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Empresas familiares y decisiones en innovaci�n

 

Family businesses and innovation decisions

 

Empresas familiares e decis�es de inova��o

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Correspondencia: jmanchenor@unach.edu.ec

 

Ciencias T�cnicas y Aplicadas

Art�culo de Investigaci�n

 

* Recibido: 19 de enero de 2024 *Aceptado: 22 de febrero de 2024 * Publicado: �18 de marzo de 2024

 

       I.          Doctor en Ciencias de la Empresa; Economista; Docente de la Universidad Nacional de Chimborazo Facultad de Ingenier�a; Carrera de Ingenier�a Industrial. Riobamba, Ecuador.

 

Resumen

Las empresas familiares al momento de tomar decisiones en actividades de innovaci�n difieren de las empresas no familiares, por una caracter�stica particular que es la orientaci�n familiar. En este trabajo se analiza los diferentes objetivos que persigue una empresa familiar al momento de innovar. Se utilizo datos provenientes de 149 Empresas Familiares de la Regi�n de Murcia, luego se realiz� un an�lisis utilizando ecuaciones estructurales (ADANCO). En cuanto a la implicaci�n familiar en la empresa, y su relaci�n con la innovaci�n, se sugiere que debido a una de las principales caracter�sticas de las empresas familiares como es la riqueza socioemocional, que persigue la transmisi�n de la empresa de una generaci�n a otra, as� como la implicaci�n de la familia propietaria, y la incorporaci�n de directivos familiares, se convierte en factores positivos al momento de innovar.

Palabras Clave: Empresas familiares; innovaci�n; orientaci�n familiar; innovaci�n tecnol�gica; ecuaciones estructurales; ADANCO.

 

Abstract

When making decisions in innovation activities, family businesses differ from non-family businesses due to a particular characteristic, which is family orientation. This work analyzes the different objectives that a family business pursues when innovating. Data from 149 Family Businesses in the Region of Murcia was used, then an analysis was carried out using structural equations (ADANCO). Regarding family involvement in the company, and its relationship with innovation, it is suggested that due to one of the main characteristics of family businesses such as socio-emotional wealth, which seeks to transmit the company from one generation to another, as well as the involvement of the owner family, and the incorporation of family managers, become positive factors when innovating.

Keywords: Family businesses; innovation; Family counseling; technological innovation; structural equations; ADANCO.

 

Resumo

Na tomada de decis�es em atividades de inova��o, as empresas familiares diferem das empresas n�o familiares devido a uma caracter�stica particular, que � a orienta��o familiar. Este trabalho analisa os diferentes objetivos que uma empresa familiar persegue ao inovar. Foram utilizados dados de 149 Empresas Familiares da Regi�o de M�rcia e depois foi realizada uma an�lise atrav�s de equa��es estruturais (ADANCO). Quanto ao envolvimento familiar na empresa, e sua rela��o com a inova��o, sugere-se que devido a uma das principais caracter�sticas das empresas familiares como a riqueza socioemocional, que busca transmitir a empresa de uma gera��o para outra, bem como a o envolvimento da fam�lia propriet�ria e a incorpora��o dos gestores familiares tornam-se fatores positivos na hora de inovar.

Palavras-chave: Empresas familiares; inova��o; Aconselhamento familiar; inova��o tecnol�gica; equa��es estruturais; ADANCO.

 

Introducci�n

En la actualidad los estudios que se refieren a la empresa familiar han empezado por interesarse en qu� medida la participaci�n de la familia dificulta o facilita los procesos de innovaci�n, por ello se ha hecho necesario entender como la orientaci�n familiar influye al momento de innovar en una empresa familiar.

La participaci�n familiar en la propiedad y la gesti�n de la empresa familiar afecta a la innovaci�n de la empresa, sin embargo, la mayor�a de las investigaciones han sido tratadas desde una perspectiva de gesti�n empresarial, sin considerar algunas variables de car�cter familiar. Los antecedentes que afectan los insumos de innovaci�n, procesos. y resultados es limitado, y se pueden apreciar una serie de posiciones contradictorias, as� como hallazgos inconsistentes, especialmente en relaci�n con los resultados de la innovaci�n, puesto que la relaci�n empresa familiar e innovaci�n es m�s compleja y multidimensional de lo que parece.

Las empresas familiares forman un sost�n primordial de incremento de la econom�a, tanto a partir una perspectiva cuantitativa, puesto que significan el 90% de las empresas, el 70% de la ocupaci�n en el sector privado y el 60% del producto interno bruto de la econom�a mundial, como desde un punto de vista cualitativo, al ser empresas m�s longevas, con mayor disposici�n de permanencia, y mayor compromiso con la permanencia en el empleo inclusive a costa de un m�nimo de rentabilidad. (Instituto de la Empresa Familiar, 2017).

La rapidez con la que se produce el cambio t�cnico y la complejidad de las tecnolog�as hace que la existencia de los nuevos procesos y productos sea cada vez m�s corta. Como resultado las empresas se ven en la necesidad a emplear mayores recursos a la tarea innovadora para complacer las exigencias de los mercados. El afianzamiento de la innovaci�n como elemento de competitividad ha llevado a las empresas a desplegar nuevas estrategias de innovaci�n. Una innovaci�n puede ser considerada una adopci�n de algo nuevo para el individuo, u organizaci�n, varios estudios han destacado la necesidad de desarrollar adopciones innovadoras en la empresa, la OCDE (Organizaci�n de Cooperaci�n de Desarrollo Econ�mico) las clasifica en innovaci�n en producto/servicio, innovaci�n en procesos, innovaci�n organizacional, e innovaci�n en marketing.� La estrategia de desplegar actividades innovadoras es importante para las empresas que quieren conservar o aumentar su ventaja competitiva. En tanto, debido a que el per�odo de los productos y procesos es cada vez m�s breve, las empresas se ven obligadas a innovar continuamente para garantizar la presencia y el crecimiento a largo plazo. Para desplegar las actividades innovadoras, y beneficiarse de los resultados de las mismas, es preciso que las empresas seleccionen los objetivos de innovaci�n adecuados.

