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Competitividad y la estructura operativa de las microempresas frente a los retos de la globalizaci�n

 

Competitiveness and the operational structure of microenterprises facing the challenges of globalization

 

Competitividade e a estrutura operacional das microempresas frente aos desafios da globaliza��o

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Correspondencia: martha.figueroa@unesum.edu.ec

 

 

Ciencias Econ�micas y Empresariales ���

Art�culo de Investigaci�n

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* Recibido: 23 de septiembre de 2022 *Aceptado: 12 de octubre de 2022 * Publicado: 1 de noviembre de 2022

 

1. Ingeniera, Mag�ster en Administraci�n de Empresas, Docente de la Facultad de Ciencias Econ�micas de la Universidad Estatal del Sur de Manab�, Jipijapa, Ecuador.
2. Estudiante de la carrera Administraci�n de Empresas, Facultad de Ciencias Econ�micas, Universidad Estatal del Sur de Manab�, Jipijapa, Ecuador.
3. Estudiante de la carrera Administraci�n de Empresas, Facultad de Ciencias Econ�micas, Universidad Estatal del Sur de Manab�, Jipijapa, Ecuador.

Resumen

En este trabajo investigativo la competitividad es un factor clave para el desarrollo y crecimiento de las microempresas, es fundamental en la econom�a del pa�s y fuente de generaci�n de empleo. El objetivo es caracterizar la incidencia competitiva del sector microempresarial en su estructura operativa para enfrentar los retos de la globalizaci�n. Se analiza los cambios econ�micos del pa�s como respuesta al fen�meno de la globalizaci�n, considerando la matriz productiva como prioridad que el gobierno de turno ha dado a las microempresas para el desarrollo de los pueblos. La metodolog�a es el an�lisis - s�ntesis, donde se percibe como se manejan las microempresas en el sector comercio sobre el desempe�o empresarial competitivo, se aplica las cinco fuerzas competitivas del modelo de Porter y la matriz de estrategias de competitividad, donde se identifican con mayor exactitud los factores claves para el planteamiento de la competitividad de las microempresas; mediante los indicadores: diferenciaci�n, liderazgo en cotes, Innovaci�n y tecnolog�a. La poblaci�n estuvo conformada por 60 microempresas ubicadas en la parroquia Abd�n Calder�n, identificando las fortalezas y debilidades que estas tienen en la toma de decisiones desde la perspectiva individual y colectiva, con el fin de proyectarlas no solo en el �mbito local sino regional. Los resultados muestran una tendencia a una competitividad alta con mayores fortalezas en ciertas �reas respecto a las microempresas competidoras. Se concluye que todas las dimensiones de la matriz deben ser fortalecidas, como estrategia para afrontar exitosamente el entorno comercial en la parroquia Abd�n Calder�n de Portoviejo en el corto plazo.

Palabras Clave: processes; Innovation; Productivity; Strategies; Competitiveness.

 

Abstract

In this investigative work, competitiveness is a key factor for the development and growth of microenterprises, it is fundamental in the country's economy and a source of employment generation. The objective is to characterize the competitive incidence of the microenterprise sector in its operational structure to face the challenges of globalization. The country's economic changes are analyzed in response to the phenomenon of globalization, considering the productive matrix as a priority that the current government has given to micro-enterprises for the development of the people. The methodology is the analysis - synthesis, where it is perceived how microenterprises are managed in the commerce sector on competitive business performance, the five competitive forces of the Porter model and the matrix of competitiveness strategies are applied, where they are identified with greater accuracy. the key factors for the approach of the competitiveness of micro-enterprises; through the indicators: differentiation, cost leadership, Innovation and technology. The population was made up of 60 micro-enterprises located in the Abd�n Calder�n parish, identifying the strengths and weaknesses that they have in decision-making from an individual and collective perspective, in order to project them not only locally but also regionally. The results show a tendency to high competitiveness with greater strengths in certain areas compared to competing microenterprises. It is concluded that all the dimensions of the matrix must be strengthened, as a strategy to successfully face the commercial environment in the Abd�n Calder�n de Portoviejo parish in the short term.

Keywords: processes; Innovation; Productivity; Strategies; Competitiveness.

 

Resumo

Neste trabalho investigativo, a competitividade � um fator chave para o desenvolvimento e crescimento das microempresas, � fundamental na economia do pa�s e fonte de gera��o de emprego. O objetivo � caracterizar a incid�ncia competitiva do setor de microempresas em sua estrutura operacional para enfrentar os desafios da globaliza��o. As mudan�as econ�micas do pa�s s�o analisadas em resposta ao fen�meno da globaliza��o, considerando a matriz produtiva como uma prioridade que o atual governo tem dado �s microempresas para o desenvolvimento das pessoas. A metodologia � a an�lise-s�ntese, onde se percebe como s�o geridas as microempresas do setor de com�rcio sobre o desempenho empresarial competitivo, s�o aplicadas as cinco for�as competitivas do modelo Porter e a matriz de estrat�gias de competitividade, onde s�o identificadas com maior precis�o. os fatores-chave para a abordagem da competitividade das microempresas; atrav�s dos indicadores: diferencia��o, lideran�a em custos, inova��o e tecnologia. A popula��o foi composta por 60 microempresas localizadas na freguesia de Abd�n Calder�n, identificando os pontos fortes e fracos que t�m na tomada de decis�es de uma perspectiva individual e coletiva, a fim de projet�-las n�o apenas localmente, mas tamb�m regionalmente. Os resultados mostram uma tend�ncia � alta competitividade com maiores pontos fortes em determinadas �reas em compara��o com as microempresas concorrentes. Conclui-se que todas as dimens�es da matriz devem ser fortalecidas, como estrat�gia para enfrentar com sucesso o ambiente comercial na freguesia de Abd�n Calder�n de Portoviejo no curto prazo.

Palavras-chave: Ades�o; Estilo de malha; Bases perfuradas; pr�-molares; colchetes; Compara��o.

