, probablemente debido a la naturaleza misma del sector y su relaci�n directa con la transformaci�n tecnol�gica. En contraste, en sectores como manufactura o construcci�n, se evidenci� una mayor concentraci�n en metodolog�as de gesti�n tradicionales, con menor penetraci�n tecnol�gica. Esto sugiere que la madurez digital var�a significativamente entre sectores, lo cual debe ser considerado al dise�ar estrategias de modernizaci�n empresarial diferenciadas.

Enlace con pol�ticas p�blicas o l�neas de desarrollo empresarial

Finalmente, los hallazgos de esta investigaci�n pueden aportar valor a la formulaci�n de pol�ticas p�blicas orientadas a la transformaci�n digital en el Ecuador. El diagn�stico de brechas, resistencias y oportunidades internas puede servir como insumo para el dise�o de programas de fortalecimiento empresarial, fondos de innovaci�n tecnol�gica o incentivos para la adopci�n de est�ndares internacionales de gesti�n. Adem�s, se refuerza la necesidad de generar marcos regulatorios que promuevan no solo la digitalizaci�n, sino tambi�n la formaci�n del talento humano y la articulaci�n entre academia, empresa y gobierno. En este sentido, los resultados de esta investigaci�n apoyan el enfoque de una transformaci�n digital integral, inclusiva y orientada al desarrollo sostenible del pa�s.

 

Conclusiones

La aplicaci�n de metodolog�as de gesti�n de proyectos, en particular el est�ndar del Project Management Institute (PMI), ha demostrado ser una estrategia eficaz para mejorar la estructura y control de iniciativas complejas dentro del sector energ�tico ecuatoriano. Tal como se evidenci� en el caso de la Refiner�a Esmeraldas, la utilizaci�n del enfoque PMI permiti� establecer una planificaci�n sistem�tica, gestionar los riesgos de manera proactiva y garantizar una ejecuci�n alineada con los objetivos estrat�gicos del proyecto (Chuquitarco-Chasiluisa & Villarroel-Maya, 2023). Sin embargo, los resultados obtenidos a trav�s de la encuesta revelan que, si bien existe un nivel aceptable de conocimiento t�cnico sobre estas metodolog�as, su aplicaci�n real es todav�a limitada en muchas organizaciones. Esto se traduce en procesos poco estandarizados, baja trazabilidad y escasa gesti�n de indicadores de desempe�o, lo cual debilita la capacidad institucional para ejecutar proyectos de manera eficiente.

�Se concluye que la adopci�n sostenida del enfoque PMI y similares metodolog�as requiere una institucionalizaci�n del conocimiento, reforzada por pol�ticas internas, liderazgo t�cnico y programas de capacitaci�n dirigidos al talento humano en todos los niveles jer�rquicos (Noboa Salazar et al., 2022; Amaro Rosales & Robles Belmont, 2020).

El sector de las telecomunicaciones ha sido uno de los m�s expuestos a la disrupci�n digital en sus modelos comerciales. Las empresas que operan en este rubro han transitado de esquemas tradicionales de venta directa (a trav�s de tiendas f�sicas o atenci�n personalizada) hacia modelos h�bridos que integran canales indirectos y digitales, como aplicaciones m�viles, plataformas web, distribuidores externos y call centers inteligentes. Este proceso, aunque necesario para competir en un entorno digitalizado, ha tra�do consigo nuevos desaf�os de gesti�n, como la coherencia en la experiencia del cliente, el control de la calidad del servicio y la integraci�n de datos operativos (Petit & Mart�nez, 2007).

�Los hallazgos de esta investigaci�n muestran que existe una valoraci�n positiva sobre las oportunidades de los canales digitales, pero tambi�n una percepci�n de que la gesti�n comercial a�n no est� completamente adaptada a estos cambios. Las empresas deben priorizar la unificaci�n de la experiencia de usuario y el uso de anal�tica avanzada para mejorar la toma de decisiones estrat�gicas. Asimismo, se evidencia que la transici�n hacia modelos multicanal no puede hacerse sin una gesti�n articulada y un soporte t�cnico robusto que garantice consistencia y sostenibilidad en el tiempo (Red GEALC, 2021).