Seg�n los resultados de la Encuesta Mundial de la Empresa Familiar (PwC, 2018), la urgencia de innovar, el impulso de capacidades necesarias para enfrentar adecuadamente y el entorno econ�mico son los grandes desaf�os a los que se enfrentan las empresas familiares en la actualidad del contexto empresarial.

Por tanto, lo central es la innovaci�n, por eso es importante conocer de que depende. De entre los posibles principales aspectos que afectan a las empresas familiares al momento de innovar est�n: la conservaci�n del patrimonio, los obst�culos, la percepci�n econ�mica, el comportamiento innovador, la propiedad familiar, la generaci�n en la que se halla la empresa, y la orientaci�n familiar.

Dentro de este marco la empresa familiar puede ser distinto de las empresas no familiares, considerando la orientaci�n familiar en todas las partes del proceso de innovaci�n, los intereses y valores familiares se incluyen a los objetivos trazados por la empresa influenciando en la toma de decisiones estrat�gicas.

REVISI�N DEL MARCO TE�RICO

Empresa Familiar e Innovaci�n

Un tema importante sobre la empresa familiar es que tiene un comportamiento m�s moderado en cuanto a la innovaci�n en comparaci�n con otro tipo de empresas. Pero, no se han aportado argumentos s�lidos que desmientan o ratifiquen esta idea e inclusive se ha se�alado que pueden llegar a ser bastante innovadoras y agresivas en sus mercados.

Las empresas familiares como grupo parecen ser un poco m�s adverso al riesgo con respecto a las inversiones en proyectos de innovaci�n, pero no difieren significativamente de las empresas no familiares en sus resultados de innovaci�n (Block, et al. 2022).

La relaci�n entre empresa y familia puede entrever un impedimento para la capacidad de innovaci�n y emprendimiento en la empresa familiar. Ello puede deberse a, cierta similitud de pensamiento, la falta de discusi�n y de aporte de ideas diferentes en el n�cleo familiar puede obstaculizar la consecuci�n de nuevos proyectos de innovaci�n. De otro lado, un sentido intenso y afincado de identidad familiar puede ser tambi�n una causa de inercias, si limita la transformaci�n y las amplias perspectivas que lleven a conciliar la actividad empresarial, basado con los nuevos requerimientos de la competencia.

Seg�n Crossan & Apaydin (2010), la innovaci�n es ampliamente considerada como una fuente cr�tica de ventaja competitiva en un entorno cada vez m�s cambiante. La innovaci�n es fundamental para la sostenibilidad a largo plazo, asimismo, la presencia de familiaridad y capital social familiar se se�alan como los resultados clave de la empresa familiar (Su & Daspit. 2021).�

El conocimiento es la fuente m�s importante de ventaja competitiva sostenible de una empresa, adem�s, indica una relaci�n directa y positiva entre la efectividad de la empresa familiar y la acumulaci�n de conocimiento al momento de innovar.

En general, algunos investigadores como Habbershon et al. (2003) indican evidencia de una menor capacidad innovadora de las empresas familiares, por cuanto la mayor parte de empresas familiares tienen una estrategia de seguidor m�s que de liderazgo, centrada en la adaptaci�n de productos ya existentes y con una limitada innovaci�n en sus productos. Adem�s, se pone de manifiesto la influencia positiva que tiene la orientaci�n a largo plazo de las empresas familiares a la hora de emprender actividades innovadoras. Adem�s, se encontraron indicios de que la tendencia a valerse de la prospecci�n para competir y el control que mantiene la familia en la gesti�n de estrategia corporativa condicionan su capacidad innovadora, en contraste de lo que de forma tradicional se indica que la estructura organizativa tendr� un bajo resultado o escasa capacidad innovadora de las empresas familiares. De igual forma, no se ver�a afectada por las organizaciones poco formales, burocr�ticas, flexibles a abiertas que suelen presentarse como caracter�sticas propias.

En la misma l�nea Damanpour, et al. (2009), se�ala que la preferencia que existe en las empresas familiares a tomar decisiones de forma centralizada tiene un resultado adverso en sus inversiones al momento de innovar, puesto que el clima laboral en el que se permita que participen mayormente las personas facilita la innovaci�n al aumentar su compromiso, su inquietud y su beneficio en los proyectos innovadores.

De igual forma La cultura de la adhocracia fomenta la innovaci�n y el rendimiento en tanto que la toma de decisiones centralizada y un alto grado de formalizaci�n, se asocian negativamente con la innovaci�n (Naranjo-Valencia, et al. 2016).

La innovaci�n es una estrategia interesante puesto que incrementa la percepci�n de diferencia de los productos de la empresa familiar y, por tanto, puede incrementar la rentabilidad. Las investigaciones en esta tem�tica estudian varios pa�ses, realizan cotejos entre empresa familiar y empresa no familiar, se enfatizan varios temas como la adopci�n del riesgo, la cultura organizacional y la estrategia. Un parte de la investigaci�n con mucho potencial hace referencia al an�lisis de la innovaci�n en el producto, en los procesos a trav�s de la investigaci�n y desarrollo, y la b�squeda de mercados nuevos para causar la continuaci�n y el �xito de la empresa familiar.

La innovaci�n podr�a ser una de las pocas fuentes duraderas de ventaja competitiva (Dess, et al., 1997). Tanto los investigadores como los profesionales se dan cuenta de la importancia de la innovaci�n como lo demuestran miles de documentos acad�micos y numerosos �ndices e �ndices empresariales. Sin embargo, como nuestra revisi�n ha demostrado, la investigaci�n en innovaci�n est� fragmentada, mal fundamentada te�ricamente, y no totalmente probada en todas las �reas. Incluso los �ltimos modelos de innovaci�n no logran captar de forma consistente los factores dentro y fuera del sector.

