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Modelo de negocio para empresas especializadas en la provisi�n del servicio de internet en el Austro de Ecuador

 

Business model for companies specialized in the provision of internet service in the Austro of Ecuador

 

Modelo de neg�cios para empresas especializadas na presta��o de servi�o de internet no Austro do Equador

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Correspondencia: eafr.6.12@outlook.com

 

 

 

Ciencias Econ�micas y Empresariales

Art�culo de Investigaci�n

 

* Recibido: 23 de agosto de 2022 *Aceptado: 28 de septiembre de 2022 * Publicado: 12 de octubre de 2022

 

 

        I.            Investigador Independiente, Ingeniero en Electr�nica y Telecomunicaciones, Jefe administrativo Lescomm SAS Franquiciante Gone, Ecuador.

 

 

 

 

Resumen

En un mercado globalizado y competitivo y en cualquier giro de negocio planteado, es imperioso que las organizaciones estudien, desarrollen e implementen modelos de negocio sostenibles y moldeables al entorno actual que les permitan ser competitivos ante los cambios inesperados. El presente art�culo analiza modelos de negocios aplicables a empresas proveedoras del servicio de internet; espec�ficamente de la marca comercial GoNet, para luego dise�ar y proponer un modelo de negocio, que pueda ser implementado sobre una de sus franquicias de la ciudad de Cuenca, a trav�s de la marca antes mencionada. Se trata de un estudio cualitativo con dise�o no experimental, descriptivo. Los resultados muestran la metodolog�a para desarrollar un modelo de negocio, que permita integrar toda la perspectiva interna y externa de una empresa de telecomunicaciones, encargada de proveer el servicio de Internet por fibra �ptica. El alcance de la propuesta es tratar aspectos como: problema, propuesta de valor, an�lisis FODA, tama�o de la oportunidad, hitos y m�tricas, mapa de acci�n, equipo de trabajo y plan de marketing, sin incluir el plan financiero del proyecto. Se concluye que, el modelo de negocio debe considerar �reas y elementos que abarquen una propuesta de valor central, as� como aspectos racionales y emocionales; lo que se hace imprescindible para nuevos proyectos que sean viables y sostenibles. Adem�s, el modelo de negocio permite la identificaci�n de componentes clave de �xito, que conducen hacia la construcci�n de negocios competitivos, rentables y sostenibles. Por tanto, un buen rendimiento del modelo de negocio depende de cu�nto se conoce la empresa as� misma, cu�nto conoce a sus clientes, y cu�nto conoce a la competencia.�

Palabras clave: Modelo de negocio; Fibra �ptica; Red Gigabit Passive Optical Network; Servicio de internet; Franquicias; Austro del Ecuador.

 

Abstract

In a globalized and competitive market and in any proposed line of business, it is imperative that organizations study, develop and implement sustainable business models that can be molded to the current environment that allow them to be competitive in the face of unexpected changes. This article analyzes business models applicable to Internet service provider companies; specifically of the commercial brand GoNet, to then design and propose a business model, which can be implemented on one of its franchises in the city of Cuenca, through the aforementioned brand. This is a qualitative study with a non-experimental, descriptive design. The results show the methodology to develop a business model that allows integrating all the internal and external perspective of a telecommunications company, in charge of providing the Internet service by fiber optics. The scope of the proposal is to address aspects such as: problem, value proposition, SWOT analysis, size of the opportunity, milestones and metrics, action map, work team and marketing plan, without including the financial plan of the project. It is concluded that the business model must consider areas and elements that encompass a central value proposition, as well as rational and emotional aspects; which is essential for new projects that are viable and sustainable. In addition, the business model allows the identification of key components of success, which lead to the construction of competitive, profitable and sustainable businesses. Therefore, a good performance of the business model depends on how well the company knows itself, how well it knows its customers, and how well it knows the competition.

Keywords: Business model; Optical fiber; Gigabit Passive Optical Network; Internet service; franchises; Austrian from Ecuador.