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Introducci�n

La presente investigaci�n, hace �nfasis en las microempresas que se constituyen como un negocio din�mico e indispensable para la econom�a nacional, donde muchas de las familias toman como iniciativa emprender para sobrevivir y generar empleo, por ello numerosas personas deciden formar parte de estas por la flexibilidad y oportunidad que ofrece al permitir incrementar los ingresos y mejorar la calidad de vida, cuyo objetivo es caracterizar la incidencia competitiva del sector microempresarial en su estructura operativa para enfrentar los retos de la globalizaci�n.

A este respecto, las microempresas se enfrentan a peque�as y grandes empresas, por ello para ser competitivas deben enfocarse en dise�ar una estructura organizacional que le permita reflejar su sistema de planificaci�n, organizaci�n, direcci�n y control, adem�s de contar con recursos suficientes, emplear nueva tecnolog�a para aumentar la capacidad de producci�n y superar a los potenciales competidores para ser exitoso en un mundo globalizado donde la capacidad de competir lo es todo.

En este caso es necesario, que las empresas deben examinar cuidadosamente las mejoras que pueden introducir tanto en sus productos o servicios como en sus procesos. Para ello deber�n incorporar o desarrollar activos tecnol�gicos que les permitan posicionarse por delante de su competencia.  Aquellas empresas que s�lo realicen nuevas inversiones cuando comprueben que los competidores obtienen buenos resultados �o bien no posean informaci�n fiable de la posici�n tecnol�gica de las empresas rivales� estar�n abocadas al fracaso. (C�rdenas, 2011).

La contribuci�n de esta investigaci�n al estado radica en que al tener mayor conocimiento del funcionamiento interno de las microempresas de la parroquia Abd�n Calder�n del Cant�n Portoviejo, estas podr�n realizar acciones para disminuir determinadas falencias que est�n bajo su control y permitir elevar sus niveles de eficiencia, productividad y por tanto, competitividad para enfrentar los retos de la globalizaci�n. Reconociendo que la competitividad es sist�mica, se deben analizar los diferentes �mbitos en los que se desenvuelve una empresa ─micro, macro, meta y meso─; sin embargo, este estudio se centra en el nivel micro, por ser el �nico donde el empresario tiene injerencia directa y puede controlar.

El presente trabajo est� dividido en cuatro secciones. La primera abarca el marco contextual de las microempresas de la parroquia Abd�n Calder�n, pasando por una exploraci�n de la competitividad, concepciones e implicaciones desde el �mbito internacional al �mbito empresarial; desde luego analizando tambi�n lo referente a la competitividad sist�mica y diversos estudios en esta materia realizados en el pa�s. La segunda, corresponde en explicar la metodolog�a utilizada que da cumplimiento al objetivo de esta investigaci�n. En la tercera se hace un an�lisis de datos y discusi�n de resultados que permiten dar respuesta a los objetivos planteados. Finalmente, se abordan las conclusiones que se derivan de la presente investigaci�n.

 

La competitividad

La competitividad de cada empresa depende de sus propias estructuras internas, es decir, de su organizaci�n y capacidad para producir de una manera tal que pueda elevar sus ventas y ganarles a sus competidores en distintos �mbitos. Sin embargo, hay una infinidad de factores externos que determinan su capacidad de competir. Una empresa puede ser la m�s productiva y tecnol�gicamente exitosa en su �mbito interno, pero si las condiciones externas le imponen diversos costos, su competitividad acaba siendo limitada. Para competir, las empresas tienen que contar con un entorno f�sico, legal y regulatorio que contribuya a reducir costos y elevar su productividad (�). En un mundo globalizado, la capacidad de competir lo es todo, pues de esa capacidad se deriva la creaci�n de riqueza, el crecimiento econ�mico y, por lo tanto, la creaci�n de empleos y la mejor�a en los niveles de vida de una poblaci�n. En la medida en que una sociedad es m�s productiva, la capacidad de competir ser� mayor; es por eso que hablar de competitividad implica hablar de productividad. (Rubio & Baz, 2004).

 

Estrategias de Competitividad y las 5 fuerzas de Porter

(�) Los principales tipos de estrategias utilizadas para conseguir tener un buen nivel de competitividad, son:

• Enfoque: la utilizan las organizaciones que solo se centran en un segmento del mercado, en busca de la diferenciaci�n de costes.
• Diferenciaci�n: un producto o servicio significativamente diferente al de los competidores (incluso �nico) situar� muy bien a la empresa, aunque el precio se incrementar� para el consumidor.
• L�der en costes: el objetivo es situarse en precios por debajo de los competidores; seg�n la demanda existente en un momento y lugar determinado, dicho coste podr� mantenerse o no. (Utopia Coaching y Team Bulding, 2017)

La estrategia competitiva es un campo de gran inter�s para los gerentes y se basa fundamentalmente en un profundo conocimiento de los sectores industriales, comercio y servicio, de sus competidores y entorno. Sin embargo, hasta los a�os 80, ha ofrecido pocos m�todos anal�ticos completos para obtenerlo. Para una organizaci�n en particular, se requiere dise�ar estrategias competitivas y para eso se necesita entender su industria y su negocio, as� como el de los competidores. El an�lisis de la competencia, adem�s de formular la estrategia corporativa, contribuye adem�s a planear las finanzas, el marketing, el an�lisis de valores y muchos otros aspectos de la vida cotidiana de un negocio.

Un enfoque interesante para la planificaci�n de la estrategia corporativa ha sido el propuesto por Michael E. Porter quien manifiesta que existen cinco fuerzas que influyen en la rentabilidad a largo plazo de un mercado o de alg�n segmento de �ste. Por tanto, la corporaci�n debe evaluar sus objetivos y recursos frente a estas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial, las cuales se describen a continuaci�n:

1.     Amenaza de entrada de nuevos competidores: el mercado o el segmento no es atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son f�ciles o no de franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porci�n del mercado.

2.     Rivalidad entre los competidores: para una corporaci�n ser� m�s dif�cil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores est�n muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estar� enfrentado guerras de precios, campa�as publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.