Seg�n Beck, et al. (2011) la innovaci�n es un tema amplio. Uno puede encontrar en la literatura de innovaci�n que la innovaci�n se ha utilizado como un t�rmino general para describir tanto el proceso para generar nuevos productos como los productos nuevos o mejorados.

La salida del proceso de innovaci�n puede definirse como la aceptaci�n de un sistema, programa, pol�tica, producto o servicio, que es nuevo en la organizaci�n adoptante (Damanpour, et al., 2009). El proceso de innovaci�n comienza con la capacidad de innovaci�n de una empresa. La capacidad de innovaci�n influye en el rendimiento o rendimiento de la innovaci�n.

De acuerdo con la relaci�n entre la propiedad familiar y el resultado de la innovaci�n en una muestra de empresas de servicios e industriales y encontr� una relaci�n positiva pero insignificante. Adem�s, un estudio realizado por Gudmundson et al. (2003) no encontraron diferencias importantes en el nivel de innovaci�n entre las empresas familiares y las empresas no familiares. No obstante, se encontr� que las empresas familiares implementaban m�s innovaciones que las empresas no familiares (Gudmundson et al., 2003). Se puede argumentar que la limitaci�n de estos documentos es su enfoque en el rendimiento de la innovaci�n y el rendimiento. La innovaci�n no es siempre un reflejo verdadero de la capacidad de la empresa de innovar.

Las empresas familiares poseen una especificidad de recursos creados por la interacci�n de la familia y el negocio (Habbershon & Williams, 2003; Sirmon & Hitt, 2003). La interacci�n entre la familia y el negocio puede afectar la forma en que los recursos son administrados y desplegados en las empresas familiares (Sirmon & Hitt, 2003). Chua et al. (2012) afirman que la singularidad de una empresa familiar es causada por su forma de propiedad, gobernabilidad, gesti�n y sucesi�n que influye en los objetivos, estrategias, estructura y la manera en que cada uno de ellos es formulado, dise�ado e implementado. Esto apoya el supuesto de que la capacidad de innovaci�n est� sujeta a influencias �nicas en las empresas familiares (Gudmundson et al., 2003) afirman que el examinar las posibles ventajas y desventajas de estos recursos �nicos para el proceso de innovaci�n es un paso importante para entender c�mo la poblaci�n empresarial familiar puede crear valor. Debido a su singularidad, su apariencia dominante, su influencia en la econom�a y la importancia de la innovaci�n, es importante y dif�cil comprender c�mo la capacidad de innovaci�n se ve afectada por las caracter�sticas �nicas relacionadas con las empresas familiares.

La innovaci�n exitosa en nuevos productos y procesos es cada vez m�s considerada como el tema central en el desarrollo econ�mico. Se encuentra que la innovaci�n estimula el crecimiento firme y, lo que es m�s importante, este crecimiento ocurre casi independientemente de la condici�n de la macroeconom�a (Craig & Moores, 2006).

Estos antecedentes organizacionales provienen de la enorme literatura sobre las caracter�sticas de las organizaciones innovadoras (por ejemplo, Damanpour, 1991; Ferreira, et al. Joao J. M. 2015).

Las empresas familiares son con frecuencia �nicas en comparaci�n con las empresas no familiares con respecto a sus recursos y capacidades. Este conjunto �nico de caracter�sticas se crea por la relaci�n de la familia y la empresa, a la que Habbershon & Williams (2003) llaman la familia de la empresa. Estas caracter�sticas �nicas pueden crear ventajas y desventajas (Sirmon & Hitt, 2003). Como tal, es razonable esperar que los antecedentes de la innovaci�n relacionados con el ser humano est�n influenciados por el factor familiar de una empresa.

Se puede esperar que las empresas familiares tengan m�s problemas y limitaciones con respecto a las habilidades y competencias de los empleados, y esto por varias razones. En primer lugar, cabe esperar que sea m�s probable que las empresas familiares empleen a familiares que no siempre son competentes para el trabajo. Adem�s, se afirma que la empresa familiar es m�s propensa a contratar miembros de la familia, incluso si hay m�s for�neos. Esto favorece a los miembros de la familia con respecto a los candidatos no familiares, puede conducir a una mano de obra menos calificada. El hecho es que estos miembros de la familia no son necesariamente las personas adecuadas para el trabajo y esto tiene autom�ticamente un efecto negativo en la capacidad de innovaci�n del negocio. Se ha llegado a concluir que el nepotismo permite a los miembros ineptos de la familia convertirse y seguir siendo gerentes y dificulta la atracci�n de gerentes profesionales.

La raz�n detr�s del empleo o la promoci�n de los familiares en las empresas familiares es probablemente causada por la falta de confianza en las capacidades de los dem�s y la pretensi�n de mantener el poder y el control de la familia. Esta renuencia por utilizar o emplear conocimientos externos puede hacer que las empresas familiares se vuelvan introvertidas, inflexibles y poco competitivas, lo que puede disminuir autom�ticamente su capacidad de innovaci�n. Por �ltimo, se ha argumentado que es m�s dif�cil para las empresas familiares atraer y retener a gerentes calificados debido a la falta de posibilidades de promoci�n o al pago en forma de acciones.

Sin embargo, la caracter�stica familiar de una empresa tambi�n puede atribuir positivamente a las habilidades y conocimientos dentro de la empresa. En primer lugar, la caracter�stica protectora de las empresas familiares puede tambi�n crear habilidades y conocimientos �nicos porque est�n protegidos y mantenidos en la familia durante generaciones. Por otra parte, los miembros de la familia activos en la empresa a menudo se incluyen en la empresa a una edad muy temprana para entender el negocio, sus competidores, sus clientes. En consecuencia, han recibido capacitaci�n pr�ctica de l�deres familiares que son conocedores y altamente cualificados.

Adem�s, se sugiere que la tasa de rotaci�n del personal en las empresas familiares es menor en comparaci�n con las empresas no familiares (Miller, et al., 2015), lo que implica que las destrezas y el conocimiento se conservan en el negocio durante un per�odo de tiempo m�s largo.

