Resumo

O objetivo da pesquisa foi descrever a implica��o das estrat�gias competitivas relacionadas �s alian�as estrat�gicas na identidade corporativa da Universidade T�cnica de Machala, Equador. Esta pesquisa permite visualizar os resultados da tese de doutorado intitulada "Estrat�gias Competitivas Internacionais e sua Implica��o na Identidade Corporativa, Universidade T�cnica de Machala, Equador. 2022�. Sendo seu objetivo "Descrever a implica��o de estrat�gias competitivas relacionadas a alian�as na identidade corporativa da Universidade T�cnica de Machala, Equador". Para cumprir esse prop�sito, foi aplicada uma abordagem quantitativa por meio da pesquisa, que consistiu em 47 quest�es da escala do tipo Likert, a fim de garantir a confiabilidade do instrumento, foi utilizado o "Cronbach's Alpha", dando um resultado de 0,98. garantindo a confiabilidade do instrumento. Foram analisados ​​os resultados das duas vari�veis ​​do estudo: alian�as estrat�gicas e identidade corporativa, que em sua distribui��o de frequ�ncia apresentou comportamento semelhante entre ambas as vari�veis. O teste de hip�tese foi aplicado por meio do coeficiente de correla��o "Spearman's Rho", que forneceu um valor de 0,282; o que demonstra a exist�ncia de uma correla��o positiva baixa entre as vari�veis, e como p=0,000 � menor que 0,01, indica que ela � significativa, portanto, foi aceita a hip�tese alternativa que externaliza que existe uma incid�ncia positiva e significativa entre as vari�veis. alian�as estrat�gicas e identidade corporativa na Universidade T�cnica de Machala.

Introducci�n

En la situaci�n actual que se vive por la globalizaci�n, considerando el entorno econ�mico y social, se puede observar una mayor competencia por parte de las organizaciones y el dinamismo de la econom�a que se mueve a pasos acelerados, restringen la capacidad de las empresas para poder competir y desarrollarse por s� mismas; por ello, las organizaciones demandan talento humano calificado, recursos econ�micos, tecnolog�a y activos que le permitan administrar la organizaci�n. Es una necesidad que las compa��as resuelvan sus problemas para poder mantenerse y desarrollarse en el mercado, atendiendo los distintos cambios que requiere un mundo globalizado (Huang & Roig-Tierno, 2016). Con la finalidad de poder hacer frente a estas situaciones del entorno y de ser m�s competitivas, en los �ltimos a�os las organizaciones han realizado alianzas estrat�gicas exitosas (Talavera y Sanchis, 2021).

�Las organizaciones buscan ampliar sus horizontes, por ello aplican estrategias competitivas que les permitan un desarrollo s�lido y con resultados positivos. En este sentido las instituciones de educaci�n superior tambi�n trabajan en la b�squeda de nuevas alianzas estrat�gicas y el fortalecimiento de las que ya tienen para poder competir en la regi�n y a nivel internacional. Para esta investigaci�n se toma como referente a la Universidad T�cnica de Machala, �nico centro de educaci�n superior p�blico en la provincia de El Oro que presenta varias problem�ticas como: el bajo presupuesto asignado por el estado, situaci�n que le genera varias afectaciones que limitan el desarrollo de sus actividades sustantivas como docencia, investigaci�n y vinculaci�n, motivo por el cual debe implementar� nuevas estrategias� competitivas una de ellas firmar alianzas� con otras universidades� que le permitan crecer e internacionalizar los servicios ofertados mejorando su identidad corporativa. No cuenta con extensiones universitarias en los 14 cantones de la provincia de El Oro para dar cobertura educativa de tercer nivel a� cientos de bachilleres que no pueden trasladarse a la ciudad de Machala sede de la Universidad T�cnica de Machala debido a la agobiante situaci�n econ�mica post pandemia que viven miles de familias en Ecuador,� por� estas razones existe la necesidad de fortalecer alianzas estrat�gicas con los gobiernos aut�nomos municipales y el gobierno provincial para fortalecer lazos de fraternidad y compromiso para trabajar� en beneficio de los bachilleres que necesitan continuar con sus estudios universitarios y ser futuros profesionales.�

La trascendencia de la presente investigaci�n est� en analizar la relaci�n que existe entre las alianzas estrat�gicas y la identidad corporativa siendo el sector estudiado la educaci�n superior.