3.     Poder de negociaci�n de los proveedores: un mercado o segmento del mercado no ser� atractivo cuando los proveedores est�n muy bien organizados gremialmente, tengas fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tama�o del pedido (con el agravante de si los insumos que suministran no tienen sustitutos o son escasos y de alto costo). Tampoco si el proveedor decide estrat�gicamente integrarse hacia adelante y, por ejemplo, adquiere los canales de distribuci�n o lugares donde se distribuye un producto.

4.     Poder de negociaci�n de los compradores: un mercado o segmento no ser� atractivo cuando los clientes est�n muy bien organizados, el producto tiene muchos sustitutos, no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que se puedan hacer sustituciones por igual o a un costo menor. Las crecientes exigencias de grandes compradores est�n enfocadas en la reducci�n de precios, mayor calidad y mejor servicio, por lo tanto, una corporaci�n ver� afectados sus m�rgenes de utilidad. La situaci�n empeorar�a si los compradores deciden integrarse hacia atr�s y, por ejemplo, adquieren a sus proveedores o producen sus propios insumos.�

5.     Amenaza de ingreso de productos sustitutos: un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales, se encuentran en un estado m�s avanzado tecnol�gicamente, o pueden penetrar a precios m�s bajos reduciendo los m�rgenes de utilidad de la corporaci�n y de la industria. (Bitt�n, 2012)

 

Competitividad de las microempresas

La competitividad empresarial es definida por los expertos como la capacidad que tiene una organizaci�n de mantener sistem�ticamente ventajas competitivas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posici�n en el mercado. M�s aun, se puede decir que es hacer las cosas mejor que los dem�s.

De esta manera, la competitividad est� directamente relacionada con la forma de planear y desarrollar cualquier iniciativa de negocios. Cuando el empresario se toma el tiempo necesario para planear, esto es, establecer metas y objetivos, dise�ar programas para alcanzarlos y realizar la evaluaci�n para mantener al d�a los planes, en fin, para tener el control, est� identificando las oportunidades que le permiten ser proactivo y ser m�s competitivo.

La ventaja competitiva de una empresa, es decir, los conocimientos econ�micos, financieros, tecnol�gicos y humanos de los que dispone, los mismos de los que carecen sus competidores o que estos tienen en menor medida, hace posible la obtenci�n de unos rendimientos superiores a la competencia. Esta habilidad se origina en esa capacidad de planear y organizarse. (Bohon, 2010)

 

 

Estructura Operativa

�(�). Las decisiones que en este sentido deben ser adoptadas pueden clasificarse dos categor�as. Por una parte, es precio llevar a cabo un dise�o organizativo detallado dentro de cada unidad organizativa de acuerdo con las variables de dise�o habituales. En segundo lugar, es preciso decir acerca de la integraci�n de las distintas unidades organizativas en el conjunto de la empresa.

De acuerdo con Hrebiniak y Joyce (1989), los factores principales que inciden en el dise�o de la estructura operativa se relacionan con la estructura primaria elegida y los objetivos y estrategias competitivas asignados a cada unidad organizativa b�sica.

 

Estructura primaria y estructura operativa

La estructura primaria condiciona el dise�o de la estructura operativa de tres formas diferentes. En primer lugar, define el contexto en el que se va a mover cada unidad organizativa b�sica al seleccionar el negocio o negocios a los que se va a dedicar, as� como el entorno al que se va a enfrentar. En segundo lugar, la definici�n de la estructura primaria va a condicionar el n�mero y tama�o de las unidades organizativas b�sicas. Finalmente, la forma en que se definan esas unidades b�sicas va a indicar en el grado de autonom�a que van a tener para llevar a cabo sus actividades.

Especialmente relevante es ese �ltimo aspecto, sobre todo cuando las unidades b�sicas se definen como divisiones o unidades de negocio. La autonom�a de estas unidades va a quedar delimitada por las funciones o actividades que asumen frente a las que quedan ubicadas en la oficina central o corporativa, as� como por los mecanismos de control que se establezcan sobre ellas.

El factor estrat�gico global que m�s afecta a la autonom�a de las unidades organizativas a trav�s de la estructura primaria es, quiz�, la estrategia de diversificaci�n que siga la empresa. La necesidad de generar sinergias o la existencia de interdependencia entre las unidades organizativas plantea la cuesti�n de la coordinaci�n entre las mismas. En estos casos, se hace necesario el establecimiento de mecanismos de coordinaci�n o de enlace lateral que faciliten la consecuci�n de los objetivos estrat�gicos globales. En general, podemos identificar cuatro mecanismos b�sicos de coordinaci�n:

• La adaptaci�n mutua que consigue mediante el fomento de la cooperaci�n entre los responsables de las unidades de organizativas b�sicas mediante el adecuado sistema de incentivos.
• La creaci�n de grupos de trabajo o comit�s integrados por responsables de las unidades organizativas cuya funci�n principal ser�a detectar la necesidad de posibles interrelaciones y buscar soluciones a las mismas. La capacidad de decisi�n e influencia que tenga este comit� determinar� en gran medida el grado de autonom�a que retiene cada responsable y el que cede al integrarse en dicho comit�.
• La creaci�n de un nivel organizativo intermedio entre la alta direcci�n y las unidades organizativas mediante el nombramiento de un responsable de grupo o sector que o bien ejerza funciones meramente de coordinador o bien asuma responsabilidad formal sobre los directivos de las unidades organizativas.

• La creaci�n de una estructura matricial, anteriormente comentada, facilita la coordinaci�n entre las principales unidades organizativas y representa el grado mayor de coordinaci�n posible.

El segundo factor importante que condiciona el dise�o de la estructura operativa se refiere al contexto estrat�gico competitivo �entorno competitivo, objetivos estrat�gicos, estrategias competitivas o de negocio- de cada unidad organizativa b�sica. Esta influencia se manifiesta tanto sobre las variables b�sicas de dise�o �diferenciaci�n de actividades, �mbito de control, delegaci�n de autoridad, etc.- como sobre la forma de funcionamiento interno de la unidad organizativa �estructuras mec�nicas u org�nicas.