Se espera que la caracter�stica familiar de una empresa tambi�n pueda tener un efecto directo en la capacidad de innovaci�n. Eddleston et al. (2008) afirman que muchas empresas familiares no planean para el futuro o invierten en desarrollar su capacidad innovadora. Las empresas familiares suelen ser caracterizadas como resistentes al cambio (Hall et al., 2015), tomando menos riesgo y conservadoras en su comportamiento estrat�gico (Sharma et al., 2012). Como la innovaci�n requiere todos estos aspectos, se puede esperar que la capacidad de innovaci�n sea menor en las empresas familiares. Adem�s, la cultura de las empresas familiares se centra internamente. En esta cultura, el conocimiento y la experiencia residen dentro de los l�mites de la familia (Zahra et al., 2004). Esta orientaci�n interna puede ahogar el comportamiento empresarial a lo largo del tiempo (Zahra et al., 2004) y, en consecuencia, la capacidad de innovaci�n.

Por el contrario, algunos autores enfatizan que las empresas familiares tienen una visi�n a largo plazo (Litz & Kleysen., 2001), porque es la meta de la mayor�a de las empresas familiares pasar a las generaciones posteriores. Esto refuerza la idea de invertir a largo plazo. Esta inversi�n a largo plazo disminuye la amenaza de la liquidaci�n y hace m�s f�cil que las empresas familiares sigan estrategias innovadoras. Aunque la investigaci�n que investiga la innovaci�n dentro de las empresas familiares es limitada, se le da mucha atenci�n a un dominio relacionado, el comportamiento empresarial, en la literatura de negocios familiares (Zahra et al., 2004). La investigaci�n emp�rica ha demostrado que la actividad empresarial es una caracter�stica com�n de muchas empresas familiares (Zahra et al., 2004). Dado que la innovaci�n es vista como una dimensi�n del comportamiento empresarial, se puede esperar que la capacidad de innovaci�n sea algo en lo que las empresas familiares est�n invirtiendo.

En general, cabe esperar que la capacidad de innovaci�n en las empresas familiares difiera de las empresas no familiares, pero contradiciendo los resultados emp�ricos nutre un debate en curso. Sin embargo, se espera que la caracter�stica de riesgo y conservador de las empresas familiares influya m�s en la capacidad de innovaci�n, dada la importancia de estos aspectos para la innovaci�n. Por lo tanto, se estima que la capacidad de innovaci�n de las empresas familiares sea menor que la capacidad de innovaci�n de las empresas no familiares. Sin embargo, se espera que las empresas familiares tengan caracter�sticas �nicas causadas por su condici�n de familia.

Estudios recientes reconocen la heterogeneidad dentro del grupo de empresas familiares (por ejemplo, Chrisman, et al., 2005, Sharma, 2012,).

Adem�s, puede considerarse tambi�n un efecto moderador de la caracter�stica familiar sobre la capacidad de innovaci�n en lugar de un efecto de mediaci�n. Es posible que la relaci�n entre los antecedentes de capacidad de innovaci�n y la capacidad de innovaci�n cambie cuando la empresa es de propiedad familiar.

La cultura familiar es un recurso estrat�gico importante que las empresas familiares pueden esgrimir para obtener ventaja competitiva. La cultura familiar se refiere al patr�n coherente de creencias y valores que representan soluciones aceptables a los principales problemas de organizaci�n para la familia. Es la alineaci�n de los objetivos de la familia con los objetivos de la empresa. Varias caracter�sticas �nicas de las empresas familiares aumentan la importancia de la cultura familiar como recurso estrat�gico. Propietarios y los administradores suelen ser uno y lo mismo, mitigando el problema de la alineaci�n de metas de principal y agente. Esto alivia las preocupaciones sobre el comportamiento oportunista de los agentes, reduciendo la necesidad de controles y monitoreo contractuales y aumentando la dependencia de los controles sociales como la confianza. Reducci�n de la dependencia de los controles formales y la coordinaci�n.

Las empresas familiares se caracterizan por estar gestionadas por una familia.� Pero la caracter�stica m�s interesante es que estas empresas intentan sobrevivir y transmitir sus negocios a sus propios descendientes familiares. Esto requiere que las empresas se adapten a los cambios organizacionales y, en consecuencia, innovar. En la empresa familiar, la innovaci�n es vital ya que les permite ser transmitidas a generaciones posteriores (Beck et al., 2009).

Actividad innovadora en la Empresa Familiar

La manera de innovar de las empresas es cada vez m�s complicada y la inversi�n que requieren estos procesos de innovaci�n es cada vez m�s alta, la prisa con la que se causa un cambio t�cnico y m�s complejidad de las nuevas tecnolog�as hace que el ciclo de vida de los procesos y productos sea cada vez m�s corto. Las empresas se ven forzadas a invertir m�s cantidades de recursos en actividades de innovaci�n para compensar los requerimientos de los mercados. El afianzamiento de la innovaci�n como elemento de competencia ha colocado a las empresas a incursionar en novedosas estrategias para innovar.

En definitiva, la empresa pretende innovar para aumentar sus beneficios, ya sea incrementando las cantidades demandadas o disminuyendo los costos asociados a esta. En el proceso de adopci�n de una innovaci�n la difusi�n interna del nuevo conocimiento o nueva tecnolog�a supone un valor agregado en funci�n que mejora las capacidades de las personas y de la empresa y sirve de inicio para continuar con mejoras a corto plazo (Manual de Oslo, 2005).

Actualmente en concordancia a la versi�n 2018 del Manual de Oslo, tambi�n se considera relevante la Dimensi�n Externa que comprende factores externos tales como, los mercados, la posici�n en la cadena de valor, oferta, demanda, plataformas, pol�ticas p�blicas, incluyendo ayudas del gobierno, y aspectos de la sociedad y del entorno. (OECD/Eurostad, 2018).

