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La gesti�n del talento humano y su relaci�n con las finanzas empresariales

 

Human talent management and its relationship with business finances

 

A gest�o do talento humano e a sua rela��o com as finan�as empresariais

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Correspondencia: francis.brito@espoch.edu.ec

 

 

Ciencias Econ�micas y Empresariales

Art�culo de Investigaci�n

 

 

* Recibido: 20 de mayo de 2024 *Aceptado: 12 de junio de 2024 * Publicado: �19 de julio de 2024

 

        I.            Facultad de Administraci�n de Empresas, Escuela Superior Polit�cnica de Chimborazo (ESPOCH), Ecuador.

 

Resumen

Las empresas son importantes generadoras de empleo y dinamizadoras de la econom�a de un pa�s. Sin embargo, enfrentan desaf�os que limitan su crecimiento y desarrollo econ�mico, tales como la informalidad, la falta de personal calificado y una gesti�n empresarial, administrativa y financiera inadecuada, lo que afecta sus ventas, productividad y rentabilidad. Realizando un an�lisis sobre la gesti�n del talento humano y la relaci�n con las finanzas empresariales, se llev� a cabo una investigaci�n cualitativa basada en la revisi�n documental, la cual result� valiosa para contrastar la bibliograf�a existente. Los principales hallazgos revelan limitaciones en la gesti�n del talento humano, evidenciadas en los procesos de selecci�n, capacitaci�n, compensaci�n y retenci�n del personal, as� como en la falta de valoraci�n del capital intelectual como un activo intangible que crea valor y ventajas competitivas. Adem�s, se prioriza la importancia de una adecuada gesti�n del talento humano para reducir los costos generados por rotaci�n de personal, ya que muchas empresas, en un intento por reducir costos, contratan a personas con poca experiencia y capacitaci�n sin considerar el impacto que genera. Por ello, se realiz� una comparaci�n de la determinaci�n de los costos por rotaci�n de personal seg�n varios autores. En conclusi�n, se determin� que la gesti�n del talento humano en un mercado competitivo contribuye al �xito organizacional y a la creaci�n de valor en las empresas. Por lo tanto, se considera importante realizar investigaciones cuantitativas que reflejen el impacto econ�mico de la gesti�n inadecuada del talento humano en las empresas.

Palabras clave: Gesti�n Del Talento Humano; Empresa; Finanzas; An�lisis.

 

Abstract

Companies are important generators of employment and dynamizers of a country's economy. However, they face challenges that limit their growth and economic development, such as informality, lack of qualified personnel and inadequate business, administrative and financial management, which affects their sales, productivity and profitability. Carrying out an analysis of human talent management and the relationship with business finances, a qualitative investigation was carried out based on a documentary review, which was valuable in contrasting the existing literature. The main findings reveal limitations in the management of human talent, evidenced in the selection, training, compensation and retention processes of personnel, as well as in the lack of valuation of intellectual capital as an intangible asset that creates value and competitive advantages. In addition, the importance of adequate human talent management is prioritized to reduce the costs generated by personnel turnover, since many companies, in an attempt to reduce costs, hire people with little experience and training without considering the impact it generates. For this reason, a comparison was made of the determination of costs for personnel turnover according to several authors. In conclusion, it was determined that the management of human talent in a competitive market contributes to organizational success and the creation of value in companies. Therefore, it is considered important to conduct quantitative research that reflects the economic impact of inadequate human talent management in companies.

Keywords: Human Talent Management; Company; Finance; Analysis.