 

Estrategia competitiva y estructura operativa

La influencia de los objetivos y estrategias competitivas en la estructura operativa de funcionamiento se produce principalmente a trav�s de su influencia en los niveles de incertidumbre, complejidad e interdependencia de las decisiones que deben ser adoptadas y la consiguiente capacidad de procesamiento de informaci�n requerida. En cuanto a la estructura de funcionamiento, las estructuras operativas pueden ser, b�sicamente de dos tipos: burocr�ticas o mec�nicas y adhocr�ticas u org�nicas.

1.     La estructura burocr�tica o mec�nica. Se caracteriza por el empleo de procedimientos preestablecidos �alta formalizaci�n-, una divisi�n estricta del trabajo, tanto a nivel horizontal como vertical, y una alta centralizaci�n. Se trata de una estructura eficiente pero r�gida, que posee sistemas de informaci�n bien desarrollados. La estructura mec�nica permite abordar tareas rutinarias y repetitivas y son aptas para entornos simples y estables.

As�, la estructura mec�nica sirve, pues, para aplicar estrategias de liderazgo en costes, ya que el objetivo de esta estrategia est� relacionado con la consecuci�n de eficiencias a trav�s de controles de costes, de econom�as de escala o de efecto experiencia. En estas circunstancias, la mejor estructura es la mec�nica, que se caracteriza por ser complejo, de alta formalizaci�n y centralizaci�n.

De igual manera, la estructura burocr�tica sirve para trabajar en mercados concentrados, maduros, con poca incertidumbre sobre los competidores y sobre los comportamientos de los clientes, as� como con una demanda estable.

2.     La estructura adhocr�tica u org�nica. Esta estructura, por el contrario, es flexible y fluida, debido a la baja formalizaci�n de las actividades. Se fundamenta sobre las relaciones laterales y la descentralizaci�n de la toma de decisiones. La estructura org�nica permite abordar tareas complejas donde se produzcan muchos cambios y son aptas para entornos complejos y din�micos.

El poder esta descentralizado en t�cnicos y profesionales responsables de las distintas ������tareas. Hay comunicaciones verticales y horizontales abiertas. As�, la estructura org�nica sirve para desarrollar estrategias de diferenciaci�n de productos, ya que los objetivos de dicha estrategia �desarrollo de productos �nicos para el cliente- demanda un alto grado de flexibilidad, lo cual se puede conseguir con la baja formalizaci�n, la baja complejidad y la descentralizaci�n en la toma de decisiones que proporcionan las estructuras adhocr�ticas.

De igual forma, la estructura org�nica es ideal para sectores punta, capaces de crear barreras de entrada por conocimientos, por lo que se emplean para aplicar estrategias con base en la innovaci�n. El entorno, en este tipo de sectores, se caracteriza porque suele ser complejo y muy din�mico, generando una alta incertidumbre.

Finalmente, desde una perspectiva algo m�s compleja, Miller (1987) identifica cuatro dimensiones del contexto estrat�gico competitivo y la relaciona con caracter�sticas estructurales de funcionamiento de la unidad organizativa b�sica. Estas dimensiones son las siguientes:

�  Innovaci�n: en qu� medida una empresa introduce nuevos productos o servicios, especialmente si estos suponen innovaciones radicales sobre los actualmente existentes.

�  Diferenciaci�n de mercado: en qu� medida una empresa crea lealtad en los clientes tratando de atender sus particularidades necesidades o creando una imagen favorable a trav�s de la publicidad, por ejemplo.

�  Amplitud del campo de actividad: se refiere al n�mero y variedad de clientes, �reas geogr�ficas o productos que desarrolla la empresa. Esta amplitud puede buscar nuevos segmentos de mercado innovadores o segmentos b�sicamente estables o pl�cidos.

�  Control de costes: en qu� medida una empresa establece controles r�gidos de costes, limita los gastos de innovaci�n o de marketing o reduce los precios de venta de un producto b�sico.

Las anteriores dimensiones estrat�gicas competitivas plantean a la organizaci�n empresarial unos desaf�os determinados que pueden ser conseguidos mejor con determinadas variables de car�cter estructural. La tabla de la figura 6-tomada de Miller (1987)- recoge estos tres aspectos que vinculan la estrategia competitiva con el dise�o organizativo a nivel de unidad b�sica. Debe se�alarse tambi�n la relaci�n entre estas dimensiones estrat�gicas y las estrategias gen�ricas de Porter (1982). As�, las dos primeras dimensiones se incluir�an dentro de la estrategia de diferenciaci�n de productos mientras que la cuarta est� muy pr�xima al liderazgo en costes. (Guerras, 1995)

 

 

Globalizaci�n

(�) Es el proceso de mayor interdependencia entre los pa�ses y sus ciudadanos. Consiste en una mayor integraci�n de mercados de productos y servicios ente las naciones por medio del comercio, migraci�n e inversi�n extranjera; es decir, por medio de los flujos internacionales de productos y servicios, de personas y de inversi�n, como en el caso de equipo, fabricas, acciones y bonos. Tambi�n incluye elementos no econ�micos como la cultura y el entorno. En t�rminos sencillos, la globalizaci�n es pol�tica, tecnol�gica y cultural, as� como econ�mica. En t�rminos de la vida diaria de las personas, la globalizaci�n significa que ahora es m�s probable que hace cincuenta a�os, que los residentes de un pa�s consuman productos de otros pa�ses, hablen por tel�fono con personas de otros pa�ses, visiten otros pa�ses, sepan que les afecta el desarrollo econ�mico de otros pa�ses y conozcan c�mo se desarrollan otros pa�ses. (Carbaugh, 2014)

En la actualidad el concepto de globalizaci�n se puede considerar como un fen�meno moderno en donde diversas sociedades de diferentes nacionalidades se integran en un mercado mundial, de tal forma que existe un crecimiento en la econom�a mundial generando m�s empleos y ayuda a combatir ciertos problemas como la pobreza, el hambre, los derechos humanos, la mortalidad infantil, etc.

