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Impactos organizacionales positivos con una Oficina de Gesti�n de Proyectos

 

Positive organizational impacts with a Project Management Office

 

Impactos organizacionais positivos com um Gabinete de Gest�o de Projetos

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Correspondencia: gabriela.parra.79@est.ucacue.edu.ec

 

 

Ciencias T�cnicas y Aplicadas

Art�culo de Investigaci�n

 

 

* Recibido: 21 de septiembre de 2024 *Aceptado: 25 de octubre de 2024 * Publicado: �17 de noviembre de 2024

 

        I.            Universidad Cat�lica de Cuenca, Cuenca, Ecuador.

      II.            Universidad Cat�lica de Cuenca, Cuenca, Ecuador.

   III.            Universidad Cat�lica de Cuenca, Cuenca, Ecuador.

   IV.            Universidad Cat�lica de Cuenca, Cuenca, Ecuador.

 

Resumen

Para conocer cu�ntas de las peque�as, medianas y grandes empresas afiliadas a la CAPIA cuentan con una Oficina de Gesti�n de Proyectos orientada a la generaci�n de impactos positivos en la organizaci�n se realiz� un estudio investigativo de tipo cuantitativo, exploratorio, descriptivo, no probabil�stico y correlacional.� Se parte de una poblaci�n finita de 81 empresas agremiadas y se estudia a 72 sujetos de investigaci�n mediante un instrumento validado por juicio de expertos, con un Alpha de Cronbach de 0.966.� Se determina que las variables de investigaci�n: Emprendimiento, Difusi�n de la Innovaci�n, Direcci�n de Proyectos si est�n correlacionadas a la Madurez de una Oficina de Gesti�n de Proyectos. Se concluye que actualmente m�s del 50% de las empresas estudiadas no cuentan con departamento que gestione el portafolio de productos y/o servicios alineados a la estrategia organizacional y se sugiere la creaci�n de una OGP, sin importar la madurez que tenga la organizaci�n.

Palabras clave: Oficina de gesti�n de proyectos; emprendimiento; Difusi�n de la innovaci�n; Madurez de una OGP.

 

Abstract

In order to determine how many of the small, medium and large companies affiliated to CAPIA have a Project Management Office oriented to the generation of positive impacts in the organization, a quantitative, exploratory, descriptive, non-probabilistic and correlational research study was carried out. A finite population of 81 member companies was used and 72 research subjects were studied using an instrument validated by expert judgment, with a Cronbach's Alpha of 0.966. It was determined that the research variables: Entrepreneurship, Diffusion of Innovation, Project Management are correlated to the Maturity of a Project Management Office. It is concluded that currently more than 50% of the companies studied do not have a department that manages the portfolio of products and/or services aligned to the organizational strategy and the creation of a PMO is suggested, regardless of the maturity of the organization.

Keywords: Project management office; entrepreneurship; Diffusion of innovation; Maturity of an OGP.

 

 

Resumo

Para saber quantas das pequenas, m�dias e grandes empresas filiadas no CAPIA possuem um Gabinete de Gest�o de Projetos orientado para a gera��o de impactos positivos na organiza��o, foi realizado um estudo investigativo quantitativo, explorat�rio, descritivo, n�o probabil�stico e correlacional. O ponto de partida � uma popula��o finita de 81 empresas associadas e 72 sujeitos de investiga��o s�o estudados atrav�s de um instrumento validado por julgamento de especialistas, com um Alfa de Cronbach de 0,966. Determina-se que as vari�veis ​​de investiga��o: Empreendedorismo, Difus�o da Inova��o, Gest�o de Projetos est�o correlacionadas com a Maturidade de um Gabinete de Gest�o de Projetos. Conclui-se que atualmente mais de 50% das empresas estudadas n�o possuem um departamento que fa�a a gest�o do portf�lio de produtos e/ou servi�os alinhado com a estrat�gia organizacional e sugere-se a cria��o de uma OGP, independentemente da maturidade da organiza��o.

Palavras-chave: Gabinete de gest�o de projetos; empreendedorismo; Difus�o da inova��o; Maturidade de uma OGP.

 

Introducci�n

Seg�n el Project Management Institute (PMI) en la sexta edici�n de la Gu�a PMBOK (2017, x|p.48) �Una oficina de direcci�n de proyectos (PMO) es una estructura de la organizaci�n que estandariza los procesos de gobernanza relacionados con el proyecto y facilita el intercambio de recursos, metodolog�as, herramientas y t�cnicas.�. Se indica que entre varias funciones que desempe�a una PMO, se tiene (PMBOK, 2017):

-          Gestionar recursos que pueden ser compartidos entre todos los proyectos.