 

Resumo

Num mercado globalizado e competitivo e em qualquer linha de neg�cio proposta, � imperativo que as organiza��es estudem, desenvolvam e implementem modelos de neg�cio sustent�veis ​​que possam ser moldados ao ambiente atual que lhes permitam ser competitivas face a mudan�as inesperadas. Este artigo analisa modelos de neg�cios aplic�veis ​​a empresas provedoras de servi�os de Internet; especificamente da marca comercial GoNet, para ent�o desenhar e propor um modelo de neg�cio, que pode ser implementado em uma de suas franquias na cidade de Cuenca, atrav�s da referida marca. Trata-se de um estudo qualitativo com desenho n�o experimental, descritivo. Os resultados mostram a metodologia para desenvolver um modelo de neg�cio que permita integrar toda a perspectiva interna e externa de uma empresa de telecomunica��es, encarregada de fornecer o servi�o de Internet por fibra �tica. O escopo da proposta � abordar aspectos como: problema, proposta de valor, an�lise SWOT, tamanho da oportunidade, marcos e m�tricas, mapa de a��o, equipe de trabalho e plano de marketing, sem incluir o plano financeiro do projeto. Conclui-se que o modelo de neg�cio deve considerar �reas e elementos que englobem uma proposta de valor central, bem como aspectos racionais e emocionais; o que � essencial para novos projetos vi�veis ​​e sustent�veis. Al�m disso, o modelo de neg�cios permite a identifica��o de componentes-chave de sucesso, que levam � constru��o de neg�cios competitivos, rent�veis ​​e sustent�veis. Portanto, um bom desempenho do modelo de neg�cios depende de qu�o bem a empresa se conhece, qu�o bem ela conhece seus clientes e qu�o bem ela conhece a concorr�ncia.

Palavras-chave: Modelo de neg�cio; Fibra �tica; Rede �ptica Passiva Gigabit; Servi�o de internet; franquias; Austr�aco do Equador.

 

Introducci�n

Hoy en d�a, la diversificaci�n de las telecomunicaciones avanza de manera acelerada. Todo tipo de empresas, tanto p�blicas como privadas, ven las telecomunicaciones como el principal instrumento que les permita ofrecer productos y servicios de manera funcional y compacta al mismo tiempo, pero sobre todo de manera segura y directa en el mercado actual. Ello crea la oportunidad para empresas especializadas en la provisi�n de Internet.

El desarrollo de Tecnolog�as de informaci�n y Comunicaci�n (TIC) y la manera c�mo est�n siendo aplicadas en la sociedad, modifican la vida cultural, social y econ�mica del ser humano (Oliv�n, 2016). Adem�s, la evoluci�n del Internet est� potenciando el intercambio de informaci�n, la cual se realiza de una manera m�s eficiente y r�pida; posibilitando que los usuarios puedan acceder m�s f�cilmente a los bienes y servicios del mercado.

En tal sentido, el servicio de acceso a internet se ha convertido en una importante herramienta para el desarrollo de la sociedad. Su impacto en el contexto en el que se vive, acerca a las personas al mundo tecnol�gico mediante el uso de plataformas e interacciones web. Por tal raz�n, el acceso masificado al internet se ha ido convirtiendo en un tema esencial de las naciones para cada gobierno de turno, quienes aplican cada vez m�s, nuevas pol�ticas para facilitar su provisi�n (Agencia de Regulaci�n y Control de las Telecomunicaciones, 2020).

Por consiguiente, el desarrollo tecnol�gico est� marcando cambios organizacionales significativos en el sector empresarial, potenciando su participaci�n en la era digital a trav�s de las opciones que ofrece actualmente Internet y las tecnolog�as de informaci�n y comunicaci�n en el mundo de los negocios. Hoy d�a, el crecimiento del uso de internet reduce costos en la entrega de productos y servicios, sobrepasando los l�mites geogr�ficos y facilitando el intercambio entre vendedores y compradores; por ello, cada vez m�s personas hacen uso del servicio de internet (Gangeshwer, 2013).