La globalizaci�n es una mezcla de procesos donde se involucran distintas nacionalidades que permite que la econom�a, pol�tica, cultura y la ideolog�a de un pa�s penetre en otros. Es un proceso donde los avances tecnol�gicos hacen que la comunicaci�n y la relaci�n entre los distintos pa�ses del mundo se consoliden en un mercado, una sociedad y una cultura global por medio de una serie de transformaciones econ�micas, pol�ticas y sociales haci�ndole extenso a todo el mundo. De tal forma que los m�todos de producci�n y de flujos de capital se hacen a una escala mundial. Otra forma de conceptualizar la globalizaci�n es como un proceso pol�tico, econ�mico, social y ecol�gico que tiene lugar a nivel mundial y que genera la integraci�n entre los pa�ses, empresas, ciudades y los seres humanos. Dicho proceso relaciona distintos pa�ses del mundo unificando mercados, sociedades y culturas por medio de una serie de transformaciones sociales, econ�micas, pol�ticas y culturales que lo hacen global.

En el proceso de la globalizaci�n intervienen diferentes agentes, como las empresas multinacionales, los bancos internacionales, los gobiernos y las personas que trabajan en ellos. Las empresas multinacionales son muy grandes y tienen operaci�n en todo el mundo, se caracterizan por ser muy poderosas econ�micamente y controlar la mayor�a del mercado. Los bancos internacionales sirven de apoyo financiero a las empresas multinacionales y generan inversi�n extranjera directa en los diferentes pa�ses donde existen oportunidades de desarrollo. El capital humano que trabaja en las empresas, bancos y gobiernos ayuda a definir las pol�ticas necesarias para el intercambio comercial para eliminar las barreras arancelarias y dar paso al libre comercio y circulaci�n de capital. Los tratados de libre comercio, los acuerdos regionales o bilaterales para el intercambio de bienes y servicios entre los pa�ses, la reducci�n arancelaria son algunos ejemplos de la forma de intervenir de los agentes de la globalizaci�n.

La globalizaci�n se caracteriza por la movilidad de capital, tecnolog�as, recursos econ�micos y humanos, p�rdida del poder de los estados y de sus pol�ticas y regulaciones, un gran desarrollo de las tecnolog�as de informaci�n, nuevas herramientas como el internet, redes de comunicaci�n, celulares inteligentes, etc., creaci�n de nuevos mercados, nuevas empresas se fusionan se diluyen, unos bloques econ�micos se imponen sobre otros, se crean nuevos acuerdos comerciales de comercio.

En el ambiente de los negocios existen 3 factores importantes en relaci�n a la globalizaci�n. La proximidad, la ubicaci�n y la actitud. Los avances tecnol�gicos en cuesti�n de telecomunicaciones permiten que en las empresas puedan trabajar con clientes y proveedores de distintas partes del mundo (el mundo se hace cada vez m�s peque�o). Lo mismo sucede con nuestros competidores. La ubicaci�n f�sica de las empresas globales traspasa las fronteras internacionales permitiendo obtener ventajas competitivas en los mercados en los que participa. La actitud nueva y abierta a la globalizaci�n para desarrollar nuevas capacidades y aptitudes profesionales, manejo de distintos idiomas, uso de la tecnolog�a y buscar ser competitivos es fundamental para poder lograr ser una empresa global. (Huesca, 2017)

 

Metodolog�a

Para la realizaci�n de esta investigaci�n se engloba un conjunto de m�todo te�ricos, entre los que fueron utilizados: el an�lisis - s�ntesis, que permiti� el estudio de la literatura especializada y relacionada al manejo de las microempresas en el sector comercio acorde al desempe�o empresarial competitivo, aplicando las cinco fuerzas competitivas del modelo de Porter y la matriz de estrategias de competitividad, considerando los factores claves mediante los indicadores: diferenciaci�n, liderazgo en cotes, Innovaci�n y tecnolog�a. Igualmente� se hizo uso de m�todo inductivo - deductivo para verificar con mayor exactitud la generalizaci�n del objeto de estudio de lo particular a lo general, y con lo cual se elabor� el marco te�rico que sustenta este proceso investigativo.

La poblaci�n es no probabil�stica al sesgo de sesenta (60) microempresas de la parroquia Abd�n Calder�n y el trabajo de campo consisti� en la recopilaci�n de la informaci�n, por medio de encuesta dirigida a los due�os de las microempresas que se dedican a diferentes actividades y la encuesta se realiz� a los empleados de las microempresas seleccionadas. Posterior a la fase de revisi�n, se precisaron la pregunta y el objetivo del documento. Los autores encontraron que las microempresas poseen atributos competitivos espec�ficos, y que resulta de inter�s discriminar los elementos actuales que inciden en su competitividad y sus futuros retos de la globalizaci�n

 

Resultados

En la parroquia Abd�n Calder�n el sector Microempresarial en los �ltimos 10 a�os ha tenido un aumento considerable, porque anteriormente exist�an solamente 4 negocios y en la actualidad consta un registro de 12 emprendimientos, teniendo en este lugar un crecimiento del 67%.

 

A continuaci�n, se describe cada una de las microempresas de acuerdo a la informaci�n obtenida por medio del estudio de campo realizado.