Algunas investigaciones han destacado la necesidad de desarrollar actividades innovadoras, como lo mencionan Cruz (2007), el acto de desarrollar actividades innovadoras es necesario para la empresa que desea mantener o incrementar su ventaja competitiva. Puesto que, de acuerdo con que el ciclo de los procesos y productos es cada vez m�s r�pido, las empresas se ven forzadas a innovar constantemente para afirmar la presencia y el crecimiento a empresarial en largo plazo. Para implantar las actividades innovadoras, y favorecer a los efectos de las empresas, es preciso que estas opten por una estrategia innovadora apropiada.

La escalada creciente del conocimiento, como factor productivo importante en la actual econom�a, requiere una reposici�n en la manera de analizar la innovaci�n de manera ordinaria, as� como en requisitos apropiados como la innovaci�n tecnol�gica, la innovaci�n de producto o la innovaci�n organizativa. De igual forma, la empresa es consecuente de que el conocimiento es el recurso m�s precioso y estrat�gico para afrontar la situaci�n econ�mica actual (Chen et al., 2004).

En un ambiente competitivo y cambiante como el presente, la innovaci�n tecnol�gica se est� transformando, de manera acelerada, en un factor clave de la competitividad empresarial (Alegre et al., 2004). De igual forma, las investigaciones dedicadas a mejorar los procesos de innovaci�n en las empresas se convierten en tema de actual importancia.

Es interesante destacar que la innovaci�n, y m�s espec�ficamente, los fondos destinados a esta actividad, constituyen actividades b�sicas en el contexto de la situaci�n actual de las empresas, se puede indicar que los esfuerzos importantes en innovaci�n son circunstancia necesaria la generaci�n de nuevos productos y/o procesos,� y para introducir mejoras aunque no siempre son circunstancia suficiente, debido a que el �xito de las empresas en el mercado tiene un alcance multidimensional y otros factores como organizaci�n, marketing, tecnolog�a y otros, que pueden ser determinantes en el resultado final.

Orientaci�n familiar

La principal diferencia entre las empresas familiares y no familiares es que las primeras est�n preocupadas por los resultados familiares y empresariales a la vez (Chrisman, et al. 2015).

La idea central que subyace es la orientaci�n de la empresa familiar (Basco, 2006), lo que cambia en las empresas familiares son los objetivos, los mismos pueden orientarse hacia el mercado o hacia la familia considerando, que existen toda una gama de comportamientos intermedios. La literatura centrada en la empresa familiar ha identificado que los objetivos integran los aspectos empresariales y familiares en un mismo nivel. Autores como Taguiri & Davis (1996) y Chrisman, et al. (2015) demuestran que los propietarios administradores de las empresas familiares definen el �xito con criterios objetivos y subjetivos (Basco, 2006).

Las empresas familiares difieren de las no familiares en lo que respecta a las estrategias de innovaci�n de productos y la organizaci�n del proceso de innovaci�n. (De Massis, et al. 2015). En los �ltimos a�os, las investigaciones en empresas familiares se han preguntado como la orientaci�n familiar de la empresa ayuda o dificulta la innovaci�n, y se ha determinado que esta situaci�n es m�s compleja de lo previsto. Los comportamientos de riesgo de los afiliados de los grupos de empresas familiares son menos aversivos que los de las empresas familiares independientes (Min, Byung-seong 2021).

En algunos casos los estudios atribuyen que la implicaci�n familiar tiene impacto negativo, por cuanto, las empresas familiares son m�s reacias a adquirir tecnolog�a externa en comparaci�n con las empresas no familiares, y la influencia de las brechas de desempe�o de aspiraci�n negativa se vuelve menos relevante a medida que la administraci�n familiar es mayor (Kotlar et al. 2013), tambi�n consideran que el nepotismo es el factor que est� relacionado con mayor n�mero de inercias que afectan a los procesos de innovaci�n en las empresas familiares, ya que dificulta una percepci�n clara de las se�ales del entorno; en segundo lugar, crea barreras pol�ticas que dificultan el desarrollo de los procesos de innovaci�n y, adem�s propicia acciones inconexas por parte de los directivos de la empresa. (Lorenzo G�mez, y N��ez-Cacho. 2012), otros aspectos negativos que limitan la innovaci�n en las empresas familiares podr�an ser, entre otros, su conservaci�n en el tiempo, organizaci�n rigidez, aversi�n al riesgo, voluntad de mantener el control de la firma. (G�mez-Mej�a et al. 2011; Habbershon et al. 2003) y propensi�n limitada de utilizar el capital de inversi�n para financiar proyectos de innovaci�n. (Block et al. 2022).�

Las empresas familiares no tienen una percepci�n real de su capacidad de innovaci�n porque asocian este concepto a actividades de desarrollo tecnol�gico e investigaci�n avanzada y minusvaloran el potencial de otros tipos de innovaci�n como la innovaci�n en procesos, innovaci�n organizativa e innovaci�n en marketing. (Iglesias, et al., 2015), tambi�n se considera que las empresas familiares realizan menos esfuerzos de innovaci�n y est�n menos inclinadas a recurrir a fuentes externas de innovaci�n, como la colaboraci�n tecnol�gica, que las empresas no familiares, las empresas familiares tienen m�s probabilidades de lograr innovaciones incrementales que las innovaciones radicales. (Nieto, et al., 2013).

Por otro lado, tenemos estudios que avalan la orientaci�n familiar como un factor positivo al momento de innovar, as� el capital social tiene una influencia positiva en la innovaci�n de productos, la interacci�n entre los empleados genera un entendimiento com�n y crea nuevos conocimientos que son �tiles en cada fase del desarrollo de innovaciones. (Carrasco-Hern�ndez & Jim�nez-Jim�nez, 2012; Patel & Chrisman., 2014), la orientaci�n a largo plazo de las empresas familiares frente a las empresas no familiares parece desempe�ar un papel fundamental en el origen de proyectos de desarrollo de nuevos productos. (Cassia, et al., 2012), la implicaci�n de m�ltiples. generaciones en la empresa fomentan capacidades de innovaci�n (Craig & Moores 2006; Llach & Nordquist 2010; Zahra et al.� 2004), puesto que las empresas familiares siguen estrategias basadas en un conjunto de capacidades estrechamente definidas que preservan la riqueza socioemocional y financiera de la familia. (Patel, & Chrisman, 2014).