Es precisamente dicho desarrollo el que provoca el surgimiento de nuevos modelos de negocios. En tal sentido, las empresas deben innovar en sus modelos de negocios, es decir, buscar nuevas l�gicas y formas de crear valor para cada grupo de inter�s de la empresa; centr�ndose primordialmente en la b�squeda de maneras nuevas para la generaci�n de ingresos y en la definici�n de otras propuestas de valor para sus socios, proveedores y clientes. (Casadesus-Masanell & Zhu, 2013). Como menciona Chesbrough �es posible que una tecnolog�a mediocre aplicada a un gran modelo de negocio sea m�s valiosa que una gran tecnolog�a aplicada a un modelo de negocio mediocre�. (2010, p. 254)

Una parte clave en la innovaci�n de los modelos de negocios es considerar la importancia la innovaci�n tecnol�gica, puesto que, la tecnolog�a es el reflejo de los valores de una sociedad que progresa tecnol�gicamente. Por lo que la dicha innovaci�n debe ir acorde con los nuevos modelos de negocio. En este sentido, hist�ricamente los cambios tecnol�gicos han impulsado las formas de satisfacer las necesidades de los clientes. (Teece, 2010)

Ciertamente, la internet, el ordenador y las redes sociales, han sido considerados una revoluci�n comunicacional que da poder a los clientes para su diferenciaci�n; por lo tanto, los directivos deben ajustar e innovar sus modelos de negocios a las nuevas realidades tecnol�gicas (Teece, 2010). Es por ello que, en discursos y conferencias de directivos empresariales sobre modelos de negocio, en eventos tanto nacionales como internacionales, se suele evocar la idea de cambio, utilizando frases como �Tenemos que hacer evolucionar nuestro modelo de negocio� (Yip, 2004; Johnson et al, 2008).

El modelo de negocio de una organizaci�n puede cambiar cuando en ella se observa una evoluci�n importante de la estructura o en el volumen de sus costos e ingresos; lo que lleva a un aumento o disminuci�n del rendimiento del modelo de negocio y, por ende, de su sostenibilidad. En el caso de recesi�n, la organizaci�n se ver� impulsada a cambiar urgentemente su modelo de negocio. No obstante, dichos problemas pueden ser temporales, principalmente cuando la organizaci�n es nueva. En tal caso, los empresarios deben encontrar una soluci�n progresiva para que sus actividades sean rentables, a trav�s del cambio de los componentes del modelo de negocio actual. (Demil & Lecocq, 2009)

Innovar en el modelo de negocio es el objetivo m�s ambicioso y retador para las peque�as empresas: construir modelos radicalmente nuevos puede ser costoso, dif�cil y sobre todo conlleva riesgos. Aun cuando hay pocas empresas capaces de llegar a innovar en el modelo de negocio, muchos emprendimientos colectivos y cooperativas pueden mejorar sustancialmente su desempe�o en las otras cuatro �reas, adoptando estrategias incrementales y evolutivas, imitando las buenas pr�cticas del mercado, re-elaborando los elementos de otros modelos de negocios, ganando conocimiento de otras experiencias y de otros sectores.

Por ejemplo, las tecnolog�as digitales pueden permitir descomponer una propuesta de valor indiferenciada en diferentes propuestas de valor m�s personalizables a las exigencias de los diferentes clientes; consentir re-pensar el modelo de ingresos o de costes de la empresa; ayudar a obtener, integrar e rentabilizar la informaci�n y el conocimiento espec�fico adquirido en un sector para idear servicios complementarios.

Por las razones antes expuestas, los emprendimientos en telecomunicaciones, son rentables en la era de las tecnolog�as de informaci�n y comunicaci�n. Es por ello que, su implementaci�n apalancada en un modelo de franquicia, puede convertir al negocio en algo m�s potencial, atractivo y confiable. No obstante, muchas PYMES, y en especial franquicias especializadas en proveer el servicio de Internet, no poseen una planeaci�n estrat�gica y modelo de negocio que les permita aprovechar de la mejor manera sus recursos administrativos, de gesti�n y t�cnico.

