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Gesti�n de talento humano y el desarrollo de competencias laborales para el �xito de las organizaciones

 

Human talent management and the development of work skills for the success of organizations

 

Gest�o do talento humano e desenvolvimento de compet�ncias de trabalho para o sucesso das organiza��es

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Correspondencia: jessica.duran@ueb.edu.ec

 

 

Ciencias Sociales y Pol�ticas

Art�culo de Investigaci�n

 

 

* Recibido: 10 de noviembre de 2024 *Aceptado: 22 de diciembre de 2024 * Publicado: �07 de enero de 2025

 

        I.            Universidad Estatal de Bol�var, Ecuador.

Resumen

En un entorno empresarial din�mico, las organizaciones enfrentan el desaf�o de mantenerse competitivas, siendo la gesti�n efectiva del talento humano un factor clave para el �xito de las organizaciones. Esta investigaci�n tiene como objetivo analizar c�mo la gesti�n del talento humano impacta el rendimiento organizacional, enfoc�ndose en la atracci�n, retenci�n y desarrollo de competencias laborales. Se adopt� un enfoque cuantitativo con un dise�o no experimental y transversal. Este enfoque permite recopilar y analizar datos num�ricos para evaluar la relaci�n entre la gesti�n del talento humano y el desarrollo de competencias en las organizaciones p�blicas de la provincia Bol�var. El estudio emple� encuestas aplicadas a 15 empresas para recoger datos sobre pr�cticas de gesti�n del talento. Los resultados indican varias tendencias significativas en las �reas evaluadas. Se confirma que la gesti�n efectiva del talento humano es crucial para el rendimiento organizacional, mostrando que las estrategias alineadas con los objetivos organizacionales fomentan un entorno donde los empleados contribuyen de manera m�s significativa al �xito global. La alta satisfacci�n con las pol�ticas de recursos humanos y los procesos de retenci�n sugiere que las organizaciones con pr�cticas s�lidas de gesti�n del talento son m�s propensas a alcanzar altos niveles de rendimiento organizacional. En conclusi�n, el an�lisis destaca la crucial importancia de adoptar pr�cticas de gesti�n del talento humano bien estructuradas para potenciar el desempe�o y el �xito organizacional.

Palabras claves: Recursos humanos; competencias laborales; �xito; organizaci�n.

 

Abstract

In a dynamic business environment, organizations face the challenge of staying competitive, with effective human talent management being a key factor for organizational success. This research aims to analyze how human talent management impacts organizational performance, focusing on the attraction, retention, and development of labor competencies. A quantitative approach was adopted with a non-experimental and cross-sectional design. This approach allows collecting and analyzing numerical data to evaluate the relationship between human talent management and competency development in public organizations in the Bol�var province. The study used surveys applied to 15 companies to collect data on talent management practices. The results indicate several significant trends in the areas evaluated. It is confirmed that effective human talent management is crucial for organizational performance, showing that strategies aligned with organizational objectives foster an environment where employees contribute more significantly to overall success. High satisfaction with human resource policies and retention processes suggests that organizations with strong talent management practices are more likely to achieve high levels of organizational performance. In conclusion, the analysis highlights the crucial importance of adopting well-structured human talent management practices to enhance organizational performance and success.

Keywords: Human resources; job competencies; success; organization.

 

Resumo

Num ambiente empresarial din�mico, as organiza��es enfrentam o desafio de se manterem competitivas, sendo a gest�o eficaz do talento humano um factor chave para o sucesso das organiza��es. Esta investiga��o tem como objetivo analisar como a gest�o do talento humano impacta o desempenho organizacional, com foco na atra��o, reten��o e desenvolvimento de compet�ncias profissionais. Adotou-se uma abordagem quantitativa com um desenho n�o experimental e transversal. Esta abordagem permite a recolha e an�lise de dados num�ricos para avaliar a rela��o entre a gest�o do talento humano e o desenvolvimento de compet�ncias nas organiza��es p�blicas da prov�ncia de Bol�var. O estudo recorreu a inqu�ritos aplicados a 15 empresas para recolher dados sobre as pr�ticas de gest�o de talento. Os resultados indicam diversas tend�ncias significativas nas �reas avaliadas. Confirma-se que a gest�o eficaz do talento humano � crucial para o desempenho organizacional, mostrando que as estrat�gias alinhadas com os objetivos organizacionais promovem um ambiente onde os colaboradores contribuem de forma mais significativa para o sucesso global. A elevada satisfa��o com as pol�ticas de recursos humanos e os processos de reten��o sugere que as organiza��es com fortes pr�ticas de gest�o de talentos t�m maior probabilidade de atingir elevados n�veis de desempenho organizacional. Em conclus�o, a an�lise destaca a import�ncia crucial da ado��o de pr�ticas bem estruturadas de gest�o de talentos humanos para melhorar o desempenho e o sucesso organizacional.

