����������������������������������������������������������������������������������

 

 

Estrategias de innovaci�n y percepci�n del entorno

 

Innovation strategies and perception of the environment

 

Estrat�gias de inova��o e perce��o do ambiente

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Correspondencia: jmanchenor@unach.edu.ec

 

Ciencias Econ�micas y Empresariales

Art�culo de Investigaci�n

 

 

* Recibido: 06 de mayo de 2024 *Aceptado: 17 de junio de 2024 * Publicado: �17 de julio de 2024

 

        I.            Doctor en Ciencias de la Empresa, Economista, Docente de la Universidad Nacional de Chimborazo, Facultad de Ingenier�a, Carrera de Ingenier�a Industrial, Riobamba, Ecuador.

      II.            Abogada de los Tribunales y Juzgados de la Rep�blica del Ecuador, M�ster en G�nero e Igualdad, Programa de Doctorado en Derecho de la Universidad de Murcia, Docente de la Universidad Nacional de Chimborazo, Riobamba, Ecuador.

 

Resumen

Actualmente debido a los cambios r�pidos que viven las empresas, respecto a la situaci�n econ�mica, tecnol�gica y empresarial, es fundamental enfocarse en la toma de decisiones que afecten el futuro de la organizaci�n, por ello se analiza las diferentes conductas al momento de tomar acciones en la planificaci�n, a trav�s de la aplicaci�n de encuestas a 149 empresas de car�cter familiar, se encuentran evidencias de que la orientaci�n familiar afecta de manera positiva al momento de considerar estrategias de innovaci�n en diferentes ambientes de percepci�n del entorno econ�mico.

Palabras clave: Innovaci�n; Estrategias; Percepci�n del entorno; Empresas familiares.

 

Abstract

Currently, due to the rapid changes that companies are experiencing, regarding the economic, technological and business situation, it is essential to focus on making decisions that affect the future of the organization, which is why the different behaviors are analyzed when taking actions in planning, through the application of surveys to 149 family businesses, evidence is found that family orientation positively affects when considering innovation strategies in different perception environments of the economic environment.

Keywords: Innovation; Strategies; Perception of the environment; Family businesses.

 

Resumo

Atualmente, devido �s r�pidas mudan�as que as empresas vivem, no que diz respeito � situa��o econ�mica, tecnol�gica e empresarial, � fundamental focar na tomada de decis�es que afetam o futuro da organiza��o, raz�o pela qual os diferentes comportamentos s�o analisados ​​​​​​na tomada de a��es no planeamento. , atrav�s da aplica��o de inqu�ritos a 149 empresas familiares, s�o encontradas evid�ncias de que a orienta��o familiar afeta positivamente quando se consideram estrat�gias de inova��o em diferentes ambientes de perce��o do ambiente econ�mico.

Palavras-chave: Inova��o; Estrat�gias; Perce��o do ambiente; Empresas familiares.

 

 

 

Introducci�n

Los estudios que se refieren a la empresa familiar se han preocupado en qu� medida la participaci�n de la familia dificulta o facilita los procesos de innovaci�n, por ello se ha hecho necesario entender como la orientaci�n familiar y la percepci�n econ�mica afecta en la definici�n de estrategias de innovaci�n.

Seg�n los resultados de la Encuesta Mundial de la Empresa Familiar (PwC, 2018), la urgencia de innovar, el impulso de capacidades necesarias para enfrentar adecuadamente y el entorno econ�mico son los grandes desaf�os a los que se enfrentan las empresas familiares en la actualidad del contexto empresarial.

Tambi�n algunas propuestas indican que la incertidumbre del entorno es vista de diferente forma por las empresas, lo que conlleva a tomar decisiones, en varias direcciones, ante una percepci�n positiva del entorno, esta podr�a favorecer la adopci�n de innovaciones en la empresa, en tanto que una percepci�n negativa seria desfavorable para realizar innovaciones en la empresa. Lo anterior ser�a considerado como algo normal, sin embargo, algunos estudios aportan que m�s bien sucede lo contrario, a entornos inciertos mayor es la necesidad de innovaci�n en la empresa, y ante entornos estables menor innovaci�n es la respuesta de las empresas, adem�s en el campo de la empresa familiar pueden existir ciertas particularidades. Seg�n el enfoque socioemocional, las empresas son m�s innovadoras cuando su desempe�o es inferior al aspirado (Miller et. al, 2015). De la misma manera en situaciones econ�micas adversas puede surgir un comportamiento m�s arriesgado que promueva las innovaciones para conseguir la continuaci�n de la empresa.

