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Transformaci�n Digital y Modelos de Negocio

 

Digital Transformation and Business Models

 

Transforma��o Digital e Modelos de Neg�cios

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Correspondencia: soledad.villegas@educacion.gob.ec

 

 

Ciencias Econ�micas y Empresariales

Art�culo de Investigaci�n

 

 

* Recibido: 02 de noviembre de 2024 *Aceptado: 30 de diciembre de 2024 * Publicado: �31 de enero de 2025

 

        I.            M�ster Universitario en Alta Direcci�n, Universidad Rey Juan Carlos, Madrid, Espa�a, M�ster en Administraci�n de Empresas MBA con especialidad en Direcci�n de Proyectos, Euschool, European School of Leadership, T�tulo propio, Magister en Gesti�n Educativa con Menci�n en Organizaci�n, Direcci�n e Innovaci�n de los Centros Educativos. Universidad Estatal de Milagro, Ingeniera en Marketing y Gesti�n de Negocios Universidad T�cnica de Ambato, Ecuador.

      II.            M�ster en Alta Direcci�n, M�ster en Administraci�n P�blica, Ingeniero de Empresas, T�cnico Docente de la Universidad T�cnica de Ambato, Ambato, Ecuador.

Resumen

La transformaci�n digital ha redefinido la estructura y din�mica de los modelos de negocio en diversos sectores. Este estudio examina c�mo la digitalizaci�n impulsa la evoluci�n de los modelos empresariales, identificando los factores clave que facilitan la innovaci�n y el crecimiento organizacional.

Mediante una revisi�n sistem�tica de la literatura y el an�lisis de casos representativos, se analizan los efectos de la digitalizaci�n en la generaci�n de valor, la eficiencia operativa y la experiencia del cliente. Se destacan tecnolog�as emergentes como la inteligencia artificial, el Big Data, el Internet de las cosas y la computaci�n en la nube, que han potenciado la automatizaci�n y la personalizaci�n de productos y servicios.

Los resultados evidencian que las organizaciones que implementan estrategias digitales logran una ventaja competitiva y una mayor sostenibilidad en el mercado global. No obstante, la transformaci�n digital conlleva desaf�os, como la necesidad de desarrollar nuevas competencias organizacionales, gestionar la resistencia al cambio y abordar los riesgos de ciberseguridad.

En conclusi�n, la digitalizaci�n no solo modifica los modelos de negocio tradicionales, sino que tambi�n da lugar a nuevos paradigmas empresariales basados en la innovaci�n y la adaptabilidad. Este estudio proporciona un marco conceptual para comprender c�mo las organizaciones pueden capitalizar la transformaci�n digital para mejorar su desempe�o y asegurar su relevancia en un entorno altamente tecnol�gico y din�mico.

Palabras clave: �transformaci�n digital; ventajas competitivas; modelo de negocios digitales.

 

Abstract

Digital transformation has redefined the structure and dynamics of business models in various sectors. This study examines how digitalization drives the evolution of business models, identifying the key factors that facilitate innovation and organizational growth.

Through a systematic review of the literature and the analysis of representative cases, the effects of digitalization on value generation, operational efficiency and customer experience are analyzed. Emerging technologies such as artificial intelligence, Big Data, the Internet of Things and cloud computing stand out, which have enhanced the automation and personalization of products and services.

The results show that organizations that implement digital strategies achieve a competitive advantage and greater sustainability in the global market. However, digital transformation comes with challenges, such as the need to develop new organizational competencies, manage resistance to change, and address cybersecurity risks.

In conclusion, digitalization not only modifies traditional business models, but also gives rise to new business paradigms based on innovation and adaptability. This study provides a conceptual framework to understand how organizations can capitalize on digital transformation to improve their performance and ensure their relevance in a highly technological and dynamic environment.

Keywords: digital transformation; competitive advantages; digital business model.

 

Resumo

A transforma��o digital redefiniu a estrutura e a din�mica dos modelos de neg�cios em diversos setores. Este estudo examina como a digitaliza��o impulsiona a evolu��o dos modelos de neg�cios, identificando os principais fatores que facilitam a inova��o e o crescimento organizacional.

Atrav�s de uma revis�o sistem�tica da literatura e da an�lise de casos representativos, s�o analisados ​​os efeitos da digitaliza��o na gera��o de valor, na efici�ncia operacional e na experi�ncia do cliente. Destacam-se tecnologias emergentes como intelig�ncia artificial, Big Data, Internet das Coisas e computa��o em nuvem, que potencializaram a automa��o e personaliza��o de produtos e servi�os.

Os resultados mostram que as organiza��es que implementam estrat�gias digitais alcan�am uma vantagem competitiva e maior sustentabilidade no mercado global. No entanto, a transforma��o digital apresenta desafios, como a necessidade de desenvolver novas compet�ncias organizacionais, gerir a resist�ncia � mudan�a e enfrentar os riscos de ciberseguran�a.

Concluindo, a digitaliza��o n�o s� modifica os modelos de neg�cios tradicionais, mas tamb�m d� origem a novos paradigmas de neg�cios baseados na inova��o e na adaptabilidade. Este estudo fornece uma estrutura conceptual para compreender como as organiza��es podem capitalizar a transforma��o digital para melhorar o seu desempenho e garantir a sua relev�ncia num ambiente altamente tecnol�gico e din�mico.

Palavras-chave: transforma��o digital; vantagens competitivas; modelo de neg�cios digitais.