Palavras-chave: Recursos humanos; compet�ncias profissionais; sucesso; organiza��o.

 

Introducci�n

En el din�mico panorama empresarial del siglo XXI, la gesti�n del talento humano (GTH) y el desarrollo de competencias laborales se han consolidado como pilares fundamentales para el �xito organizacional. Este art�culo examina el contexto actual de la GTH y el desarrollo de competencias desde una perspectiva global, con un enfoque particular en Ecuador y la provincia de Bol�var. La globalizaci�n, los avances tecnol�gicos y los cambios demogr�ficos han transformado radicalmente el panorama laboral a nivel mundial. Seg�n (Ram�rez et al., 2022), "la cuarta revoluci�n industrial ha generado una demanda sin precedentes de habilidades adaptativas y competencias digitales en la fuerza laboral global" (p. 45). Este nuevo escenario exige que las organizaciones adopten enfoques innovadores en la gesti�n del talento humano.

La pandemia de COVID-19 ha acelerado a�n m�s estas tendencias. Como se�ala Morales-Medina (2021), "la crisis sanitaria ha puesto de manifiesto la importancia de la resiliencia organizacional y la necesidad de desarrollar competencias laborales que permitan a los empleados adaptarse r�pidamente a entornos de trabajo cambiantes" (p. 78). En Ecuador, la gesti�n del talento humano y el desarrollo de competencias laborales han ganado relevancia en los �ltimos a�os, aunque a�n existen desaf�os significativos. (Cevallos et al.,2023) afirman que "las empresas ecuatorianas est�n cada vez m�s conscientes de la importancia del capital humano como fuente de ventaja competitiva, pero muchas a�n carecen de estrategias estructuradas para su desarrollo" (p. 112).

El gobierno ecuatoriano ha implementado iniciativas para fomentar el desarrollo de competencias laborales. El Ministerio de Trabajo, a trav�s del Servicio Ecuatoriano de Capacitaci�n Profesional (SECAP), ha lanzado programas de formaci�n continua y certificaci�n de competencias. Sin embargo, Andrade et al., 2022) se�alan que "existe una brecha significativa entre las competencias demandadas por el sector productivo y aquellas desarrolladas en el sistema educativo y de formaci�n profesional" (p. 67).

La importancia de las competencias laborales en el sector p�blico es imperativa para identificar las competencias que poseen las personas que participan en la gesti�n, las que requieren desarrollo y las que requieren mejoras con el tiempo con el objetivo de lograr una gesti�n estrat�gica. Se postula que estas competencias representan una alternativa viable para fomentar el desempe�o laboral y la motivaci�n elevados, entre otros factores, lo que constituye la esencia de la implementaci�n del modelo de gesti�n por competencias. (Alejandro et al., 2020).

En un entorno empresarial cada vez m�s competitivo y din�mico, las organizaciones enfrentan el desaf�o de mantenerse relevantes y exitosas. Un factor crucial para lograr este �xito es la gesti�n efectiva del talento humano, que incluye no solo la atracci�n y retenci�n de empleados talentosos, sino tambi�n el desarrollo continuo de sus competencias laborales. Sin embargo, muchas organizaciones luchan por identificar y cerrar las brechas de competencias que limitan el desempe�o de sus empleados, lo que a su vez afecta negativamente la productividad y la capacidad de la organizaci�n para innovar y adaptarse a cambios del mercado. Adem�s, la falta de programas de capacitaci�n efectivos y la insuficiente promoci�n de un ambiente de trabajo inclusivo y colaborativo contribuyen a la insatisfacci�n laboral y a la alta rotaci�n de personal. Esto genera un c�rculo vicioso donde la p�rdida de talento clave incrementa los costos operativos y disminuye la capacidad de la organizaci�n para alcanzar sus objetivos estrat�gicos.

