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Gesti�n Educativa y Neuroliderazgo en el nivel de Educaci�n Media de Manab�

 

Educational Management and Neuroleadership at the Middle Education level of Manab�

 

Gest�o Educacional e Neurolideran�a no Ensino M�dio de Manab�

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Correspondencia: palmaavellan@gmail.com

 

 

Ciencias de la Educaci�n

Art�culo de Investigaci�n

 

* Recibido: 23 de septiembre de 2022 *Aceptado: 18 de octubre de 2022 * Publicado: 03 de noviembre de 2022

 

        I.            Ingeniera Industrial Diploma Superior en Educaci�n, Universitaria por Competencias, Diploma Superior en Investigaci�n, Mag�ster en Docencia Universitaria e Investigaci�n Educativa, Doctora en Administraci�n de Empresas, Docente Titular e Investigadora, Universidad Laica Eloy Alfaro de Manab�, Manta, Ecuador.

      II.            Ingeniero Comercial, Ingeniero en Contabilidad y Auditor�a Mag�ster en Administraci�n de Empresas, Especializaci�n en Direcci�n de Proyectos, Docente Investigador Contratado, Universidad Laica Eloy Alfaro de Manab�, Manta, Ecuador.

   III.            Diplomada en Formaci�n de Formadores, Licenciada en Educaci�n, Menci�n Lengua y Literatura, Especialista en Ling��stica, Doctora en Ciencias Pedag�gicas, Tutora Externa de Maestr�a en Educaci�n, Universidad Tecnol�gica Indoam�rica, Ambato, Ecuador.

 

 

 

 

Resumen

La gesti�n educativa en instituciones del nivel de Educaci�n Media, se basa en modelos te�rico-metodol�gicos, cuyo eje central de atenci�n se focaliza en las relaciones entre el personal que se desempe�a laboralmente en determinadas instituciones educativas, en el marco de las cuales, el neuroliderazgo se configura en una estrategia emergente para el logro de sus metas. El objetivo de la presente investigaci�n es determinar la relaci�n que existe entre la gesti�n educativa y el neuroliderazgo desarrollado por los directivos de las instituciones de Educaci�n Media de Manab�. A tales efectos, se realiz� un estudio descriptivo de tipo correlacional, no experimental, transeccional, en cuyo contexto se administraron tres encuestas a 58 docentes entre rectores y personal directivo de 46 instituciones educativas ubicadas en Portoviejo y Manta. Entre los resultados m�s destacables se encuentra que: la mayor�a de los directivos encuestados demuestran una gesti�n educativa positiva, y la tendencia general es hacia valores superiores. Asimismo, en general los directivos obtuvieron puntuaciones cercanas a la m�nima aprobatoria; en el cual favorecen el desarrollo del neuroliderazgo en el personal a su cargo. Como conclusi�n, se tiene que entre la variable gesti�n educativa y la variable neuro liderazgo existe una correlaci�n positiva considerable.

Palabras clave: Gesti�n educativa; Educaci�n media; Estilos de liderazgo; Neuroliderazgo.

 

Abstract

The educational management in institutions of the Secondary Education level is based on theoretical-methodological models, whose central axis of attention is focused on the relationships between the personnel who work in certain educational institutions, within the framework of which, the neuroleadership it is configured in an emerging strategy for the achievement of its goals. The objective of this research is to determine the relationship that exists between educational management and neuro-leadership developed by the directors of the Middle Education institutions of Manab�. For this purpose, a descriptive correlational, non-experimental, transactional study was carried out, in the context of which three surveys were administered to 58 teachers, including principals and managers of 46 educational institutions located in Portoviejo and Manta. Among the most notable results is that: the majority of managers surveyed demonstrate positive educational management, and the general trend is towards higher values. Likewise, in general, managers obtained scores close to the minimum passing grade; in which they favor the development of neuro-leadership in the staff under their charge. In conclusion, there is a considerable positive correlation between the educational management variable and the neuro-leadership variable.