 

Resumo

As empresas s�o importantes geradoras de emprego e dinamizadoras da economia de um pa�s. No entanto, enfrentam desafios que limitam o seu crescimento e desenvolvimento econ�mico, como a informalidade, a falta de pessoal qualificado e a gest�o empresarial, administrativa e financeira inadequada, o que afecta as suas vendas, produtividade e rentabilidade. Realizando uma an�lise da gest�o do talento humano e da rela��o com as finan�as empresariais, foi realizada uma investiga��o qualitativa baseada numa revis�o documental, que foi valiosa para contrastar a literatura existente. As principais conclus�es revelam limita��es na gest�o do talento humano, evidenciadas nos processos de sele��o, forma��o, remunera��o e reten��o de pessoal, bem como na falta de valoriza��o do capital intelectual como um ativo intang�vel que cria valor e vantagens competitivas. Al�m disso, � priorizada a import�ncia da gest�o adequada do talento humano para reduzir os custos gerados pela rotatividade de pessoal, uma vez que muitas empresas, na tentativa de reduzir custos, contratam pessoas com pouca experi�ncia e forma��o sem considerar o impacto que isso gera . Por este motivo, foi feita uma compara��o da determina��o dos custos com a rotatividade de pessoal segundo v�rios autores. Em conclus�o, verificou-se que a gest�o do talento humano num mercado competitivo contribui para o sucesso organizacional e para a cria��o de valor nas empresas. Assim sendo, considera-se importante a realiza��o de inqu�ritos quantitativos que reflitam o impacto econ�mico da gest�o inadequada do talento humano nas empresas.

Palavras-chave: Gest�o do Talento Humano; Empresa; Finan�a; An�lise.

 

Introducci�n

En el siglo XXI, las empresas han experimentado cambios significativos tanto en la gesti�n empresarial como en el comportamiento organizacional, lo que ha transformado la manera de administrar a las personas (Vera-Barbosa & Blanco-Ariza, 2019). Ahora se considera al ser humano como un recurso que debe ser optimizado continuamente desde una perspectiva renovada, din�mica y competitiva (Dur�n, 2016). Las capacidades y competencias de los empleados son esenciales para la competitividad y el crecimiento econ�mico de las empresas (Rodr�guez & �lvarez Giraldo, 2011).

Actualmente, se prefiere el t�rmino �talento humano� en lugar de �recurso humano�, ya que este �ltimo ve�a a las personas como herramientas de la empresa y no como su principal activo, que posee habilidades que impulsan el desarrollo organizacional (Vallejo, 2015; Miranda, 2016). La gesti�n del talento humano permite establecer estrategias para la continuidad de los negocios, apostando por las personas como la fuente de ventaja competitiva sostenible, basada en su formaci�n y gesti�n, m�s que en recursos materiales o financieros (Cuesta, 2017).

Una gesti�n adecuada del talento humano debe considerar aspectos intangibles; en este sentido, Chiavenato (2009) se�ala que el talento humano lleva necesariamente al capital humano, un patrimonio invaluable para una organizaci�n, y destaca que el conocimiento potencia este capital intelectual como un activo intangible crucial para la generaci�n de riqueza.

En Latinoam�rica, pa�ses como Argentina, Brasil, Colombia, Chile, Ecuador, Per� y Venezuela han adoptado la gesti�n del talento humano como una estrategia organizacional para motivar, compensar y retener al personal, generando un efecto positivo en la consecuci�n de objetivos (Ram�rez et al., 2018). En Ecuador, las empresas constituyen el mayor porcentaje de las organizaciones establecidas, seg�n el Instituto Nacional de Estad�stica y Censos (INEC), siendo uno de los sectores productivos m�s importantes para la econom�a (Alc�var et al., 2020). Estas empresas cuentan con el apoyo de programas y financiamiento de instituciones p�blicas y privadas, pero enfrentan desaf�os como el escaso control, la falta de innovaci�n, la gesti�n empresarial inadecuada y las pol�ticas p�blicas econ�micas del pa�s, que contribuyen a su declive y permanencia en el mercado (Figueroa & Bravo, 2020).

La importancia del talento humano en el �xito de las empresas es ampliamente reconocida en la literatura. Este art�culo tiene como objetivo reflexionar sobre la gesti�n del talento humano y su relaci�n con las finanzas de las empresas, contextualizando el contenido te�rico sobre la importancia de la gesti�n del talento humano, su incidencia en las finanzas y el reconocimiento de estrategias de mejora que contribuyan a la productividad y competitividad.