-          Identificar y desarrollar la mejor metodolog�a para la gesti�n de proyectos.

-          Implementar mejores pr�cticas y est�ndares para la direcci�n e proyectos.

-          Controlar y monitorear que se cumplan pol�ticas, procedimientos y plantillas de direcci�n de proyectos.

Hobbs and Aubry (2007) identifican un total de 26 funciones de la PMO, mismas que fueron analizadas en m�s de 500 Oficinas de Gesti�n de Proyectos de todo el mundo, y adicional a las descritas en el p�rrafo anterior, se tiene:

-          Apoyar en la planificaci�n de los proyectos de la organizaci�n.

-          Apoyar en la definici�n de la cartera de proyectos y supervisar su rendimiento.

-          Participar en la planificaci�n estrat�gica y gestionar los cambios organizativos.

-          Gestionar reuniones y construir con el equipo de proyecto la base de datos de las lecciones aprendidas.

-          Informar a la alta direcci�n sobre el rendimiento de los proyectos y asesorarla en la toma de decisiones.

La importancia que tiene la Oficina de Gesti�n de Proyectos para el logro de metas organizacionales en la actualidad es evidente, pues es el eje que planificar�, coordinar�, har� seguimiento, control y evaluar� impactos en la organizaci�n. Seg�n el estudio realizado por el PMI en el a�o 2020, donde se realiz� la encuesta �Pulse of the Profession� (2020, p.2) se revel� que una media del 11,4% de la inversi�n de las organizaciones tuvo sobre-ejecuci�n por el bajo rendimiento de los proyectos, sin lugar a duda no hubo un gestor que vele por el cumplimiento en alcance, costo, tiempos del mismo y clientes felices. As� mismo, el art�culo se�ala que el 67% de los proyectos fracasan porque para la alta gerencia no es una estrategia competitiva contar con una oficina de direcci�n de proyectos.

La empresa de consultor�a y formaci�n en Gesti�n de Proyectos y Portafolio Wellingtone, en su revista anual The State of Project Management (2020) analiza la tendencia de crecimiento de las PMO�s en el mundo entero y es sorprendente leer que el 89% de las organizaciones tienen una o m�s oficinas de gesti�n de proyectos, lo novedoso es que la cuarta parte de estas tiene menos de dos a�os de antig�edad. Adem�s, los resultados de las encuestas aplicadas por los expertos de Wellingtone (The State of Project Management, 2020) consideran que los servicios que brindar�n su oficina de gesti�n de proyectos se incrementar�n de manera exponencial (72%).

Siendo conocedores de que una organizaci�n que posea una PMO tiene una gran ventaja competitiva y la gesti�n de proyectos en s�, es un aliado estrat�gico (Dom�nguez, Anyosa & N��ez, 2007), se estudiar� si las peque�as, medianas y grandes empresas azuayas agremiadas a la CAPIA cuentan con una Oficina de Gesti�n de Proyectos, orientada a la generaci�n de impactos positivos en sus organizaciones.

 

Marco conceptual

En esta secci�n se construye un apartado de las principales teor�as que permiten anclar el tema de estudio. Se realiza una revisi�n de la teor�a del Emprendimiento seg�n el acad�mico Joseph Schumpeter, quien destac� al empresario como creador de nuevos procesos y productos. As� tambi�n se analizar� la Teor�a de la difusi�n de la innovaci�n desarrollada por el soci�logo Everett Rogers, como parte de su tesis doctoral TDI; y por �ltimo se estudiar� la Direcci�n de Proyectos.

 

Emprendimiento

Schumpeter (1934) describe al emprendedor como un solucionador de problemas, una persona extraordinaria que revoluciona el patr�n de producci�n al explotar una invenci�n para producir un nuevo producto o reinventar un producto viejo. Mohanty (2006) indica que la iniciativa emprendedora es un motor de los sistemas basados en el mercado que revolucionar�n el organismo econ�mico y brindar�n prosperidad recurrente. Sin embargo, Schumpeter afirma que hacerse cargo de este tipo de cosas es dif�cil porque se encuentra fuera de todo lo rutinario y como el hombre no est� acostumbrado empiezan los rechazos de financiamiento o compra y ataques a quien intenta producirlo.