 

Revisi�n de la Literatura

Percepci�n del entorno e innovaci�n

Desde Schumpeter hemos sabido que la innovaci�n es una fuente fundamental de fluctuaciones econ�micas. Despu�s de su contribuci�n a los ciclos econ�micos (Schumpeter, 1939), la relaci�n entre la innovaci�n y la din�mica del desarrollo econ�mico ha sido ampliamente tratada en la literatura sobre las ondas largas despu�s de la recesi�n de 1970.

La percepci�n econ�mica-empresarial, que pueda tener una empresa impactara en la adopci�n de innovaciones en diferente grado, respecto a otras. Esto a su vez ser� matizado al considerar que existen diferencias entre la gesti�n de las empresas familiares y no familiares, incluso es necesario discernir en las empresas familiares de acuerdo con su edad, tama�o, generaci�n, o sector.

Uno de los resultados m�s significativos es el expresado por Ozsomer et al. (1997) que, a pesar de los ciclos econ�micos, las empresas han mantenido sus procesos de innovaci�n. Esto confirma de alguna manera la importancia de la acumulaci�n tecnol�gica, Patel & Chrisman (2014) y presta un apoyo sustancial a la persistencia de las actividades innovadoras Con el tiempo (Geroski et al., 1997).

La innovaci�n es un componente vital del comportamiento empresarial de las empresas y puede utilizarse para lograr ventajas competitivas y supervivencia. Sin embargo, la innovaci�n no est� siendo intensamente estudiada en el contexto de la actual crisis global, probablemente porque existe una creencia general de que la innovaci�n no se produce durante las crisis econ�micas (Filippetti & Archibugi, 2010). Sin embargo, se ha estudiado la relaci�n entre la innovaci�n y la din�mica del desarrollo econ�mico, seg�n Filippetti & Archibugi (2010), se pueden esbozar dos hip�tesis competidoras sobre la relaci�n entre la innovaci�n y los ciclos econ�micos: la innovaci�n es c�clica y por lo tanto las empresas tienden a reducir sus esfuerzos de innovaci�n durante los per�odos de recesi�n; Y la innovaci�n es antic�clica y las recesiones son un entorno f�rtil para que las empresas innoven.

Algunos autores han considerado el factor del entorno y su relaci�n con el comportamiento innovador, espec�ficamente en lo que se refiere a las empresas familiares (Cruz, 2007). La raz�n de esto es que las empresas familiares son de suma importancia, constituyendo por un lado la gran mayor�a de las empresas de las econom�as europeas (Kraus et al., 2011).

La investigaci�n proporciona algunas pruebas emp�ricas del efecto de la munificencia ambiental percibida sobre la innovaci�n en empresas familiares. Se propone que las empresas familiares que operan en entornos que son inciertos pero generosos en t�rminos de oportunidades muestran una mayor actividad innovadora que las empresas familiares en entornos m�s estables con menos oportunidades.

La innovaci�n es com�nmente vista como la clave del �xito y es esencial para la supervivencia de la empresa. Pero la innovaci�n y su relaci�n con posibles determinantes es un tema complejo. El tipo de organizaci�n podr�a influir especialmente en la relaci�n entre la innovaci�n y sus determinantes (Damanpour, 1991).

En los tiempos actuales de inestabilidad econ�mica, con algunos pa�ses percibidos como pr�cticamente al borde del colapso financiero, se supone que la orientaci�n de la empresa familiar a la supervivencia a largo plazo contribuye a evitar el p�nico y la histeria general, facilitando as� una econom�a m�s estable (Astrachan et al., 2002).

Los entornos hostiles se caracterizan por precarios escenarios industriales, una competencia intensa, climas de negocios inciertos y una relativa falta de oportunidades explotables.

Por otra parte, los entornos no hostiles o benignos proporcionan un entorno seguro para las operaciones comerciales debido a su nivel general de munificencia y riqueza en oportunidades de inversi�n y comercializaci�n. Sobrevivir y prosperar competitivamente en un ambiente hostil es dif�cil para las grandes empresas establecidas.