 

Cuadro 1: Descripci�n de las microempresas de la parroquia Abd�n Calder�n

MICROEMPRESAS		UBICACI�N		ACTIVIDAD
Inmegar	Calle Eloy Alfaro y las Acacia		Procesadoras de cacao y caf�, m�quinas para producir chifles y harina de pl�tano, m�quina para procesar man� y yuca
Davigor	Ciudadela San Francisco		Planta procesadora con equipos ecol�gicos para el secado y almacenamiento del man�, como son: pasta de man�, man� quebrado, dulce de man�, man� garrapi�ado, sal prieta, man� salado y harina de man�
Acotexar	Avenida Eloy Alfaro y Ricaurte		Fabricaci�n de prendas de vestir o art�culo textil final que llega al consumidor
Cayuplamat	Calle Andr�s Cede�o		Dedicada a elaborar snacks a base de pl�tano
Sr. Chiflazo	Avenida Eloy Alfaro y V�ctor Salom�n		Producci�n de diferentes snacks
Velas Navia	Ciudadela San Francisco		Producci�n y comercializaci�n de velas decorativas
D�Rosy	Avenida Eloy Alfaro y la ciudadela San francisco		Dulcer�a que produce suspiro, huevo moyo, galletas de almid�n, bizcochos, enrollado, de manera artesanal
Rico pan	Calle V�ctor Salom�n		Producci�n y comercializaci�n de pan en sus diferentes variedades
Carla Ximena	Ciudadela San Francisco		Servicio r�pido y amigable, de deliciosos, panes, saladitos y dulces
Adrianita Adonis	Avenida Eloy Alfaro y Ricaurte		Productos de panader�a y pasteler�a de excelente calidad
Lat�n pan	Calle Eloy Alfaro y la ciudadela San Francisco		Producci�n y ventas de panes de manera directa para sus clientes
Chifle Chancay	Calle Sabando Intriago		Producci�n de chifles

Fuente: Estudio de campo

Elaborado por: G�nesis Cede�o B

 

Como se puede observar la mayor�a de estas empresas se dedican a diferentes actividades comerciales, 2 son microempresas societarias, 3 son familiares y 7 son unipersonales las mismas que son dirigidas por su propietario, est�n conformada por un capital promedio de $7.625 con un promedio de 5 empleados.

 

Cuadro 2: Sector Micro empresarial de la parroquia Abd�n Calder�n

Fuente: Estudio de campo

Elaborado por: G�nesis Cede�o B

 

Para constatar si estas Microempresas son competitivas se elabora la siguiente matriz la misma que est� compuesta por elementos fundamentales que permiten identificar si esta es competitiva o no.

 

Cuadro 3: Factores que determinan la competitividad de las Microempresas

Fuente: Estudio de campo

Elaborado por: G�nesis Cede�o B

Para determinar la intensidad de la competencia y la rivalidad dentro del sector micro empresarial se detallar� a continuaci�n los principales resultados obtenidos por cada una de las fuerzas competitivas que dan sentido al modelo de Porter:

 

Amenaza de entrada de nuevos competidores

• Para las panader�as Lat�n Pan, Carla Ximena, Adriana Adonis, Rico Pan y la Dulcer�a, ser� de f�cil el acceso la entrada de nuevos competidores que lleguen al mercado con nuevas ideas, ya que existen bajas barreras de entrada por capital de inversi�n, dado que los recursos necesarios para colocar estos negocios, son accesibles para peque�os empresarios y adem�s es f�cil imitar el modelo productivo que ofrecen las microempresas posesionadas.
• En el caso de la Microempresa Inmegar para poder entrar en esta industria es necesario contar con una apariencia en aprendizaje para la mejora constante de los productos para as� poderse diferenciar, tambi�n se requiere de gran capacidad de innovaci�n y tecnolog�a para que se produzcan maquinas industriales de calidad y dise�os que superen a los productos posesionados; en segundo lugar, se requiere de un personal cualificado para desarrollar el trabajo y experiencia, pues juega un rol importante a la hora de adjudicar contratos para proveer maquinarias.
• En las Chifler�as el mercado es atractivo debido a que no hay fuertes barreras de ingreso, se requiere de una baja inversi�n para la implementaci�n de una microempresa, se cuenta con canales de distribuci�n adecuados, adem�s el producto y receta es de f�cil imitaci�n, se tiene una gran facilidad de acceso a la materia prima ya que existe una gran cantidad de proveedores disponibles.
• En el caso de la microempresa Acotexar la llegada de competidores potenciales es elevada, dado que la tecnolog�a de venta en este sector se encuentra bastante estandarizada y la materia prima es de f�cil acceso.
• En el caso de Davigor no ser� f�cil para los competidores ingresar a esta industria, porque al momento de emprender en este negocio la experiencia jugar� un papel importante para ofrecer un producto diferenciador porque la microempresa tiene trayectoria, reconocimiento y marca posesionada que logra ser atractiva para los clientes.
• Para la Microempresa Velas Navia el ingreso de competidores no ser� f�cil el acceso, porque se necesita de experiencia y conocimiento para emprender en el negocio de velas, adem�s de creatividad para competir con una microempresa que ya est� en el mercado.

 

Rivalidad entre los competidores

• Para las panader�as, pasteler�a y dulcer�a, hay varios competidores en la industria, puesto que en el mercado se encuentran diferentes negocios que elaboran este tipo de producto.� Los mismos que compiten en diferenciaci�n, innovaci�n, precios y relaciones con sus proveedores claves.
• En el caso de Inmegar la rivalidad entre los competidores es baja, dado que es la �nica microempresa en Manab� que elabora maquinas procesadoras.
• �En el caso de las Chifler�as si hay rivalidad entre Cayuplamat y Sr. Chiflazo porque ofrecen el mismo producto, pero en diferentes variedades.
• En la Microempresa Acotexar si hay rivalidad entre competidores, considerando que diferentes asociaciones y personas tambi�n confeccionan prendas de vestir, donde la calidad en la mayor�a de estos negocios es similar por la materia prima que utilizan, pero la diferencian por la mano de obra potencial que realiza el producto.
• En el caso de la Microempresa Davigor la rivalidad entre competidores es baja, porque la calidad de su producto es mucho mejor que el de las microempresas informales.
• En la Microempresa Velas Navia la rivalidad entre competidores es baja porque no hay empresas en la parroquia que elaboren ese tipo de productos.