Es as� que, en el Austro de Ecuador, han apareciendo varias empresas y franquicias especializadas en la provisi�n del servicio de Internet, el cual ser� el nicho donde se enfoca el an�lisis de sus modelos de negocio. Por lo tanto, este trabajo, analiza, desarrolla y propone un modelo de negocio para franquicias dedicadas a proveer el servicio de Internet por fibra �ptica; haciendo entrega de una propuesta s�lida de modelo de negocio sustentable para este tipo de emprendimiento del Austro de Ecuador, espec�ficamente en uno ubicado en la ciudad de Cuenca, con la marca comercial GoNet.

 

Un abordaje te�rico sobre modelos de negocio

La expresi�n �modelo de negocio� ha ido evolucionando en cuanto a su �mbito de aplicaci�n, tenido un gran avance bibliogr�fico asociado a actividades gerenciales desde fines de la d�cada de los 90, principalmente debido a la llegada de la era de la informaci�n y comunicaci�n, as� como del internet y de su adopci�n por parte de las actividades comerciales (Ghaziani y Ventresca, 2005).

La historia ha demostrado que un modelo de negocio no siempre se descubre de inmediato, ni se comprende a cabalidad antes de su implementaci�n; de hecho, para dar origen a una coherencia interna y adaptarse al entorno, deben realizarse ajustes sucesivos. Como argumentan Winter y Szulanski (2001) �La f�rmula o el modelo de negocio, lejos de ser una cantidad de informaci�n que se revela de una sola vez, normalmente es un conjunto complejo de rutinas interdependientes que se descubren, ajustan y matizan mediante la acci�n� (p. 731).

Un modelo de negocios simboliza la estructura, contenido y gobernabilidad de las operaciones dise�adas con la finalidad de crear valor mediante la explotaci�n de las oportunidades de negocio (S�nchez & Ricart, 2010). En pocas palabras, es aquel que articula evidencias como la l�gica y los datos, apoyando una propuesta de valor hacia el cliente, as� como, una determinada estructura de ingresos y costos viable para que la empresa pueda entregar valor.

Dicho de otro modo, se trata de beneficios que la empresa podr� entregar a sus clientes, de la forma c�mo se organizar� para ello y c�mo va a capturar parte del valor que ha ofrecido. Cabe acotar que, un modelo de negocio adecuado proporciona el valor considerable para su cliente, obteniendo una parte viable de esto en los ingresos. No obstante, el desarrollo de un modelo de negocios exitoso no es suficiente en s� mismo para poder otorgar una ventaja competitiva segura (Teece, 2010).

El modelo de negocio tambi�n es definido como la forma en que una organizaci�n articula de manera din�mica tres componentes para la generaci�n de ingresos y obtenci�n de beneficios. Tales componentes son: recursos y competencias para generar valor; organizaci�n de la empresa dentro de una red de valor; y la proposici�n de valor para productos y servicios ofrecidos. (Amit & Zott, 2001)

En s�ntesis, un modelo de negocio es un proceso de ajuste, que se basa en la construcci�n de una serie de recursos estrat�gicos que contribuyen a la generaci�n de m�s ofertas e ingresos para las empresas. Sobre este particular, es importante mencionar que una elecci�n estrat�gica puede tener consecuencias inesperadas sobre el modelo de negocio; como, por ejemplo, que la sostenibilidad de una empresa se relacione con su capacidad de anticiparse a las consecuencias de que ciertos cambios de un componente del modelo pueden afectar a otros componentes. Dicha capacidad permite la adaptaci�n voluntaria a los cambios que se van presentando en el entorno, y ayuda a crear c�rculos virtuosos que modifican componentes del modelo de negocio organizacional. (Demil & Lecocq, 2009)

 

Aspectos te�ricos relativos a la Red �ptica Pasiva con Capacidad de Gigabit - GPON

La fibra �ptica es un compuesto flexible, por lo general transparente, hecho de vidrio o pl�stico, con un di�metro parecido al de un cabello humano. Com�nmente los hilos de fibra �ptica se combinan en cables de fibra �ptica, que permiten transmitir gran cantidad de datos por largas distancias y a gran velocidad (Verizon, 2022). Este tipo de tecnolog�a es utilizado debido a que las p�rdidas por interferencias electromagn�ticas que presenta como medio de transmisi�n, son nulas; pues la informaci�n se transmite a trav�s de diferentes se�ales o pulsos de luz (Ministerio de Telecomunicaciones y de la Sociedad de la Informaci�n, 2016).