En la provincia de Bol�var, la situaci�n presenta matices particulares. Seg�n un estudio reciente de (Monar et al., 2024), "las empresas de la provincia enfrentan desaf�os �nicos en la gesti�n del talento humano, principalmente debido a la limitada oferta de profesionales altamente calificados y la fuga de talentos hacia centros urbanos m�s grandes" (p. 89). No obstante, se observan iniciativas prometedoras. La Universidad Estatal de Bol�var ha establecido alianzas con el sector empresarial local para desarrollar programas de formaci�n alineados con las necesidades del mercado laboral. Ch�vez-Camacho et al. (2023) destacan que "estas colaboraciones universidad-empresa est�n contribuyendo a cerrar la brecha de competencias y a retener el talento local" (p. 156).

La administraci�n del capital humano y la mejora de las competencias ocupacionales son esenciales para el logro de los objetivos organizacionales. La gesti�n eficiente de los recursos humanos (HRM) no solo mejora la productividad de los empleados, sino que tambi�n garantiza la alineaci�n con los objetivos estrat�gicos, cultivando as� una ventaja competitiva en el mercado (Дмитро, ПОЛІЩУК 2024). Los recursos humanos, a menudo denominados capital humano, constituyen un activo cr�tico y estrat�gico dentro del marco operativo de una organizaci�n empresarial. El capital asignado a la mejora de los recursos humanos es sustancial; sin embargo, los resultados de tales inversiones suelen ser dif�ciles de discernir a corto plazo. Los recursos humanos (RRHH) siguen siendo un recurso fundamental que contribuye de manera significativa al logro de los objetivos estrat�gicos de una organizaci�n. Incluso en situaciones en las que una organizaci�n posee un amplio capital material o tecnolog�a de vanguardia, la utilizaci�n efectiva de dichos activos es, en �ltima instancia, facilitada y supervisada por los actores humanos. (Meida et al., 2023).

En el contexto de un panorama econ�mico en constante evoluci�n, la contribuci�n del talento humano en las empresas modernas se ha convertido en un activo indispensable que facilita los logros en el �mbito corporativo. A medida que las organizaciones se enfrentan a las complejidades de una econom�a globalizada, a los avances tecnol�gicos y a la transformaci�n continua de la din�mica del mercado, la importancia de fomentar y supervisar el potencial humano se amplifica progresivamente. La naturaleza siempre cambiante de las tendencias del mercado subraya la necesidad de fomentar y gestionar el potencial humano, lo que merece una atenci�n considerable. La sinergia que existe entre el capital humano de una organizaci�n y su eficacia (Fern�ndez et al., 2023).

La posesi�n de talento constituye la base principal de la ventaja competitiva en el panorama empresarial contempor�neo. El advenimiento de la econom�a moderna ha generado un mayor enfoque en la contrataci�n y retenci�n de personal excepcional. La adquisici�n de talentos superiores es fundamental para lograr resultados organizacionales �ptimos. Un marco s�lido de gesti�n del talento fomenta el �xito empresarial mediante la implementaci�n de estrategias apropiadas formuladas en varios niveles organizacionales. La ventaja competitiva que distingue a Deloitte se basa en su competencia en la contrataci�n, la retenci�n, el despliegue y la participaci�n efectivos de personas en todos los niveles jer�rquicos (Amir et al., 2024).