En cambio, es generalmente desfavorable. En un ambiente hostil, la intensidad de la competencia ejerce m�s presi�n sobre la empresa. Por lo tanto, es necesaria una mayor necesidad de interconectar el comportamiento organizacional. Adem�s, se dispone de menos holgura para la experimentaci�n de nuevas estrategias, ya que tales entornos obligan a las empresas a orientarse m�s hacia la conservaci�n de recursos financieros limitados. Como se argumenta la extensa toma de riesgos, la proactividad en�rgica y un fuerte �nfasis en la novedad pueden ser muy peligrosos cuando las condiciones de competencia se est�n volviendo m�s gravitantes. Este uso conservador de los recursos es contrario al importante papel de la experimentaci�n y del descubrimiento inherentes a la proactividad.

En tanto la proactividad se refiere a tomar la iniciativa de recrear un entorno a la ventaja competitiva de uno (Chen, et al., 2004), la agresividad competitiva implica reaccionar a las tendencias competitivas ya existentes en el entorno. En tales condiciones, la explotaci�n, es decir, la implementaci�n y fortalecimiento de una base de recursos existente puede ser m�s relevante que la exploraci�n. De este modo, la reacci�n a las condiciones competitivas se facilitar�a en un entorno estable y determinado donde las reglas del juego son m�s evidentes e inalterables. La adaptaci�n y la reacci�n son bastante dif�ciles si uno debe perseguir el objetivo constantemente en movimiento asociado con entornos din�micos e inciertos.

 

Incertidumbre del entorno

La percepci�n de la incertidumbre del entorno econ�mico empresarial describe a la falta de informaci�n como algo critico en el entorno empresarial. La percepci�n del entorno considera la incertidumbre como un fen�meno perceptual y por lo tanto intr�nsecamente subjetivo. Contiene tres componentes principales que los administradores de la organizaci�n pueden experimentar como buscar comprender y responder a los cambios en el entorno de una organizaci�n, incertidumbre del estado, incertidumbre del efecto e incertidumbre de la respuesta.

La incertidumbre estatal se refiere a la situaci�n en la que los administradores de la organizaci�n no se sienten seguros que entienden cu�les son los principales eventos o tendencias en un entorno son o se sienten incapaces de asignar con precisi�n las probabilidades a la probabilidad de que esos eventos o cambios particulares se producir�. Un empresario podr�a, por ejemplo, no estar seguro si un competidor introducir� un nuevo producto o si un proyecto de legislaci�n pasar�.

La incertidumbre del efecto denota la incapacidad de predecir la naturaleza del efecto de un futuro estado del entorno en la organizaci�n (es decir, una comprensi�n de las relaciones causa-efecto). Los empresarios pueden necesitar resolver esta incertidumbre y estar bastante seguros de que un cambio afectar� a su organizaci�n antes de clasificar un cambio como una amenaza u oportunidad significativa. En t�rminos de esta investigaci�n, la certeza del efecto tendr�a que ser alta para que un cambio sea clasificado como una amenaza u oportunidad.

Las organizaciones deben innovar para obtener y conservar una ventaja competitiva, ya sea influyendo en su entorno o respondiendo a las cambiantes demandas organizacionales y de entorno, Damanpour, 1991).

La influencia de la incertidumbre del entorno sobre la innovaci�n es un �rea que se beneficiar�a de m�s investigaciones para comprender adecuadamente los impactos. Freel (2005) inform� que hay investigaciones limitadas que examinan los efectos de la incertidumbre de entorno sobre la innovaci�n.

La turbulencia del entorno m�s ampliamente conceptualizada es el paradigma de �xito estrat�gico en el cual se debe identificar y definir la turbulencia del entorno y c�mo afecta el desempe�o empresarial.

Ansoff proporciona cinco niveles de turbulencia de entorno: repetitivos, expansivos, cambiantes, discontinuos y sorprendentes, que necesitan ser sincronizados con las respuestas internas de una organizaci�n para ser m�s efectivos. En un extremo, el entorno repetitivo es aquel en el que nada cambia, es pl�cido y hay una absoluta previsibilidad.

 

 

 

 

Influencia del entorno en la innovaci�n

Los investigadores (Tabla 1) han sostenido que la incertidumbre del entorno afectar�a a todos los tipos de innovaci�n organizacional que van desde externamente enfocados a enfocados internamente, as� como aquellos que cambian la forma organizacional (Damanpour, 1991).

Cuando los cambios en la complejidad y la incertidumbre en el entorno externo aumentan, el nivel de orientaci�n hacia la innovaci�n tambi�n tiende a aumentar (Damanpour, 1991).