Alianzas estrat�gicas���

Las alianzas estrat�gicas son relaciones de colaboraci�n entre organizaciones con la finalidad de poder hacer frente a las distintas situaciones y variaciones que se dan en los mercados (D�az, 2018). Como lo define Gu�dez (2006) las alianzas �son instrumentos pertinentes cuando se requiere generar, reforzar o compensar una capacidad de la empresa, su concepto se ubica dentro de la idea de cooperaci�n que representa uno de los paradigmas m�s emblem�ticos de la contemporaneidad� (p.129). Se entiende tambi�n como las relaciones de cooperaci�n que sirven para adaptarse de mejor manera a las incertidumbres del mercado (Park et al., 2002). De forma similar se define la alianza estrat�gica como compromisos cooperativos a largo plazo en el que los aliados se obligan a destinar recursos y capacidades con el fin de cumplimentar los objetivos estrat�gicos, objetivos comunes de la alianza, y objetivos propios de cada integrante (Webster, 2018).

�Las alianzas estrat�gicas se fundamentan en la confianza que debe existir entre las organizaciones que la componen, manteniendo su autonom�a y cierto grado de dependencia entre s� (Abarca, 2010). As� tambi�n lo indican Wang & Miao (2006), quienes componen la alianza estrat�gica tienen metas comunes, pero manejan sus operaciones de manera independiente. Algunos autores consideran a las alianzas estrat�gicas como la mejor opci�n, pero conocen que es una decisi�n compleja debido a que requiere una interacci�n permanente con el entorno y con las organizaciones que constituyen la alianza (Melo et al., 2010).�

El objetivo de las alianzas estrat�gicas es tener una colaboraci�n por parte de otras empresas para compartir recursos, costos y por supuesto riesgos que son propios de los mercados (Beamish & Lupton, 2016). Las alianzas estrat�gicas permiten que las organizaciones puedan desarrollar sus capacidades para poder descubrir nuevas oportunidades dentro de los mercados, analizar planes de expansi�n basados en los recursos con los que cuentan. De la misma forma las alianzas gestionadas de manera adecuada y con prop�sitos bien definidos permiten que las organizaciones generen una ventaja competitiva sostenible. En consecuencia, sirven como estrategia competitiva que permite que las organizaciones puedan contrarrestar a los ambientes globales, inestables y competitivos de los mercados (Mam�dio et al., 2019). Algunas ventajas que brindan las alianzas estrat�gicas son: cumplir los objetivos estrat�gicos, tener acceso a nuevos mercados, asociar activos de la empresa y las habilidades del personal e inclusive implementar sistemas tecnol�gicos (Hill & Jones, 2005).

Existen varios estudios de alianzas estrat�gicas, incluso para poder formar gobiernos corporativos (Mohammad et al., 2020). Estudios de los �ltimos a�os sobre las alianzas estrat�gicas han captado la atenci�n de las organizaciones y de la academia por el impacto que estas tienen en el desarrollo empresarial, cabe recalcar que existen estudios sobre alianzas estrat�gicas que captan otra visi�n como lo es la era digital. De la misma forma con la llegada de los nuevos modelos de negocio en los cuales la creaci�n de valor cambia constantemente por motivo de las constantes disrupciones tecnol�gicas, resulta necesaria las alianzas estrat�gicas para poder hacer frente de mejor manera a esta problem�tica (Meadows et al., 2020). Existen varios estudios como el de Doblinger et al. (2019) en el que se analizaron 2015 alianzas entre empresas de tecnolog�a limpia con gobiernos, empresas, organizaciones de investigaci�n y organizaciones sin fines de lucro; los resultados de esta investigaci�n exponen que las alianzas estrat�gicas han permitido que estas empresas pudieran cumplir con sus metas y enfrentar las problem�ticas que ten�an antes de formalizar la alianza. En tal sentido se puede concluir que las alianzas estrat�gicas tienen gran acogida por parte de las organizaciones de distintos sectores, entre ellos la academia. Esta afirmaci�n se sustenta al indicar que en el mundo globalizado y entorno competitivo en el que vivimos siguen apareciendo cada d�a m�s alianzas estrat�gicas entre organizaciones, independiente del tama�o de la organizaci�n o del pa�s (Gonz�lez-Benito et al., 2016).��

Alianzas estrat�gicas en instituciones de educaci�n superior

Existen diferentes tipos de alianzas estrat�gicas en las instituciones de educaci�n superior originadas por temas de transferencia de conocimiento, la investigaci�n y la b�squeda de vincular a la universidad con los distintos sectores externos (Pulgar y de Pelekais, 2014).

En la actualidad, el escenario en el que se desarrollan las universidades es de cambios en su direcci�n estrat�gica, con un modelo de gesti�n enfocado al fortalecimiento de alianzas estrat�gicas a trav�s de redes universitarias; desarrollo de competencias de los docentes; mejora en la imagen y comunicaci�n institucional; redes de investigaci�n nacionales, regionales e internacionales y la construcci�n de confianza mutua de las instituciones (Lazo y Cala, 2022).� Algunos autores indican el impacto positivo que tienen en las instituciones de educaci�n superior las alianzas estrat�gicas con la mejora de la calidad educativa (Rueda-Araya et al., 2019; Ledesma et al., 2020).

�Es importante destacar que las alianzas entre instituciones de educaci�n superior y multinacionales se da con el objetivo de transferir conocimiento, apoyarse en los talentos que salen de las instituciones de educaci�n superior para que aporten al desarrollo y la creaci�n de valor en las organizaciones (Gargallo, 2010). Cabe mencionar que los institutos tecnol�gicos del Ecuador est�n consolidando alianzas estrat�gicas enfocadas en procesos de innovaci�n tecnol�gica, requieren el aporte de instituciones que est�n mejor posicionadas que les permitir� desarrollarse (Moscoso et al., 2019).� En el Ecuador se est� manejando alianzas estrat�gicas entre el estado, la universidad y la comunidad, a trav�s de la generaci�n de proyectos y programas que busquen el adelanto de la sociedad a trav�s de proyecto de vinculaci�n con la comunidad (Bonilla-Jurado et al., 2019).

Identidad corporativa

�El termino identidad viene del vocablo �identidad� que proviene del lat�n �identitas� que viene a representar �lo mismo�; es decir, corresponde a autenticidad y verdad, no es caracter�stico solo de los seres vivos y de las cosas, tambi�n de las organizaciones (Trevera, 2020).

Desde la constituci�n legal de una empresa ya cuenta con elementos como: raz�n social, el logo, nombre comercial, marcas, productos, servicios, misi�n, visi�n, pol�ticas, valores, y otros factores que la diferencian de otras en el mercado (Costa, 2011). La identidad corporativa es la representaci�n conceptual que los clientes o usuarios tienen de la empresa, basados en varios aspectos visuales sobre ella, considerando la informaci�n que tienen de la misma y de los aspectos que la distinguen de su competencia (L�pez, 2018).

�La identidad corporativa es la imagen que posee la organizaci�n sobre s� misma, debido a que sus integrantes la distinguen como el �ethos� de la organizaci�n. En la actualidad la identidad pasa de ser un dise�o y se transmuta en una definici�n de personalidad corporativa a trav�s de un sistema basado en la gesti�n de la instituci�n (Ram�rez et al., 2005). La identidad corporativa tiene todo un potencial estrat�gico y operativo, no son elementos superficiales basados en la est�tica como se conceb�a inicialmente, maneja varios aspectos relacionados a como se concibe a la empresa en el quehacer corporativo cotidiano (Villamizar y Osorio, 2014).