En este mismo orden de ideas, una red con tecnolog�a GPON permite soluciones con mayor eficacia al transportar informaci�n, de mayor ancho de banda, de tecnolog�as en servicios de internet, de voz, de televisi�n IP entre otras. La fibra �ptica ofrece mayor seguridad y estabilidad de la informaci�n, presentando resistencia a las interferencias electromagn�ticas y menor degradaci�n de se�ales, permiti�ndole trabajar con niveles altos de tr�fico de datos, de contenidos multimedia, entre otros; de una manera m�s r�pida y confiable, mediante una red certificada bajo normas y est�ndares ya establecidos (Quisnancela & Espinosa, 2016).

Para entender el funcionamiento y estructura de la red de fibra �ptica GPON, se presenta la

Figura 1 como un diagrama general de toda su composici�n. En ella se puede observar claramente que se encuentran dentro de una cabecera de fibra �ptica, y c�mo llega al usuario final.

Figura 1: Diagrama de red de fibra �ptica GPON

 

El modelo de negocio de las �Tres C� de Kenichi Ohmae

Seg�n Ohmae (2004), una estrategia eficaz es aquella que asegura la mejor y m�s s�lida combinaci�n de las fortalezas que tiene la empresa y las necesidades de sus clientes que la ofrecida por la competencia de la misma. Fundamentar el desarrollo de la planificaci�n estrat�gica es la esencia de un proceso mental, y de ello surge lo que se denomina el tri�ngulo estrat�gico, el cual se muestra en la Figura 2. Este planteamiento considera que el �xito es posible alcanzarlo si los esfuerzos se concentran en tres factores fundamentales conocidos como, factores claves del �xito, a saber, la Corporaci�n, el Cliente y la Competencia.

 

Fuente: Bravo & Wilchez (2012)

Figura 2: Tri�ngulo estrat�gico de Ohmae

 

El modelo de Ohmae da a las organizaciones la capacidad de detectar y determinar puntos cr�ticos que deben evaluarse ante situaciones complejas supuestas, junto con sus motivos y soluciones que se pudiesen llegar a implementar. La importancia de este modelo se encuentra en la posibilidad de brindar una eficiente integraci�n de factores generadores de una ventaja competitiva sostenible y eficiente, combinando los puntos fuertes de la organizaci�n, la necesidad del mercado y las debilidades de la competencia.

En cuanto a la primera �C� que hace referencia a la Corporaci�n, puede decirse que las empresas est�n en constante b�squeda de crecimiento y tratan de enfocar sus estrategias hacia soluciones de acontecimientos futuros. Tales estrategias se enfocan con el firme objetivo de sobrevivir a la tercera ola empresarial; a la que hace referencia Alvin Toffler, se�alando que actualmente existe una connotaci�n de cambio y b�squeda continua de mecanismos y estrategias que les permitan a las empresas permanecer o crecer en el ambiente donde se encuentren� (Carrasco, s/f). Las estrategias basadas en la Corporaci�n tienen el prop�sito de obtener el m�ximo provecho a las fortalezas o funciones claves de la empresa en comparaci�n de los dem�s competidores, sobre todo en las �reas cr�ticas que se perciben pueden dar el �xito empresarial esperado.

Por otro lado, en cuanto a la segunda �C�, cabe mencionar que para Ohmae (2004), el factor m�s importante es el Cliente, por lo que toda organizaci�n debe realizar los esfuerzos necesarios para satisfacer sus expectativas. Sin embargo, nunca un mercado es plenamente homog�neo, por lo tanto, no se podr� cubrir f�cilmente y con igual eficacia todas las demandas de los grupos de clientes. Sin embargo, para obtener ventaja sobre la competencia, la corporaci�n debe segmentar su mercado objetivo, y para ello se pueden utilizar dos maneras: Segmentaci�n por objetivos, es decir con base en la utilidad que le dan los clientes al producto o servicio ofrecido y Segmentaci�n por cobertura de clientes, tratando de cubrir las necesidades de un grupo de clientes.