 

 

Introducci�n

En un mundo cada vez m�s interconectado, la transformaci�n digital se ha convertido en un elemento clave para la sostenibilidad y competitividad de las organizaciones. Este proceso implica la adopci�n de tecnolog�as digitales en los distintos niveles operativos y estrat�gicos de las empresas, impactando directamente en sus modelos de negocio. La digitalizaci�n no solo modifica la forma en que las empresas crean y capturan valor, sino que tambi�n redefine las relaciones con clientes, proveedores y otros actores del ecosistema empresarial.

La literatura ha abordado extensamente la transformaci�n digital desde diferentes enfoques. Un aspecto relevante se centra en el impacto de las tecnolog�as emergentes, como la inteligencia artificial, el Internet de las cosas (IoT) y el big data, en la reformulaci�n de los modelos de negocio. Estudios recientes destacan c�mo estas innovaciones permiten la automatizaci�n de procesos, la mejora en la toma de decisiones basada en datos y el desarrollo de productos y servicios m�s personalizados (Vial, 2019; Verhoef et al., 2021).

Otro enfoque en la literatura examina la relaci�n entre la transformaci�n digital y la adaptabilidad organizacional. La capacidad de una empresa para evolucionar su modelo de negocio en respuesta a los cambios del entorno digital es un factor determinante para su �xito. Investigaciones han se�alado que aquellas organizaciones con una cultura de innovaci�n y liderazgo digital tienen mayores probabilidades de implementar con �xito estrategias digitales y generar ventajas competitivas sostenibles (Bharadwaj et al., 2013; Sebastian et al., 2017).

Un tercer eje de estudio se relaciona con los desaf�os y barreras en la adopci�n de la transformaci�n digital. Aunque las tecnolog�as digitales ofrecen oportunidades significativas, su implementaci�n puede verse limitada por factores como la resistencia al cambio, la falta de habilidades digitales en el personal y las restricciones financieras. Diversos estudios han analizado estrategias para superar estas barreras, destacando la importancia del liderazgo transformacional y la capacitaci�n continua como elementos clave para una transici�n exitosa (Kane et al., 2015; Westerman et al., 2014).

Considerando estos antecedentes, el presente estudio tiene como objetivo analizar el impacto de la transformaci�n digital en la evoluci�n de los modelos de negocio, explorando las tecnolog�as emergentes, la adaptabilidad organizacional y los desaf�os en su implementaci�n. Se busca proporcionar un marco de referencia que permita a las empresas comprender los factores clave para una transformaci�n digital efectiva y sostenible en el tiempo.

 

Desarrollo

La Transformaci�n Digital

La transformaci�n digital es cada vez m�s necesaria para las compa��as, aunque en ocasiones, el proceso de cambio tecnol�gico termina ocultando otro tipo de transformaci�n que es indispensable cuando se adoptan nuevas tecnolog�as: la transformaci�n de los modelos de negocio, ya que las nuevas tecnolog�as abren dimensiones dentro del negocio que antes ni siquiera exist�an, generando nuevos modelos de negocio. La transformaci�n digital se entiende b�sicamente como el uso de nuevas tecnolog�as para que las empresas lleven a cabo cambios sustanciales en las operaciones del negocio y su relaci�n con sus clientes, empleados y el entorno. Para ser competitivos y lograr mayores niveles de rendimiento y tasa de crecimiento, las empresas son cada vez m�s conscientes de que no es suficiente aplicar estrategias de negocio conocidas y liderar sectores establecidos. Esto lleva a que se creen nuevas unidades de negocio cuyo objeto principal es conseguir, gestionar y dinamizar las innovaciones disruptivas capaces de generar nuevos modelos de negocio. Este concepto de negocio disruptivo ha adquirido relevancia por la necesidad de fomentar cada vez m�s los nuevos negocios vinculados a productos o servicios revolucionarios, que cambien la situaci�n existente en los mercados actuales o la forma de hacer las cosas. (Maluche et al., 2022)

Un modelo de negocio puede ser definido como un plan estrat�gico que detalla c�mo y con qu� recursos se generar� valor y rentabilidad a lo largo del tiempo, basado en la interacci�n con uno o m�s clientes. Las propuestas de valor est�n elaboradas para atraer diversos segmentos de clientes y representan el conjunto de productos y servicios que generan valor de manera espec�fica para un segmento particular de clientes. Los canales delinean la forma en que se establece comunicaci�n y contacto con los diferentes segmentos de clientes para entregar la propuesta de valor. Las alianzas estrat�gicas pueden surgir por diversas razones inherentes al logro de los objetivos de las compa��as; en este sentido, los socios son organizaciones que pueden incluir empresas, entidades sin �nimo de lucro o administraciones, y colaboran en diferentes niveles en funci�n del desarrollo de nuestras actividades o en la atenci�n a los segmentos de clientes. Las soluciones de rentabilidad ilustran la esencia del modelo de negocio, es decir, el costo/precio de uno o varios productos que ingresan y los ingresos, tipos de ingresos o monetizaciones que se generan.