La inteligencia artificial (IA) se ha consolidado como una herramienta de alto impacto en la gesti�n de la seguridad y salud ocupacional, especialmente en sectores industriales de alto riesgo. Mediante el uso de algoritmos predictivos, sensores conectados e interfaces automatizadas, la IA permite anticipar situaciones peligrosas, realizar monitoreo ambiental en tiempo real y generar alertas autom�ticas para reducir accidentes laborales (Red GEALC, 2021). En esta investigaci�n, los datos muestran una alta valoraci�n del impacto positivo de la IA en la eficiencia operativa y en la prevenci�n de riesgos, aunque tambi�n se reconoce que su implementaci�n efectiva a�n enfrenta barreras, como la resistencia al cambio, la falta de inversi�n en infraestructura digital y la escasa capacitaci�n del personal (S�nchez Polanco, 2022).

Estos resultados coinciden con los desaf�os descritos en la literatura regional, que destaca que la transformaci�n digital en seguridad laboral debe ir acompa�ada de una estrategia institucional clara, compromiso de la alta direcci�n y formaci�n continua de los trabajadores (Azuaje Pirela et al., 2022). En definitiva, la IA no solo debe verse como una tecnolog�a de control, sino como una oportunidad para redise�ar la cultura organizacional en torno a la prevenci�n y el bienestar laboral.

 

Recomendaciones

1.        Respecto al uso de metodolog�as de gesti�n como PMI

�         Institucionalizar el uso de metodolog�as de gesti�n de proyectos, como el PMI, mediante su incorporaci�n en los manuales de procesos, estructuras organizacionales y sistemas de evaluaci�n del desempe�o.

�         Capacitar de forma continua al personal t�cnico, administrativo y directivo en la aplicaci�n pr�ctica de estas metodolog�as, con �nfasis en �reas como planificaci�n, gesti�n de riesgos, cronogramas y control de calidad.

�         Promover la creaci�n de Oficinas de Gesti�n de Proyectos (PMO) dentro de empresas estrat�gicas, con el objetivo de estandarizar procesos, compartir buenas pr�cticas y asegurar la alineaci�n entre los proyectos y los objetivos estrat�gicos institucionales.

�         Establecer indicadores de gesti�n cuantificables, que permitan medir el avance y el impacto de los proyectos, utilizando herramientas como el an�lisis de valor ganado (EVM) y cuadros de mando integrales.

2.        En relaci�n con las estrategias comerciales en telecomunicaciones

�         Dise�ar estrategias de integraci�n multicanal coherentes, que garanticen una experiencia uniforme para el cliente en los canales directos e indirectos, combinando la atenci�n presencial con soluciones digitales automatizadas.

�         Utilizar tecnolog�as emergentes como anal�tica de datos, inteligencia artificial y CRM inteligentes para personalizar la atenci�n, optimizar procesos de venta y fidelizar al cliente con base en informaci�n predictiva.

�         Capacitar a equipos comerciales en la gesti�n de plataformas digitales, atenci�n remota y an�lisis de m�tricas de interacci�n, fortaleciendo as� su adaptaci�n a las nuevas din�micas del mercado digital.

�         Revisar y ajustar los modelos de distribuci�n indirecta, garantizando est�ndares m�nimos de calidad y un adecuado control de marca, para evitar discrepancias entre los servicios ofrecidos directamente y los tercerizados.

3.      Sobre la incorporaci�n de inteligencia artificial en la gesti�n de seguridad y salud laboral

�         Invertir en infraestructura tecnol�gica de soporte, como sensores, plataformas de monitoreo y sistemas de alerta, que permitan integrar soluciones de inteligencia artificial en los entornos de trabajo de manera segura y efectiva.

�         Desarrollar una estrategia de transformaci�n cultural, que involucre a los trabajadores y sus representantes en la adopci�n de IA, generando confianza, claridad en los objetivos y corresponsabilidad en los procesos de innovaci�n.

�         Implementar programas de formaci�n y sensibilizaci�n, orientados a que los trabajadores comprendan el uso y los beneficios de la IA en la prevenci�n de riesgos laborales, y puedan interactuar adecuadamente con las nuevas tecnolog�as.

�         Establecer marcos normativos internos claros para el uso �tico, transparente y responsable de la IA en el entorno laboral, garantizando la protecci�n de datos personales y la equidad en la toma de decisiones automatizadas.

 

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