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Identificaci�n y Administraci�n de Riesgo de la empresa Hospital del R�o en el �rea de Marketing

 

Identification and Risk Management of the company Hospital del R�o in the Marketing area

 

Identificaci�n y Administraci�n de Riesgo de la empresa Hospital del R�o en el area de Marketing

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Correspondencia: beteml@hotmail.com

 

 

Ciencias de la Educaci�n ���

Art�culo de Investigaci�n

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* Recibido: 23 de diciembre de 2022 *Aceptado: 12 de enero de 2023 * Publicado: 10 de febrero de 2023

 

1. Mag�ster en Administraci�n de Empresas, Investigador Independiente, Ecuador.
2. Mag�ster en Administraci�n de Empresas, Investigador Independiente, Ecuador.
3. Mag�ster en Administraci�n de Empresas, Investigador Independiente, Ecuador.�������
4. Mag�ster en Administraci�n de Empresas, Investigador Independiente, Ecuador.

Resumen

El Hospital del R�o es una instituci�n de salud privada ubicada en el cant�n Cuenca, provincia del Azuay, pa�s Ecuador; el presente trabajo investigativo tiene como objetivo identificar, analizar y evaluar los riesgos de esta empresa espec�ficamente en el �rea de marketing, teniendo la problem�tica de no obtener los resultados requeridos por los directivos; que influye directamente en la captaci�n de nuevos pacientes por ende en el aumento los ingresos monetarios de la instituci�n,� el m�todo aplicado en esta investigaci�n es deductivo, cualitativo y cuantitativo, la investigaci�n es a nivel exploratorio, descriptivo y correlacional se aplic� la lluvia de ideas, entrevista y la observaci�n directa como herramientas de identificaci�n de riesgos, se desarrolla el marco te�rico en relaci�n a las herramientas de identificaci�n del riesgo, an�lisis, evaluaci�n y gesti�n integral de riesgos; como principal conclusi�n� se determina que los mayores riesgos para la empresa Hospital del Rio en el �rea de marketing son estrat�gicos y operativos.

Palabras Clave: Salud; marketing; riesgos; hospital; investigaci�n.

 

Abstract

El Hospital del R�o is a private health institution located in the corner of Cuenca, province of Azuay, country Ecuador; The present investigative work aims to identify, analyze and evaluate the risks of this company specifically in the marketing area, having the problem of not obtaining the results required by the managers; that directly influences the capture of new patients by ende in the increase in the monetary income of the institution, the method applied in this investigation is deductive, qualitative and quantitative, the investigation is at an exploratory, descriptive and correlational level if applied to the flood of ideas , interview and direct observation as risk identification tools, the theoretical framework is developed in relation to risk identification tools, analysis, evaluation and integral risk management; as main conclusion it is determined that the biggest risks for the company Hospital del Rio in the marketing area are strategic and operative.

Keywords: Salud; marketing; risks; hospital; investigation.

 

Resumo

El Hospital del R�o � uma institui��o de sa�de privada localizada no cant�n Cuenca, prov�ncia de Azuay, pa�s Equador; o presente trabalho investigativo tem como objetivo identificar, analisar e avaliar os riscos desta empresa especificamente na �rea de marketing, tendo a problem�tica de n�o obter os resultados exigidos pelas diretrizes; que influem diretamente na capta��o de novos pacientes por fim no aumento dos ingressos monet�rios da institui��o, o m�todo aplicado nesta investiga��o � dedutivo, cualitativo e cuantitativo, a investiga��o � a n�vel explorat�rio, descritivo e correlacional se aplica a luvia de ideias , entrevista e observa��o direta como ferramentas de identifica��o de riscos, se desenvolve o marco te�rico em rela��o �s ferramentas de identifica��o de riscos, an�lise, avalia��o e gest�o integral de riscos; como conclus�o principal se determinou que los prefeitos riesgos para a empresa Hospital del Rio na �rea de marketing s�o estrat�gicos e operacionais.

Palavras-chave: Sa�de; marketing; riesgo; hospital; investiga��o.

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Introducci�n

Actualmente la problem�tica que enfrenta la administraci�n del Hospital del R�o es la poca afluencia de clientes, por un poco eficaz an�lisis de riesgos en el �rea de marketing y una inadecuada asignaci�n de recursos a esta �rea. En el departamento de Marketing se determinan los riesgos m�s relevantes: riesgo estrat�gico, riesgo social, riesgo de reputaci�n, riesgo no sistem�tico, riesgo puro, riesgo operativo, riesgo financiero, riesgo legal y riesgo tecnol�gico.

El objetivo de la investigaci�n es identificar, analizar y evaluar los riesgos de la empresa Hospital del R�o espec�ficamente en el �rea de marketing; a partir de la siguiente hip�tesis: En el �rea de marketing los riesgos de mayor relevancia son: estrat�gico, social, de reputaci�n, no sistem�tico, puro, operativo, financiero, legal y tecnol�gico que tienen como efecto la p�rdida de mercado, desigualdad con la competencia, p�rdida de imagen, precios muy altos; debido a la falta de un departamento de an�lisis y gesti�n de riesgos, falta de personal adecuada en dicha �rea, falta de recursos, desconocimiento de las Gerencias de los riesgos eminentes en el mercado de la salud y falta de un adecuado plan de marketing.

La metodolog�a que se utiliza en la investigaci�n es deductivo, cualitativo y cuantitativo, el m�todo de investigaci�n es a nivel exploratorio, descriptivo y correlacional, con el resultado del diagn�stico de la situaci�n actual de la gesti�n de riesgos con levantamiento de informaci�n, de fuentes de informaci�n primarias y secundarias, se identifica, analiza y eval�a los diferentes riesgos en el �rea de marketing.

Se presenta una propuesta de mejora por medio de un plan de acci�n para afrontar, minimizar o transferir el riesgo en la empresa, la principal recomendaci�n es que mediante el estudio, se determina los riegos de la empresa y los del �rea de Marketing; se proponga recomendaciones para minimizar, afrontar, transferir o mitigar estos riesgos.

 

Marco Te�rico

Se tratar� las definiciones de la responsabilidad, riesgos, incertidumbre y los tipos de herramientas para identificar riesgos en una empresa.