Definici�n y alcance de la Transformaci�n Digital

La transformaci�n digital constituye un asunto de gran importancia para los diversos modelos de negocio actuales y permite una mejor comprensi�n del impacto que las tecnolog�as avanzadas tienen en cada sector, as� como en cada consumidor e individuo, as� como en los procesos internos y externos relacionados con la innovaci�n y modernizaci�n de las empresas. Existen definiciones generales que subrayan la magnitud y la complejidad de este concepto. No obstante, es fundamental tener en cuenta que la transformaci�n digital exhibe variaciones a lo largo de distintas industrias o sectores, lo que sugiere que cualquier definici�n que aspire a ser general se encontrar� incompleta y corre el riesgo de omitir aspectos espec�ficos que pueden ser esenciales para determinados grupos de inter�s. (Mart�nez Ram�rez, 2023)

Surge la definici�n desglosada debido a que se trata de un concepto multifac�tico: consiste en la combinaci�n de tecnolog�as digitales que modifican los modelos operativos, la experiencia tanto de empleados como de clientes, as� como las fuentes de valor. Se presenta como una oportunidad �en ocasiones, como una amenaza� y constituye una realidad que reta a todas las organizaciones a desarrollar la capacidad de ser flexibles, innovadoras y �giles o, en caso de no contar con estas caracter�sticas, a poder transformarse en ese sentido en un per�odo breve de tiempo. La transformaci�n puede manifestarse de diversas maneras, y nuestra br�jula servir� de gu�a para nuestro esfuerzo. La transformaci�n digital se fundamenta en un entramado de tecnolog�as, procedimientos y herramientas que permiten nuevas modalidades de negocio, lo que nos brinda oportunidades para aumentar nuestra competitividad. Adem�s, las empresas generalmente no enfrentan dificultades para comprender este aspecto; por tal motivo, la mayor parte de los presupuestos destinados a la transformaci�n digital se invierte en tecnolog�a.

Importancia de la Transformaci�n Digital en los Modelos de Negocio

Mediciones adecuadas, la proliferaci�n del fen�meno m�vil y el notable aumento de la capacidad de procesamiento de la informaci�n son elementos que reflejan la necesidad imperante de gestionar la informaci�n empresarial en todos los dispositivos, tanto actuales como futuros, dando lugar al concepto de "Internet de las cosas". El �mbito de acci�n de la transformaci�n digital se centra especialmente en los procesos "front", abarcando cuestiones como el conocimiento y el an�lisis continuo del comportamiento del cliente, la personalizaci�n en el dise�o de productos, as� como la posibilidad de acceso y gestiones personalizadas las 24 horas, incluyendo accesos autogestionados y la orientaci�n del personal hacia el cliente. Asimismo, es pertinente analizar los procesos "back", lo que implica una reorientaci�n empresarial que transforma la actual organizaci�n interna, que se basa en procesos secuenciales, hacia una estructura que permite la interrelaci�n simult�nea entre los diversos departamentos.� (Guerrero et al.2023)

Este enfoque se fundamenta en "plataformas de procesos", lo que capacita al personal implicado para buscar soluciones adapt�ndose a su entorno mediante herramientas de identificaci�n y de clasificaci�n, as� como la obtenci�n de paneles de control personalizados que permitan detectar problemas de manera inmediata, analizar su origen y llegar a conclusiones sobre patrones sistem�ticos de soluci�n dentro de un marco de responsabilidad, e implementar soluciones en el entorno actual. Para el desarrollo integral de este ecosistema digital adecuado, resulta fundamental contar con un sistema efectivo de business intelligence que permita a los usuarios acceder de manera aut�noma a la informaci�n que requieren, en el momento que lo necesiten, sin tener que esperar a que otros usuarios o departamentos lleven a cabo el an�lisis y se lo proporcionen. Este enfoque se define como "aut�nomo", pero debe estar respaldado por una estructura centralmente coordinada, la cual es necesaria en un entorno organizacional complejo. El desaf�o que implica desarrollar un entorno verdaderamente aut�nomo de business intelligence se relaciona intr�nsecamente con otros campos avanzados, de los cuales se deriva parcialmente, siendo necesario invertir en estos otros �mbitos para que se integren en un entorno aut�nomo, cuyo objetivo primordial es mejorar la competitividad de la propia organizaci�n.

Ventajas Competitivas

Gracias a la digitalizaci�n y la innovaci�n en el �mbito empresarial, las organizaciones logran aumentar sus ventajas competitivas, lo que se traduce en una mejora en sus resultados financieros. Entre otros aspectos, los modelos de negocio que se centran en la creaci�n de m�todos m�s eficientes para alcanzar una ventaja competitiva, facilitados por las nuevas tecnolog�as, el internet de las cosas, la anal�tica avanzada y la ciberseguridad, conllevan cambios significativos en las estructuras empresariales. Las empresas deben transformarse para adaptarse a estas nuevas din�micas si desean mantener o adquirir ventajas competitivas. Asimismo, la computaci�n en la nube ha puesto de relieve la escala y la rapidez que la aceleraci�n digital puede ofrecer a la innovaci�n, la cual es fundamental para competir en una econom�a caracterizada por una creciente incertidumbre. (Monta�o Checa, 2024)

La transformaci�n digital y la innovaci�n representan factores decisivos para la obtenci�n de una ventaja competitiva. Un an�lisis reciente en el sector de telecomunicaciones y medios emergentes revela que las organizaciones que realizan inversiones significativas en transformaci�n y en la reconfiguraci�n de su modelo de negocio tienden a experimentar un incremento en sus ingresos y m�rgenes operativos. Espec�ficamente, aquellas que lograron implementar las innovaciones m�s significativas vieron un aumento del 18 por ciento en sus ingresos y del 11 por ciento en su beneficio operativo. Adem�s, los impactos de estas mejoras se reflejaron en el crecimiento del EBITDA, el margen operativo, el rendimiento de los activos, la capitalizaci�n, la tasa de retenci�n de clientes y el tiempo de lanzamiento al mercado. Para identificar nuevas y diferenciadoras ventajas competitivas, su empresa deber� orientar la innovaci�n principalmente hacia el cliente, en consonancia con las directrices establecidas por su br�jula comercial.