Para ser un emprendedor se requiere de confianza, resistencia y aptitudes que solo una peque�a parte de la poblaci�n las posee, indica Schumpeter, y asevera que ser emprendedor no consiste esencialmente en inventar algo o crear condiciones para que la empresa pueda explotar lo innovador, sino radica en conseguir que las cosas se hagan, esto corrobora Drucker (1985) al explicar que los emprendedores explotan oportunidades.

 

Teor�a de la difusi�n de la innovaci�n

Rogers (1962) desarroll� la Teor�a de la Difusi�n de la Innovaci�n (TDI), que indica el proceso por el cual una innovaci�n se comunica a trav�s de ciertos canales a lo largo del tiempo entre los miembros de un sistema social. Analiza tambi�n que el proceso que se debe seguir incluye las etapas detalladas a continuaci�n:

Conocimiento: En esta primera etapa el individuo desea conocer acerca de la innovaci�n y la forma de operaci�n de la misma.

Persuasi�n: El individuo busca reducir incertidumbre y conocer las consecuencias de implementar la innovaci�n y en base a estas, adopta una actitud favorable o no.

Decisi�n: Una vez el individuo adopte una actitud favorable o desfavorable frente a la innovaci�n empieza a desarrollar acciones que lo llevan a adoptar o rechazar una innovaci�n.

Implementaci�n: Esta etapa ocurre �nicamente cuando el individuo decide adoptar la innovaci�n.

Confirmaci�n: Se busca confirmar la decisi�n de implementar la innovaci�n adoptada, pudiendo alterar su decisi�n.

Seg�n Rogers (1962) la TDI tiene cinco caracter�sticas interrelacionadas y mutuamente excluyentes, mismas que son aplicadas a una idea, pr�ctica u objeto percibido como nuevo (innovaci�n). Estas caracter�sticas son Ventaja Relativa, Compatibilidad, Complejidad, Divisibilidad y Comunicabilidad. Sin embargo, Rogers (2002) reeval�a las caracter�sticas mencionadas anteriormente y analiza:

-          Que la innovaci�n no debe ser probada �nicamente en ambientes controlados, de esa manera reemplaza el concepto de divisibilidad con capacidad de prueba (�trialability�).

-          Sustituye la caracter�stica de comunicabilidad con capacidad de observaci�n (�observability�) pues indica que no solo se debe incluir la posibilidad de que la innovaci�n sea comunicada a otras personas, sino que tambi�n sea observable por individuos externos al proceso.

Si bien es cierto est�s innovaciones nacen como respuesta a la demanda del mercado, a los cambios tecnol�gicos y al aumento de la competencia, no son los �nicos ejes con los cuales surge la innovaci�n, tambi�n desempe�an un papel importante en la adopci�n temprana de innovaciones las audiencias interactivas (Atkin, Hunt y Lin, 2015).

 

Direcci�n de proyectos

La Gu�a de los Fundamentos para la Direcci�n de Proyectos � PMBok (2017) describe que por cientos de a�os ha existido la direcci�n de proyectos donde los l�deres han usado un conjunto de habilidades y puesto en pr�ctica principios y t�cnicas para satisfacer los requerimientos de los involucrados y como ejemplo propone La Gran Muralla China, los juegos ol�mpicos, la vacuna contra la polio, etc. La OBS (2015) afirma que los procesos, m�todos y estrategias que se llevan a cabo para ejecutar eficazmente la concepci�n de la gesti�n de proyectos han ido evolucionando por m�ltiples factores y a la que las empresas deben adaptarse para alcanzar las metas y ser competitivas.

Para que se entienda la direcci�n de proyectos, la OBS (2015) define 7 caracter�sticas que se deben tomar en cuenta:

-          La direcci�n es ejercida por el director de proyectos. Seg�n el PMBoK (2017) el director del proyecto proporciona al equipo liderazgo, planificaci�n y coordinaci�n; es asignado por la organizaci�n ejecutora y juega un rol cr�tico en el liderazgo del equipo responsable de alcanzar los objetivos.

-          Act�a sobre los proyectos. El PMBoK (2017) define un proyecto como un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado �nico. Por ende, el actuar sobre �stos consisten en planificar el conjunto de actividades para alcanzar los resultados deseados.

-          Dirigida a alcanzar objetivos de la organizaci�n. Winter (2006) afirma que la gesti�n de proyectos es el modelo que predomina en varias organizaciones para lograr alcanzar los objetivos estrat�gicos, la mejora continua y el desarrollo de nuevos productos.