 

An�lisis

Para alcanzar el objetivo propuesto, se plante� una investigaci�n cualitativa basada en la revisi�n documental, que sirve como base para explorar teor�as sobre el tema de estudio y construir conocimiento. Este enfoque permite a los investigadores acercarse a la realidad de fen�menos o eventos, contrast�ndolos con referentes te�ricos y utilizando la experiencia previa de otros autores (Esteban Talaya & Molina Collado, 2014; Rodr�guez Arrieta et al., 2019). La investigaci�n se centr� en estudios realizados sobre empresas de una ciudad del Ecuador y otros temas relacionados, comparando los resultados de distintos autores, como la determinaci�n de los costos por rotaci�n de personal debido a la gesti�n del talento humano.

Para capturar la informaci�n, se llev� a cabo una revisi�n documental en tres etapas: 1) B�squeda por frases clave; 2) Selecci�n de documentos; y 3) Contraste de la informaci�n. Se consultaron art�culos cient�ficos y documentos de bases de datos, siguiendo pautas y criterios universalmente establecidos, preferentemente de los �ltimos cinco a�os, y considerando publicaciones estad�sticas de fuentes gubernamentales. La revisi�n de literatura se organiz� y sistematiz� siguiendo ciertas pautas. Se definieron tres ejes tem�ticos para orientar la b�squeda y recolecci�n de documentos mediante palabras clave. Primero, se investig� sobre la gesti�n actual del talento humano en las empresas, su importancia, filosof�as y modelos m�s utilizados. Segundo, se analizaron estudios sobre el impacto de la gesti�n del talento humano en las finanzas. Tercero, se exploraron estrategias de mejora en la gesti�n que contribuyan a las finanzas de las empresas.

Tras revisar la informaci�n recolectada, se seleccionaron los documentos m�s relevantes seg�n el objetivo del estudio, analizando los aportes de cada autor en res�menes, resultados, discusiones y conclusiones de art�culos cient�ficos, as� como datos estad�sticos relevantes de organismos oficiales reconocidos por la legislaci�n ecuatoriana. Finalmente, se contrast� la informaci�n obtenida para llegar a conclusiones sobre la incidencia de la gesti�n del talento humano en las finanzas de las empresas.

La administraci�n del talento humano abarca diversos aspectos esenciales para la organizaci�n de las personas dentro de una empresa. Este proceso incluye tareas administrativas como la gesti�n de n�minas, contrataciones, permisos, registro de asistencia, vacaciones y evaluaciones de desempe�o, entre otras (Pantoja-Kauffmann, 2020). A continuaci�n, se detallan los procesos fundamentales de la administraci�n del talento humano seg�n Chiavenato (2007):

                              1.            Procesos de integraci�n de personas: Estos procesos se centran en la b�squeda y selecci�n de personal adecuado para la empresa. A trav�s del reclutamiento, se publican ofertas de empleo en diversos medios de comunicaci�n y se selecciona al candidato que mejor se ajuste al perfil del puesto vacante.

                              2.            Procesos de organizaci�n de personas: Estos procesos definen las tareas y responsabilidades del personal, delegando funciones espec�ficas. Incluyen programas de inducci�n, dise�o de puestos y evaluaci�n del desempe�o para asegurar que cada empleado comprenda su rol y expectativas.

                              3.            Procesos de retenci�n de personas: Para mantener a los empleados motivados y comprometidos, se implementan incentivos econ�micos y se fomenta un ambiente de trabajo positivo. Esto abarca remuneraciones, recompensas, bonos, prestaciones sociales, participaci�n en las utilidades de la empresa, seguridad legal, relaciones sindicales, higiene y seguridad.