 

Poder de negociaci�n de los proveedores

• En las panader�as, pasteler�a y dulcer�a si existen muchos proveedores para la producci�n de estos tipos de productos. Por lo tanto, los proveedores tendr�n un poder de negociaci�n alto, de tal manera se puede recurrir a otros proveedores f�cilmente adem�s los costos no var�an entre proveedores al existir tanta oferta de materia prima.
• El poder de negociaci�n de los proveedores de la Microempresa Inmegar es bajo ya que no se puede recurrir a otros proveedores f�cilmente porque la materia prima es escaza en el pa�s.
• En el caso de las Chifler�as si existen muchos proveedores que ofrezcan la materia prima que se utiliza para la producci�n, por lo tanto, el poder de negociaci�n es alta.
• El poder de negociaci�n de los proveedores existentes en la confecci�n de prendas de vestir es amplio lo que le permite manejarse bien dentro de la negociaci�n de precios.
• En el caso de Davigor el poder de negociaci�n es bajo por lo que esta Microempresa es la encargada de proveer el insumo b�sico para llevar a cabo su producci�n.
• En la Microempresa de velas Navia el poder de negociaci�n es bajo, por eso sus proveedores son exclusivos, los mismos que cuentan con la capacidad necesaria para suministrar los productos que se requieren y las condiciones �ptimas.

 

Poder de negociaci�n de los compradores

Los clientes exigen de acuerdo a las necesidades del mercado y cada vez exigen m�s calidad, cualquier cosa que las Microempresas puedan hacer para modificar el precio d un comprador representa una base potencial para la diferenciaci�n.

�Puesto que hay canales de distribuci�n, para los clientes es sencillo cambiar, ya que si no se convence f�cilmente al consumidor este puede recurrir a otra opci�n, la informaci�n es clave para los compradores que pueden consultar muchas opciones con gran facilidad antes de hacer una compra, pueden conocer precios y opiniones, esto les da un poder de negociaci�n o al menos de comparaci�n muy alto.

 

Amenaza de ingreso de productos sustitutos

• En el caso del pan los principales productos sustitutos son los cereales, las galletas, los snacks, el arroz, las papas son alternativas viables, los cuales son comercializados en varios canales.
• En la pasteler�a y la dulcer�a los principales productos sustitutos son las galletas, los brownies, los alfajores, los panes de dulce etc.
• Para las Chifler�as la amenaza de productos sustitutos ser�n el pan, el arroz, las roscas, las papas.
• En Inmegar no hay amenaza de productos sustitutivos, ya que son m�quinas industriales exclusivas que atienden las necesidades del sector agroindustrial.
• Teniendo en cuenta como principal funci�n del sector textil la de vestir, no existen productos sustitutos para los art�culos textiles, ya que es tan s�lo la ropa la que puede cubrir dicha necesidad.
• La amenaza de productos sustitutos en la microempresa Davigor en la salprieta es el queso y la mortadela; en la pasta de man� la mantequilla; en el man� garrapi�ado el canguil, las papas.
• En el caso de las velas los productos sustitutos ser�a el incienso, tiendas naturistas o vendedores de l�mparas decorativas, porque a pesar que no sea el mismo producto afecta de manera indirecta de modo que las personas prefieren sentir el olor del incienso sin importarles la decoraci�n de la casa y as� mismo con las l�mparas.

 

Con todo lo mencionado se determin� que las microempresas no pueden hacer frente a la competencia porque no cumplen con los cuatro factores como son innovaci�n, tecnolog�a, diferenciaci�n y l�der en costos, atributos que permiten superar a competidores.

As� mismo se estableci� que los cambios operativos en las microempresas est�n enfocados en innovar el producto y realizar un reajuste a la su estructura interna adoptando nuevas tecnolog�as, estrategias, capacitando al talento humano constantemente o cuando las autoridades pertinentes ofrezcan este tipo de ayuda para que el personal se adapta a los nuevos procesos.

Ganar la competitividad en una econom�a globalizado es un factor de sobrevivencia empresarial, esta es la raz�n para incorporar el uso de tecnolog�as lo cual permiten reducir los costos y alcanzar niveles de calidad, mediante la diversificaci�n de la producci�n.

Las microempresas para hacer frente a los retos de la globalizaci�n y competir emplean nuevos avances tecnol�gicos, lo cual les permite ofrecer un producto de mejor calidad y acelerar el proceso productivo de bienes y servicios, adem�s, con lo mencionado las microempresas fortalece la capacidad de innovaci�n y adquieren mano de obra m�s barata.

 

Discusi�n

El entorno competitivo que rodea a las empresas puede afectar altamente la competitividad de la misma tanto a nivel de los clientes, proveedores, competencia incluido los aspectos tecnol�gicos que afectan a la industria en cuanto a su desarrollo comercial. Por tal motivo las entidades deben tener definido un modelo de gesti�n organizacional. (Beatriz & Maria, 2016)

Hoy en d�a las micro, peque�as, medianas empresas (MIPYMES) cumplen un rol importante dentro de la econ�mica nacional y de todos los pa�ses, pues est�n constantemente cambiando de acuerdo al ambiente en que se desarrollan, por tal raz�n es de vital importancia dar un enfoque en analizar los factores que se detectan alrededor de ellas, lo que involucra buscar estrategias que ayuden a generar ventajas competitivas para su desenvolvimiento para ello deben generar la mayor satisfacci�n a los clientes con menores costos, calidad de la producci�n y excelencia en el servicio. (Zambrano, 2014)�

De acuerdo a Qui�ones, (2012) en su tema de tesis �Estudio de la Gesti�n Competitiva de las Peque�as y Medianas Empresas (Pymes) Comerciales manifiesta que:

La competencia conlleva a la interacci�n de los siguientes elementos:

1.     Elementos de la gesti�n estrat�gica y la gesti�n operacional.

2.     Innovaci�n.

3.     Desarrollo tecnol�gico.

4.     Mejoramiento de la productividad en todas las operaciones.

5.     Cultura organizacional.

6.     Direcci�n y desarrollo personal.

7.     Cooperaci�n.

8.     Desarrollo sostenible.

 