La gesti�n estrat�gica del capital humano se ha convertido en una piedra angular fundamental para lograr el �xito organizacional, ya que abarca no solo la contrataci�n de nuevo personal, sino que las empresas contempor�neas han reconocido que contar con personal capacitado, dedicado y comprometido en la b�squeda de los objetivos tiene una influencia beneficiosa en la din�mica interpersonal entre los gerentes y los empleados de todos los sectores en esta era contempor�nea del conocimiento; las interacciones con las personas han pasado de ser una tarea impredecible, como en tiempos anteriores, a convirti�ndose en una soluci�n viable para las organizaciones y, adem�s, ha pasado de ser un desaf�o a ser un activo competitivo para todas las empresas pr�speras (Iturralde et al.,2020)

En las �ltimas d�cadas, las organizaciones se han enfrentado a desaf�os asociados con el creciente imperativo de aclimatarse a la rapidez del cambio, particularmente en relaci�n con los avances t�cnicos y tecnol�gicos, que tienen implicaciones significativas para la gesti�n de la capacitaci�n de los empleados en relaci�n con las funciones disponibles. En este contexto, es crucial determinar y mejorar los perfiles de los empleados, en particular mediante la identificaci�n y el cultivo de sus competencias, ya que estos elementos representan una ventaja competitiva esencial para abordar los requisitos empresariales de la organizaci�n, cumplir los objetivos internos y responder a las presiones competitivas derivadas de la rivalidad entre empresas. (Antunes da Costa et al.,2020).

En el �mbito de la cultura organizacional, existe una pl�tora de connotaciones que se derivan de las variables actitudinales de la empresa con respecto a la administraci�n de su capital humano, que se considera la piedra angular de sus procesos de producci�n y un elemento fundamental de su prosperidad organizacional. En consecuencia, en los �ltimos a�os, se ha hecho considerable hincapi� en el liderazgo como un fen�meno de movilizaci�n e integraci�n generalizadas en el entorno empresarial, en el que se forja una profunda interrelaci�n entre el establecimiento de un entorno propicio para el desarrollo del talento humano y la mejora del desempe�o laboral. (Trindade,2020).

Numerosas iniciativas de creaci�n de capacidad a trav�s de la formaci�n profesional est�n dise�adas para mejorar las competencias humanas y aumentarlas, elevando as� sus conocimientos, habilidades y actitudes para facilitar las contribuciones a los flujos de trabajo organizacionales. Los gerentes encargados del desarrollo humano tienen la responsabilidad de implementar programas de capacitaci�n. Existe un enfoque esencial para fortalecer las competencias de los empleados. La competencia se define como los atributos que forman la base de los comportamientos, ya que describen los motivos, los atributos personales, el autoconcepto, los valores, el conocimiento y las habilidades de las personas que muestran altos niveles de desempe�o. (Maia, Suaedi, & Setijaningrum, 2023)

La gesti�n del talento humano se ha convertido en una parte esencial del �xito de una empresa en el mundo real, que est� marcado por la globalizaci�n, la disrupci�n tecnol�gica y la competencia feroz. Seg�n Dessler y Arciniega (2023). Por esta raz�n el objetivo de la investigaci�n se define como analizar el rendimiento organizacional a trav�s de la gesti�n efectiva del talento humano. Objetivos espec�ficos, Identificar las necesidades de talento humano y las brechas de competencias existentes en la organizaci�n mediante evaluaciones de habilidades, an�lisis de roles y retroalimentaci�n de desempe�o. Desarrollar programas de capacitaci�n y desarrollo que aborden las �reas de mejora identificadas y promuevan el crecimiento profesional y personal de los empleados. Fomentar un ambiente de trabajo inclusivo y colaborativo que promueva el intercambio de conocimientos, la creatividad y el trabajo en equipo entre los miembros del personal. Estos objetivos nos van a permitir evaluar si las competencias y habilidades de sus empleados est�n alineadas con las necesidades actuales y futuras de la empresa. Esto les permitir� identificar brechas y �reas de mejora, as� como dise�ar programas de capacitaci�n y desarrollo enfocados en fortalecer las competencias clave requeridas.

 

M�todo

El presente estudio adopta un enfoque cuantitativo, con un dise�o de investigaci�n no experimental y transversal. La elecci�n del enfoque cuantitativo se justifica por la necesidad de recopilar y analizar datos num�ricos que permitan evaluar la relaci�n entre la gesti�n del talento humano y el desarrollo de competencias laborales en las organizaciones p�blicas de la provincia Bol�var. El dise�o no experimental se adec�a a la naturaleza observacional de este estudio, donde no se manipulan variables, sino que se analizan en su estado natural.