Para Lenk (1998) la responsabilidad significa estar dispuesto o ser capaz de responder ante alguien por algo, es decir, se es responsable por algo (acci�n, decisi�n, tarea, etc.) ante alguien o alguna instancia, en esta definici�n destacan dos factores determinantes de la responsabilidad la voluntad y la capacidad. La responsabilidad deriva de la posibilidad para hacer algo, es decir, cuando alguien est� capacitado para entender, planificar, actuar y juzgar, as� como si posee los conocimientos y el potencial de realizaci�n, tanto como la calificaci�n exigida.

Capacidad f�sica o de recursos, autoridad y de conocimiento son factores decisivos del nivel de responsabilidad. Por ello conviene hacer un an�lisis sobre los tipos de responsabilidad, pues se presentan situaciones cualitativamente diferentes donde el tipo de responsabilidad que est� en juego es distinto en cada caso, seg�n los autores Raufflet, Lozano, Barrera y Garc�a de la Torre (2012).

●      Responsabilidad causal: es el tipo m�s extendido y f�cil de entender. Tiene que ver con la responsabilidad por las consecuencias de una acci�n.

●      Responsabilidad Compartida: es la que se refiere a la responsabilidad de alguien por la actuaci�n de otra persona

●      La responsabilidad derivada de la tarea: o el rol que desempe�a el agente es la que se refiere a la responsabilidad especial de rol o de calificaci�n profesional.

Para la autora Mendoza (2017) define a riesgos como

●      Exponerse a la posibilidad de p�rdida, la probabilidad de ocurrencia de un peligro.

●      La posibilidad de que un hecho ocurra y afecte adversamente a la empresa. Se mide en funci�n de la vulnerabilidad ante cada situaci�n de peligro.

●      El peligro o amenaza que se percibe o siente ante una actividad a realizar (riesgo con impactos negativos).

●      Tambi�n significa la oportunidad de la posibilidad de que un hecho ocurra (tomo el riesgo).

Se tiene que diferenciar los conceptos de riesgo e incertidumbre; para lo cual se indica algunos conceptos relevantes que clarifica lo que es una incertidumbre�

●      Estar incierto hacia algo. No saber nada.

●      Es duda, vacilaci�n, ambig�edad sobre algo.

En la enumeraci�n de tipos de riesgos se analiza las definiciones aportadas por la autora Mej�a (2006).

Riesgo Estrat�gico: Relacionado a una inadecuada planificaci�n e implementaci�n de estrategias en las empresas. Tiene que ver con p�rdidas ocasionadas por definiciones estrat�gicas inadecuadas o errores en el dise�o de planes, programa, estructura, integraci�n del modelo de operaci�n con el direccionamiento estrat�gico, asignaci�n de recursos, estilo de direcci�n, adem�s ineficiencia en la adaptaci�n a los cambios constantes del entorno empresarial.

Riesgos de Naturaleza: Tipo naturales provocados por el medio ambiente o provocados por el hombre. Se pueden dividir en 2 tipos:

●      Provenientes de la Naturaleza: Riesgos generados por el medio ambiente natural tales como, por ejemplo: huracanes, vientos fuertes, lluvias, inundaciones, maremotos, sequias, olas de fr�o o de calor, terremotos, movimientos s�smicos, erupci�n volc�nica, deslizamiento de tierras, plagas, bacterias, virus, epidemias, ca�das de meteoritos.

●      Generados a la naturaleza por parte de la empresa: Uso inadecuado de recursos naturales que pueden afectar la naturaleza tales como: efecto invernadero, disminuci�n de la capa de ozono, contaminaci�n acumulativa del aire, agua, suelos, generaci�n de residuos de alta peligrosidad, desertizaci�n, y p�rdida de biodiversidad.

Riesgo Pa�s: �ndice que advierte a inversiones sobre situaci�n de un pa�s, grado de peligro que representa un pa�s para las inversiones locales o extranjeras, seg�n el nivel de d�ficit fiscal, la situaci�n pol�tica, el crecimiento de la econom�a y la relaci�n ingresos de la deuda.

Riesgo Geopol�tico: Conflictos pol�ticos entre pa�ses, debido a dificultades pol�ticas entre naciones se pueden alterar las condiciones comerciales, que pueden implicar p�rdidas de negocios, demoras o conflictos con proveedores o clientes.

Riesgo Social: Cultura, salud, formas de vida, riesgo desde la sociedad: robo, secuestros, huelgas, terrorismo, etc. Tiene que ver con la cultura de la regi�n; las condiciones de seguridad, empleo, salubridad, desarrollo de las comunidades, condiciones de vida, vivienda y bienestar, etc.

Riesgo Econ�mico: Relacionado a variables macroecon�micas crecimiento de la econom�a, la tasa de inflaci�n, tasas de inter�s, impuestos, tipo de cambio, otros. Relacionado con el crecimiento econ�mico local y nacional, debido a las fluctuaciones de variables macroecon�micas: PIB, inflaci�n, desempleo, balanza de pagos. El decrecimiento de la econom�a puede generar riesgos que conllevan detrimento patrimonial a las empresas, al disminuir la capacidad de compra de sus clientes y la demanda de sus productos.

Riesgo Pol�tico: Decisiones pol�ticas y sus efectos en sectores de la sociedad y en empresas y la actividad que realizan. El manejo pol�tico del pa�s, y las implicaciones que tiene sobre la econom�a nacional, afecta las organizaciones seg�n sus condiciones particulares.

Riesgo de Reputaci�n: Imagen y prestigio de la empresa, riesgo de perder la confianza de sus clientes. Desprestigio de la organizaci�n, que acarrea perdida de la credibilidad y confianza del p�blico, por fraude, insolvencia conducta irregular de sus empleados, rumores o errores cometidos en la ejecuci�n de alguna operaci�n.

Riesgo Sistem�tico: Son los que afectan al mercado en su totalidad, son riesgos que enfrentan empresas en los entornos industriales en los que compiten, riesgo que se origina por el hecho de competir en un sector determinado.

Riesgos no Sistem�ticos: Son riesgos propios de la empresa, depende de factores de la empresa, riesgos propios y espec�ficos de cada empresa que pueden afectar procesos, recursos, clientes o imagen.