Los modelos de identidad corporativa brindan soporte para que puedan desarrollar la identidad corporativa cada organizaci�n, tomando en consideraci�n los distintos elementos que se encuentran en su entorno. Estos modelos que nos da la literatura son: Modelo de Aaker; Modelo de actuaci�n de Balmer; Modelo de gesti�n estrat�gica de identidad corporativa; Modelo de Van Riel y Balmer; Modelo de proceso de gesti�n de la identidad corporativa de Stuart; Modelo continuo de identidad corporativa; y Modelo de gesti�n de la identidad corporativa de Westcot, estos modelos se observan en la Figura 1.

Fuente: (Trevera, 2020)

Figura 1: Modelos de identidad corporativa

El modelo de Aeker radica en el an�lisis de la empresa, los clientes y la competencia, cuyo enfoque es la marca como punto de partida (Araya-Castillo et al., 2019). El modelo de actuaci�n de Balmer se concentra en la organizaci�n y en poder llegar a conquistar el inter�s de distintos p�blicos objetivo (Balmer, 2001). El Modelo de gesti�n estrat�gica de identidad corporativa se fundamenta en la fase de la misi�n y del desarrollo de la filosof�a de la organizaci�n, convirti�ndose en un reflejo de su cultura (Trevera, 2020).� Modelo de Van Riel y Balmer se basa en quienes somos como empresa, es decir todos los aspectos relevantes de la empresa, duraderos y distintivos construyen la identidad corporativa (Van Riel & Balmer, 1997). Por su lado Stuart (1999) describe la trascendencia de la creaci�n de la identidad corporativa desde adentro de la empresa es decir empieza en su cultura. El Modelo continuo de identidad corporativa incorpora la relevancia de la alta gerencia en la identidad corporativa de la organizaci�n, considerando que depende de la alta gerencia (Abratt & Kleyn, 2012). Finalmente, el Modelo de gesti�n de la identidad corporativa de Westcot es similar a los otros modelos con la diferencia que toma como punto de inicio la misi�n corporativa mediante el comportamiento y las representaciones simb�licas (Westcott, 2001).

Identidad corporativa en instituciones de educaci�n superior

En lo referente a la identidad corporativa en la educaci�n superior existen varios estudios que indican que cuando se gestiona adecuadamente las dimensiones de la identidad corporativa aumenta el atractivo percibido de la universidad por parte de sus grupos de inter�s. Parte de la gesti�n tiene que ver con los procesos de planificaci�n, organizaci�n, direcci�n y control, cuando estos procesos son manejados de manera no apropiada generan un impacto negativo en la identidad corporativa de la Universidad (Vel�squez, 2019).

Una de las dimensiones consideradas para la identidad corporativa en las universidades es la cultura en la calidad del servicio, porque si los grupos de inter�s perciben buenos servicios por parte de la universidad se genera un sentimiento de lealtad permitiendo que los usuarios permanezcan en el tiempo y puedan recomendar a la instituci�n educativa (Elbedweihy et al., 2016). En la literatura existente se concibe que un activo intangible es la imagen de la universidad, la misma est� constituida por las percepciones habituales que tienen sus grupos de inter�s (Heffernan et al., 2018; Lievens, 2017). La imagen del docente es otro de los aspectos que tiene incidencia directa con la identidad corporativa de las universidades, debido a que el personal acad�mico va construyendo su propia imagen personal; y el considerar la imagen que tienen en general los docentes es lo que va a generar la identidad de toda la universidad (Ferre-Pavia et al., 2019). En la misma circunstancia se encuentra el contexto comunicacional que tiene gran relevancia con la identidad corporativa, la misma que se puede trabajar y lograr resultados mediante la aplicaci�n de un modelo de comunicaci�n estrat�gica para el posicionamiento de las universidades (Sapien et al., 2019).

En la revisi�n de literatura se establecieron varios factores que inciden en la identidad corporativa en las instituciones de educaci�n superior, vistas por los distintos p�blicos objetivos que tienen. De estas dimensiones se seleccionaron para este estudio: contexto valorativo y cultural; contexto comunicacional; y cultura en la calidad del servicio.