La poblaci�n objetivo de esta investigaci�n est� constituida por 140 organizaciones p�blicas de la provincia Bol�var. Dado que la investigaci�n se centra en el impacto de la gesti�n del talento humano y el desarrollo de competencias laborales, se seleccion� una muestra de 15 organizaciones p�blicas representativas de la provincia. La selecci�n de la muestra se realiz� mediante un muestreo no probabil�stico por conveniencia, asegurando que las organizaciones seleccionadas cubrieran una diversidad de sectores y tama�os, para obtener una visi�n amplia y representativa del fen�meno en estudio. Diversidad de Sectores las organizaciones seleccionadas deben pertenecer a distintos sectores para asegurar una visi�n amplia del fen�meno en estudio. Variedad de Tama�os las organizaciones deben tener diferentes tama�os (peque�as, medianas y grandes empresas) para garantizar una representaci�n equilibrada, Accesibilidad las organizaciones deben estar disponibles y accesibles para participar en el estudio, ya que se utiliza un muestreo por conveniencia., Sectores Homog�neos se excluyen organizaciones que pertenecen a un solo sector, ya que no contribuir�an a la diversidad deseada, Tama�o Uniforme se excluyen organizaciones de un tama�o �nico si no se logra diversidad en la muestra en t�rminos de tama�o, Inaccesibilidad se excluyen las organizaciones que no son accesibles o disponibles para participar en el estudio, ya que el muestreo es por conveniencia.

Para la recolecci�n de datos, se aplic� una encuesta para ver la relaci�n de la Gesti�n de talento humano y las competencias laborales dirigidas a los empleados de las 15 organizaciones seleccionadas. La variable de gesti�n de talento humano que contiene tres dimensiones: planificaci�n, capacitaci�n del recurso humano, desarrollo profesional y la variable de competencias laborales que consta de 4 dimensiones: identificaci�n, normalizaci�n, formaci�n y certificaci�n.

�Este instrumento fue validado mediante una prueba piloto determinando el alfa de Cronbach para determinar la validez. La recolecci�n de datos se llev� a cabo durante un per�odo de cuatro semanas. Los cuestionarios fueron distribuidos de manera f�sica y digital, dependiendo de las preferencias de cada organizaci�n y la accesibilidad de los empleados a medios. Se garantiz� la confidencialidad y el anonimato de las respuestas, informando a los participantes que los datos ser�an utilizados exclusivamente para fines de investigaci�n acad�mica.

Luego de la recolecci�n de datos, estos eran procesados mediante el uso del SPSS versi�n 22.0, se relaciono las variables utilizando el coeficiente de relaci�n Spearman. Una vez recolectados los datos, estos ser�n procesados mediante el software SPSS, versi�n 22.0. Los resultados finales se presentar�n en tablas estad�sticas para su an�lisis e interpretaci�n. Para la medici�n de las variables, se emplear� una escala tipo Likert.

 

Resultados

La fiabilidad de los �tems, medidos en una escala tipo Likert, fue evaluada utilizando el coeficiente alfa de Cronbach, el cual asume que los �tems miden un mismo constructo y est�n altamente correlacionados (Welch & Comer, 1988). Para la interpretaci�n de este coeficiente, se utilizaron las directrices propuestas por George y Mallery (2003, p. 231), quienes sugieren los siguientes rangos de valoraci�n:

�                    Coeficiente alfa > .9: Excelente

�                    Coeficiente alfa > .8: Bueno

�                    Coeficiente alfa > .7: Aceptable

�                    Coeficiente alfa > .6: Cuestionable

�                    Coeficiente alfa > .5: Pobre

�                    Coeficiente alfa < .5: Inaceptable

El m�todo de consistencia interna basado en el alfa de Cronbach se utiliza para estimar la fiabilidad de un instrumento de medici�n, ya que eval�a un conjunto de �tems dise�ados para medir un mismo constructo o dimensi�n te�rica. La validez, por su parte, se refiere a la capacidad del instrumento para medir lo que pretende medir. En este trabajo, la fiabilidad del cuestionario, cuyos �tems est�n estructurados en una escala tipo Likert, fue evaluada mediante el alfa de Cronbach.