-          Se encuentra limitado por el alcance, tiempo y los costes. De modo que se pueda gestionar el desempe�o PMBoK (2017), y que la calidad no se vea afectada OBS (2015)

-          Se compone de diversos tipos de procesos. El Project Management Institute (2017) recomienda aplicar e integrar adecuadamente los 49 procesos de la direcci�n de proyectos, durante el ciclo de vida del proyecto.

-          Se apoya en �reas de conocimiento.� En la gu�a de Fundamentos del PMBoK existen 10 �reas relacionadas entre ellas. PMBoK (2017)

-          Es un proceso din�mico.

 

Oficina de Direcci�n de Proyectos

De acuerdo al Project Management Institute, PMBoK (2017), una oficina de direcci�n de proyectos tiene varias responsabilidades relacionadas a la estandarizaci�n de los procesos de gobernanza, recursos, metodolog�as y t�cnicas. Una de las funciones fundamentales de la PMO es mantener a cada proyecto alineado a los objetivos estrat�gicos de la organizaci�n.

Las PMO son tan diferentes entre s� en cuanto a forma y prop�sito y dependen de la estructura organizativa a la que pertenecen; tienen diversos clientes de la organizaci�n, c�mo la alta direcci�n y los gerentes de proyecto, incluyendo tambi�n a los miembros del equipo y los gerentes funcionales, cada uno de ellos tienen diferentes necesidades y expectativas. (PMO Global Alliance, 2017)

Cada oficina de gesti�n de proyectos podr� tener control e influencia sobre los proyectos de la empresa, en base a esto se pueden dividir en tres tipos (PMBoK,2017):

-          De apoyo. Su rol en los proyectos es netamente consultivo y tiene poco control sobre los proyectos de la organizaci�n.

-          De control. Tiene un grado de control moderado por lo que puede exigir cumplimiento de tareas y entregables a los miembros del equipo.

-          Directiva. Asumen la propia direcci�n de los proyectos (metodolog�as y buenas pr�cticas) y tienen un control elevado sobre el proyecto.

 

�Toda organizaci�n deber�a implementar una Oficina de Gesti�n de Proyectos?

Seg�n la consultora argentina INNOVA Agile PMO (2016) la creaci�n de una PMO en la organizaci�n mejorar� el n�mero de proyectos exitosos, acompa�ar� a la organizaci�n en la estandarizaci�n de buenas pr�cticas y crear� una gran ventaja competitiva en la empresa. Sin embargo, la empresa Global Alliance (2017) recalca que las mejores pr�cticas que funcionen en una empresa pueden no ser las ideales para otra, porque estas est�n influenciadas por factores como el patrocinio y el apoyo de la gerencia, la cultura y madurez de cada organizaci�n.

En base a lo expuesto anteriormente se puede deducir que tener una Oficina de Gesti�n de Proyectos en la organizaci�n, entre otros, brindar� beneficios c�mo: Incrementar proyectos exitosos y por ende mayor rentabilidad. Incorporar nuevas oportunidades de negocios al realizar trabajo eficiente y eficaz. Adem�s, la PMO Global Alliance (2017) maneja un concepto de -inteligencia colectiva- �capacidad de las comunidades para crear, innovar e inventar� y en base a esto se�alan que para adoptar las mejores pr�cticas se deben revisar experiencias y opiniones de cada uno de los que conforman la organizaci�n.

 

Modelo de madurez de una PMO

Cooke-Davies & Schlichter (2001) indican que, en la gesti�n de proyectos adem�s de la administraci�n competente de �stos, se requiere capacidades adicionales para evaluar la madurez de la gesti�n de proyectos.

Schlichter (2001) define un modelo, como una serie de pasos anticipados y planificados como parte de un proceso que debe ser mejorado continuamente y guiado hacia el desarrollo de las capacidades. Y, (Andersen & Jessen, 2003) entiende la madurez completa de las organizaciones, como un estado de condici�n efectivo para cumplir los objetivos estrat�gicos.

El Project Management Institute (PMI,2008) propuso un modelo de madurez denominado OPM3 y est� desarrollado a partir de tres componentes que se interrelacionan: Mejores Pr�cticas, Capacidades y Resultados.

Seg�n Crawford (2002) se puede implementar una oficina de gesti�n de proyectos sin importar el nivel de madurez en el que se encuentra la organizaci�n, as� mismo, define estos niveles como:

Nivel 1: La organizaci�n no cuenta con la estructura id�nea para manejar m�ltiples proyectos, la oficina la conforman m�ximo dos personas con habilidades de gesti�n, mismas que manejan un solo proyecto con cierto grado de complejidad.