M�todos

El presente trabajo de investigaci�n es parte de una investigaci�n doctoral, la cual fue realizada con el m�todo hipot�tico deductivo, que seg�n (Hurtado, 2010) se lleva a cabo mediante la definici�n del problema, la formulaci�n de hip�tesis, la deducci�n y la comprobaci�n de la hip�tesis planteada. La investigaci�n se plante� con un enfoque cuantitativo, teniendo en cuenta que las investigaciones con enfoque cuantitativo definen un proceso objetivo, consecuente y sistem�tico con el fin de exponer c�mo se comportan las variables de estudio, de la misma forma permite comprobar la existencia de relaci�n entre las variables y determinar probables relaciones de causa y efecto que se dan entre las variables (Bloomfield & Fisher, 2019). Siendo este enfoque utilizado para investigaciones desde varias �reas de estudio (Ryser, 2021; Kwiek, 2021). Para fortalecer el trabajo se efectu� una investigaci�n documental de varias fuentes como libros, tesis de doctorado, maestr�as, art�culos cient�ficos, p�ginas web institucionales para contrastar las distintas teor�as analizadas en la investigaci�n y tener las bases para la construcci�n del instrumento utilizado para levantar la informaci�n y poder analizar el contexto de la tem�tica investigada (Martin, 2020).

La t�cnica utilizada fue la encuesta, empleando el cuestionario como instrumento con preguntas dirigidas a la poblaci�n objetivo para obtener informaci�n necesaria para la investigaci�n y conocer a profundidad las variables presentes en el problema de estudio (Aithal & Aithal, 2020; Novillo, 2022). El cuestionario estuvo compuesto de 47 preguntas con escala Likert con cuatro alternativas como: �TA� para �totalmente de acuerdo�, �MA� para �medianamente de acuerdo�, �MD� para �medianamente en desacuerdo�, y �TD� para �totalmente en desacuerdo�. Siendo la escala Likert la seleccionada debido a que al momento es la escala psicom�trica m�s destinada a obtener retroalimentaci�n de las personas (Kandasamy et al., 2020).

La poblaci�n objetivo fueron los docentes de la Universidad T�cnica de Machala, obteniendo una muestra de 120 docentes, con quienes se emple� el cuestionario. Se aplic� al cuestionario un �juicio de expertos� para determinar la validez del instrumento utilizado, luego de pasar por el mismo se procedi� a verificar la validez discriminante para analizar cada �tem. Finalmente, se adopt� el coeficiente de �Alpha de Cronbach�, para poder valorar la fiabilidad del instrumento.

Para el proceso y an�lisis de datos se utiliz� el software estad�stico SPSS, se describi� las variables que afectan al objeto de estudio. Seguidamente se realiz� un an�lisis de correlaci�n y significancia, con el coeficiente estad�stico de Spearman, el cual, como menciona Hern�ndez, Fern�ndez, & Baptista (2003) �es una medida de correlaci�n para variables en un nivel de medici�n ordinal, de tal modo que los individuos u objetos de la muestra pueden ordenarse por rangos (jerarqu�as)� (p.566).

Resultados y discusi�n

El instrumento elaborado paso por la revisi�n de un juicio de expertos y por el �Alpha de Cronbach� para medir la fiabilidad del mismo, que en este caso fue de 0,98, dando como resultado que al ser mayor a 0,70 que la escala utilizada es confiable (Pedraza, 2020).

Posterior a esto se tabul� los datos en el software SPSS, la variable independiente (alianzas estrat�gicas) y la variable dependiente (identidad corporativa). Se exteriorizan los resultados derivados en el trabajo de campo acerca de la incidencia entre las alianzas estrat�gicas y la identidad corporativa.