Riesgo Puro: Al materializarse origina p�rdidas; causa grandes p�rdidas.

Riesgo Especulativo: Al materializarse presenta la posibilidad de generar indistintamente beneficio o p�rdida.

Riesgo Operativo: Gesti�n de procesos, de recursos, de talentos, consiste en la posibilidad de p�rdidas ocasionadas en la ejecuci�n de procesos y funciones de la empresa, por fallas en procesos, sistemas, procedimientos, modelos o personas.

Riesgos Financieros: Afectan a la rentabilidad por decisiones y condiciones de mercado. Impactan la rentabilidad, ingresos y nivel de inversi�n, pueden provenir no solo de decisiones de la empresa, sino por condiciones del mercado.

Riesgos Locales o de Cumplimiento: Son riesgos por incumplimientos de compromisos adquiridos o falta a normas puntuales, se refieren a p�rdidas por falta de incumplimientos de la contraparte en un negocio, sumando a la imposibilidad de exigir jur�dicamente la satisfacci�n de los compromisos adquiridos. Tambi�n se puede presentar al cometer alg�n error de interpretaci�n jur�dica u omisi�n en la documentaci�n o en el incumplimiento de normas legales o disposiciones reglamentarias que puedan conducir a demandas o sanciones.

Riesgos Tecnol�gicos.: P�rdida de informaci�n por equipos tecnol�gicos inapropiados, falta de seguridad de equipos y transporte, riesgo de fraudes y robos, dependencia de proveedores, son generados por el uso de la tecnolog�a.

Riesgos Laborables: Los riesgos laborables como, por ejemplo: salud, accidentes; pueden causar da�os a las personas y a la misma organizaci�n. Existen otros riesgos laborales que surgen de la relaci�n de la empresa con sus empleados.

Riesgos F�sicos.: Afectan los recursos materiales como, por ejemplo: cortos circuitos, explosiones, da�os en maquinaria o equipo, deterioro de productos y da�o en veh�culos.

Como herramientas �tiles para identificar los riesgos se tiene:

●      Lluvia de Ideas: Participaci�n de las personas involucradas.

●      An�lisis Causa Efecto: Establecer riesgos y relaciones entre factores causantes y efectos.

●      Lista de Chequeo y Cuestionarios: Establecer riesgos con uso de gu�as pre dise�adas y estandarizadas-auditorias.

●      Inspecci�n: Riesgos reconocidos en el proceso de desarrollo por control.

●      Entrevista: Riesgos identificados a trav�s de la experiencia de personas involucradas y con conocimiento.

●      Flujograma: Riesgos descritos en procesos.

●      An�lisis de Modo y Efecto de Falla (AMEF): Riesgo por errores en dise�o de procesos.

●      An�lisis de Informaci�n: De la empresa en todas las �reas: producci�n, procesos, producto, financiera, �ndice, legal, contratos, etc.

●      M�todo DELPHI: Riesgos detallados atreves de expertos.

●      An�lisis de Escenarios: Riesgos estrat�gicos.

●      RISICAR: Riesgos operativos.

●      PREST: Riesgos en planeaci�n estrat�gica.

La administraci�n de riesgos es reconocida como una parte integral de las buenas pr�cticas gerenciales. Es un proceso iterativo que consta de pasos, los cuales, cuando son ejecutados en secuencia, posibilitan una mejora continua en el proceso de toma de decisiones. Australiano (1999).

Identificar la administraci�n, sistemas t�cnicos y procedimientos existentes para controlar los riesgos y evaluar sus fortalezas y debilidades. Pueden ser apropiadas las herramientas utilizadas como asimismo los enfoques tales como inspecciones y t�cnicas de auto-evaluaci�n de controles.

La magnitud de las consecuencias de un evento, si el mismo ocurriera, y la probabilidad del evento y sus consecuencias asociadas, se eval�an en el contexto de los controles existentes. Las consecuencias y probabilidades se combinan para producir un nivel de riesgo. Se pueden determinar las consecuencias y probabilidades utilizando an�lisis y c�lculos estad�sticos.

Alternativamente cuando no se dispone de datos anteriores, se pueden realizar estimaciones subjetivas que reflejan el grado de convicci�n de un individuo o grupo de que podr� ocurrir un evento o resultado particular. Para evitar prejuicios subjetivos cuando se analizan consecuencias y probabilidades, deber�an utilizarse las mejores t�cnicas y fuentes de informaci�n disponibles.

Se pueden incluir las siguientes fuentes de informaci�n, registros anteriores, experiencia relevante, pr�cticas y experiencia de la industria, literatura relevante publicada, comprobaciones de marketing e investigaciones de mercado, experimentos y prototipos, modelos econ�micos, de ingenier�a u otros, y; opiniones juicios de especialistas y expertos

Las t�cnicas incluyen; entrevistas estructuradas con expertos en el �rea de inter�s, utilizaci�n de grupos multidisciplinarios de expertos, evaluaciones individuales utilizando cuestionarios, uso de modelos de computador y uso de �rboles de fallas y �rboles de eventos.

Siempre que sea posible, deber�a incluirse el nivel de confianza asignado a las estimaciones de los niveles de riesgo.

El an�lisis de riesgos puede ser llevado con distintos grados de refinamiento dependiendo de la informaci�n de riesgos y datos disponibles. Dependiendo de las circunstancias, el an�lisis puede ser cualitativo, semi-cuantitativo o cuantitativo o una combinaci�n de estos.

El detalle de los tipos de an�lisis es el siguiente; el an�lisis cualitativo utiliza formatos de palabras o escalas descriptivas para describir la magnitud de las consecuencias potenciales y la probabilidad de que esas consecuencias ocurran. Estas escalas se pueden modificar o ajustar para adaptarlas a las circunstancias, y se pueden utilizar distintas descripciones para riesgos diferentes; como una actividad inicial de tamiz, para identificar los riesgos que requieren un an�lisis m�s detallado, cuando el nivel de riesgo no justifica el tiempo y esfuerzo requerido para un an�lisis m�s completo; o cuando los datos num�ricos son inadecuados para un an�lisis cuantitativo.