Keywords: Educational management; Middle education; Leadership styles; Neuroleadership.

 

Resumo

A gest�o educacional em institui��es de ensino m�dio � baseada em modelos te�rico-metodol�gicos, cujo eixo central de aten��o est� voltado para as rela��es entre o pessoal que atua em determinadas institui��es de ensino, no quadro do qual se configura a neurolideran�a em que se configura. uma estrat�gia emergente para a consecu��o de seus objetivos. O objetivo desta pesquisa � determinar a rela��o que existe entre gest�o educacional e neurolideran�a desenvolvida pelos diretores das institui��es de Ensino M�dio de Manab�. Para isso, foi realizado um estudo descritivo, correlacional, n�o experimental, transacional, no contexto do qual foram aplicados tr�s inqu�ritos a 58 professores, incluindo diretores e gestores de 46 institui��es de ensino localizadas em Portoviejo e Manta. Entre os resultados mais not�veis ​​est� que: a maioria dos gestores pesquisados ​​demonstra uma gest�o educacional positiva, e a tend�ncia geral � de valores mais elevados. Da mesma forma, em geral, os gestores obtiveram notas pr�ximas � nota m�nima de aprova��o; em que favorecem o desenvolvimento da neurolideran�a na equipe sob sua responsabilidade. Concluindo, existe uma correla��o positiva consider�vel entre a vari�vel gest�o educacional e a vari�vel neurolideran�a.

Palavras-chave: Gest�o educacional; Educa��o m�dia; Estilos de lideran�a; Neurolideran�a.

 

Introducci�n

La gesti�n educativa, al tiempo que gu�a la transformaci�n planificada, debe responder al cambio disruptivo no planeado, creado por los r�pidos avances, tanto en las estructuras sociales como en las culturales, as� como en las tecnolog�as digitales, teniendo como meta el aprendizaje eficaz, coordinado con el trabajo del capital humano, la toma de decisiones, los procesos, el liderazgo y la praxis de la comunidad educativa.

En ese sentido, la Organizaci�n de las Naciones Unidas para la Educaci�n, la Ciencia y la Cultura, Brice�o et al (2021) afirman que la gesti�n educativa es una modalidad de aprendizaje� aplicado en el sistema educativo, con el fin de cumplir las necesidades sociales con el aprovechamiento del capital humano, mediante el trabajo colectivo, el aprendizaje, el impacto y la valoraci�n.

Por ende, el desarrollo del personal requiere alejarse de la formaci�n de empleados r�gida y predefinida relacionada con el trabajo hacia programas hol�sticos, basados en el impulso del potencial humano que pueden liberar la enorme capacidad que se encuentra latente, dentro de cada trabajador a trav�s del despliegue paralelo de habilidades duras concretas y habilidades blandas abstractas. Esto producir� "organizaciones de aprendizaje" en las que se puedan empoderar y estar�n motivados para adquirir nuevos conocimientos y habilidades orientados a las condiciones cambiantes en los entornos operativos (Pedler, Burgoyne y Boydell, 2020), para interpretar con precisi�n las condiciones cambiantes e implementar respuestas viables sin retrasos convencionales.

En este punto, cobra especial relevancia el elemento del liderazgo educativo que dirige y orienta todo el proceso de gesti�n y administraci�n en el �mbito educacional. El liderazgo incluye la �tica profesional, tanto del administrador como del maestro y se expresa dentro de una variedad de teor�as de liderazgo �tico en la educaci�n, que responden a imperativos culturales en sociedades diferentes.

Es claro visualizar, que la gesti�n educativa es un esfuerzo integral destinado a lograr algunos objetivos educativos espec�ficos, el mismo se ocupa de las pr�cticas educativas, mientras que la filosof�a educativa establece las metas, la psicolog�a educativa explica los principios, la administraci�n educativa dice c�mo lograr los objetivos y principios educativos. Es el lado din�mico de la educaci�n, y para lograr sus prop�sitos es esencial que los gerentes puedan aprovechar integralmente el potencial del talento humano a su cargo.