Nivel 2: Esta oficina es conocida como unidad de negocio y da soporte a proyectos individuales, pero su principal reto es integrar proyectos multidisciplinarios a corto y mediano plazo, que requieren el control de recursos humanos y materiales e integraci�n de tecnolog�as.

Nivel 3: La organizaci�n cuenta una oficina de proyectos estrat�gica, misma que se encarga de aplicar procesos, administrar recursos, y velar por los objetivos estrat�gicos de toda la organizaci�n. En este nivel la PMO es tambi�n un repositorio de est�ndares, procesos, metodolog�as y buenas pr�cticas que mejoran el desempe�o de los proyectos en todas las unidades de negocio.

 

Metodolog�a

La investigaci�n fue desarrollada en base al m�todo cient�fico y fundamentada en el paradigma positivista. Se realiz� un estudio con enfoque cuantitativo, mismo que estableci� supuestos y midi� hallazgos una vez sumergido en campo (S�enz y Rodr�guez, 2014), (Lincoln y Guba, 2000). Para realizar el estudio fue necesario examinar diversos referentes te�ricos y determinar el constructo de causa y efecto. Los sujetos de estudio no fueron seleccionados al azar, la muestra seleccionada fue no probabil�stico e intencional (Bologna, 2018). El muestreo no probabil�stico se lo realiza por conveniencia y consiste en elegir deliberadamente el sitio, objeto y al sujeto de estudio para la indagaci�n (Baca, 2016).

Esta investigaci�n es:

-          Exploratoria, puesto que se interesa por estudiar el fen�meno de investigaci�n en el contexto espec�fico de an�lisis (Hern�ndez, Fern�ndez y Baptista, 2010).

-          Descriptiva, pues caracteriz� el perfil de los sujetos de estudio (Dankhe, 1989).

-          Correlacional, ya que evalu� la potencia con que las variables independientes est�n asociadas a la variable dependiente (Abreu, 2012).

-          Transversal porque se observ� el fen�meno en un solo plano, tal como se present� en el contexto de origen.

-          No experimental, pues no maneja deliberadamente las variables (Briones, 2003), (Creswell, 2009).

Se realiz� el proceso de recolecci�n de datos aplicando la encuesta como t�cnica y el cuestionario como instrumento. Para realizar el instrumento de medici�n se realiz� una revisi�n sistem�tica de la literatura en bases de datos acad�micas internacionales y de gran prestigio. El instrumento consta de 2 partes, la primera donde se miden las variables observables, obtenidas de la experiencia del autor, por escala de Likert, donde 1 significa totalmente en desacuerdo y 5 totalmente de acuerdo; y, en la segunda se miden las variables de control para caracterizar el perfil del sujeto de investigaci�n (Mendoza y Garza, 2009), (Dillman, 2000).

El instrumento de medici�n fue sometido a validaci�n de contenido por 3 jueces especializados externos, a quienes se les envi� un formulario que contiene los �tems completos de la encuesta y la definici�n de cada factor de investigaci�n. Los expertos deb�an analizar cada variable observable y asignar un puntaje de acuerdo a la relevancia, donde 1 significa irrelevante, 2 poco relevante, 3 relevante y, 4 muy relevante. Se obtuvo el promedio de las calificaciones. Los �tems que ten�an un promedio mayor a 3 permanec�an en el instrumento, los dem�s fueron eliminados; la encuesta con los �tems resultantes es el que sirvi� para realizar la prueba piloto (Ander, 2003). Para la presente investigaci�n se formul� 33 afirmaciones y una vez realizado el juicio de expertos, que analizaron la relevancia de los �tems, el instrumento qued� con 27 variables observables.

El objeto de estudio son empresas de la provincia del Azuay agremiadas a la C�mara de la Peque�a Industria � CAPIA, una poblaci�n finita de 81 sujetos de investigaci�n. (Hern�ndez, Dom�nguez y Caballero, 2007). Para poder realizar el c�lculo de la muestra, se tom� la siguiente consideraci�n: Nivel de confianza de 95% de y el 5% de error con 2 desviaciones est�ndar, entonces la f�rmula usada fue: (Rositas, 2014).

n=

Donde:

Z= intervalo de confianza del 95% con un valor cr�tico de Z=1.96

p= probabilidad de �xito del 50%

q= (1-p) probabilidad de fracaso del 50%

N= Poblaci�n finita

e= error del muestreo aceptable del 5%

Entonces:

n= �������������

n=67

El presente estudio se basa en estad�sticos descriptivos y en la correlaci�n de Pearson para medir la asociaci�n de las variables.