En el an�lisis semi-cuantitativo, a las escalas cualitativas, tales como las descriptas arriba, se les asignan valores. El n�mero asignado a cada descripci�n no tiene que guardar una relaci�n precisa con la magnitud real de las consecuencias o probabilidades. Los n�meros pueden ser combinados en cualquier rango de f�rmula dado que el sistema utilizado para priorizar confronta el sistema seleccionado para asignar n�meros y combinarlos. El objetivo es producir un ordenamiento de prioridades en el an�lisis cualitativo, y no sugerir valores realistas para los riesgos tales como los que se procuran en el an�lisis cuantitativo.

El an�lisis cuantitativo utiliza valores num�ricos para las consecuencias y probabilidades (en lugar de las escalas descriptivas utilizadas en los an�lisis cualitativos y semi-cuantitativos) utilizando datos de distintas fuentes. La calidad del an�lisis depende de la precisi�n e integridad de los valores num�ricos utilizados.

Las consecuencias pueden ser estimadas modelando los resultados de un evento o conjunto de eventos, o extrapolando a partir de estudios experimentales o datos del pasado. Las consecuencias pueden ser expresadas en t�rminos de criterios monetarios, t�cnicos o humanos, o cualquier otro criterio. En algunos casos se requiere m�s de un valor num�rico para especificar las consecuencias para distintos momentos, lugares, grupos o situaciones.

El an�lisis de sensibilidad dado que algunas de las estimaciones realizadas en el an�lisis cuantitativo son imprecisas, deber� llevarse a cabo un an�lisis de sensibilidad para comprobar el efecto de los cambios en los supuestos y en los datos.

Adicional a lo indicado tomaremos como base los principales elementos del proceso de administraci�n de riesgos, plasmada dentro del siguiente modelo:

 

 

 

 

 

 

 

 

Gr�fico 1. Vista General de la Administraci�n de Riesgos

Fuente: Australiano (1999)

 

●      An�lisis de riesgos en otros hospitales

En otras investigaciones se encuentran an�lisis de riesgos, una t�cnica para determinar factores que ayuden a resolver problem�ticas surgidas en dichas �reas objeto de estudio.

Alcala, Garc�a, Villase�or y Reynoso (2015) indican que existe una relaci�n entre las variables funcionales y la estancia prolongada en donde el ingreso es un factor importante para un poder predecir la estancia intrahospitalaria; el objetivo principal de esta investigaci�n es determinar los factores de riesgo tanto de car�cter cl�nicos y biol�gicos que se encuentren relacionados y deriven en una estancia prolongada del paciente; el resultado obtenido indica que los pacientes se internan desde 2.24 a 4.27 d�as m�s seg�n el caso de insuficiencia cardiaca; llegando a la conclusi�n que un promedio de estancia hospitalaria es de 8 d�as.

Para Escobar, Gordillo y Martin (2017) mencionan que el objetivo de su investigaci�n fue identificar los factores de riesgo que se encuentran asociados al parto prematuro; utilizando m�todos de estudio de casos y controles, adem�s de la observaci�n, retrospectivo, transversal, anal�tico; teniendo como resultado� que los factores que m�s asociaci�n tienen con la problem�tica es la placenta previa con un RM = 10.2 (p=0.005) y el factor de la infecci�n del tracto urinario RM = 1.5 (p=0.010); teniendo como conclusi�n que los factores de riesgo mencionados son de mayor a menor importancia estad�stica.

Los autores Vesga y Gamboa (2015) indican como objetivo determinar el riesgo de desnutrici�n en pacientes hospitalizados en una instituci�n de cuarto nivel de atenci�n y sus factores asociados; utilizan los m�todos de cuestionario, aplicando el MST (Malnutrition Screenning Tool) para medir el riesgo de desnutrici�n; teniendo como conclusi�n que las variables de riesgo son ajustadas por la edad y sexo, d�as de estancia en el hospital as� como un diagn�stico temprano es de mucha importancia y un control nutricional adecuado.

Para Castro (2015) en su trabajo investigativo sobre la administraci�n del riesgo financiero en la provisi�n de un plan de salud trata de los desaf�os de riesgos dentro de la administraci�n en especial el riesgo financiero dentro del campo de la salud en donde el problema puede ser encuadrado dentro de una administraci�n de car�cter cuantitativa.

 

Metodolog�a

El m�todo aplicado es deductivo, con enfoque cualicuantitativo. La investigaci�n es a nivel exploratorio, descriptivo y correlacional. Se desarroll� la t�cnica de la lluvia de ideas, t�cnica directa de la entrevista no estructurada a empleados relacionados con el �rea de marketing de la empresa Hospital del R�o.

Para la t�cnica de la entrevista se realiz� la t�cnica del cuestionario semi estructurado que persigue obtener tener una mejor identificaci�n de riesgos a trav�s de la experiencia de personas involucradas en las diferentes �reas, se desarrollaron las siguientes preguntas:

 

Tabla 1 Temas de Entrevistas Propias

Elaboraci�n: Propia

 

Con lo planteado, se explica los pasos del modelo que se va a seguir en la investigaci�n.

1. Establecer el contexto: Se describir� la empresa, por medio de un FODA, revisi�n de los objetivos estrat�gicos.
2. Identificar Riesgos: Con la herramienta lluvia de ideas y entrevista no estructurada se identificar� los riesgos de las diferentes actividades del �rea de marketing.
3. Analizar Riesgos: Identificado los riesgos se analizar� y ponderar� por medio de un an�lisis cuantitativo el valor del riesgo.
4. Evaluar Riesgos: Identificados y analizados los riesgos, se procede a evaluar para dar la importancia del riesgo en la empresa.
5. Tratar Riesgos: Analizar el plan de acci�n que tomara la empresa para enfrentar los riesgos.
6. Comunicar y consultar: Comunicar a las diferentes �reas involucradas en los riesgos, el plan de acci�n que se va a tomar para enfrentarlos, consultar a las diferentes �reas sobre su percepci�n de los riesgos que est�n presentes en cada una de sus actividades.
7. Monitorear y Revisar: Los encargados de las �reas deben velar que se cumplan con los planes de acci�n determinados y que sus responsables le den seguimiento continuo hasta minimizar los riesgos.