La influencia del entorno externo en las innovaciones de salida ha sido estudiada por Lichtenthaler (2009) con resultados que indican que el contexto ambiental y espec�ficamente su intensidad competitiva influyen positivamente en las innovaciones abiertas de la firma (Lichtenthaler, 2009).

Un entorno caracterizado por la turbulencia del mercado muestra cambios en la combinaci�n de clientes y sus preferencias, y el aumento de la turbulencia del mercado se caracteriza por estilos, modelos y vidas de productos que cambian r�pidamente.

La turbulencia tecnol�gica es otra dimensi�n estudiada en la evaluaci�n del entorno externo de las organizaciones. La turbulencia tecnol�gica se refiere al grado y la tasa de cambio tecnol�gico relevante para los productos y procesos de la organizaci�n. Las empresas de los mercados de alta tecnolog�a asignan mayores recursos a la tecnolog�a para hacer frente a la incertidumbre creada por los cambios tecnol�gicos.

La investigaci�n sobre la relaci�n entre la innovaci�n y el ciclo econ�mico ha informado de hallazgos alternativos y ha conducido a conclusiones diferentes. Las expansiones econ�micas generan generalmente mayores beneficios y la capacidad de invertir en innovaci�n, mientras que los menores beneficios experimentados durante las recesiones limitar�an la capacidad de las empresas para invertir en innovaci�n. Baldwin & Zhengxi (2002) consideraban la innovaci�n como un proceso estrat�gico. Las empresas desarrollan innovaciones independientes de las condiciones econ�micas porque la supervivencia depende del desarrollo continuo de innovaciones, independientemente de las consideraciones del ciclo econ�mico. Tambi�n encontr� evidencia de que la innovaci�n no es sensible a las condiciones macroecon�micas. Sin embargo, la capacidad de innovar est� impactada tanto por las condiciones internas como externas. Sin embargo, el compromiso con la inversi�n en innovaci�n puede variar seg�n el tama�o de la empresa, ya que las peque�as empresas tienden a perseguir estrategias generadoras de ingresos durante las recesiones, mientras que las grandes tienden a centrarse en estrategias de reducci�n de costo alternativamente, los per�odos de recesi�n pueden conducir a una disminuci�n en la innovaci�n de la empresa.

La innovaci�n implica el cambio y la industria de alta tecnolog�a ha sido la herramienta m�s poderosa para fortalecer la competitividad nacional.

El impacto de las estrategias de innovaci�n y las variables del entorno en el desempe�o de las empresas en las industrias de alta tecnolog�a ha sido menos asistido.

Las condiciones del ambiente afectan la estrategia de innovaci�n de una empresa y su desempe�o, Allred y Swan (2005) sugieren que el entorno la estrategia de innovaci�n: el rendimiento de la empresa. Han reconocido que los factores de entorno externos pueden moderar el efecto de la orientaci�n del mercado sobre el desempe�o de la empresa. Freel (2005) propuso que el dinamismo implica un cambio continuo en tecnolog�a, demanda del mercado y competidores y es una condici�n de entorno subyacente a la incertidumbre ya un mayor riesgo.

Priem & Butler (2001) encontraron que el entorno din�mico puede moderar el proceso de decisi�n estrat�gica y el rendimiento de la empresa. Las empresas en entornos hostiles reducen su innovaci�n. Ting et al (2012) tambi�n encontraron que el entorno din�mico modera el efecto de externalizaci�n y el rendimiento de la empresa.

El entorno de la organizaci�n se ha demostrado que desempe�an un papel importante en la adopci�n de la innovaci�n oportunidades y limitaciones en el entorno influir en la naturaleza y magnitud de la innovaci�n (Damanpour 1991). Las influencias incluyen innovando en la cara de la adversidad para cumplir necesidades, encontrando el entorno demasiado hostil y complejo para la innovaci�n, o tratar de alterar el entorno de la organizaci�n de manera que sean favorables a una agencia. La investigaci�n sobre las organizaciones p�blicas ha insistido en la importancia del desarrollo social, ecol�gico econ�mica y las restricciones pol�ticas sobre la conformaci�n de la acci�n organizativa. Satisfacer las necesidades sociales es una de las primarias los prop�sitos de las organizaciones p�blicas; de hecho, las organizaciones p�blicas ser�a poco probable que exista si no fuera por el descuido de los mercados libres para proporcionar algunos servicios clave.