 

Fiabilidad del instrumento de medici�n con prueba piloto

Mendoza y Garza (2009) afirman que la fiabilidad de la encuesta depende de la intensidad con que el instrumento es aplicado al mismo sujeto de estudio y se obtienen los mismos resultados, esto permite que se puedan realizar mejoras a la encuesta, mismas que puede ser de formato, redacci�n y/o comprensi�n de cada una de las variables observables (Hern�ndez, Fern�ndez y Baptista, 2010).

Alpha de Cronbach es un procedimiento estad�stico, mismo que consiste en analizar la fiabilidad que tiene cada una de las variables observables (George & Mallery, 2003). Seg�n Nunnally (1967) en etapas iniciales un coeficiente de fiabilidad de 0.5 hasta 0.6, en estudios en �reas de conocimiento como las ciencias sociales, es suficiente. En este estudio se aplic� la prueba piloto a 31 sujetos y se midi� la viabilidad del instrumento a trav�s del procedimiento de Alpha de Cronbach, teniendo los siguientes resultados:

 

Tabla 1 Alpha de Cronbach de los �tems de la prueba piloto

 

Para realizar la validez de contenido, se tom� las 27 variables observables y se corri� Alpha de Cronbach para verificar fiabilidad del instrumento, y al tener un valor en la escala general de 0.966, muy cercano a 1, no se tuvo que afinar el cuestionario, porque los �tems se mostraron muy consistentes entre s�.

 

An�lisis de resultados

En este apartado se presentan los resultados del proceso de investigaci�n una vez analizada toda la informaci�n obtenida de las encuestas realizadas a 72 sujetos de estudio.

An�lisis del perfil del sujeto de investigaci�n

Variables de control

 

Figura 1 Antig�edad en la organizaci�n.

Es importante analizar la antig�edad que cada uno de los sujetos de la investigaci�n tienen en la organizaci�n, en este caso 37 personas est�n m�s de 5 a�os en su empresa, lo que garantiza, el conocimiento de los procesos m�s tradicionales, la manera en la que operan, las fortalezas y debilidades de la misma, por parte de esta porci�n de la poblaci�n.

 

Figura 2 La organizaci�n cuenta con un Departamento I+D+i.

La ventaja de que una organizaci�n tenga con un departamento de Investigaci�n, desarrollo e innovaci�n es contar con una oficina que se encargue de desarrollar nuevas tecnolog�as, optimizar y automatizar los procesos de la empresa. Seg�n la Escuela de Negocios EAE (2021)�� la innovaci�n es un componente imprescindible en las organizaciones y contar con un departamento que se encargue de estos procesos ayuda a aumentar rentabilidad, abrir nuevos mercados, encontrar alianzas, entre otras.

En la provincia del Azuay, m�s de la mitad de la poblaci�n de estudio, no cuentan con este departamento, es decir �nicamente 10 de las 72 organizaciones tienen cuentan con esta ventaja competitiva.

 

Figura 3 Oficina de Gesti�n de Proyectos

De un total de 72 sujetos encuestados, quienes representan cada uno a una organizaci�n diferente que se encuentra en el Azuay, el 51% de ellos indican que su empresa no cuenta con una oficina de gesti�n de proyectos, ya sea porque a la fecha actual no ven la necesidad de contar con una OGP que se encargue de centralizar, analizar y procesar la informaci�n o porque la Alta Direcci�n no tiene implementada a�n la cultura de crear una oficina que se encargue de manejar los proyectos, recursos, metodolog�as, herramientas.

 

An�lisis de confiabilidad del instrumento de medici�n

Al total de 72 sujetos de estudio, se les procedi� a aplicar la encuesta con validez de contenido y fiabilidad de Alpha de Cronbach; el instrumento cost� de 27 preguntas, divididas en 4 variables. La primera es la variable denominada �Emprendimiento� que consta de 8 �tems y tiene una fiabilidad de Alpha de Cronbach de 0.852. Seguido se tiene la segunda variable observable denominada �Difusi�n de Innovaci�n� con 4 �tems y un valor de fiabilidad de 0.809 en el proceso de Alpha de Cronbach. En el caso de las variables �Direcci�n de Proyectos� y �Madurez de la Oficina de Proyectos� se mantiene el valor del Alpha de Cronbach calculado en la prueba piloto, es decir 0.854 y 0.952 respectivamente.