 

Resultados

Se se�ala las actividades que desarrolla el �rea de Marketing:

1. Planificaci�n comercial: Revisi�n de la planificaci�n del �rea de Marketing; revisi�n de presupuestos del �rea de Marketing a trav�s de las asignaciones presupuestaria; revisi�n de los productos y servicios; evaluaci�n de las estrategias de mercado en periodos mensuales, e identificar �reas de bajo rendimiento a trav�s de la revisi�n del presupuesto comercial que se efect�a semanalmente.
2. Promover y mantener la actividad social: Promover la uni�n de los trabajadores de todas las �reas por medio de actividades recreativas de forma semestral; cuidar los recursos naturales y medio ambiente en las actividades.
3. Investigaci�n de mercados: Analiza la competencia y las necesidades de los pacientes; construir un posicionamiento de marketing, entender las necesidades y demandas de los pacientes; medir la satisfacci�n de la calidad de los servicios; e implementaci�n de un plan de marketing.
4. Comunicaciones de Marketing: Promover mejores ventas de productos m�dicos, conocer los puntos fuertes/d�biles de la actividad m�dica; generar imagen en la empresa, y desarrollar actividades de marketing y mercadeo en las �reas de bajo rendimiento.

Con las tareas que se desarrollan en cada actividad del �rea del marketing, describimos los posibles riesgos que se dan en cada una de las actividades:

1. Planificaci�n comercial:
1. Incumplimientos en los cronogramas de planificaci�n.
2. Falta de recursos por parte del �rea financiera.
3. La informaci�n no sea la correcta.
2. Promover y mantener la actividad social:
1. Generar grupos y formaci�n de sindicatos.
2. Se da�e la infraestructura de la empresa y da�en el medio ambiente.
3. Investigaci�n de mercados:
1. Error en la recepci�n de la informaci�n.
2. Informaci�n mal encaminada.
3. No satisfacci�n de la demanda de los clientes.
4. La no correcta utilizaci�n de herramientas de medici�n de satisfacci�n del cliente.
4. Comunicaciones de Marketing:
1. Tecnolog�a m�s avanzada de la competencia.
2. Deficiente manejo de la imagen de las actividades m�dicas.
3. Mal direccionamiento de la imagen de la empresa.
4. Que no se evalu� adecuadamente todas las variables para el informe del �rea de bajo rendimiento.

En el �rea de marketing los riesgos significativos corresponden a: estrat�gico, social, de reputaci�n, no sistem�tico, puro, operativo, financiero, legal y tecnol�gico.

Ya identificados los riesgos, definimos las cusas y efectos de estos sobre la empresa:

 

Tabla 2 Riesgos, Causas y Efectos

Elaboraci�n: Propia

 

Una vez identificados los riesgos, sus causas y efectos, se analiza sus probabilidades que se produzcan; el impacto, magnitud y p�rdida que pueden causar. Se da �tems a los diferentes riegos para el an�lisis y ponderaci�n posterior de cada uno de ellos:

a)     Incumplimientos en los cronogramas de planificaci�n.

b)     Falta de recursos por parte del �rea financiera.

c)     La informaci�n no sea la correcta.

d)     No evaluar todas las variables para los informes.

e)     Generar grupos y formaci�n de sindicatos.

f)      Se da�e la infraestructura de la empresa y da�en el medio ambiente.

g)     Error en la recepci�n de la informaci�n.

h)     Informaci�n mal encaminada.

i)      No satisfacci�n de la demanda de los clientes.

j)      La no correcta utilizaci�n de herramientas de medici�n de satisfacci�n del cliente.

k)     Falta de recursos.

l)      Tecnolog�a m�s avanzada de la competencia.

m)   Deficiente manejo de la imagen de las actividades m�dicas.

n)     Mal direccionamiento de la imagen de la empresa.

o)     Que no se evalu� adecuadamente todas las variables para el informe del �rea de bajo rendimiento.

Se analiza la probabilidad de que se produzca el riesgo: casi seguro, probable, imposible, improbable y raro, se da una calificaci�n descendente del 5 hacia el 1 en su probabilidad de ocurrencia, siendo 5 la probabilidad mayor y 1 el de menor probabilidad.

 

 

 

 

 

 

 

 

Tabla 3 Probabilidad de que se produzca el riesgo

Elaboraci�n: Propia

 

En segundo lugar, se analiza, el impacto, la magnitud y la p�rdida que produjera el riego en caso de presentarse, en el siguiente cuadro califica los siguientes par�metros: insignificante, menor, moderado, mayor y catastr�fico, en una ponderaci�n ascendente siendo 1 el de menor impacto y 5 el de mayor impacto.

 

Tabla 4 Impacto, Magnitud y P�rdida que produce el Riesgo

Elaboraci�n: Propia

 

Con los dos cuadros y las calificaciones de cada riesgo en cada uno de estos se procede a la ponderaci�n de los riesgos para poderlos situar, sin son extremos, altos, medio o bajos, seg�n el puntaje obtenido en cada uno de estos:

Tabla 5. Ponderaci�n de los Riesgos

Elaboraci�n: Propia

 

Como punto final en el an�lisis de los riesgos comparamos los resultados ponderados de los riesgos con la matriz de riesgos y procederemos a evaluarlos, para tomar un plan de acci�n correspondiente.

 

Tabla 6. Matriz de Riesgos

Elaboraci�n: Propia

 

 

Tabla 7. Mapa de Riesgos

Elaboraci�n: Propia

 

Para la evaluaci�n de riesgos se toma como referencia la Matriz de Riesgos en las cuales se determinan los puntajes y el nivel para ser evaluado por los directivos.

El an�lisis de los riegos de las actividades del �rea de Marketing determina que la empresa tiene 12 riegos extremos no admisibles, 2 altos no admisibles y 1 moderado admisible. Seg�n los riesgos identificados en el �rea de Marketing del Hospital del R�o; se propone los siguientes planes de acci�n y estrategias a seguir para minimizar, transferir o afrontar los riesgos.

A continuaci�n, los planes de acci�n en la actividad planificaci�n comercial del �rea de Marketing del Hospital del R�o.