El aumento de complejidad en el entorno de la organizaci�n reducir� el tiempo, los recursos y la capacidad de innovaci�n porque el cumplimiento de diversas necesidades ser� exigente.

La incertidumbre es una de las cuestiones vitales afrontan las empresas en la actualidad. En este tipo de ambientes, los estudios se refieren a que la innovaci�n es uno de los componentes m�s importantes de las empresas a largo plazo, refutando que la empresa con capacidad para innovar lograr� responder a los cambios del entorno de mejor manera y m�s velozmente que las empresas no innovadoras. Explicaciones parecidas maneja la literatura centrada en innovaci�n de producto para destacar los resultados que tiene esta innovaci�n para la empresa.

Especialmente, los cambios constantes que se originan en las necesidades del mercado exigen a las empresas el fomentar el desarrollo de nuevos productos para conservar sus beneficios econ�micos y la ventaja competitiva en los mercados.

 

Tabla N�1: �Estudios sobre percepci�n del entorno e innovaci�n

Elaboraci�n: Autores

 

Modelo de Investigaci�n e Hip�tesis

Perspectivas econ�micas e innovaci�n en la empresa familiar

El crecimiento econ�mico es la prioridad de cualquier pa�s, por cuanto los grandes indicadores macroecon�micos afectan directamente el funcionamiento y desempe�o de las empresas independiente del sector, antig�edad y tama�o. La percepci�n que tengan las empresas de la situaci�n econ�mica y sus perspectivas puede ser vista en algunos casos como amenazas, y en algunos casos como una oportunidad para tomar decisiones empresariales que puedan beneficiar a los intereses de la empresa. La actitud ante el riesgo en el momento de innovar que tenga la empresa familiar ser� dependiente de la perspectiva econ�mica.

El comportamiento adoptado por las empresas puede ser muy heterog�neo, las empresas pueden responder de forma diferente a la crisis, dependiendo de sus propias caracter�sticas como es el caso de las empresas familiares. Varias investigaciones han encontrado que el proceso de innovaci�n puede estar condicionada por la percepci�n que tengan las empresas de la situaci�n econ�mica, en gran medida depende de los ciclos econ�micos. Sin embargo, los resultados no muestran acuerdo en cuanto al significado de estos cambios. Mientras que algunos argumentos apuntan a la existencia de un comportamiento antic�clico en la evoluci�n de la inversi�n en innovaci�n, en otros casos, el razonamiento es el opuesto. (Vargas, et al, 2015)

Las inversiones en innovaci�n podr�an aumentar en tiempos de crisis si los rendimientos de la actividad de la empresa se redujeran de forma importante y esta se viera obligada a introducir innovaciones para mejorar su rentabilidad. De otra forma proponen que el comportamiento innovador de las empresas familiares se mueve en la misma direcci�n de la econom�a, es decir los efectos causados por las reducciones de la demanda asociadas a la crisis se trasladan a los resultados y a la disponibilidad de efectivo de la empresa, por tanto, se dispone de menores recursos financieros para destinarlos a actividades de innovaci�n.

Algunos estudios concluyen que las empresas redujeron su inversi�n en innovaci�n de forma significativa como consecuencia de la crisis, mientras que otras optaron por incrementar sus esfuerzos innovadores. (Vargas et al., 2015).

Es importante mencionar que las empresas no solo deciden la estrategia innovadora que realizan, sino que tambi�n deben determinar la intensidad con la que la llevan a cabo (G�mez et al, 2016), por ello es importante analizar el ciclo econ�mico en el cual toman estas decisiones.

Diversos trabajos han puesto de manifiesto que en �poca de crisis se ha reducido el deseo de las empresas de invertir en innovaci�n (OCDE, 2018; Archibugi et al., 2013). Sin embargo, otros trabajos revelan que algunas empresas mantienen o incluso aumentan sus actividades de innovaci�n. (OCDE, 2018).

Hip�tesis 1: Las perspectivas econ�micas se relacionan con la innovaci�n en la empresa familiar

 

Orientaci�n familiar y perspectivas econ�micas

La econom�a es objetivamente menos predecible en las recesiones que en tiempos normales, la incertidumbre es fuertemente antic�clica, explicando un componente mucho mayor de la incertidumbre total durante las recesiones que en las �pocas de crecimiento, las preocupaciones del entorno parecen tener un impacto sustancial en la estrategia de las empresas en t�rminos de innovaci�n y desempe�o.