En consecuencia, los programas convencionales de desarrollo de recursos humanos (DRH) se enfocan principalmente en mejorar las habilidades duras de los empleados que comprende conocimientos, destrezas, herramientas y procesos espec�ficos del trabajo, mientras que se pone un �nfasis m�nimo en el desarrollo de sus habilidades blandas intuitivas, de actitud, de comportamiento e interpersonales, que son esenciales para mantener el �xito organizacional en el impredecible mundo de hoy. Recientemente, las tendencias apuntan al desarrollo del potencial humano (DPH) para liberar el vasto poder f�sico y mental innato que permanece latente en cada empleado en todos los niveles.

Por consiguiente, el desarrollo del potencial humano tiene como objetivo crear una ideolog�a de innovaci�n empresarial diaria, impulsada por los empleados en toda la organizaci�n; y que pueda mantener el �xito incluso en condiciones operativas dif�ciles. Los programas de desarrollo del potencial humano se basan en diversas fuentes, como la Psicolog�a del comportamiento, la Neurociencia, las artes marciales orientales y las t�cnicas de energ�a del Himalaya para energizar y empoderar a los empleados en todos los niveles. De all�, que se plantee como objetivo de la presente investigaci�n, determinar la relaci�n que existe entre la gesti�n educativa y el neuroliderazgo desarrollado por los directivos de las instituciones de educaci�n media de Manab�.

 

Gesti�n

La gesti�n es la coordinaci�n y administraci�n de tareas para lograr un objetivo. Estas actividades de administraci�n incluyen establecer la estrategia de la organizaci�n y coordinar los esfuerzos del personal para lograr estos objetivos, mediante la aplicaci�n de los recursos disponibles. La administraci�n tambi�n puede referirse a la estructura de antig�edad de los miembros del personal dentro de una organizaci�n (Sim�n, 2020).

 

Gesti�n educativa

Seg�n Vega �(2020) La� gesti�n� es� entendida� como� el� sistema� de actividades� estrat�gicas� y� planificadas� que� se llevan�� a�� cabo�� guiadas�� por�� instrucciones�� y t�cnicas� apropiadas� para� obtener� determinados fines� o� metas, a lo cual P�rez (2020) menciona que las caracter�sticas de la gesti�n educativa se centran en el trabajo colaborativo, siendo este el punto clave en la reproducci�n de aprendizaje.� As� mismo, la reconfiguraci�n donde el capital humano cuente con las propiedades internas para afrontar las dificultades, mientras que el trabajo en equipo, est� fundamentada en la misi�n y visi�n de la instituci�n donde el colectivo reconocer� los objetivos institucionales y buscar� su fiel cumplimiento.

En cuanto la apertura al aprendizaje y a la innovaci�n las instituciones deben estar abiertas a los cambios y adaptarse, produciendo un aprendizaje que llevar� a la pr�ctica. Otro rasgo es el asesoramiento y orientaci�n para la profesionalizaci�n, con respecto a este punto la organizaci�n crea un plan de desarrollo profesional con el fin de la formaci�n docente continua. A s� mismo, la cultura organizacional se cohesiona por una visi�n del futuro, refiri�ndose a la promoci�n de una organizaci�n inteligente. Todav�a cabe mencionar la intervenci�n sist�mica y estrat�gica, que se basa en la planificaci�n con el fin de potenciar capacidades.

Por lo antes mencionado, se puede afirmar que el objetivo de la gesti�n educativaes crear y mantener de manera efectiva y eficiente entornos dentro de las instituciones educativas que promuevan, apoyen y mantengan la ense�anza y el aprendizaje efectivos, pero la forma en que se establecen esos objetivos claves y los medios por los cuales se logran pueden diferir significativamente dependiendo del sistema o nivel educativo y en todas las culturas educativas.