La globalizaci�n de mercados, ha hecho que en la actualidad la micro, peque�as y medianas empresas, entren en un proceso de transformaci�n, donde no pod�an tener productividad y ventaja competitiva sostenible �nicamente mediante la aplicaci�n de las nuevas tecnolog�as o llevando a cabo una excelente gesti�n financiera, pues es necesario considerar una perspectiva de procesos internos donde los gerentes, deben asumir el reto de ser capaces de dinamizar la administraci�n de la empresa con la aplicaci�n de una estructura organizacional que sea competitiva y cumpla con los objetivos propuestos, para lo cual la� gerencia o la unidad administrativa debe evaluar su desarrollo de manera sist�mica, hasta el cumplimiento de lo planificado. (Alvarez, 2009)

 

La globalizaci�n de los mercados y empresas es un proceso irreversible que se acelera a�o tras a�o. Los determinantes de este proceso son ya bien conocidos: liberaci�n econ�mica y adopci�n de ideolog�as de libre mercado en una cada vez mayor n�mero de pa�ses, el auge de los pa�ses en desarrollo, las nuevas tecnolog�as en comunicaci�n y producci�n, y la eliminaci�n de barreras comerciales y financieras entre los pa�ses, a trav�s del desarrollo tecnol�gico y, muy especialmente, con el Internet, los mercados operan las 24 horas del d�a, los 365 d�as del a�o. (Huerta, 2011)

Aunque existan estrategias interesantes, es bueno aclarar que a nivel interno existen deficiencias en la estructura de las empresas. El desconocimiento en muchas ocasiones de normas elementales de control de calidad, hacen de este un aspecto claro de debilidad competitiva, de igual manera el manejo de la capacitaci�n vista como un gasto y no como una inversi�n muestran una vez m�s el arraigado paradigma administrativo frente a procesos productivos y competitivos. (Valero, 2008)

Para una microempresa la competitividad en Manab� cobra una especial relevancia debido a que les permite conocer el mercado e innovar no solo en sus productos y procesos sino tambi�n en toda la cadena productiva ya que es un aspecto clave para mejorar y brindar mayor satisfacci�n en el entorno, adem�s de obtener buenos resultados en el negocio. �Entrar en el mercado y lograr ser competitivo es una tarea complicada para una empresa puesto que se requiere compromiso y conocimiento, tanto de su propia empresa, como tambi�n del entorno para establecer estrategias competitivas que permitan afrontar a la competencia, dicha que se origina a causa de la globalizaci�n. Ante un entorno cambiante es indispensable informarse constantemente de lo que sucede en el mercado y en las grandes empresas, ya que esto permitir�, innovar para no estancarse, redise�ar estrategias, aumentar nuevas tecnolog�as para mejorar la capacidad de producci�n pudiendo as� posesionarse y competir.

 

Conclusiones

Las estrategias competitivas son una parte fundamental para el buen desempe�o de las microempresas, ya que los mercados son cada vez m�s competitivos y exigente, estas tienen como objetivo mejorar tu posici�n competitiva respecto al resto de empresas del sector. Es decir, se trata de un plan de acci�n que desarrolla la ventaja competitiva de un negocio y la incrementa generando ventas y beneficios de los clientes. El cambio operativo engloba todas las actividades encaminadas a ayudar a la microempresa empleando nuevos procesos, nuevas tecnolog�as y nuevas maneras de reorientar a la organizaci�n para lograr alcanzar los objetivos planteados, para maximizar el desempe�o y adaptarse al mejoramiento continuo, por eso para competir se requiere de una elevada capacidad de continuidad en un ambiente cambiante.

En un mundo globalizado dada las circunstancias actuales del mercado el desarrollo de nuevas tecnolog�as permite desarrollar constantemente nuevos productos siendo indispensable para la b�squeda de nuevos ingresos, surgiendo la necesidad de innovar para satisfacer los requerimientos de los consumidores brindando un producto, bien o servicio de calidad y as� cubrir las necesidades manteniendo una posici�n destacable ante la competencia por la preferencia de los clientes.

El Gobierno Aut�nomo descentralizado de la parroquia Abd�n Calder�n deber�a contar con un registro oficial de todas las microempresas de la parroquia que se encuentran registradas en el Ministerio de Industrias y Productividad (MIPRO) para que pueda guiarlas y apoyarlas, adem�s que el municipio trabaje en conjunto con las mismas realizando eventos donde se puedan dar a conocer a sus potenciales emprendedores, tambi�n que se facilite el acceso a cr�ditos para que los negocios puedan continuar con la producci�n adquiriendo tecnolog�a que les permita ampliar el emprendimiento, desarrollarse y captar una gran segmentaci�n en el mercado mediante la innovaci�n de tal manera que puedan competir con grandes industrias y expandirse� a nivel nacional.

A la Agencia Nacional de Regulaci�n, Control y Vigilancia Sanitaria (ARCSA) que el lapso para que cumplan con los reglamentos impuestos sea a largo plazo para que la microempresa pueda realizar los respectivos cambios en su estructura y en los determinados procesos, para cumplir con total cabalidad el control que se impone y as� constituirse como una amenaza para los competidores. A las diferentes microempresas que se enfoquen en todos los factores claves de competitividad para lograr ser competitivas pues para seguir manteni�ndose en el mercado se requiere ofrecer un producto superior a la competencia, por otra parte, que vigilen y mejoren constantemente los procesos operativos creando una planificaci�n para minimizar futuros riegos porque el cliente y el entorno siempre es cambiante.

Por �ltimo que se realice un respectivo an�lisis constantemente del entorno y del comportamiento de la sociedad para conocer cu�les son los nuevos requerimientos y tendencias actuales inform�ndose y averiguando de lo que sucede alrededor de su competencia e ir por delante de ella con tecnolog�a de punta e innovaci�n para as� introducir nuevos productos en el mercado y por consiguiente que se capacite al personal sobre los cambios tecnol�gicos para no perjudicar las nuevas actividades en la microempresa con el fin de enfrentar y adaptarse a los cambios que genera la globalizaci�n.

 

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