                              4.            Procesos de desarrollo de personas: Estos procesos est�n dise�ados para capacitar y potenciar el desarrollo profesional del personal. Incluyen la administraci�n del conocimiento, programas de capacitaci�n, desarrollo y comunicaci�n, con el objetivo de mejorar las habilidades y competencias de los empleados.

                              5.            Procesos de auditor�a de personal: Estos procesos permiten el seguimiento y control de las actividades del personal para mejorar los resultados. Incluyen sistemas de informaci�n y auditor�as de personal para evaluar el desempe�o y asegurar el cumplimiento de los objetivos organizacionales.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Gr�fico 1: Procesos b�sicos de la administraci�n del talento humano.

Fuente: Tomado de Administraci�n de recursos humanos. El capital humano de las organizaciones. (p.119) por Chiavenato I., 2007, McGraw-hill/interamericana editores, S.A.

 

La gesti�n del talento humano, seg�n Vallejo (2015), implica una serie de procesos como el reclutamiento, selecci�n, orientaci�n, recompensas, desarrollo, auditor�a y seguimiento del personal. Adem�s, es fundamental crear una base de datos confiable para la toma de decisiones, fomentando el compromiso y sentido de pertenencia entre los empleados, lo cual es esencial para lograr productividad y calidad. Por su parte, Majad y Musa (2016) describen este proceso como la administraci�n del componente humano de las empresas, con el objetivo de alcanzar las metas organizacionales a trav�s de las competencias individuales de cada empleado. Cuesta (2017) destaca la importancia de una proyecci�n estrat�gica en esta gesti�n, mientras que Pantoja-Kauffmann (2020) subraya la necesidad de centrar la labor organizacional en el individuo y desarrollar estrategias para su crecimiento.

La rotaci�n de personal, seg�n Chiavenato (2007), se refiere a los cambios o fluctuaciones de empleados. Restrepo y G�mez (2009) a�aden que la rotaci�n puede ser interna, cuando los empleados cambian de puesto o cargo, o externa, cuando se termina la relaci�n laboral con un trabajador y se contrata a otro para reemplazarlo. Chiavenato (2007) tambi�n menciona que la rotaci�n de personal genera costos adicionales a los procesos b�sicos de gesti�n del talento humano, clasific�ndolos en primarios, secundarios y terciarios. Los costos primarios son cualitativos y est�n directamente relacionados con la separaci�n del trabajador y su reemplazo, por lo que son f�ciles de identificar. Los costos secundarios tambi�n son cualitativos y se asocian con los efectos colaterales inmediatos de la rotaci�n. Los costos terciarios son estimables y se relacionan con los efectos colaterales que se perciben a mediano y largo plazo debido a la rotaci�n de personal.

 

Gr�fico 2: Costos de la rotaci�n de personal

Fuente: Tomado de Administraci�n de recursos humanos. El capital humano de las organizaciones. (p.144) por Chiavenato I., 2007, McGraw-hill/interamericana editores, S.A.

 

Las finanzas, seg�n Rodr�guez Aranday (2017), abarcan aspectos relacionados con la gesti�n y obtenci�n de dinero. Al igual que el talento humano, la producci�n y la administraci�n, son pilares fundamentales de las empresas. Por esta raz�n, Tapia y Jim�nez (2018) recomiendan a empresarios y gerentes no enfocarse �nicamente en producir y vender, sino tambi�n en gestionar adecuadamente las finanzas para asegurar la continuidad de sus negocios. Ponce Cede�o et al. (2019) se�alan que el objetivo principal de las finanzas es maximizar el valor de la empresa. Chiavenato (2009) a�ade que existe una cadena interna que genera valor en las empresas, comenzando con la administraci�n del talento humano. Esta cadena se refleja en la interrelaci�n entre el talento humano y los procesos internos, las perspectivas del cliente y, finalmente, los resultados del negocio, que se manifiestan en el valor econ�mico agregado, el crecimiento, la participaci�n en el mercado y las utilidades.

 

 

 

 

 

 

Gr�fico 3: Tablero de mando integral de la administraci�n de talento humano.