 

Potencial humano

El potencial humano constituye en un accionar fundamental para que la entidad logre alcanzar mejores resultados, ya que este proceso de mejoramiento estar� supeditado al desenvolvimiento laboral de los miembros de la instituci�n (Acu�a y Acu�a, 2018). Este es el recurso m�s importante dentro de las organizaciones, por lo cual, dentro de las instituciones educativas se hace importante desempe�ar un liderazgo que permita maximizar las potencialidades que posee el talento humano con el fin de coordinar esfuerzos para alcanzar los objetivos planteados dentro de las instituciones.

 

Neuroliderazgo y competencia colaborativa

El neuroliderazgo se plantea como una disciplina innovadora para la gesti�n de proyectos, no solo en lo que se refiere a las habilidades tradicionales que se asocian al rol de l�der si no, adem�s, al incorporar otras novedades como la actividad del cerebro, los procesos mentales, la atenci�n y la memoria entre otros. (Management, 2016). Para Atencio et al, (2020) el neuroliderazgo corresponde a un conocimiento oportuno que ha logrado consolidarse en un contexto que demanda mayor informaci�n acerca del cerebro y las funciones que este desempe�a en el desarrollo del ser humano.

En cuanto la competencia colaborativa, seg�n Montaneiro y Madeira (2019) se define como el logro de un objetivo com�n mediante el trabajo de un colectivo, basado en la comunicaci�n eficaz, inspiraci�n y superaci�n de conflictos, a su vez la competencia de Innovaci�n se refiere a la creatividad vanguardista, que se configura en una habilidad mental, que permite la resoluci�n de problemas y, por �ltimo; la competencia agilidad que se describe como la capacidad de adaptaci�n a los cambios, influyendo positivamente, teniendo como base la integraci�n, el equilibrio la �tica y preparaci�n mental. Por tal raz�n, de entre todos los elementos mencionados, se destaca a efectos de esta investigaci�n establecer la relaci�n entre la gesti�n educativa y el Neuroliderazgo que es o no favorecido por los directivos de las diferentes instituciones de educaci�n media.

 

Identificaci�n de Dimensiones

 

Figura 1: Identificaci�n de variables

Fuente: elaboraci�n propia

 

M�todos

La presente investigaci�n se desarroll� considerando las siguientes caracter�sticas: Enfoque de la investigaci�n cuantitativo, tipo correlacional puesto que indaga de qu� forma la variable Gesti�n Educativa se relaciona con el Neuroliderazgo.El tipo de dise�o es no experimental porque se explora por medio de un cuestionario determinar los comportamientos y emociones que se han generado en los individuos debido a diferentes situaciones que se han enfrentado en el lugar de trabajo. Adem�s, el dise�o es transversal, ya que se har� la recolecci�n de datos en un solo momento a trav�s de un cuestionario.

La poblaci�n es definida por Candori (2020) como cualquier la unidad de an�lisis o los elementos en los cuales se desea alcanzar el conocimiento de una o varias caracter�sticas, por ello para este estudio la poblaci�n qued� definida por rectores y personal directivo, de instituciones educativas de Portoviejo y de Manta, los cuales por informaci�n suministrada por la Direcci�n Nacional de An�lisis e Informaci�n Educativa la conforman 68 profesionales, de los cuales se tomaron como unidades de estudio e indagaci�n a una representaci�n de individuos de esa poblaci�n que se denomina muestra.

De igual forma, se realiz� una agrupaci�n muestral aleatoria o al azar en 4 subgrupos: el primero con las primeras doce (12) instituciones de Portoviejo, el segundo con las once (11) instituciones restantes de Portoviejo. El tercero con las primeras doce (12) instituciones de Manta, y el cuarto con las restantes once (11) instituciones de Manta.A fines de obtener una muestra estad�stica, lo m�s representativa posible, se emple� un muestreo de tipo aleatorio y probabil�stico para asegurar que cada uno de los elementos poblacionales mantenga la misma posibilidad de ser elegido.