 

An�lisis de Correlaciones

En la l�nea de pensamiento de Landero y Gonz�lez (2016) la correlaci�n se define como el nivel de relaci�n o asociaci�n que existe entre dos variables de investigaci�n. En el caso de las distribuciones normales de los datos con pruebas param�tricas se aplica la Correlaci�n de Pearson. La correlaci�n est� entre -1 y +1. Si la correlaci�n es 0 quiere decir que no existe asociaci�n Bivariada entre las variables (Landero y Gonz�lez, 2016).�

La variable Prom_Emprendimiento denota una alta correlaci�n con Prom_MadurezOfinaProyectos de 0.576**, con una significaci�n bilateral de 0.000< p-valor 0.05 por lo que es estad�sticamente significativa. Prom_Difusi�nInnovaci�n presenta una correlaci�n fuerte de 0.618** con Prom_MadurezOficinaProyectos, con significaci�n bilateral de 0.000 < 0.05 del p-valor y por tanto, estad�sticamente significativa. Prom_Direcci�nProyecto mantiene una fuerte correlaci�n con Prom_MadurezOficinaProyectos de 0.874** con una significaci�n bilateral de 0.000 < 0.05 del p-valor y en consecuencia es estad�sticamente significativa (Mendiburo y P�ez, 2011).

Los hallazgos emp�ricos que se muestran en la tabla 1 confirman las hip�tesis correlacionales de:

H1: El Prom_Emprendimiento es un factor que se encuentra asociado al Prom_MadurezOficinaProyectos.

H2: El Prom_Difusi�nInnovaci�n es un factor que se encuentra asociado al Prom_MadurezOficinaProyectos.

H3: El Prom_Direcci�nProyecto es un factor que se encuentra asociado al Prom_MadurezOficinaProyectos.

 

Tabla 2

Correlaciones entre las variables

		Prom_MadurezOficinaProyectos	Prom_Emprendimiento	Prom_Difusi�nInnovaci�n	Prom_Direcci�nProyectos
Prom_MadurezOficinaProyectos	Correlaci�n de Pearson	1	.576**	.618**	.874**
	Sig. (bilateral)		.000	.000	.000
	N	72	72	72	72
Prom_Emprendimiento	Correlaci�n de Pearson	.576**	1	.775**	.659**
	Sig. (bilateral)	.000		.000	.000
	N	72	72	72	72
Prom_Difusi�nInnovaci�n	Correlaci�n de Pearson	.618**	.775**	1	.630**
	Sig. (bilateral)	.000	.000		.000
	N	72	72	72	72
Prom_Direcci�nProyectos	Correlaci�n de Pearson	.874**	.659**	.630**	1
	Sig. (bilateral)	.000	.000	.000
	N	72	72	72	72
** La correlaci�n es significativa en el nivel 0,05 (bilateral)

Nota. Adaptada de las salidas del software SPSS (2022)

 

Propuesta

Una vez conocido el escenario actual de las empresas azuayas asociadas a la CAPIA, se propone que las mismas alerten a la alta gerencia para ampliar la visi�n y con un equipo multidisciplinario conformar la oficina de gesti�n de proyectos que cubran necesidades y requerimientos para el cumplimiento de la estrategia organizacional.

Para cada una de las empresas que particip� como sujeto de investigaci�n y que a�n no tienen implementada una Oficina de Gesti�n de Proyectos en su organizaci�n, se les propone conformar su propia oficina de manejo de proyectos en base a la metodolog�a PMO Value Riing, una innovadora soluci�n, que indica paso a paso como crear, revisar, reestructurar y administrar la OGP, creada por la organizaci�n PMO Global Alliance (2017). Esta metodolog�a plantea seguir los siguientes ocho pasos:

 

Figura 4

Anillo de Valor de la Oficina de Gesti�n de Proyectos

Nota. Adaptada de la metodolog�a PMO Value Ring- PMO Global Alliance

 

Definir las funciones de la Oficina de Gesti�n de Proyectos: En este paso se identificar�n los beneficios prioritarios para cada cliente estrat�gico de la organizaci�n (Alta Gerencia, Directivos, Jefes operativos). De las 26 funciones propuestas por la PMO Global Alliance se deber�n escoger las 5 m�s significativas para la organizaci�n y armar una base de datos, donde se coloquen las funciones y se relacionen con los beneficios resultantes de las funciones seleccionadas.