Estrategias para la Implementaci�n de la Transformaci�n Digital

La implementaci�n de la transformaci�n digital en la gesti�n de la cadena de suministros requiere de un proceso estructurado y proyectado a fin de asegurar una transici�n coherente y eficiente, al mismo tiempo que efectiva respecto de los objetivos perseguidos. Las claves para plantear las soluciones m�s adecuadas para la cadena y la b�squeda de los mejores proveedores de tecnolog�a requieren un claro diagn�stico y una �ptima planificaci�n. A continuaci�n, se presentan los pasos principales del proceso: a) Al primer paso le da nombre de dise�o donde dedica el tiempo a analizar los procesos, estudia sus vulnerabilidades en la cadena de suministro y la situaci�n econ�mica de la empresa, a partir de un diagn�stico previo realizado con las herramientas. Una vez realizado este trabajo elaborar� el plan de acci�n. b) De implantaci�n abordar� la necesidad de un cambio para mejorar la efectividad en la gesti�n de la cadena de suministro. Para ello trabajar� en tres perfiles. c) Ejecutar la hoja de ruta desarrollada en el dise�o. d) Evaluar la satisfacci�n de c�mo est� trabajando la organizaci�n en su cadena de suministro. (Townsend Valencia & Figueroa Fili�n, 2022) (Soledispa et al.2023)

Un despliegue tecnol�gico para el control de toda la operaci�n y la evaluaci�n y control de la performance procedente de los sistemas de informaci�n. En el segundo caso se basar� en un tour organizativo para llevar al equipo a visitar otras compa��as ajenas a su sector para generar nuevas ideas. Para ello trabajar� con un profundo an�lisis de la cadena de valor por parte de un equipo mixto de RRHH, operaciones y cliente. Un benchmarking estrat�gico en cuanto a cadenas de suministro, observaci�n del tour, visita a diferentes centros log�sticos y de almacenaje para que el equipo entienda la necesidad de un ADN de SC. Mediante el contacto con las diferentes �reas que pueden aportar innovaci�n al proceso: clientes, proveedores, consultoras tecnol�gicas, etc. Fase de cierre en la que, una vez finalizada la implantaci�n de la soluci�n, dar� fin a la realizaci�n del proyecto. Retrospecci�n y cierre de la intervenci�n, que servir� de conclusi�n a los trabajos realizados y dotar� a la empresa cliente de una visi�n sobre su realidad log�stica y de un plan director, general y espec�fico. (Medina-Chicaiza et al.2022)

Identificaci�n de necesidades y oportunidades

Seg�n el estudio, la transformaci�n digital es una fuente esencial de valor para la empresa. De manera expl�cita, se destaca que el proceso proporciona una oportunidad para implementar mejoras en los modelos de negocio, as� como para impulsar la productividad y la innovaci�n. Adem�s, aspectos como la calidad de las ideas o la existencia de alternativas impulsan que la direcci�n de las empresas busque la identificaci�n de necesidades para abordarlas de la mejor manera. Este hecho se puede traducir en la identificaci�n de oportunidades, puesto que en el mercado existen numerosos bienes de distinta naturaleza entre los que el inversor puede elegir y entre los que se encuentra el potencial transformador de nuestros recursos. En la literatura, la b�squeda de oportunidades se ha asociado con la orientaci�n emprendedora, que se divide en tres dimensiones que influyen en mayor o menor medida en la identificaci�n y aprovechamiento de las oportunidades. (Townsend Valencia & Figueroa Fili�n, 2022) (Mej�a-Delgado & Mej�a-Delgado, 2022)

Hace referencia a la disposici�n, voluntad o actitud de asignar, comprometer y utilizar recursos para desarrollar proyectos, actividades, ideas o negocios, sin esperar resultados a corto plazo, corriendo un riesgo calculado, anticip�ndose o liderando tendencias y siendo proactivo en la realizaci�n de cambios. Adem�s, la orientaci�n emprendedora ha sido tambi�n identificada como un antecedente de la orientaci�n a la innovaci�n, que ha sido recogida en numerosos trabajos como un determinante de la competitividad de la empresa. Hacer referencia a la disposici�n, voluntad o actitud de asignar, comprometer y utilizar recursos para desarrollar proyectos, actividades, ideas o negocios percibidos como novedosos por la organizaci�n. (Castellanos, 2021)

Impacto de la Transformaci�n Digital en la Innovaci�n Empresarial

Casi todos los directivos de grandes corporaciones declaran que la transformaci�n digital est� en las primeras posiciones de sus agendas; de hecho, la inmensa mayor�a a escala mundial la manejan como un acto de supervivencia, una necesidad ineludible para seguir a flote. La transformaci�n digital, por tanto, no es tan solo un tema de desarrollo tecnol�gico, sino que influye en los distintos niveles de la organizaci�n: innovaci�n, producto, modelo de negocio. As�, las empresas l�deres se caracterizan por ser los "inventores" de nuevos productos, servicios, procesos, t�cnico-econ�micos y modelos de negocio. Por ese motivo, las empresas que m�s invierten en I+D son las que m�s solicitan ayudas a la innovaci�n y las que piensan que es responsabilidad de grandes compa��as innovar. El objetivo de la innovaci�n, especialmente en tiempos de crisis, es mejorar la competitividad diferenci�ndonos, crecer y/o sobrevivir, minimizar la exposici�n al riesgo, anticiparse a los cambios del entorno o aportar valor a�adido a los clientes. Que la innovaci�n empresarial mediante nuevas tecnolog�as suele estar vinculada a mejores resultados econ�micos, "la innovaci�n aumenta la probabilidad de tener �xito, pero no la garantiza". (Irre�o2022)