Por otro lado, para encontrar la muestra poblacional a estudiar, con caracter�sticas finitas, se defini� un nivel de confianza del 95% y un 5% de margen de error, por ser estos niveles los com�nmente usados en estudios de car�cter social, seg�n Hern�ndez, et al., (2010).

 

T�cnica de procesamiento y an�lisis de datos

En funci�n de las caracter�sticas de la presente investigaci�n, se hizo uso de una serie de t�cnicas operacionales para manejar las distintas fuentes. Hern�ndez, et al., (2010) refieren que el m�todo m�s conocido para la medici�n de las variables por escalas es el llamado escalamiento Likert. En este sentido, para la variable gesti�n educativa y neuroliderazgo se gener� un instrumento tipo escalamiento Likert, la cual es una escala unidimensional que los investigadores utilizan para recopilar las actitudes y opiniones de los encuestados.

Cabe destacar, que los investigadores a menudo usan esta escala psicom�trica para comprender las opiniones y perspectivas hacia una marca, producto o mercado objetivo.Para esta investigaci�n, los datos obtenidos fueron tabulados en cuadros estad�sticos, atendiendo a la distribuci�n de frecuencias y porcentajes de respuestas dadas, luego se describieron aplicando estad�sticas descriptivas en ambas variables, utilizando medidas de tendencia central y medidas de variabilidad. Una vez descritas las variables involucradas en la presente investigaci�n se procedi� a determinar si existe relaci�n entre ellas, para lo cual fue necesario aplicar la prueba de normalidad de Kolmog�rov-Smirnov y posteriormente estad�stica param�trica, espec�ficamente el coeficiente de correlaci�n de Pearson, para calcular la relaci�n de dependencia entre ambas variables. Seg�n Hern�ndez, Fern�ndez y Baptista (2010:312) el coeficiente de correlaci�n puede variar entre -1 a +1:

�         -1.00 = correlaci�n negativa perfecta

�         -0.90 = Correlaci�n negativa muy fuerte.

�         -0.75 = Correlaci�n negativa considerable.

�         -0.50 = Correlaci�n negativa media.

�         -0.10 = Correlaci�n negativa d�bil.

�         0= Sin correlaci�n entre las variables.

�         + 0.10 = Correlaci�n positiva d�bil.

�         + 0.50 = Correlaci�n positiva media.

�         + 0.75 = Correlaci�n positiva considerable.

�         + 0.90 = Correlaci�n positiva muy fuerte.

�         + 1.00 = Correlaci�n positiva perfecta.

 

Resultados

Relaci�n entre la gesti�n educativa y neuroliderazgo de los directivos

Los resultados obtenidos respecto a la gesti�n educativa y las puntuaciones en las pruebas de neuroliderazgo se procesaron con el software para an�lisis estad�stico SPSS 17.0, con la intensi�n de conocer si los datos siguen o no una distribuci�n normal, y as� establecer el camino del an�lisis estad�stico a seguir, para tal efecto se realiz� la prueba de normalidad de Kolmog�rov-Smirnov que requiere de las siguientes hip�tesis a saber:

Hip�tesis nula: Los datos obtenidos por la escala siguen una distribuci�n normal.

Hip�tesis alterna: Los datos obtenidos no siguen una distribuci�n normal.

El nivel de significancia con que se trabaj� es α = 0.05. Los resultados obtenidos se observan en la tabla siguiente.

 

Figura 2: Prueba de Kolmogorov-Smirnov para la Gesti�n Educativa

Gesti�n educativa N 58 Par�metros normalesa,,b Media 112,57 Desviaci�n t�pica 11,038 Diferencias m�s extremas Absoluta ,098 Positiva ,098 Negativa -,077 Z de Kolmogorov-Smirnov ,749 Sig. asint�t. (bilateral) ,628 a. La distribuci�n de contraste es la Normal. b. Se han calculado a partir de los datos.