1.                 Balancear el mix de funciones de la Oficina de Gesti�n de Proyectos: Hay funciones que generan un valor perceptible a corto plazo y otras que s�lo podr�n generar valor a largo plazo, pero que a corto plazo dan la impresi�n de que empeoran el rendimiento de los proyectos. Para este paso tambi�n se debe hacer una base de datos con cada funci�n y la probabilidad de que genere valor a corto, medio y largo plazo. En este paso, se equilibrar� la mezcla de funciones de la OGP, con el fin de generar valor perceptible a lo largo de todo su ciclo de vida.

2.                 Establecer los procesos de la Oficina de Gesti�n de Proyectos: En este paso se definir�n claramente los procesos, mismos que deber�n incluir documentaci�n pertinente de las entradas, salidas, responsabilidades y herramientas.

3.                 Definir los KPI de la Oficina de Gesti�n de Proyectos: Para poder cumplir este cuarto paso de la metodolog�a, se debe definir un conjunto de indicadores de rendimiento para cada una de las cinco funciones seleccionadas en el paso 1, identificando tambi�n el peso recomendado para cada indicador.

4.                 Definir n�mero de integrantes de la Oficina de Gesti�n de Proyectos y sus competencias: Para cada una de las cinco funciones seleccionadas se deben escribir las competencias individuales que se requieren que cada miembro de la OGP posea para lograr cumplirlas con excelencia, tambi�n debe estar documentado el nivel que se requiere para cada competencia y el plan de acci�n para cada colaborador.

5.                 Identificar la madurez de la Oficina de Gesti�n de Proyectos y planificar su evoluci�n: Este paso lo obviaremos, pues es usar�a en el caso de contar ya con una OGP y se necesite orientarla o reestructurarla.

6.                 Calcular el ROI (Retorno sobre la Inversi�n) que genera la Oficina de Gesti�n de Proyectos: Se deber� calcular el retorno financiero que la OGP brindar� a la organizaci�n, considerando las posibles p�rdidas para la organizaci�n y analizando hasta qu� punto las funciones seleccionadas en el punto 1ser�n capaces de minimizarlas o eliminarlas.

7.                 Monitorear los resultados estrat�gicos de la Oficina de Gesti�n de Proyectos: Para cumplir de manera adecuada este paso, la OGP tendr� que realizar un tablero de control, mismo que debe ser creado exclusivamente para monitorear estrat�gicamente el funcionamiento, la evoluci�n y la contribuci�n de la PMO a la organizaci�n.

Es importante recalcar que una buena pr�ctica de esta metodolog�a, se�ala que estos 8 pasos deber�an ser repetidos peri�dicamente, de ser posible anualmente y que se debe realinear la OGP si existieran cambios significativos en la estrategia, cambio de clientes o

maduraci�n de clientes actuales. PMO Global Alliance (2017).

 

Conclusiones

Sabiendo que el objetivo de la investigaci�n es conocer si las peque�as, medianas y grandes empresas azuayas, afiliadas a la CAPIA cuentan con una Oficina de Gesti�n de Proyectos orientada a la generaci�n de impactos positivos en la organizaci�n, se puede indicar que, de acuerdo con la informaci�n recopilada, m�s del 50% de las empresas azuayas afiliadas a la CAPIA, no cuentan con Departamentos propios para desarrollo de investigaci�n e innovaci�n, ni con un centro que gestione de mejor manera dichos desarrollos, los recursos tanto materiales como humanos, los costos y tiempos.

Adicional, es importante tambi�n mencionar que la investigaci�n si mueve el marco te�rico del fen�meno estudiado, puesto que se determin� que las variables de investigaci�n: Emprendimiento, Difusi�n de la Innovaci�n, Direcci�n de Proyectos si est�n asociadas a la Madurez de una Oficina de Gesti�n de Proyectos.

Para concluir el estudio, es necesario recalcar que se para asegurar el sostenimiento en el tiempo y al contar con varios proyectos, las empresas deben crear una estructura organizacional y funcional que se encargue de gestionar los mismos (Kendall y Rollins, 2003). En la actualidad es una ventaja competitiva contar con una OGP que se encargue de alinear los proyectos a los objetivos estrat�gicos de la empresa, adem�s que Alsina (2004) indica que, si la organizaci�n tiene alguno de estas se�ales:

-          No hay concordancia entre los recursos, tiempos y presupuesto.

-          Se inician demasiados proyectos al mismo tiempo y solo unos pocos logran culminar.

-          Se dedica a apagar incendios.

Es indicio de que empiece a surgir la necesidad de crear una OGP, sin importar la madurez que tenga la organizaci�n.

 

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