 

Tabla 8. Plan de Riesgos sobre planificaci�n comercial

Plan de Acci�n de Riesgos sobre planificaci�n comercial
NRO. RIESGO	1	ACTIVIDAD	Planificaci�n comercial
RIESGO	Incumplimiento en los cronogramas de planificaci�n.
TIPO DE RIESGO	Estrat�gico	NIVEL	Extremo
No Admisible		COSTO	Operativo
ENFOCADO A UN OBJETIVO ESTRATEGICO	Ser la mejor instituci�n de salud privada de la ciudad y la regi�n.	ACCION A TOMAR	Minimizar
	Plan de acci�n
1. Acci�n propuesta	Que el departamento de Marketing entregue a tiempo los cronogramas de planificaci�n, para evitar atrasos en las gestiones de este departamento
2. Requerimientos de recursos	Materiales de Oficina, Tiempo, Tecnolog�a
3. Responsabilidades	Gerencia General y Jefe del Departamento de Marketing.
4. Monitoreo e Informes requeridos	Semanalmente
NRO. RIESGO	2	ACTIVIDAD	Planificaci�n comercial
RIESGO	Falta de Recursos por parte del �rea Financiera
TIPO DE RIESGO	Estrat�gico	NIVEL	Extremo
No Admisible		COSTO	Monetario
ENFOCADO A UN OBJETIVO ESTRATEGICO	Ser la mejor instituci�n de salud privada de la ciudad y la regi�n.	ACCION A TOMAR	Afrontar
	Plan de acci�n
1. Acci�n propuesta	El Director Financiero tenga los recursos para el requerimiento del �rea de Marketing.
2. Requerimientos de recursos	Monetarios, Manejo adecuado de los flujos financieros de la instituci�n.
3. Responsabilidades	Gerencia General, Direcci�n Financiera y Jefe del Departamento de Marketing.
4. Monitoreo e Informes requeridos	Semanalmente
NRO. RIESGO	3	ACTIVIDAD	Planificaci�n comercial
RIESGO	La informaci�n no sea la correcta
TIPO DE RIESGO	Estrat�gico	NIVEL	Alto
No Admisible		COSTO	Monetario - Operativo
ENFOCADO A UN OBJETIVO ESTRATEGICO	Ser la mejor instituci�n de salud privada de la ciudad y la regi�n.	ACCION A TOMAR	Transferir
	Plan de acci�n
1. Acci�n propuesta	La informaci�n que prepare el �rea de Marketing sea pasada por filtros antes de llegar a la Junta Directiva
2. Requerimientos de recursos	Tecnol�gicos, Tiempo
3. Responsabilidades	Gerencia General, Direcci�n TIC y Jefe del Departamento de Marketing.
4. Monitoreo e Informes requeridos	Semanalmente
NRO. RIESGO	4	ACTIVIDAD	Planificaci�n comercial
RIESGO	No evaluar todas las variables para los informes
TIPO DE RIESGO	Estrat�gico	NIVEL	Extremo
No Admisible		COSTO	Monetario - Operativo
ENFOCADO A UN OBJETIVO ESTRATEGICO	Ser la mejor instituci�n de salud privada de la ciudad y la regi�n.	ACCION A TOMAR	Afrontar
	Plan de acci�n
1. Acci�n propuesta	La informaci�n que prepare el �rea de Marketing sea pasada por filtros antes de llegar a la Junta Directiva
2. Requerimientos de recursos	Tecnol�gicos, Tiempo, Monetarios
3. Responsabilidades	Gerencia General, Direcci�n TIC Jefe del Departamento de Marketing, Contabilidad, RRHH, Direcci�n Financiera
4. Monitoreo e Informes requeridos	Semanalmente

Elaboraci�n: Propia

 

Con estas estrategias en la actividad planificaci�n comercial se esperan los siguientes resultados:

●      Que el cronograma de Marketing se cumpla con exactitud para evaluar los resultados planteados.

●      Que el �rea financiera designe los recursos que necesita el �rea de Marketing para cumplir su cronograma de actividades.

●      Que la informaci�n que reciba el �rea de marketing sea veraz para poder evaluar y realizar estrategias acordes a la realidad de la empresa.

●      Que se evalu� todas las variables para los informes del �rea de Marketing que deben entregar a los Directivos de la empresa.

 

Planes de acci�n en la actividad promover y mantener la actividad social del �rea de Marketing del Hospital del R�o.

 

Tabla 9. Plan de Acci�n-Actividad Social

Plan de Acci�n de Riesgos para promover y mantener la acci�n social
NRO. RIESGO	5	ACTIVIDAD	Promover y Mantener la Actividad Social
RIESGO	Generar Grupos y formaci�n de Sindicatos
TIPO DE RIESGO	Social	NIVEL	Alto
No Admisible		COSTO	Operativo
ENFOCADO A UN OBJETIVO ESTRATEGICO	Mantener a nuestros empleados contentos y orgullos de trabajar en la Instituci�n	ACCION A TOMAR	Transferir
	Plan de acci�n
1. Acci�n propuesta	Dentro de las actividades sociales que se realicen en la Instituci�n salvaguardar la buena relaci�n entre compa�eros de la empresa.
2. Requerimientos de recursos	Tiempo, Talleres
3. Responsabilidades	Gerencia General, Jefe del Departamento de Marketing y RRHH
4. Monitoreo e Informes requeridos	Mensualmente
NRO. RIESGO	6	ACTIVIDAD	Promover y Mantener la Actividad Social
RIESGO	Se da�e la infraestructura de la empresa y da�en el medio ambiente
TIPO DE RIESGO	Social	NIVEL	Moderado
Admisible		COSTO	Operativo
ENFOCADO A UN OBJETIVO ESTRATEGICO	Trabajar con Responsabilidad Social en todas las �reas	ACCION A TOMAR	No asumir
	Plan de acci�n
1. Acci�n propuesta	En las actividades sociales que realice la empresa, pedir responsabilidad con los empleados para que cuiden la infraestructura de la empresa y el Medio Ambiente
2. Requerimientos de recursos	Tiempo, Talleres
3. Responsabilidades	Gerencia General, Jefe del Departamento de Marketing y RRHH
4. Monitoreo e Informes requeridos	Mensualmente

Elaboraci�n: Propia

 

Con estas estrategias en la actividad promover y mantener la actividad social se esperan los siguientes resultados:

●      Que no se genere sindicatos y exista un ambiente laboral de compa�erismos y ayuda mutua en la empresa.