Fuente: Tomado de Gesti�n del talento humano. (p.563) por Chiavenato I., 2009, McGrawhill/interamericana editores, S.A.

 

Para Idalberto Chiavenato, autor del libro �Iniciaci�n a la Organizaci�n y T�cnica Comercial�, la empresa �es una organizaci�n social que utiliza una gran variedad de recursos para alcanzar determinados objetivos� 1. En esencia, la empresa es una asociaci�n de personas que se dedica a la explotaci�n de un negocio con un objetivo espec�fico, ya sea lucro o la atenci�n de una necesidad social. Adem�s, seg�n otros expertos, una empresa tambi�n puede verse como un sistema en el cual las personas realizan actividades para producir y distribuir bienes o servicios, todo enmarcado en un objeto social determinado 2. En resumen, la empresa es una organizaci�n social que utiliza recursos financieros, materiales, tecnol�gicos y humanos para lograr sus objetivos, construida a partir de conversaciones espec�ficas entre las personas que la conforman.

 

Tabla 1: Clasificaci�n de las empresas por su tama�o

Fuente: Comunidad Andina de Naciones (CAN), adaptada por el (INEC, 2020).

Relaci�n entre gesti�n de talento humano y las finanzas en las empresas

En general, los empresarios generan bajos niveles de ventas, lo que resulta en una rentabilidad o utilidades insuficientes para capitalizar sus negocios, por lo que se consideran negocios de subsistencia (Fajardo et al., 2016). Sin embargo, Ruth y Santisteban (2018) y Figueroa y Bravo (2020) destacan que las empresas son fuentes importantes de empleo, contribuyen a la matriz productiva y juegan un papel crucial en el desarrollo econ�mico de un pa�s. Estas empresas suelen tener deficiencias en sus actividades, gesti�n administrativa y de talento humano; su productividad se ve afectada negativamente por la falta de capacitaci�n, comunicaci�n y acceso a financiamiento. Restrepo y G�mez (2009) enfatizan la relaci�n entre productividad y rentabilidad, se�alando que si la productividad mejora, la rentabilidad tambi�n lo hace; en cambio, los altos costos de rotaci�n de personal pueden disminuir la productividad y, por ende, la rentabilidad. Esto crea una cadena de valor l�gica donde la gesti�n del talento humano y la productividad, aunque no parecen estar directamente relacionadas con las finanzas del negocio, tienen un impacto significativo, como en el caso de la rotaci�n de personal (Restrepo & G�mez, 2009). Escalera Ch�vez et al. (2016) indican que la contabilidad financiera considera los costos relacionados con el personal como gastos administrativos que reducen la rentabilidad de las empresas, en lugar de verlos como activos que generan beneficios futuros. Estos costos son recuperables cuando est�n directamente relacionados con la producci�n, mientras que los gastos administrativos no lo son (Escalera Ch�vez et al., 2016; Molina Cede�o et al., 2019). Guti�rrez Alvarado (2013) sugiere que los an�lisis sobre la contribuci�n estrat�gica y la gesti�n del talento humano demuestran la necesidad de reconocerlo como una inversi�n y no como un gasto, asumiendo el reto de incluir, motivar, desarrollar, retener y aprovechar al m�ximo el capital humano debido a sus impactos estrat�gicos y beneficios econ�micos.

 

Discusi�n

Las empresas son las m�s afectadas por los costos ocultos; incluyendo aquellos generados por la rotaci�n de personal (Restrepo & G�mez, 2009). Por tal raz�n, se consider� importante realizar un an�lisis comparativo sobre la determinaci�n de los costos por rotaci�n de personal en las empresas seg�n los resultados de las investigaciones anteriores.