Tradicionalmente, las estrategias para destacar en el mercado estaban vinculadas a la incorporaci�n de nuevas caracter�sticas en productos o a la modificaci�n de precios en productos y servicios. Sin embargo, es imperativo que las organizaciones mantengan una vigilancia constante y una agilidad proactiva en su funcionamiento. Tal como indica el director ejecutivo de una compa��a energ�tica brit�nica, hoy en d�a, las empresas energ�ticas tradicionales no perciben una amenaza proveniente de empresas como la suya. "El negocio no consiste en simplemente cambiar bombillas, sino en establecer precios y ser confiable. Y ni siquiera es necesario contar con una tecnolog�a avanzada para posicionarse adecuadamente en este �mbito. Hasta el momento". El modelo de negocio de esta empresa se fundamenta en la utilizaci�n de aplicaciones inform�ticas de inteligencia artificial, las cuales les permiten optimizar su eficiencia en el mercado mayorista de energ�a y potenciar su capacidad operativa.

Cultura organizacional y cambio

Ante esta realidad, las organizaciones se ven ante un significativo desaf�o: implementar un cambio que impactar� a todos los integrantes de la entidad, tanto a nivel individual como colectivo. Tales transformaciones suelen estar acompa�adas de contradicciones y resistencias, por lo que es fundamental que la organizaci�n est� debidamente preparada para liderar este proceso de cambio de manera efectiva. En este contexto, uno de los aspectos clave a considerar es el concepto de cultura organizacional y su relevancia en la gesti�n de procesos de cambio, ya sean tecnol�gicos o de otra �ndole. Desde una perspectiva hol�stica, donde la incorporaci�n de una nueva tecnolog�a conlleva una modificaci�n en el dise�o de las estructuras y comportamientos existentes, la organizaci�n puede ser interpretada como un organismo con vida propia. (Saiz and J�come2022)

En un sentido m�s pragm�tico, es fundamental subrayar que la tecnolog�a, por s� misma, no es la causante de un modelo de negocio exitoso, sino m�s bien la forma en que las empresas emplean dicha tecnolog�a lo que puede transformar su competitividad. Por consiguiente, hay un consenso ampliamente compartido sobre la premisa de que la adopci�n efectiva de estas tecnolog�as y las transformaciones en los modelos de negocio que se derivan de ellas requieren cambios significativos en la cultura organizativa de las empresas. Se sostiene que la t�cnica es elemental y que el �xito empresarial depende de la mercadotecnia, los productos y la habilidad en la gesti�n del capital humano. Es en este aspecto donde reside la verdadera clave del �xito. De esta manera, se debe buscar el �xito empresarial en la gesti�n e influencia de la cultura organizacional, con el fin de posicionar a la organizaci�n en una situaci�n competitiva adecuada y propicia para su supervivencia en el mercado. No obstante, el establecimiento de una cultura innovadora no es un proceso sencillo, ya que puede verse obstaculizado por la estructura organizativa y su contexto ambiental.

Modelos de Negocio Digitales

Al comprender las caracter�sticas y capacidades de las tecnolog�as digitales, as� como al observar ejemplos de empresas digitales en diversos sectores y pa�ses, resulta pertinente comenzar a reflexionar sobre las maneras de gestionar una empresa que se introduzca en la era digital. En resumen, �cu�les son las principales alternativas de modelos de negocio digitales que se perfilan actualmente? Debe existir, en alg�n �mbito, una competencia equiparable a las estrategias digitales que la empresa debe adoptar. (Cifuentes Bernal & Fonseca Piraneque�, 2024)

Por negocio digital se entienden las empresas que han nacido al amparo del desarrollo de Internet. El complejo marco tecnol�gico actual no es f�cil de comprender, y existen nuevas actividades econ�micas impulsadas por la digitalizaci�n que no se pueden incluir con claridad en ninguna de las categor�as tradicionales sectoriales. En cualquier caso, es imprescindible para las empresas conocer los principales modelos de negocio existentes en entornos nativos digitales. Las empresas gestoras de portales digitales son los proveedores de contenidos en un mundo sin fronteras, especialmente con tem�ticas de informaci�n y ocio. La mayor�a de estos portales digitales se nutren de ingresos por publicidad, aunque tambi�n han adoptado modelos de suscripci�n o de recurrencia en algunos casos.

Caracter�sticas y ejemplos

Las organizaciones est�n en constante adaptaci�n a los r�pidos cambios de mercado, en un intento de obtener ventajas competitivas que les permitan mantenerse o potenciar su posicionamiento en el sector. Una de las formas para conseguir dicha ventaja es que el modelo de negocio sea innovador. En este caso, una de las posibilidades que tienen las empresas es redefinir su modelo de negocio a trav�s de las tecnolog�as de la informaci�n y la comunicaci�n. Esto implica comparar las caracter�sticas innovadoras de su estrategia de negocio, identificar los cambios que les permitir�a introducir el nuevo paradigma y discretizar sobre las t�cnicas de desarrollo y explotaci�n m�s apropiadas para la organizaci�n. (Puga, 2023)

Algunos ejemplos reconocidos a nivel internacional de entidades que han redefinido su modelo de negocio a trav�s de las TIC son: una empresa lanz� en 2007 productos en tres categor�as, permitiendo por primera vez un consumo de servicios TIC basados en su plataforma propia. De este modo fue dise�ado por los l�deres de la empresa y se bas� en tecnolog�as de virtualizaci�n, grid y cloud. La empresa cre� unos nuevos servicios por separado para los propietarios de los productos y desarroll� un modelo de costes que diferenciaba entre propietarios de dichos productos.