Por �ltimo, en lo que respecta a la tercera �C� que alude a la Competencia, cabe mencionar que, en este tipo de estrategia, las corporaciones deben establecer a trav�s de la observaci�n, puntos diferenciadores de sus funciones en comparaci�n de sus competidores, desde procesos de materia prima hasta el cierre de venta del producto o servicio, con el fin de incrementar competitividad.

La clave del modelo de las �Tres C� se basa en un pensamiento creativo y sobre todo intuitivo, con el fin de determinar y delimitar de forma clara y precisa los puntos en que una corporaci�n obtiene ventaja competitiva en el mercado. Pues seg�n Ohmae (2004), un buen estratega debe limpiar su memoria, olvidarse de todo lo que sabe, desaprender lo aprendido, reconfigurar la manera de trabajar, y verificar si existe la posibilidad de transformar el modelo de empresa y su cadena de valor. Por lo tanto, la estrategia que m�s se acopla al tipo de negocio a implementar es el propuesto por Ohmae, a trav�s del modelo de las �Tres C�. Un modelo que le permitir� a la empresa, antes de su implementaci�n, conocerse a s� misma, conocer a sus competidores y su estado actual de negocio; y finalmente conocer a quienes ser�n sus clientes.

 

Aplicaci�n del Modelo de las �Tres C� a la empresa GoNet proveedora de internet en el Austro del pa�s

En el presente apartado se da paso a la aplicaci�n del modelo de las �Tres C� en la empresa GoNet, proveedora del servicio de Internet en el Austro de pa�s. La empresa GoNet cuya raz�n social, es Marvicnet Cia. Ltda. nace el 19 de agosto de 2018 por iniciativa de su socio principal. Marvicnet, surge con la idea de poner en pr�ctica todo el conocimiento adquirido a lo largo de los a�os, tanto propio como de los profesionales que laboran en las empresas aliadas, Telecomaustro C�a. Ltda., e Immarvic C�a. Ltda; cre�ndose una visi�n a futuro, sobre la oportunidad de negocio latente hoy en d�a, en lo referente a la provisi�n de Internet residencial por fibra �ptica.

Para la provisi�n del servicio de internet, Marvicnet inicia la b�squeda del lugar propicio para el inicio de sus operaciones, priorizando que el lugar escogido posea una urgente y rentable necesidad del servicio de Internet, siendo el cant�n Santa Rosa, en la provincia de El Oro el escogido. As� Marvicnet inicia la construcci�n de la red de fibra �ptica, convirti�ndose r�pidamente en el primer proveedor del servicio con esta tecnolog�a. Su nombre comercial elegido, ser�a GoNet. Paralelamente a la ampliaci�n de red en Santa Rosa y sus alrededores, se dan los primeros indicios de que la marca GoNet se convierta en una marca franquicia, que lleg� a concretarse m�s adelante.

La primera C (Corporaci�n), se enfoca en c�mo es concebida la empresa, c�mo percibe sus actores internos, cu�l es su esencia, y en cu�les sus objetivos, metas y valores. Actualmente, GoNet se encuentra operando en los cantones de Santa Rosa, Machala, Pasaje, Arenillas pertenecientes a la provincia de El Oro; Azogues y Bibli�n en la provincia de Ca�ar; Catamayo y Cariamanga en la provincia de Loja; Zamora en la provincia de Zamora Chinchipe, Santa Isabel, Gir�n, y el 100% del casco urbano del cant�n Cuenca, provincia del Azuay. La mayor�a de estas zonas de cobertura bajo propiedad de empresas franquiciantes.