La interacci�n continua entre los sistemas familiares y empresariales crea recursos �nicos y valiosos que una empresa familiar puede utilizar. Desde esta l�gica basada en recursos, las acciones administrativas tienen un importante papel mediador en el recurso familiar �nico para crear resultados como la innovaci�n. (Mero�o Cerd�n, & L�pez Nicol�s.,2013), adem�s, la cultura familiar. y la familiaridad son reconocidas como posibles fuentes. ventaja competitiva para la innovaci�n, ya que estos son recursos dif�ciles de duplicar (Zahra et al. 2004), creando un clima de confianza y objetivos compartidos (Dibrell, et al 2014).

Tambi�n se debe indicar algunos comportamientos ambivalentes al momento de innovar, si bien las empresas familiares tienen una capacidad superior para innovar en comparaci�n con sus competidores no familiares. Sin embargo, debido a su conjunto �nico de objetivos econ�micos y no econ�micos, innovan menos. Esto causa una paradoja porque los modelos racionales de comportamiento de las empresas no siempre se aplican a las empresas familiares. (Chrisman, James J., et al. 2015), esto es consecuente con lo expresado por Claseeen (2014), que indica si bien las empresas familiares tienen una mayor probabilidad de invertir en innovaci�n, estas empresas lo hacen con menos intensidad que sus contrapartes no familiares. (Classen, 2014).

Despu�s de haber expresado estos argumentos, y congruente con lo que expresa Kammerlander, et al. (2015), que determina que enfoque familiar se asocia positivamente con la innovaci�n, se puede observar que dentro de las empresas familiares existen diferencias en cuanto al nivel de innovaci�n debido principalmente a la implicaci�n de la familia, esto significa que a mayor orientaci�n familiar mayor grado de innovaci�n, por tal se propone la siguiente hip�tesis:

Hip�tesis: La mayor implicaci�n familiar en la empresa se relaciona positivamente con la innovaci�n.

 

METODOLOG�A

La base de datos que se ha utilizado proviene del Bar�metro del Observatorio de la Empresa Familiar de la Catedra de Empresa Familiar Mare Nostrum que realiza un estudio con periodicidad semestral sobre una muestra de empresas de la Regi�n de Murcia.�

Muestra

Los resultados del Bar�metro provienen de la opini�n de 149 Empresas Familiares representativas del tejido econ�mico regional y de las que una buena parte de ellas est�n asociadas a la Asociaci�n murciana de la empresa familiar � AMEFMUR.

La investigaci�n indica que las empresas familiares compiten mejor en algunas industrias que en otras, lo que podr�a afectar su predisposici�n hacia la acumulaci�n de conocimiento. Las categor�as incluidas fueron: agricultura, construcci�n, manufactura, transporte, comercio, servicios y otras.

Medici�n de variables

A partir de la informaci�n recolectada por la encuesta se procede a describir las diferentes variables implicadas en esta investigaci�n, distinguiendo entre variables dependientes y variables independientes, adem�s se definir�n las escalas de medida para cada uno de los constructos a medir en el estudio.

Existen m�ltiples maneras para definir la empresa familiar, de acuerdo a los objetivos planteados se establecieron tres factores expl�citos que deber�an cumplir las empresas para definir su orientaci�n familiar:

• El consejo de administraci�n o en los cargos directivos existan familiares,
• Exista la implicaci�n de la familia en la gesti�n de la empresa, y
• Se propicie el relevo generacional, para lo cual se adapta a una escala semejante utilizada para medir la orientaci�n familiar de Basco (2009).

An�lisis de datos

El m�todo de estimaci�n para probar el modelo de investigaci�n es la t�cnica de ecuaciones estructurales (SEM), basada en la varianza: Partial Least Squares (PLS). utilizando el software estad�stico Advanced Analysis for Composites (ADANCO) 2.0.1 (http://www.composite-modeling.com).

Entre los m�todos SEM basados en la varianza, el modelado de la trayectoria de m�nimos cuadrados parciales (PLS) es considerado como el sistema m�s avanzado, PLS es ampliamente utilizado en investigaciones de sistemas de informaci�n, gesti�n estrat�gica, marketing y otros m�s relacionados a las ciencias de la empresa.�

 

RESULTADOS

 

Figura 1. La influencia del car�cter familiar en la innovaci�n

Elaborado: Autor

 

En cuanto a la orientaci�n familiar y su influencia al momento de innovar en la empresa, estas consideran que en un 46% afectan positivamente, respecto a un 29% que piensan que la afecta negativamente.

1. Modelo de medida

Fiabilidad

La fiabilidad del indicador es la carga estandarizada al cuadrado de un indicador, toma valores entre cero y uno, siendo lo m�s adecuado que el indicador sea mayor a 0,7.

Las correlaciones entre construcciones reflexivas y sus indicadores generalmente tienen valores absolutos mayores que las correlaciones entre los indicadores y los puntajes del constructo, como se observa en la Tabla 1 las cargas de los constructos propuestos: orientaci�n familiar (OrFamiliar), y la innovaci�n tecnol�gica (IT), est�n por encima de 0,7 por lo cual la propuesta es fiable.

LOADINGS > 0,7

Tabla 1. Fiabilidad

Elaborado: Autor

 

Fiabilidad compuesta

La rho (ρ_A) de Dijkstra-Henseler es una estimaci�n de la confiabilidad de los puntajes de constructo, solo se calcula para modelos de medici�n reflexivos, actualmente, ρ_A es la �nica estimaci�n consistente de la fiabilidad de los puntajes del constructo obtenidos a trav�s del modelado de ruta. Para el caso de los datos de la investigaci�n, la innovaci�n tecnol�gica (0,7416) es consistente con la fiabilidad compuesta, en tanto la orientaci�n familiar se encuentra ligeramente por debajo del umbral sugerido.