Herramientas Tecnol�gicas para la Transformaci�n Digital

A continuaci�n, se detallan m�ltiples tecnolog�as, plataformas y herramientas que pueden ser utilizadas por los departamentos de marketing y negocios para mejorar la propuesta de valor dirigida a sus diversos consumidores.

Big Data. La primera herramienta para considerar es el Big Data, que permite llevar a cabo un an�lisis de grandes vol�menes de datos que escapan al tratamiento de los sistemas de informaci�n convencionales, con el objetivo de optimizar la toma de decisiones dentro de las organizaciones.

La tecnolog�a asociada al Big Data est� constituida por dos componentes fundamentales: los sistemas de almacenamiento y las herramientas de an�lisis de la informaci�n. Los sistemas de almacenamiento de datos son com�nmente referidos como dep�sitos de datos, almacenes de informaci�n y Almac�n de Datos Operacionales. Internet de las Cosas. Otra herramienta relevante es el Internet de las Cosas, que se define como la interconexi�n digital de dispositivos cotidianos a trav�s de Internet. El IoT en el �mbito del marketing brinda a las empresas la capacidad de recopilar datos en tiempo real a partir de los dispositivos de los consumidores, lo que les permite identificar no solo caracter�sticas demogr�ficas como la edad o el g�nero, sino tambi�n patrones de compra, frecuencia y detalles relacionados con el producto. (�vila-Camacho and Moreno-Villalba2023)

Desarrollo de aplicaciones digitales. En el �mbito del desarrollo de aplicaciones m�viles, es fundamental contar con un equipo de expertos en la materia y una empresa que posea el conocimiento pertinente en herramientas de desarrollo orientadas a diversas plataformas. Entre las herramientas utilizadas para el desarrollo de aplicaciones se encuentran aquellas que act�an como plataformas de desarrollo para dispositivos m�viles, las cuales permiten la creaci�n de soluciones innovadoras aplicables a todas las plataformas m�viles; plataformas vers�tiles y robustas para el desarrollo en 3D, que son especialmente �tiles en la creaci�n de videojuegos y que gozan de amplia aceptaci�n en el desarrollo de juegos para distintos sectores; as� como un conjunto de herramientas destinadas al marketing digital y al marketing de contenidos, que simplifican el desarrollo de aplicaciones que sean intuitivas y f�ciles de usar. Debido a su facilidad de uso y relaci�n costo-efectividad, se considera una herramienta poderosa para el desarrollo de aplicaciones que opera mediante el lenguaje de programaci�n Swift, el cual resulta ideal para la iniciaci�n de proyectos de menor envergadura.

Big Data y Analytics

Las tecnolog�as de informaci�n emergentes, como el "Big Data", junto con metodolog�as de an�lisis avanzado, suelen ser empleadas de manera creciente para optimizar los procesos de toma de decisiones, brindando oportunidades significativas para la transformaci�n organizacional y de los modelos de negocio. Asimismo, estas novedosas herramientas ejercen un impacto sustancial en la manera en que las corporaciones abordan su actividad comercial y en la percepci�n del cliente. (Santafe & L�zaro, 2024)

Big Data. Son solo algunos ejemplos de empresas exitosas en el mercado americano que utilizan "Analytics de Big Data" para conocer y atraer a sus clientes a trav�s del an�lisis de grandes vol�menes de datos. Hoy en d�a, el uso de estas herramientas se est� trasladando a otros �mbitos, tambi�n en el mercado espa�ol. Son cada vez m�s las empresas que utilizan Big Data para conocer mejor a sus clientes y atraerlos, un hecho que va en paralelo con el aumento de poder de los consumidores a la hora de tomar decisiones de compra.

Big Data y Analytics. Para comprender el Big Data, lo primero que se debe entender es el propio concepto. Desde el punto de vista TI, el Big Data se compone de datos de gran variedad estructural, almacenados en grandes vol�menes, que crecen de forma acelerada, que deben ser tratados con rapidez y eficacia y que, en su conjunto, posibilitan la obtenci�n de una valiosa informaci�n hasta el momento desconocida y que permiten la visi�n global o la aproximaci�n a problemas o situaciones complejas.

Aspectos Legales y �ticos en la Transformaci�n Digital

La facilidad para operar en la nube y manejar la informaci�n, ya sea para extraerla o almacenarla, se presenta como un punto ambiguo en lo que respecta a la comprensi�n de los requisitos de acceso a los datos. Por una parte, el profesional desea acceder a toda la informaci�n de manera sencilla, asegur�ndose de que est� actualizada al encender un dispositivo y que sea posible borrarla o transferirla a otros dispositivos. Por otra parte, el departamento de TI se ve en la necesidad de proteger y gestionar dicha informaci�n, verificando si se adhiere a los requisitos legales, en qu� dispositivo se encuentra, si ha sido compartida con otros dispositivos y con qui�n. �Se resuelve esta cuesti�n mediante un modelo en el que la empresa otorga al trabajador la libertad de elegir los equipos que utilizar� en su labor?