Adem�s, para determinar el grado de correlaci�n entre las variables estudiadas, se sigui� el criterio de Nunnally (1978, pp. 245-246), quien sugiere que un valor de fiabilidad cercano a 0.7 es adecuado en un an�lisis exploratorio est�ndar.

Finalmente, dado que los datos obtenidos en este estudio son de naturaleza ordinal, se utiliz� el coeficiente de correlaci�n para identificar el grado de asociaci�n entre las variables, como se muestra en la siguiente tabla.

 

Tabla 1-1: Valores del coeficiente de correlaci�n de Spearman

 

Tabla 1-2: An�lisis de fiabilidad de la Gesti�n del Talento Humano

FUENTE: SPSS 22.

 

Tal como se muestra en la Tabla 1-2, el coeficiente alfa de Cronbach obtenido es de 0,714. De acuerdo con la escala propuesta por George y Mallery (2003, p. 231), este valor se ubica en el rango ≥ 0,7, lo que indica que el instrumento utilizado presenta una fiabilidad aceptable.

 

Tabla 1-3: An�lisis de fiabilidad de las competencias laborales

FUENTE: SPSS 22.

 

Como se observa en la Tabla N� 1-3, el coeficiente alfa de Cronbach obtenido es de 0,788. De acuerdo con los criterios establecidos por George y Mallery (2003, p. 231), este valor se sit�a en el rango ≥ 0,7, lo que indica que el instrumento aplicado tiene una fiabilidad aceptable.

 

Gesti�n de talento humano

 

Figura 1-1: Gr�fico del cuestionario correspondiente a la dimensi�n de planificaci�n.

Interpretaci�n:
En el gr�fico correspondiente a la dimensi�n de planificaci�n, indican que, tras la aplicaci�n del cuestionario, el 0% de los encuestados manifest� estar totalmente en desacuerdo, el 4% en desacuerdo, el 5% indic� no estar seguro, mientras que el 76% estuvo de acuerdo y el 14.7% expres� estar muy de acuerdo.

 

 

Figura 1-2: Grafico del cuestionario correspondiente a la dimensi�n de capacitaci�n

Interpretaci�n:

A partir de los resultados mostrados en la Figura 1-2, se observa que, tras la aplicaci�n del cuestionario, el 26.04% de los encuestados est� totalmente en desacuerdo, el 15.91% est� algo de acuerdo, el 25.44% est� parcialmente de acuerdo, mientras que el 13.18% se encuentra de acuerdo y el 19.43% expres� estar muy de acuerdo.

 

Figura 4-3: Grafico del cuestionario correspondiente a la �dimensi�n de desarrollo profesional

Interpretaci�n:
De los resultados obtenidos en la Figura 1-3, se evidencia que, tras la aplicaci�n del cuestionario, el 27.13% de los encuestados est� totalmente en desacuerdo, otro 27.13% est� algo de acuerdo, el 20.65% est� parcialmente de acuerdo, mientras que el 14.98% est� de acuerdo y el 10.12% est� muy de acuerdo.

 

Competencias laborales

 

Figura 1-4: Grafico del cuestionario correspondiente a la �dimensi�n de identificaci�n

Interpretaci�n:

Los resultados reflejados en la Figura 1-4 muestran que, tras la aplicaci�n del cuestionario, el 16.75% de los participantes indic� estar totalmente en desacuerdo, el 20.37% expres� estar algo de acuerdo, el 24.25% estuvo parcialmente de acuerdo, mientras que el 21.51% estuvo de acuerdo y el 17.13% se manifest� muy de acuerdo.

 

Figura 1-5: Grafico del cuestionario correspondiente a �la dimensi�n de normalizaci�n

Interpretaci�n:
Los resultados de la Figura 1-5 revelan que, luego de la aplicaci�n del cuestionario, el 3.61% de los encuestados est� totalmente en desacuerdo, el 11.86% est� algo de acuerdo, el 23.71% est� parcialmente de acuerdo, el 34.02% est� de acuerdo y el 26.80% manifest� estar muy de acuerdo.