El alfa de Cronbach (α) es una estimaci�n del l�mite inferior de la fiabilidad de los puntajes de suma correspondientes a un modelo de medici�n reflexivo, la consistencia interna indica la fiabilidad del constructo, la fiabilidad compuesta es m�s adecuada para PLS, al no asumir que todos los indicadores reciben la misma ponderaci�n. Se sugiere validar estos indicadores con un valor de al menos 0.7, sin embargo, algunos autores, indican se podr�a trabajar con valores menores como es el caso de orientaci�n familiar (0,65) al tratarse de investigaciones en ciencias sociales. En la Tabla 2 se observa que los valores del alfa de Cronbach son fiables para los constructos de innovaci�n tecnol�gica (0,7079), no as� para orientaci�n familiar (0,6508).

�����������������������

Tabla 2. Fiabilidad Compuesta

Elaborado: Autor

 

 

 

Validez convergente �����������

La varianza promedio extra�da (AVE) es igual a la confiabilidad promedio del indicador, los constructos reflexivos exhiben una unidimensionalidad suficiente si su AVE excede 0,5. La validez convergente indica que un conjunto de indicadores, �tems o reactivos representan a un �nico constructo subyacente; lo cual es validado con la AVE, que mide que la varianza del constructo se pueda explicar a trav�s de los indicadores elegidos.

Como se observa en la Tabla 3, la orientaci�n familiar explica al menos el 58% de la varianza de los indicadores, y la Innovaci�n tecnol�gica un 77,12%. Valores considerados adecuados para efectos del estudio.

 

Tabla 3. Validez Convergente

Elaborado: Autor

 

Validez discriminante

La validez discriminante significa que dos constructos conceptualmente diferentes tambi�n deben diferir estad�sticamente, El criterio de Fornell-Larcker considera la cantidad de varianza que un constructo captura de sus indicadores (AVE), el cual debe ser mayor a la varianza que el constructo comparte con otros constructos. As�, la ra�z cuadrada de la AVE de cada variable latente deber� ser mayor que las correlaciones que tiene este con el resto de las variables, como se puede observar (Tabla 4) el AVE de cada constructo es superior a las correlaciones de cada uno de ellos con el resto, por tanto, se puede afirmar que existe validez discriminante.

AVE>correlaciones al cuadrado

 

Tabla 4. Validez discriminante

Elaborado: Autor

La evaluaci�n del modelo de medida arroja resultados satisfactorios. En primer lugar, los indicadores y dimensiones satisfacen el requisito de fiabilidad individual del �tem, dado que sus cargas factoriales son, en general, superiores a 0,7 y s�lo orientaci�n familiar esta ligeramente por debajo de su nivel cr�tico. En segundo lugar, todos los constructos cumplen con el requisito de fiabilidad del constructo, ya que su fiabilidad compuesta, Alfa de Cronbach e indicador Dijkstra-Henseler�s (Rho_A) son superiores a 0,7. Tercero, estas variables latentes alcanzan validez convergente, pues sus varianzas extra�das medias (AVE) sobrepasan el nivel cr�tico de 0,5. Por �ltimo, todas las variables alcanzan validez discriminante de acuerdo con el criterio de Fornell-Larcker.

 

Modelo estructural

Efectos totales

El efecto total de una variable sobre otra es la suma del efecto directo y todos los efectos indirectos. El valor del efecto total se interpreta como el aumento en la variable dependiente si la variable independiente se aument� en una desviaci�n est�ndar.

Como se observa en la Tabla 5, los efectos totales de la variable OrFamiliar y su relaci�n con IT es significativa.

 

 

Tabla 5. Efectos totales

Elaborado: Autor

 

El efecto total de una variable sobre otra es la suma del efecto directo y todos los efectos indirectos. El valor del efecto total se interpreta como el aumento en la variable dependiente si la variable independiente se aument� en una desviaci�n est�ndar. Los efectos totales son particularmente �tiles en el factor de �xito empresarial.

Tama�o del efecto

 

Tabla 6. Tama�o del efecto

Elaborado: Autor

 

El tama�o del efecto indica qu� tan sustancial es un efecto directo. Sus valores pueden ser mayores o iguales a cero. El siguiente s�mbolo se usa t�picamente para el tama�o del efecto: f². La Tabla 6 describe los valores f².

 

Evaluaci�n del modelo

 

 

Tabla 7. Evaluaci�n del modelo

Elaborado: Autor

 

Un valor de 0 para SRMR indicar�a un perfect fit and generally, an SRMR value less than 0.05 indicates an acceptable fitajuste perfecto y, en general, un valor SRMR menor a 0.05 indica un ajuste aceptable(Byrne, 2008).. A recent simulation study shows that even entirely correctly specifiedUn reciente estudio de simulaci�n muestra que incluso model can yield SRMR values of 0.06 and higher (Henseleret al. , 2014).el modelo puede producir valores SRMR de 0.06 y superiores. Therefore, a

En nuestro caso (Tabla 7) el Residuo cuadr�tico medio uniforme estandarizado (SRMR) nos indica 0,0789 que indicar�a un ajuste aceptable.

Comprobaci�n de las hip�tesis

El modelo te�rico propuesto fue aplicado a trav�s de la estimaci�n de un modelo de ecuaciones estructurales (ADANCO) que permiti� probar nuestra hip�tesis.

En cuanto a la implicaci�n familiar en la empresa, y su relaci�n con la innovaci�n, la hip�tesis se confirma. Esto sugiere que debido a una de las principales caracter�sticas de las empresas familiares como es la riqueza socioemocional (G�mez Mej�a, 2011), que persigue la transmisi�n de la empresa de una generaci�n, as� como la implicaci�n de la familia propietaria, y la incorporaci�n de directivos familiares, se convierte en factores positivos al momento de innovar.