La propuesta consiste en se�alar que, a ra�z de la digitalizaci�n y la imperiosa necesidad de implementar cambios en el �mbito digital a trav�s de todos los sectores productivos, emergen m�ltiples desaf�os de car�cter �tico y legal. En consecuencia, no se trata �nicamente de una cuesti�n tecnol�gica inherente a la digitalizaci�n; es fundamental cuestionar si todos los procedimientos que realizamos en relaci�n con la gesti�n, administraci�n, almacenamiento, transmisi�n, entre otros, de la informaci�n son tanto l�citos como �ticos y, en �ltima instancia, seguros. Aunque no sea nuestra intenci�n profundizar en este aspecto, vale la pena considerarlo. Por el contrario, si la participaci�n va a ser menor y se cuenta con la infraestructura adecuada, entonces ser�n la carga operativa del modelo y los riesgos asociados los que indicar�n una toma de decisiones menos favorable. (Fl�rez et al., 2024)

Privacidad de Datos

La privacidad de datos se refiere a aspectos importantes para proteger la integridad y privacidad de la informaci�n de las personas, sobre todo en ambientes digitales. En el marco de la transformaci�n digital, y espec�ficamente para el �mbito del comercio, implica la necesidad de repensar y definir nuevas estrategias y enfoques para la protecci�n de datos personales y privacidad a trav�s de medidas y pr�cticas evidentes en la totalidad de los procesos de la empresa. Si una organizaci�n incorpora est�ndares y medidas consistentes que evidencien la protecci�n de los datos, algunos rasgos caracter�sticos y una clara gesti�n profesional de los datos ser� mucho m�s dif�cil que un tercero consiga engranar los necesarios para generar diferencia frente a la organizaci�n objeto del estudio. La privacidad ser� crucial para el desarrollo de modelos de negocio sostenibles a largo plazo, especialmente en el �mbito del comercio electr�nico.

Las entidades empresariales, reconociendo esta imperiosa necesidad, est�n realizando inversiones cada vez m�s significativas para salvaguardar y consolidar la privacidad de la informaci�n de sus clientes. Aquellas organizaciones que no implementen adecuadamente la gesti�n y protecci�n de los datos de sus clientes son percibidas de manera evidente como vulnerables; es decir, si una empresa presenta deficiencias en las pr�cticas de privacidad y en la administraci�n de la seguridad asociada con la recopilaci�n y manejo de los datos personales de los clientes, se podr�a producir una p�rdida de confianza por parte de estos. Adem�s, podr�an surgir otras repercusiones o consecuencias adversas para la compa��a. (Romero Barrero & Urrego Vergara�, 2024)

Caso de Estudio: Empresa Exitosa en la Transformaci�n Digital

Importantes como factores del �xito del giro de negocio. La empresa, de origen familiar, que inici� sus operaciones en enero de 1948 como un mercado con solo 15 metros de exhibici�n y 5 empleados, fue creada por Don Jos� Enrique P�rez Quintana y Do�a Consuelo Garza Garza, ambos originarios de Saltillo. Desde 1978, Don Hern�n P�rez P�rez, hijo de los anteriores, y su esposa Do�a Rosa Zambrano, fundaron el Corporativo Regiomontano como una empresa comercial encargada de centralizar todas las operaciones del grupo en las �reas de compras, marketing, sistemas, finanzas, planeaci�n y desarrollo del giro. En septiembre de 2003, con el nuevo modelo de mercado, Conceptos de Venta y Donaci�n, dirigido por el Sr. Hern�n P�rez Zambrano, que consist�a en centralizar todas las compras y facturarlas solo al 80%, lo que complicaba las compras y ventas correctas de todos los conceptos y mercanc�as, la empresa dio un giro significativo al modificar su modelo de negocio a un nuevo modelo que consist�a en centralizar todas las operaciones de compras y pagos.

La premisa fundamental de este proyecto radic� en el establecimiento de una herramienta que centralizara todas las transacciones de compras y pagos en el sistema SAP, con el objetivo de asegurar que el ciclo de compras a pagos se completara en un plazo m�ximo de 8 d�as, de manera que se pudiera aprovechar el prompt payment. Esta innovaci�n represent� un cambio significativo, dado que la mayor�a de las operaciones del sector anteriormente estaban centradas en las ventas, y en este contexto, las adquisiciones se realizaban en tiempo, mientras que el proceso de venta y la cobranza a clientes discurr�an en flujos inadecuados y con elevados costos operativos, lo que resultaba en 15 d�as sin �xito en la recuperaci�n de cobros. En consecuencia, la implementaci�n de este nuevo proyecto implicaba la necesidad de llevar a cabo m�ltiples modificaciones en la integraci�n del proceso dentro de la cadena de SAP. (Galindo, 2024)

 

An�lisis de Estrategias y Resultados

Dirigirse y abordar de manera prioritaria aquellos aspectos que se consideren m�s relevantes para lograr el resultado, especialmente cuando se implementen modificaciones que afecten al sistema.

La empresa debe llevar a cabo una evaluaci�n del impacto que la estrategia del Grupo tiene sobre el Sistema de Informaci�n del mismo; para este prop�sito, es necesario examinar el Plan Estrat�gico del Grupo y realizar un an�lisis DAFO del sistema vigente, investigando internamente sus debilidades y externamente sus amenazas. (Barroso et al.2023)

Finalmente, se proceder� a la selecci�n e implementaci�n de los sistemas correspondientes, y se llevar� a cabo una evaluaci�n de los resultados a lo largo del tiempo.

 

Resultados

Como principales sistemas implantados cabe destacar:

�                    CRM D�namo implantado.

�                    Implantaci�n D�namo ERP iniciada.

�                    Intranet y Extranet realizadas.

�                    Implantaci�n del sistema inform�tico Centum Plus por Vitro, Efectivo.

�                    Planificaci�n de los siguientes proyectos en diferentes compa��as:

-          Proyectos especiales del Comit� de Nuevos Desarrollos.