●      Que en las actividades sociales que realice la empresa se cuide el medio ambiente y la infraestructura de la empresa.

 

Planes de acci�n en la actividad investigaci�n de mercados del �rea de Marketing del Hospital del R�o.

 

Tabla 10. Plan de Acci�n-Actividad investigaci�n de mercados

Plan de Acci�n de Riesgos para investigaci�n de mercados
NRO. RIESGO	7	ACTIVIDAD	Investigaci�n de Mercados
RIESGO	No evaluar todas las variables para los informes
TIPO DE RIESGO	Financiero	NIVEL	Extremo
No Admisible		COSTO	Monetario - Operativo
ENFOCADO A UN OBJETIVO ESTRATEGICO	Ser la mejor instituci�n de salud privada de la ciudad y la regi�n.	ACCION A TOMAR	Afrontar
	Plan de acci�n
1. Acci�n propuesta	Cuando se vaya a tomar nuevas propuestas de Investigaci�n de Mercados, el �rea de Marketing tiene que revisar minuciosamente todas las variables de mercado o en su defecto contrataci�n externa de estos estudios
2. Requerimientos de recursos	Tecnol�gicos, Tiempo, Monetarios
3. Responsabilidades	Gerencia General, Direcci�n TIC y Jefe del Departamento de Marketing.
4. Monitoreo e Informes requeridos	Semanalmente
NRO. RIESGO	8	ACTIVIDAD	Investigaci�n de Mercados
RIESGO	Informaci�n mal encaminada
TIPO DE RIESGO	Financiero	NIVEL	Extremo
No Admisible		COSTO	Monetario - Operativo
ENFOCADO A UN OBJETIVO ESTRATEGICO	Ser la mejor instituci�n de salud privada de la ciudad y la regi�n.	ACCION A TOMAR	Afrontar - Transferir
	Plan de acci�n
1. Acci�n propuesta	En los estudios de investigaci�n de mercado, debe ir los objetivos claros a las �reas donde se quiere llegar con el Marketing de la empresa, debe conocerse de manera clara y precisa nichos de mercados, status, edades, sectores, etc.
2. Requerimientos de recursos	Tecnol�gicos, Tiempo, Monetarios
3. Responsabilidades	Gerencia General, Atenci�n al Cliente y Jefe del Departamento de Marketing.
4. Monitoreo e Informes requeridos	Semanalmente
NRO. RIESGO	9	ACTIVIDAD	Investigaci�n de Mercados
RIESGO	No satisfacci�n de la demanda de los clientes
TIPO DE RIESGO	Reputaci�n	NIVEL	Extremo
No Admisible		COSTO	Social
ENFOCADO A UN OBJETIVO ESTRATEGICO	Brindar servicios de calidad a los pacientes y clientes del Hospital del Rio	ACCION A TOMAR	Afrontar
	Plan de acci�n
1. Acci�n propuesta	El departamento de Atenci�n al Cliente debe levantar encuestas de la atenci�n brindada a los pacientes y clientes del Hospital del Rio.
2. Requerimientos de recursos	Tecnol�gicos, Tiempo, Monetarios
3. Responsabilidades	Gerencia General, Atenci�n al Cliente y Jefe del Departamento de Marketing.
4. Monitoreo e Informes requeridos	Diariamente
NRO. RIESGO	10	ACTIVIDAD	Investigaci�n de Mercados
RIESGO	No utilizar correctamente las herramientas de medici�n de satisfacci�n al cliente
TIPO DE RIESGO	Reputaci�n	NIVEL	Extremo
No Admisible		COSTO	Social - Econ�mico
ENFOCADO A UN OBJETIVO ESTRATEGICO	Brindar servicios de calidad a los pacientes y clientes del Hospital del Rio	ACCION A TOMAR	Afrontar - Transferir
	Plan de acci�n
1. Acci�n propuesta	Al tabular la informaci�n de las encuestas del servicio al cliente, los tabuladores deben hacerlo profesionalmente para no distorsionar la informaci�n, o caso contrario se podr�a contratar este tipo de estudios.
2. Requerimientos de recursos	Tecnol�gicos, Tiempo, Monetarios
3. Responsabilidades	Gerencia General, Atenci�n al Cliente y Jefe del Departamento de Marketing.
4. Monitoreo e Informes requeridos	Diariamente
NRO. RIESGO	11	ACTIVIDAD	Investigaci�n de Mercados
RIESGO	Falta de Recursos
TIPO DE RIESGO	Reputaci�n	NIVEL	Extremo
No Admisible		COSTO	Social - Econ�mico
ENFOCADO A UN OBJETIVO ESTRATEGICO	Brindar servicios de calidad a los pacientes y clientes del Hospital del Rio	ACCION A TOMAR	Afrontar
	Plan de acci�n
1. Acci�n propuesta	El Director Financiero deber� asignar presupuesto para la realizaci�n de investigaci�n de mercado de forma prioritaria para el avance de la instituci�n.
2. Requerimientos de recursos	Tecnol�gicos, Tiempo, Monetarios
3. Responsabilidades	Gerencia General, Atenci�n al Cliente y Jefe del Departamento de Marketing y Direcci�n Financiera
4. Monitoreo e Informes requeridos	Diariamente

Elaboraci�n: Propia

 

Con estas estrategias en la actividad investigaci�n de mercados se esperan los siguientes resultados:

●      Que se evalu� todas las variables para los informes del �rea de Marketing que deben entregar a los Directivos de la empresa.

●      Que no se tome decisiones en base de informaci�n de mala calidad.

●      Que las necesidades de los clientes sean atendidas y que el cliente regrese y de buenas opiniones sobre la atenci�n del Hospital del R�o.

●      Que las evaluaciones de encuestas de atenci�n al cliente sean tabuladas sean de forma veraz y profesional en pos del mejoramiento de la calidad de los servicios que brinda la empresa.