Fuente: C�lculos basados en las respuestas del cuestionario de gesti�n educativa aplicada a directivos.

 

De los resultados de esta prueba se obtiene un Z de Kolmog�rov-Smirnov de 0.749 y el valor P o significancia de 0.628, la cual es mayor al nivel de significancia 5% (0.05) establecida para esta investigaci�n, por lo que los datos de la presente muestra siguen una distribuci�n normal y por ende se pueden aplicar las pruebas estad�sticas param�tricas. De igual manera, se aplic� el test de Kolmog�rov-Smirnov para los datos que se obtuvieron de las pruebas de neuroliderazgo con los siguientes resultados:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Figura 3: Prueba de Kolmog�rov-Smirnov para Neuroliderazgo

Potencial humano N 58 Par�metros normalesa,,b Media 74,6402 Desviaci�n t�pica 17,42321 Diferencias m�s extremas Absoluta ,094 Positiva ,094 Negativa -,071 Z de Kolmog�rov-Smirnov ,719 Sig. asint�t. (bilateral) ,680 a. La distribuci�n de contraste es la Normal. b. Se han calculado a partir de los datos.

Fuente: C�lculos basados en las respuestas del cuestionario aplicado a directivos.

 

De los resultados de esta prueba se obtiene un Z de Kolmog�rov-Smirnov� de 0.719 y el valor P o significancia de 0.680, la cual es mayor al nivel de significancia 5% (0.05) establecida para esta investigaci�n,� lo que se traduce en que los datos de la presente muestra siguen una distribuci�n normal, es decir, que tanto los datos de la variable gesti�n educativa como de la variable neuroliderazgo siguen una distribuci�n normal,� y por ende se pueden aplicar la pruebas estad�sticas param�tricas. En este sentido, a los fines de establecer si la gesti�n educativa que mantienen los directivos guarda relaci�n con el neuroliderazgo promovido se determin� el coeficiente de correlaci�n de Pearson utilizando nuevamente el software SPSS 17.0, obteniendo los siguientes resultados:

 

Figura 4: Correlaciones entre Gesti�n educativa y Neuroliderazgo

Fuente: C�lculos basados en las respuestas del cuestionario de gesti�n educativa y neuroliderazgo aplicada a directivos.

 

De los resultados mostrados en la tabla 3 se observa que las variables a correlacionar aparecen dos veces, esto porque el programa SPSS realiza la mayor cantidad posible de comparaciones entre las distintas variables, y durante ese proceso, se produce un eje diagonal que representa las correlaciones de las variables contra ellas mismas, raz�n por la cual es perfecta, es decir, su valor es 1 (uno), sin embargo, el valor que se debe considerar ac� es el de la correlaci�n de una variable contra otra y su significancia.

En este sentido, la correlaci�n obtenida fue de 0,788 con una significancia de 0,000 (menor a 0,01), estos resultados reflejan que entre la variable gesti�n educativa y la variable neuroliderazgo existe una correlaci�n positiva considerable, y adem�s debido a que la significancia es menor a 0.01, el coeficiente es significativo al nivel de 0.01, es decir 99% de confianza de que la correlaci�n sea verdadera y 1% de probabilidad de error, confianza superior a la establecida a inicio de la presente investigaci�n, que fue de 95%.Cuando se determina la correlaci�n entre dos variables y resulta en un coeficiente �r� considerable, es conveniente calcular tambi�n el coeficiente de determinaci�n, el cual se obtiene al elevar el coeficiente r de Pearson al cuadrado, e indica la varianza de factores comunes.

Para esta investigaci�n, el coeficiente de determinaci�n fue de 0,621; es decir, que la gesti�n educativa que desarrollan o ejecutan los directivos repercute en un 62,10 % en el neuroliderazgo promovido por los mismos. Dicho de otra manera, las puntuaciones altas en gesti�n educativa permiten predecir en un 62,10% de puntuaciones altas en el neuroliderazgo logrado.�� El efecto de una variable sobre otra tambi�n se puede observar gr�ficamente, mediante un diagrama de dispersi�n, el cual permite adem�s determinar la regresi�n lineal.