 

CONCLUSIONES

• Al comenzar a examinar la literatura referente a los objetivos planteados, se encontr� que existen posiciones contrapuestas respecto a los temas investigados, tal es el caso de la percepci�n econ�mica y la innovaci�n, seg�n algunos autores las empresas no innovan en �pocas de crisis, en tanto, otros sugieren que, por tratarse de una estrategia competitiva de la empresa, las empresas aumentan o al menos mantienen procesos de innovaci�n cuando la percepci�n de la econom�a no es favorable.
• De igual forma la literatura respecto a las empresas familiares y la innovaci�n tiene opiniones contrapuestas, por un lado, varias investigaciones sugieren que las empresas familiares innovan menos que las empresas familiares por su natural aversi�n al riesgo, mientras otros estudios indican que las empresas familiares gestionan de mejor manera los procesos innovadores debido a su orientaci�n a largo plazo.
• Respecto a la revisi�n acerca de los obst�culos percibidos al momento de innovar, de igual forma la literatura presenta contraposiciones, se indica que la percepci�n de obst�culos inhibe la innovaci�n, y al contrario varias investigaciones sugieren que los obst�culos son percibidos de mejor forma por las empresas que si manejan innovaciones, en tanto no lo son para empresas que no mantienen procesos innovadores.
• Por lo anteriormente expuesto, se considera importante aclarar de mejor manera estas discrepancias en la literatura, y as� contribuir con algunas respuestas relevantes en el �rea de las empresas familiares y la innovaci�n.
• Como aportaci�n a la literatura revisada se estudia como la orientaci�n familiar gestiona la percepci�n econ�mica y los obst�culos al momento de innovar.

Entre las principales observaciones se puede concluir que:

• Las empresas familiares innovan m�s conforme existan mejores perspectivas econ�micas, debido probablemente a su caracter�stica de aversi�n al riesgo, adicional a ello la orientaci�n familiar influye positivamente sobre el efecto de las perspectivas econ�micas. No obstante, independientemente de las perspectivas econ�micas, la mayor orientaci�n familiar influye positivamente sobre la innovaci�n.
• Las empresas familiares son innovadores, aunque se involucran en un menor n�mero de esfuerzos de innovaci�n y hacer menos uso de las fuentes tradicionales de innovaci�n, esto sugiere que las empresas familiares est�n orientadas en menor magnitud al desarrollo de conocimiento tecnol�gico y m�s centradas en innovaciones incrementales.
• El impacto positivo que la innovaci�n tiene sobre el crecimiento y la competitividad proporciona a las empresas familiares suficientes motivos para adoptar enfoques m�s proactivos. La teor�a sugiere que las empresas familiares, debido a la discreci�n virtualmente invariable de los propietarios de las familias y la participaci�n de los gerentes familiares, tienen una capacidad superior para innovar en comparaci�n con sus competidores no familiares.
• Se puede indicar que, existen una serie de obst�culos que no inciden ni positiva ni negativamente sobre la innovaci�n en la empresa familiar, sin embargo, tambi�n se destaca la influencia de la orientaci�n familiar sobre estos obst�culos, las restricciones financieras, los obst�culos a la demanda son las barreras m�s importantes que enfrentan las empresas familiares al momento de innovar.
• Descubrimos que cuando las empresas no enfrentan uno de estos obst�culos, el resto de los obst�culos ampl�an su relevancia, es decir solo las empresas que innovan perciben estas barreras al momento de innovar.
• Las empresas familiares distinguen la reputaci�n y el car�cter familiar de la propiedad a la inclusi�n de la familia a la gesti�n, los miembros familiares se sienten parte de una estructura, con la que se corresponden y notifican en base a la existencia de un provecho com�n que los lleva a colaborar con sus conocimientos. La comprensi�n del papel de la funcionalidad familiar y las dimensiones de la riqueza socio � emocional en la persecuci�n de objetivos de la innovaci�n en las empresas puede conciliar varios estudios opuestos en la investigaci�n de empresas familiares.
• Por su parte, una implicaci�n acad�mica es la forma para reflexionar que la innovaci�n es una herramienta importante al momento de competir, por tanto, en general para las empresas no consideran en mayor medida la situaci�n econ�mica, sino que est� m�s bien modera la fuerza al momento de innovar.
• Tambi�n es necesario entender mejor c�mo la presencia o ausencia de obst�culos particularmente generalizados no solo afecta a la innovaci�n en s� misma, sino a la percepci�n de otros obst�culos y sus efectos futuros procesos de innovaci�n.
• De igual forma se mantiene la importancia de la orientaci�n familiar en la gesti�n de la empresa, muy concretamente est� muy vinculada al momento de innovar. Las empresas familiares deber�n apoyar actividades de profesionalizaci�n formaci�n procurando tener �nfasis en el cambio de la cultura organizativa para que esta sea m�s propensa a la innovaci�n.
• Se deber� plantear estrategias que permitan financiar actividades de innovaci�n, considerando vital los recursos que posee la empresa, puesto que, al tratarse de empresas familiares, esta se convierte en una ventaja importante en comparaci�n con las empresas no familiares.

Con respecto a la cooperaci�n con otras empresas, esto se mencion� repetidamente como una soluci�n no solo a las barreras financieras, sino tambi�n a los problemas de conocimiento y demanda. La combinaci�n de diferentes tipos de recursos y el trabajo conjunto con otras empresas es una forma importante de superar barreras e innovar de manera efectiva. Las alternativas m�s practicas serian la generaci�n de alianzas entre empresas, y la participaci�n en programas conjuntos p�blicos y privados de innovaci�n.

 

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� 2024 por los autores. Este art�culo es de acceso abierto y distribuido seg�n los t�rminos y condiciones de la licencia Creative Commons Atribuci�n-NoComercial-CompartirIgual 4.0 Internacional (CC BY-NC-SA 4.0)

(https://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/).