La empresa familiar aborda especialmente su gobierno en un entorno de crisis porque su misi�n es de largo plazo, su escala de valores no acepta el oportunismo, su capital es paciente y se muestra muy sensato en decisiones arriesgadas pues se juega el patrimonio personal de quien lo posee y su prestigio. Una empresa familiar puede soportar de mejor manera la crisis y remontar r�pidamente sus secuelas porque sus objetivos primordiales son el traspaso generacional y la conservaci�n del patrimonio familiar.

�Las empresas familiares mostraron que los recursos de conocimiento tienen quiz�s la mayor capacidad de todos los recursos para servir como fuente de ventaja competitiva sostenible, el conocimiento admite a una empresa pronosticar con mayor exactitud la naturaleza y el potencial comercial de los cambios en el entorno y la idoneidad de las acciones valiosas y t�cticas, por lo tanto, una empresa familiar es m�s capaz de formular y explotar nuevas oportunidades de innovaci�n. (Price, Stoica, Boncella, 2013).

Por su parte Ginebra (2001), se refiere a las empresas familiares como un motor de impulso t�cnico, pues sus plazos no son los mismos que los de otras empresas, lo que permite medir los efectos de la innovaci�n de manera m�s justa, tambi�n otro factor importante es la riqueza socio-emocional que se ha definido como la m�s importante caracter�stica de la esencia de una empresa familiar (Berrone, Cruz, & G�mez-Mej�a, 2012), lo que explica por qu� se comportan de manera distinta ante la crisis.

Hip�tesis 2: Existe una relaci�n positiva entre Orientaci�n Familiar y Perspectivas Econ�micas.

 

Metodolog�a

La base de datos que se ha utilizado proviene del Bar�metro del Observatorio de la Empresa Familiar de la Catedra de Empresa Familiar Mare Nostrum que realiza un estudio con periodicidad semestral sobre una muestra de empresas de la Regi�n de Murcia.�

Se compone de dos partes:

Parte general del Bar�metro: Se estudian aspectos relacionados con la coyuntura econ�mica, la evoluci�n de la empresa. Asimismo, se incluyen medidas para conocer la confianza en el negocio y la contribuci�n de la familia en su gesti�n u otros aspectos que especialmente preocupan a las familias.

Parte monogr�fica del Bar�metro: se centra en cuestiones espec�ficas de aspectos relevantes para la Empresa Familiar, normalmente con un fuerte componente coyuntural. El octavo Bar�metro analiza la innovaci�n en la empresa familiar.�

La recogida de informaci�n se ha llevado a cabo a trav�s de una encuesta electr�nica, situada en la p�gina web de la C�tedra Empresa Familiar Mare Nostrum UM_UPCT (http://www.um.es/cef).

Los resultados del Bar�metro provienen de la opini�n de 149 Empresas Familiares representativas del tejido econ�mico regional y de las que una buena parte de ellas est�n asociadas a la Asociaci�n murciana de la empresa familiar � AMEFMUR.

 

Resultados

Comprobaci�n de las hip�tesis

El modelo te�rico propuesto fue aplicado a trav�s de la estimaci�n de un modelo de ecuaciones estructurales (ADANCO) que permiti� probar nuestras hip�tesis.

Encontrando en la hip�tesis 1, lo propuesto se confirma, la percepci�n econ�mica tiene una relaci�n positiva al momento de innovar en empresas familiares, tal como indican algunos autores Filippetti & Archibugi, (2011).

Respecto a la hip�tesis 2, existe una relaci�n positiva entre Orientaci�n familiar y las Percepciones econ�micas, pero con un valor bajo de correlaci�n, esto significa que existe una mediaci�n parcial. Esto es, independientemente de las perspectivas econ�micas, las empresas con una mayor orientaci�n familiar innovan m�s (son planteamientos ajenos a la coyuntura), aumentando ligeramente cuando las perspectivas son buenas.

 

Conclusiones

�         Se encontr� que existen posiciones contrapuestas respecto a los temas investigados, tal es el caso de la percepci�n econ�mica y la innovaci�n, seg�n algunos autores las empresas no innovan en �pocas de crisis, en tanto, otros sugieren que, por tratarse de una estrategia competitiva de la empresa, las empresas aumentan o al menos mantienen procesos de innovaci�n cuando la percepci�n de la econom�a no es favorable.