Es importante destacar que es este el tipo de gr�fico apropiado para mostrar la relaci�n entre dos o m�s variables. Para la construcci�n del diagrama de dispersi�n de la presente investigaci�n se consider� como variable independiente a la gesti�n educativa y como variable dependiente el neuroliderazgo, esto partiendo de la hip�tesis de que individuos con puntuaciones altas en la gesti�n educativa tambi�n tendr�an puntuaciones altas en pruebas de desarrollo del potencial humano y viceversa. Con los datos antes indicados se obtuvo el siguiente gr�fico:

 

Fuente: C�lculos basados en las respuestas del cuestionario de gesti�n educativa y neuroliderazgo aplicado a directivos.

Figura 5: Diagrama de dispersi�n de los datos

 

El gr�fico permite visualizar que la tendencia es ascendente, es decir, que, para altas puntuaciones en gesti�n educativa, se pueden esperar altas puntuaciones en pruebas de neuroliderazgo. Entonces, tomando como base los resultados mostrados, se puede inferir que los directivos que posean gesti�n educativa positiva, tendr�n m�s posibilidad de desarrollar el potencial humano, en comparaci�n con los directivos que tengan gesti�n educativa negativas.

En este sentido, seg�n Baz�n y Aparicio (2006) el potencial humano de una instituci�n educativa puede verse afectado de manera positiva o negativa, de acuerdo con la forma c�mo el individuo sienta (afectivo), piense (cognitivo) o ideogelize (conativo) la visi�n sobre la gesti�n educativa, y c�mo, a partir de ello, se forma su perspectiva frente a lo percibido; (Marcuso, et al., 2005).

En ese orden de ideas, Blejmar (2005), expresa que la gesti�n est� estrechamente ligada con la creaci�n de condiciones propias para la evoluci�n del colectivo, en el marco de lo cual, el directivo educativo se constituye en el l�der en la ejecuci�n de la gesti�n.

Con base en lo se�alado, Mato (2017) puntualiza que, con el aumento en el n�mero de trabajadores del conocimiento, los empleados de hoy probablemente se inclinar�an a desarrollar y explotar su propio potencial incondicionalmente. Esto se ve reforzado por los resultados de un estudio reciente realizado por Tampoe (2019).

 

Conclusiones

Analizados los datos derivados de la aplicaci�n del instrumento de recolecci�n de informaci�n a los directivos de las instituciones de educaci�n media de Manab�, se presentan las conclusiones en funci�n del objetivo de investigaci�n, mismo que fue planteado al inicio de todo este proceso indagatorio, donde a partir de los mismos se puede afirmar lo siguiente:

Entre la variable gesti�n educativa y la variable neuroliderazgo existe una correlaci�n positiva considerable, lo cual implica que puntuaciones altas en gesti�n educativa posibilitan predecir que en un 62,10% las puntuaciones son altas tambi�n en el desarrollo del neuroliderazgo logrado. Esto significa, que la mayor�a de los directores que se destacan en su funci�n gerencial, tambi�n favorecen el desarrollo del capital humano en el personal, y al contrario, los directores menos talentosos como gerentes, no suelen hacerlo.

Esto lleva a concluir que la gerencia educativa eficaz generalmente va de la mano con la promoci�n del desarrollo del potencial humano del personal a su cargo, y por a�adidura, las instituciones educativas m�s eficientes est�n dirigidas por directores talentosos que a menudo se ocupan de desarrollar el potencial humano del cuerpo docente fundamentalmente.

 

Referencias

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� 2022 por los autores. Este art�culo es de acceso abierto y distribuido seg�n los t�rminos y condiciones de la licencia Creative Commons Atribuci�n-NoComercial-CompartirIgual 4.0 Internacional (CC BY-NC-SA 4.0)

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