 

Figura 1-6: Gr�fico relacionado con la evaluaci�n de la dimensi�n de formaci�n del cuestionario.

 

Interpretaci�n:
Los resultados presentados en la Figura 1-6 indican que, tras la aplicaci�n del cuestionario, el 38.33% de los encuestados se manifiesta totalmente en desacuerdo, el 19.83% est� algo de acuerdo, el 16.52% se encuentra parcialmente de acuerdo, mientras que el 14.32% est� de acuerdo y el 11.01% expresa estar muy de acuerdo.

 

Figura 1-7: Gr�fico correspondiente a la evaluaci�n de la dimensi�n de certificaci�n del cuestionario.

 

Interpretaci�n:

Los resultados de la Figura 1-7 muestran que, tras la aplicaci�n del cuestionario, el 38.69% de los participantes se declara totalmente en desacuerdo, el 20.76% est� algo de acuerdo, el 22.95% se manifiesta parcialmente de acuerdo, mientras que el 10.38% est� de acuerdo y el 7.23% expresa estar muy de acuerdo.

 

Discusi�n

El estudio sobre la "Gesti�n de Talento Humano y el Desarrollo de Competencias Laborales para el �xito de las Organizaciones" arroja luz sobre las pr�cticas actuales en diversas �reas clave. En cuanto a las estrategias de talento humano, se observa una percepci�n mayoritariamente positiva entre los encuestados. Este hallazgo se alinea con lo propuesto por Whysall et al. (2019), quienes enfatizan la importancia de una gesti�n estrat�gica del talento que se adapte a los desaf�os emergentes, como la digitalizaci�n y la automatizaci�n. Los autores sugieren que las organizaciones deben desarrollar estrategias de talento �giles y flexibles para mantenerse competitivas en un entorno empresarial en r�pida evoluci�n.

Las pol�ticas de recursos humanos recibieron una evaluaci�n muy favorable por parte de los participantes. Esto coincide con la perspectiva de Cooke et al. (2020), quienes argumentan que las pol�ticas de recursos humanos bien dise�adas son cruciales para fomentar la innovaci�n y el compromiso de los empleados. Los autores destacan la importancia de pol�ticas que promuevan la diversidad, la inclusi�n y el bienestar de los empleados como factores clave para el �xito organizacional.

En relaci�n con la gesti�n de las necesidades de personal, se detect� una percepci�n generalmente positiva, aunque con cierto margen de mejora. Este aspecto se relaciona con lo planteado por Harsch y Festing (2020), quienes subrayan la importancia de una planificaci�n estrat�gica de la fuerza laboral que incorpore an�lisis de datos y previsi�n de habilidades futuras. Los autores sugieren que las organizaciones deben adoptar un enfoque m�s proactivo y basado en datos para anticipar y abordar las necesidades cambiantes de personal.

La retenci�n del talento emergi� como un �rea de consenso total entre los encuestados. Este resultado se alinea con las observaciones de Claus (2021), quien destaca la importancia de crear una "experiencia del empleado" hol�stica para retener el talento clave. El autor argumenta que las organizaciones deben ir m�s all� de las pr�cticas tradicionales de retenci�n y enfocarse en crear un ambiente de trabajo significativo y enriquecedor. En el �rea de desarrollo de carrera, se evidenci� una diversidad de experiencias entre los participantes. Esta variabilidad se refleja en el trabajo de Akkermans et al. (2020), quienes proponen un enfoque de "carreras sostenibles" que reconoce la complejidad y la individualidad de las trayectorias profesionales modernas. Los autores argumentan que el desarrollo de carrera debe ser m�s flexible y adaptativo, teniendo en cuenta factores como la salud, la felicidad y la productividad a lo largo de la vida laboral.

En conjunto, estos hallazgos sugieren que las organizaciones estudiadas est�n implementando pr�cticas de gesti�n de talento humano que se alinean en gran medida con las recomendaciones de la literatura acad�mica reciente. Sin embargo, tambi�n indican �reas de oportunidad, particularmente en la personalizaci�n del desarrollo de carrera y la adopci�n de enfoques m�s proactivos y basados en datos para la gesti�n del talento. Como se�alan Collings et al. (2021), el futuro de la gesti�n del talento requerir� un enfoque m�s hol�stico e integrado que equilibre las necesidades organizacionales con las aspiraciones individuales de los empleados en un entorno laboral cada vez m�s din�mico y complejo.