�         De igual forma la literatura respecto a las empresas familiares y la innovaci�n tiene opiniones contrapuestas, por un lado, varias investigaciones sugieren que las empresas familiares innovan menos que las empresas familiares por su natural aversi�n al riesgo, mientras otros estudios indican que las empresas familiares gestionan de mejor manera los procesos innovadores debido a su orientaci�n a largo plazo.

�         Las empresas familiares innovan m�s conforme existan mejores perspectivas econ�micas, debido probablemente a su caracter�stica de aversi�n al riesgo, adicional a ello la orientaci�n familiar influye positivamente sobre el efecto de las perspectivas econ�micas. No obstante, independientemente de las perspectivas econ�micas, la mayor orientaci�n familiar influye positivamente sobre la innovaci�n.

�         El impacto positivo que la innovaci�n tiene sobre el crecimiento y la competitividad proporciona a las empresas familiares suficientes motivos para adoptar enfoques m�s proactivos. La teor�a sugiere que las empresas familiares, debido a la discreci�n virtualmente invariable de los propietarios de las familias y la participaci�n de los gerentes familiares, tienen una capacidad superior para innovar en comparaci�n con sus competidores no familiares.

 

Referencias

      1.            Allen, P. M. (2015). Evolution: complexity, uncertainty and innovation. The Evolution of Economic and Innovation Systems, 145-170.�

      2.            Allred, B. B., & Swan, K. S. (2005). The mediating role of innovation on the influence of industry structure and national context on firm performance. Journal of International Management, 11(2), 229-252.

      3.            Archibugi, D., Filippetti, A. & Frenz, M. (2012) Economic crisis and innovation: is destruction prevailing over accumulation? Working Paper No 6, Birkbeck College, University of London, 2-26.

      4.            Astrachan, J., Klein, S. & Smyrnios, K. (2002). The F-PEC Scale of Family Influence: A Proposal for Solving the Family Business Definition Problem. Family Business Review, vol. 15(1), 45-58.

      5.            Baldwin, J. y Zhengxi, L. (2002). Impediments to advanced technology adoption for Canadian manufacturers, Research Policy, 31(1), 1-18.

      6.            Berrone, P., Cruz, C. & G�mez-Mej�a, L. (2012). Socioemotional Wealth in Family Firms: Theoretical Dimensions, Assessment Approaches, and Agenda for Future Research. Family Business Review, 25(3), 258-279.

      7.            Bhattacharya, U., Hsu, P. H., Tian, X., & Xu, Y. (2017). What affects innovation more: policy or policy uncertainty?. Journal of Financial and Quantitative Analysis, 52(5), 1869-1901.

      8.            Buganza, T., Dell'Era, C., & Verganti, R. (2009). Exploring the relationships between product development and environmental turbulence: The case of mobile TLC services. Journal of Product Innovation Management, 26(3), 308-321.

      9.            Calabr�, A., Frank, H., Minichilli, A., & Suess-Reyes, J. (2021). Business families in times of crises: The backbone of family firm resilience and continuity. Journal of Family Business Strategy, 12(2).

  10.            Chen, J., Zhu, Z. y Xie, H. Y. (2004). Measuring Intellectual Capital: a New Model and Empirical Study, Journal of Intellectual Capital, 5, 195-212.

  11.            Cruz, Claudio, (2007). Los Determinantes y las consecuencias de las Estrategias de Innovaci�n: un an�lisis del sector manufacturero y de servicios de Espa�a, Trabajo de Investigaci�n Programa de Doctorado, Universidad Aut�noma de Barcelona

  12.            Damanpour, F. (1991). Organizational Innovation: A meta-analysis of effects of determinants and moderators. Academy of Management Journal, 34(3), 555-590.

  13.            Delmas, M. & Toffel, M. (1997). Organizational Responses to Environmental Demands: Opening the Black Box. Strategic Management Journal, 1-56.

  14.            Filippetti, A. & Archibugi, D. (2010). Innovation in times of crisis: National Systems of Innovation, structure, and demand. Research Policy, 1-14.

  15.            Freel, M. (2005). Perceived Environmental Uncertainty and Innovation in Small Firms. Small Business Economics, 25, 49-64.��

  16.            Geroski, P., Van Reenen, J. & Walters, C. (1997). How persistently do firms innovate? Research Policy, 26, 33-48.

  17.            Ginebra, J. (2001). Las empresas familiares: su direcci�n y su continuidad. Revista Panorama, M�xico DF.

  18.            G�mez, J., Senci�n, P., & Vargas, P. (2016). �Ha cambiado la percepci�n de los obst�culos a la innovaci�n en las empresas espa�olas durante la crisis?. Econom�a Industrial, No 400, 125-138.