-          Proyectos de eB2B iniciados en Cristaler�a y en Alimentaci�n con proveedores.

 

Metodolog�a

Este estudio emplea un enfoque cualitativo basado en una revisi�n sistem�tica de la literatura y el an�lisis de casos representativos. La revisi�n sistem�tica se llev� a cabo siguiendo los principios de la metodolog�a PRISMA, garantizando una selecci�n rigurosa y estructurada de las fuentes m�s relevantes en el �mbito de la transformaci�n digital y los modelos de negocio.

En la primera fase, se realiz� una b�squeda exhaustiva en bases de datos acad�micas reconocidas, como Scopus, Web of Science y Google Scholar, utilizando palabras clave como "transformaci�n digital", "modelos de negocio digitales" y "tecnolog�as emergentes". Se establecieron criterios de inclusi�n y exclusi�n para seleccionar estudios publicados en los �ltimos diez a�os que aportaran evidencia emp�rica y conceptual sobre la tem�tica.

En la segunda fase, se llev� a cabo un an�lisis de casos representativos de empresas que han implementado estrategias digitales con �xito. Se examinaron aspectos clave como la generaci�n de valor, la eficiencia operativa y la experiencia del cliente, con especial atenci�n a la adopci�n de tecnolog�as emergentes como la inteligencia artificial, el big data, el Internet de las cosas y la computaci�n en la nube.

Finalmente, se aplic� un enfoque comparativo para identificar patrones y tendencias en la transformaci�n digital de los modelos de negocio. Los hallazgos fueron sintetizados en funci�n de los factores facilitadores, los desaf�os y las oportunidades que enfrentan las organizaciones en el proceso de digitalizaci�n, proporcionando un marco conceptual para futuras investigaciones y aplicaciones pr�cticas en el �mbito empresarial.

 

Resultados

Los hallazgos obtenidos a partir del an�lisis de literatura y casos de estudio reflejan patrones comunes en la implementaci�n de la transformaci�n digital en los modelos de negocio.

A continuaci�n, se presentan los principales resultados en forma de tablas con su respectivo an�lisis:

 

TABLA N� 1

Elaborado: Autores

 

Los datos muestran que las tecnolog�as emergentes tienen un impacto significativo en la modernizaci�n de los modelos de negocio. La inteligencia artificial mejora la automatizaci�n y la toma de decisiones, mientras que el Big Data optimiza la experiencia del cliente. Empresas como Amazon y Netflix han logrado una ventaja competitiva mediante estas tecnolog�as, destacando la importancia de su adopci�n estrat�gica.

 

 

 

 

TABLA N� 2

Elaborado: Autores

 

Los beneficios de la transformaci�n digital se reflejan en una mayor eficiencia operativa, personalizaci�n de la oferta y generaci�n de nuevas fuentes de ingresos. Las empresas que invierten en estrategias digitales logran reducir costos y aumentar su capacidad de adaptaci�n a los cambios del mercado, lo que mejora su sostenibilidad a largo plazo.

 

TABLA N� 3

Elaborado: Autores

 

Si bien la transformaci�n digital ofrece m�ltiples ventajas, su implementaci�n enfrenta desaf�os como la resistencia al cambio y la brecha digital. Para superarlos, es crucial desarrollar estrategias de capacitaci�n, invertir en ciberseguridad y fomentar una cultura organizacional orientada a la innovaci�n.

 

 

 

 

TABLA N� 4

Elaborado: Autores

 

Las tendencias emergentes apuntan hacia una digitalizaci�n m�s avanzada y segura. La inteligencia artificial explicativa y el blockchain est�n redefiniendo la confiabilidad de los datos, mientras que la realidad aumentada y edge computing mejoran la experiencia del usuario y la eficiencia operativa. Estas innovaciones ser�n clave en el futuro empresarial.

 

Conclusiones

�         La adopci�n de tecnolog�as emergentes como la inteligencia artificial, el Big Data, el Internet de las cosas y la computaci�n en la nube ha permitido a las empresas redefinir sus modelos de negocio, mejorando la eficiencia operativa, la toma de decisiones basada en datos y la personalizaci�n de productos y servicios. Aquellas organizaciones que han integrado estrat�gicamente estas tecnolog�as han logrado ventajas competitivas sostenibles y una mayor capacidad de adaptaci�n a los cambios del mercado.

�         A pesar de los beneficios, la implementaci�n de la transformaci�n digital enfrenta desaf�os significativos, como la resistencia al cambio, la brecha digital, los riesgos de ciberseguridad y la integraci�n de nuevas tecnolog�as en procesos tradicionales. Superar estos obst�culos requiere una combinaci�n de liderazgo transformacional, inversi�n en formaci�n tecnol�gica, fortalecimiento de la cultura digital y adopci�n de estrategias graduales de transici�n digital.

Las tendencias emergentes, como la inteligencia artificial explicativa, el blockchain, la realidad aumentada y el edge computing, est�n redefiniendo la manera en que las empresas generan valor y establecen relaciones con sus clientes. La evoluci�n de los modelos de negocio depender� de la capacidad de las organizaciones para integrar estas innovaciones, garantizando mayor transparencia, seguridad y eficiencia en un entorno empresarial cada vez m�s digitalizado.

 

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� 2025 por los autores. Este art�culo es de acceso abierto y distribuido seg�n los t�rminos y condiciones de la licencia Creative Commons Atribuci�n-NoComercial-CompartirIgual 4.0 Internacional (CC BY-NC-SA 4.0)

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