Bas�ndose en los conceptos b�sicos de la clasificaci�n de los costos por rotaci�n de personal, las investigaciones revisadas muestran la dificultad de cuantificar los costos secundarios y terciarios. Por ello, para determinar todos los costos relacionados con la desvinculaci�n del personal, es necesario un an�lisis detallado que dependa de variables como el tipo de negocio y la informaci�n interna disponible en la empresa. Los costos primarios fueron f�ciles de cuantificar debido a su relaci�n directa con la desvinculaci�n del personal. Vi��n et al. (2020) consideraron costos de reclutamiento, selecci�n, registro, documentaci�n, costos de ingreso y desvinculaci�n. Estrada (s.f.) incluy� costos de selecci�n, inducci�n y/o capacitaci�n, se�alando que el costo de selecci�n var�a seg�n el cargo y el tipo de selecci�n; si la b�squeda es externa, puede ser el doble de la remuneraci�n, y si es interna, se calcula en funci�n del salario del reclutador, las horas utilizadas y el pago de anuncios. La inducci�n generalmente se completa entre seis meses y un a�o, y el valor invertido deber�a ser proporcional a la remuneraci�n del nuevo empleado. Mendoza (2003) destac� costos de reclutamiento, mantenimiento y cesant�a, cada uno con varias actividades, mientras que Flores Miranda y Palacios Garc�a (2016) agruparon estos costos en dos categor�as principales: costos por contrataciones y costos por despidos.

Los costos secundarios, relacionados con los efectos colaterales de la desvinculaci�n, son complejos y solo el 50% de las investigaciones los determinaron. Vi��n et al. (2020) identificaron costos por efectos en la producci�n y en la actitud del personal. Estrada (s.f.) consider� la reducci�n temporal del costo de la mano de obra durante los d�as que el puesto estuvo vacante y los costos por ca�da en la productividad, sugiriendo que se puede considerar el tiempo promedio de reemplazo y el tiempo para alcanzar la productividad esperada. Seg�n estudios de Deloitte, el tiempo promedio de reposici�n para un nivel gerencial es de 45 d�as y el tiempo para alcanzar la productividad es de 60 d�as; adem�s, el ingreso generado por un colaborador para la empresa es aproximadamente tres veces su compensaci�n anual.

Los costos terciarios fueron determinados por un solo autor debido a su complejidad, ya que se originan por efectos a mediano y largo plazo de la rotaci�n de personal. Vi��n et al. (2020) consideraron costos incurridos por una inversi�n extra de la empresa. Otras investigaciones, como las de Restrepo y G�mez (2009), indican que las empresas no suelen medir los costos por rotaci�n de personal. Cabrera Piantini et al. (2011) afirman que la rotaci�n de personal afecta la productividad y eficiencia de las compa��as, siendo problem�tico el tiempo que tarda el nuevo personal en adaptarse a la din�mica del grupo, lo que provoca p�rdidas de productividad y eficiencia. Veintimilla y Vel�squez (2017) a�aden que una selecci�n incorrecta de personal genera altos niveles de rotaci�n, y si el tiempo de permanencia de los trabajadores es menor a un a�o, el modelo de selecci�n utilizado no es el adecuado.

 

Conclusiones

Seg�n la literatura revisada, las empresas a�n no han comprendido que es dif�cil competir en el mundo actual sin contar con talento humano calificados, motivados y comprometidos con la gesti�n empresarial. Estas empresas enfrentan limitaciones debido a la falta de compromiso, arraigo cultural y desconocimiento de las directivas sobre los planteamientos estrat�gicos necesarios para transformar la mentalidad gerencial y promover el crecimiento del capital humano. La literatura confirma que la gesti�n del talento humano en un mercado competitivo impulsa el �xito organizacional y la creaci�n de valor en una empresa. Implementar estrategias dise�adas para aumentar la rentabilidad de la empresa, considerando al capital intelectual como un activo estrat�gico y no como un gasto, es crucial. La evidencia presentada en el art�culo contribuye al desarrollo de un marco general para dise�ar pol�ticas orientadas a implementar la gesti�n del talento humano en las empresas en Ecuador, destacando la relevancia y pertinencia de este campo en la actualidad.

 

Referencias

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