 

Conclusiones

El an�lisis realizado confirma que la gesti�n efectiva del talento humano es fundamental para mejorar el rendimiento organizacional. Al alinear las estrategias de gesti�n del talento con los objetivos de la organizaci�n, se crea un entorno en el que los empleados pueden contribuir de manera m�s significativa al �xito global. La alta satisfacci�n con las pol�ticas de recursos humanos y los procesos de retenci�n de talento sugiere que las organizaciones que implementan pr�cticas s�lidas de gesti�n del talento est�n mejor posicionadas para lograr altos niveles de rendimiento organizacional.

La identificaci�n de necesidades de talento humano y las brechas de competencias es un primer paso crucial en el desarrollo de una estrategia de gesti�n de talento efectiva. Los resultados indican que, aunque la mayor�a de las organizaciones est�n adecuadamente abordando estas necesidades, existen �reas donde se podr�a mejorar la claridad y la comunicaci�n. Al realizar evaluaciones regulares de habilidades y roles, y al obtener retroalimentaci�n constante, las organizaciones pueden identificar con mayor precisi�n las brechas de competencias y desarrollar estrategias espec�ficas para cerrarlas.

Los programas de capacitaci�n y desarrollo son esenciales para abordar las �reas de mejora identificadas y promover el crecimiento profesional y personal de los empleados. La diversidad en las respuestas respecto al desarrollo de carrera sugiere que, aunque existen esfuerzos en esta �rea, la efectividad de estos programas puede variar. Es crucial que las organizaciones personalicen sus programas de desarrollo para atender las necesidades espec�ficas de sus empleados, asegurando que todos tengan oportunidades equitativas para crecer y avanzar en sus carreras.

El �xito en la gesti�n del talento humano tambi�n depende de la creaci�n de un ambiente de trabajo inclusivo y colaborativo. La unanimidad en la percepci�n positiva de los procesos de retenci�n de talento indica que las organizaciones que fomentan la colaboraci�n y el intercambio de conocimientos entre sus empleados tienen m�s probabilidades de retener a su personal clave. Promover la creatividad y el trabajo en equipo no solo mejora la satisfacci�n de los empleados, sino que tambi�n impulsa la innovaci�n y la eficiencia en toda la organizaci�n.

 

Recomendaciones

Las organizaciones deben continuar evaluando y ajustando sus estrategias de gesti�n del talento humano para asegurar que est�n alineadas con los objetivos organizacionales. Esto incluye la revisi�n peri�dica de pol�ticas y pr�cticas para garantizar que estas estrategias sigan siendo efectivas en un entorno empresarial en constante cambio.

Es recomendable que las organizaciones implementen evaluaciones regulares de habilidades y an�lisis de roles para identificar con precisi�n las brechas de competencias. Adem�s, deber�an fomentar la retroalimentaci�n continua y clara para mejorar la comunicaci�n interna y asegurar que todos los empleados comprendan sus roles y expectativas, facilitando as� el cierre de las brechas identificadas.

�Las organizaciones deben dise�ar programas de capacitaci�n personalizados que aborden las �reas de mejora espec�ficas identificadas en las evaluaciones. Es importante que estos programas est�n alineados con las necesidades de desarrollo tanto a nivel organizacional como individual, para asegurar que los empleados tengan las oportunidades necesarias para crecer profesional y personalmente.

Se recomienda que las organizaciones sigan promoviendo un ambiente de trabajo inclusivo y colaborativo, implementando pol�ticas que fomenten la diversidad, la equidad y el intercambio de conocimientos. Adem�s, deben incentivar la creatividad y el trabajo en equipo a trav�s de programas y pr�cticas que reconozcan y recompensen la colaboraci�n y la innovaci�n, asegurando as� una cultura organizacional fuerte y cohesionada.

 

Referencias

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