●      Que el �rea financiera designe los recursos necesarios para el cumplimiento del cronograma del �rea de Marketing.

 

Planes de acci�n en la actividad Comunicaciones de Marketing del �rea de Marketing del Hospital del R�o.

Tabla 11. Plan de Acci�n-Actividad comunicaci�n de marketing

Plan de Acci�n de Comunicaci�n de Marketing
NRO. RIESGO	12	ACTIVIDAD	Comunicaciones de Marketing
RIESGO	Tecnolog�a m�s avanzada de la Competencia
TIPO DE RIESGO	Tecnol�gico	NIVEL	Extremo
No Admisible		COSTO	Econ�mico
ENFOCADO A UN OBJETIVO ESTRATEGICO	Ser la mejor instituci�n de salud privada de la ciudad y la regi�n.	ACCION A TOMAR	Afrontar
	Plan de acci�n
1. Acci�n propuesta	El Departamento de TIC y Marketing deben estar en la vanguardia en softwares de dise�os, Paint entre otros, adem�s de manejar redes sociales como FB, Instagram, Wasap, para poder hacer campa�as de publicidad masivas.
2. Requerimientos de recursos	Tecnol�gicos, Tiempo, Monetarios
3. Responsabilidades	Gerencia General, Jefe del Departamento de Marketing y Departamento de TIC
4. Monitoreo e Informes requeridos	Semanalmente
NRO. RIESGO	13	ACTIVIDAD	Comunicaciones de Marketing
RIESGO	Deficiente manejo de la imagen de las actividades m�dicas
TIPO DE RIESGO	Reputaci�n	NIVEL	Extremo
No Admisible		COSTO	Social - Econ�mico
ENFOCADO A UN OBJETIVO ESTRATEGICO	Ser la mejor instituci�n de salud privada de la ciudad y la regi�n.	ACCION A TOMAR	Afrontar
	Plan de acci�n
1. Acci�n propuesta	El Departamento de Marketing tiene que hacer publicidad masiva de las actividades medicas del Hospital de Rio; promocionar a sus galenos y los m�ritos, reconocimientos que tengan, promover la tecnolog�a que tienen.
2. Requerimientos de recursos	Tecnol�gicos, Tiempo, Monetarios
3. Responsabilidades	Gerencia General, Jefe del Departamento de Marketing y Departamento de TIC
4. Monitoreo e Informes requeridos	Semanalmente
NRO. RIESGO	14	ACTIVIDAD	Comunicaciones de Marketing
RIESGO	Mal direccionamiento de la imagen de la empresa
TIPO DE RIESGO	Reputaci�n	NIVEL	Extremo
No Admisible		COSTO	Social - Econ�mico
ENFOCADO A UN OBJETIVO ESTRATEGICO	Ser la mejor instituci�n de salud privada de la ciudad y la regi�n.	ACCION A TOMAR	Afrontar
	Plan de acci�n
1. Acci�n propuesta	El Departamento de Marketing debe analizar de manera minuciosa el manejo de la imagen de la empresa, al ser una empresa de salud deben llegar al impacto social donde su principal entorno de misi�n es dar servicios de salud de calidad a la gente que lo necesita sin discriminar clases sociales ni econ�micas.
2. Requerimientos de recursos	Tiempo, Monetarios
3. Responsabilidades	Gerencia General, Jefe del Departamento de Marketing y Departamento Atenci�n al Cliente.
4. Monitoreo e Informes requeridos	Diariamente
NRO. RIESGO	15	ACTIVIDAD	Comunicaciones de Marketing
RIESGO	Que no se eval�e todas las variables para identificar las �reas de bajo rendimiento
TIPO DE RIESGO	Estrat�gico	NIVEL	Extremo
No Admisible		COSTO	Social - Operativo
ENFOCADO A UN OBJETIVO ESTRATEGICO	Ser la mejor instituci�n de salud privada de la ciudad y la regi�n.	ACCION A TOMAR	Afrontar
	Plan de acci�n
1. Acci�n propuesta	Los Directivos y la Gerencia de la empresa deben adoptar estrategias de marketing en las �reas de m�s bajo rendimiento en el Hospital de Rio, por lo que le Departamento de Marketing debe entregar datos certeros y ver�dicos sobre los resultados de la empresa.
2. Requerimientos de recursos	Tiempo, Monetarios
3. Responsabilidades	Gerencia General, Jefe del Departamento de Marketing y Contabilidad.
4. Monitoreo e Informes requeridos	Semanalmente

Elaboraci�n: Propia

 

Con estas estrategias en la actividad Comunicaciones de Marketing se esperan los siguientes resultados:

●      Que la tecnolog�a de la empresa este a la vanguardia y no se quede rezagada de la competencia.

●      Que la imagen del servicio de los m�dicos del Hospital del Rio sea reconocido por la sociedad de la zona de influencia de la empresa.

●      Que la imagen de la empresa sea reconocida en la zona de influencia y lograr un posicionamiento del Hospital del Rio en sus clientes.

●      Que la evaluaci�n de las �reas de bajo rendimiento sea lo m�s aproximado a la realidad para tomar planes de acci�n y mejorar las estrategias de marketing dentro de estas �reas.

 

Conclusiones

Los riegos que se detectaron dentro del �rea de Marketing del Hospital del R�o son, estrat�gico, social, de reputaci�n, no sistem�tico, puro, operativo, financiero, legal, tecnol�gico.

Las actividades principales donde se situaron la mayora de riesgos son: planificaci�n comercial, promover y mantener la actividad social, investigaci�n de mercados y comunicaciones de marketing.

No hay un trabajo mancomunado ente los Directivos, Gerencia General, Departamento, Financiero, Departamento de Marketing, Departamento de TIC, Recursos Humanos y Contabilidad para la mitigaci�n de riesgos de la empresa; y tampoco existe un departamento espec�fico que trabaje el �rea de riesgos de la empresa.

La Tecnolog�a actual del Hospital del Rio no es muy confiable en reportes, se plantea un modelo anal�tico para la Gesti�n de Riesgos en la empresa despu�s del plan de acci�n determinado.

 

Referencias

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