  19.            Hadjimanolis, A. (1999). Barriers to innovation for SMEs in a small less developed country (Cyprus). Technovation, 19(9), 561-570.

  20.            Huisman, K. & Kort, P. (2013). Strategic Capacity Investment Under uncertainty. CentER Discussion Paper; Vol. 2013-003, Tilburg: Operations research. 1-34.

  21.            Jangga, R., Ali, N. M., Ismail, M., & Sahari, N. (2015). Effect of environmental uncertainty and supply chain flexibility towards supply chain innovation: An exploratory study. Procedia Economics and Finance, 31, 262-268.

  22.            Jurado, K., Ludvigson, S. & Ng, S. (2015). Measuring Uncertainty. The American Economic Review, 105(3), 1177-1216.

  23.            Karna, A., Richter, A. & Riesenkampff, E. (2016). Revisiting the role of the environment in the capabilities�financial performance relationship: A meta-analysis. Strategic Management Journal, 37, 1154-1173.

  24.            Kraus, S., Pohjola, M. & Koponen, A.� (2011). Innovation in family firms an empirical analysis linking organizational and managerial innovation to corporate success. Review of Managerial Science.�

  25.            Linchtenthaler, U. (2009). Outbound open innovation and its effect on firm performance: examining environmental influences. R&D Management, 39(4), 317-330.

  26.            Maitland, E. & Sammartino, A. (2015). Decision making and uncertainty: The role of heuristics and experience in assessing a politically hazardous environment. Strategic Management Journal, 36, 1554-1578.

  27.            Miller, D., et al. (2015). Resources and innovation in family businesses: The Janus Face of Socio-emotional Preferences. California Management Review, 58 (1), 20-40.

  28.            Nadkarni, S., & Barr, P. (2008). Environmental context, managerial cognition, and strategic action: An integrated view. Strategic Management Journal, 29, 1395-1427.

  29.            Newkirk, H. E., & Lederer, A. L. (2006). La eficacia de la planificaci�n de sistemas de informaci�n estrat�gica bajo incertidumbre ambiental. Informaci�n y Gesti�n, 43(4), 481-501.

  30.            OECD/Eurostat (2018), Oslo Manual 2018: Guidelines for Collecting, Reporting and Using Data on Innovation. 4th Edition, The Measurement of Scientific, Technological and Innovation Activities, OECD Publishing, Paris/Eurostat, Luxembourg.

  31.            Ozsomer, A., Calantone, R., & Di Benedetto, A. (1997). What Makes Firms more Innovative? A Look at Organizational and Environmental Factors. Journal of Business and Industrial Marketing, 12, 400-416.

  32.            Patel, P., & Chrisman, J. (2014). Risk abatement as a strategy for R&D investments in family firms. Strategic Management Journal, 35, 617-627.

  33.            Price, D., Stoica, M. & Boncella, R. (2013). The relationship between innovation, knowledge, and performance in family and nonfamily firms: an analysis of SMEs. Journal of Innovation and Entrepreneurship, 2-14.

  34.            Priem, R. L., & Butler, J. E. (2001). Is the resource-based �view� a useful perspective for strategic management research?. Academy of management review, 26(1), 22-40.

  35.            Schumpeter, J. (1939). Business Cycles. A Theoretical, Historical and Statistical Analysis of the Capitalist Process. 1-385.

  36.            Ting, F., Wang, H. & Wang, D. (2012). The moderating role of environmental dynamism on the influence of innovation strategy and firm performance. International Journal of Innovation, Management and Technology, 3(5), 517-520.

  37.            Uzkurt, C., et al. (2012). The Impact of Environmental Uncertainty Dimensions on Organisational Innovativeness: An Empirical Study on SMEs. International Journal of Innovation Management, 16(2), 1-23.

  38.            Vargas, P., Gonz�lez, J., & Palomas, S. (2015). Crisis econ�mica y estrategia de innovaci�n en las empresas espa�olas. Cuadernos Econ�micos de ICE, (89).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

� 2024 por los autores. Este art�culo es de acceso abierto y distribuido seg�n los t�rminos y condiciones de la licencia Creative Commons Atribuci�n-NoComercial-CompartirIgual 4.0 Internacional (CC BY-NC-SA 4.0)

(https://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/).

 

 

 

 

 

 

 

�������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������