Figura 2: Implicancia entre las alianzas estrat�gicas y la identidad corporativa

Fuente: Encuesta

En la Tabla 1 se muestran la distribuci�n de frecuencia por niveles de las variables alianzas estrat�gicas e identidad corporativa, observ�ndose que la variable alianzas estrat�gicas tiene un porcentaje del 0,85 % en el nivel alto, con un 9,32% el nivel medio y con un 89,83% un nivel bajo teniendo relaci�n con la variable identidad corporativa en el nivel alto con un 1,70%, el nivel medio con un 49,15% y en el nivel bajo con un 49,15%, evidenciando la incidencia notable en el nivel bajo de estas variables. De modo que, estos resultados tienen que ver con la pandemia del Covid 19 que afect� negativamente a millones de estudiantes a nivel mundial, seg�n informaci�n publicada por la UNESCO indica que cerca de 1.200 millones de estudiantes no pudieron tomar clases de manera presencial, de este n�mero m�s de 160 millones pertenecen a Am�rica Latina y El Caribe, pa�ses que poseen ciertos atributos equivalentes como:� deficiente desarrollo en tecnolog�as, insuficiente acceso al internet y recursos econ�micos demasiado bajos en las familias m�s pobres y vulnerables.

La suspensi�n de clases presenciales oblig� a que las instituciones educativas tengan que optar por clases virtuales, generando una problem�tica debido a que muchas instituciones no estaban preparadas, adem�s debieron realizar cambios en su planificaci�n como establecer convenios y alianzas estrat�gicas con universidades de prestigio y experiencia en la modalidad virtual y el uso de plataformas digitales. Todas estas situaciones son consideradas en el an�lisis de la variable identidad corporativa para el caso de la Universidad T�cnica de Machala. As� tambi�n se consider� la b�squeda del fortalecimiento de alianzas estrat�gicas con los Gobiernos Municipales Aut�nomos de los 14 cantones que pertenecen a la provincia de El Oro para la creaci�n de extensiones que pueden ayudar a incrementar la cobertura de miles de bachilleres que no han podido acceder a la universidad.

Las hip�tesis planteadas fueron:

Ho: �No existe incidencia significativa y positiva de la variable alianzas estrat�gicas conformada por los indicadores convenios internacionales, convenios interinstitucionales, cultura de aseguramiento de la calidad y evaluaci�n, acreditaci�n y redes y actividades de investigaci�n y la variable identidad corporativa de la Universidad T�cnica de Machala�.

H1: �Hay una incidencia significativa y positiva de la variable alianzas estrat�gicas y sus indicadores: convenios internacionales, convenios interinstitucionales, cultura de aseguramiento de la calidad, evaluaci�n y acreditaci�n, redes y actividades de investigaci�n y la variable identidad corporativa de la Universidad T�cnica de Machala�.

Los resultados obtenidos al aplicar la correlaci�n de Spearman se pueden ver en la Tabla 2.

Figura 3: Correlaci�n Rho de Spearman entre alianzas estrat�gicas e identidad corporativa

Fuente: Programa SPSS

Se visualiz� en la Tabla 2 que el �Rho de Spearman� fue de 0,289 lo que revela la existencia de una correlaci�n positiva baja entre las variables, y al ser el p=0,000 valor menor a 0,01, indica que es significativa, por lo tanto, se acepta la hip�tesis alternativa que indica que existe incidencia positiva y significativa en un nivel bajo entre las alianzas estrat�gicas y la identidad corporativa en la Universidad T�cnica de Machala.

Se comprob� la implicancia de las alianzas estrat�gicas en la identidad corporativa en la Universidad T�cnica de Machala, demostrado mediante el an�lisis de los datos recopilados y empleo del coeficiente de correlaci�n aplicado.

En conclusi�n, se cumpli� con el objetivo de la investigaci�n que era evidenciar la implicancia que tienen las alianzas estrat�gicas en la identidad corporativa de la Universidad T�cnica de Machala, lo cual fue demostrado al existir una incidencia directa y significativa entre las variable alianzas estrat�gicas y la variable identidad corporativa, al obtener un �Rho de Spearman� de 0,289, que indica una correlaci�n positiva baja.� Los resultados de este estudio demuestran la relaci�n entre las alianzas estrat�gicas y la imagen corporativa, similar a lo manifestado por Talavera y Sanchis (2021) que mencionan que las alianzas estrat�gicas entre organizaciones con fines de lucro y sin fines de lucro dentro de sus implicaciones tambi�n tiene un impacto positivo con la imagen institucional, para lo cual analizaron varios casos de estudio de organizaciones que cuentan con alianzas estrat�gicas.

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