Su misi�n es brindar la tecnolog�a m�s confiable para que todos sus usuarios puedan acceder a los contenidos en Internet con la mayor disponibilidad, velocidad y sin interrupciones; y su visi�n es ser la empresa l�der a nivel nacional en servicios de acceso a Internet por fibra �ptica con excelencia en su administraci�n gesti�n y servicio postventa. (GoNet, 2022)

Desde un inicio la empresa busc� una marca y slogan de f�cil retenci�n, llamativo e innovador en su concepto. Luego de varias propuestas y estudios con personal especializado en creaci�n de marca, surge el logotipo actual (Ver Figura 3). Por otro lado, el slogan de la marca, ha venido variando en el transcurso de estos a�os, debido a que este debe ser correspondiente a lo que se quiere dar a conocer como valor agregado o ventaja competitiva al cliente. En su comienzo y dado el lugar en d�nde se inici� GoNet, el mensaje para el mercado objetivo fue dar a conocer la tecnolog�a de fibra �ptica como medio en el servicio de Internet; tecnolog�a que a�n ning�n operador del cant�n pose�a. As�, la leyenda inicial ser�a: Internet por fibra �ptica.

No obstante, una vez que el mercado ya era conocedor del servicio ofertado y su tecnolog�a, GoNet siente la necesidad de encontrar un factor diferenciador, pues sus competidores comenzaban a adoptar la fibra �ptica en la provisi�n de sus servicios. Por tal motivo, se decide ampliar y a la vez mejorar el portafolio de servicios ofertado, creando en primera instancia un nuevo arte y slogan acorde a la innovaci�n a implementar. El nuevo slogan elegido ser�a: Somos m�s que Internet, el cual se muestra en la Figura 3.

 

Fuente: GoNet (2022)

Figura 3: Logotipo y Slogan actual

 

En lo que respecta al portafolio de servicios de la empresa, se diferencian dos grupos de planes de Internet, con el objetivo de segmentar el mercado y llegar de una forma m�s directa a cada tipo de consumidor. En el primer grupo, denominado planes gonectados, se encuentran planes considerados accesibles al mercado actual, tanto por precio y capacidad de uso. Estos planes incluyen capacidades de 50, 100 y 150 megas. El segundo grupo, abarca planes de mayor capacidad, y por ende mayor costo, enfocado a un target de mercado de nivel alto y hasta empresarial, se agrupan en los denominados planes ultra gonectados; donde sus capacidades de ancho de banda son de 200, 250 y 300 megas. Finalmente, en el portafolio incluye el servicio de televisi�n a trav�s de la misma tecnolog�a de fibra �ptica.

En cuanto a su portafolio de productos, GoNet, siempre permanece en la b�squeda de nuevas soluciones tecnol�gicas a los problemas que presentan los clientes, como: cobertura WiFi, el n�mero m�ximo de equipos conectados a la red, uso de repetidores, entre otros. As�, una de las soluciones encontradas, son los equipos mesh o WiFi total; permiti�ndoles ser pioneros en ofertarlo. Su estructura gen�rica se basa en el uso de varios m�dems o dispositivos, generalmente 2 o 3, conectados entre s� a trav�s de la misma se�al WiFi o de forma cableada, creando una sola red inal�mbrica de varios nodos.

El funcionamiento de los equipos actuales que hacen posible el WiFi total, son aquellos que cuentan con el nuevo est�ndar WiFi 6, que a su vez mejora el est�ndar WiFi 802.11ac, que fue creado por la creciente cantidad de dispositivos que se conectan a una red dentro de los hogares. Este nuevo est�ndar permite conexiones MU-MIMO (m�ltiple entradas-m�ltiples salidas), y permite que muchos usuarios accedan al router de forma simult�nea sin perder calidad en su conexi�n. Adem�s, duplica la banda WiFi de 80MHz a 160MHz, pudi�ndose generar un tr�fico de red pesado por los usuarios conectados, con cargas y descargas de archivos de gran tama�o, pel�culas 8k y dispositivos inteligentes de hogar (Tp-link, 2022).

Por otra parte, la cobertura actual de GoNet, espec�ficamente en la ciudad de Cuenca del Ecuador, tiene una extensi�n geogr�fica que abarca todo el casco urbano de la misma, con excepci�n del Centro Hist�rico, debido a la barrera de costos de canalizaci�n establecidos por la empresa municipal de la zona, quien es due�a de ello; para realizar instalaciones de �ltima milla.

En otro orden de ideas, la segunda C (Clientes), trata fundamentalmente de definir el nicho de mercado donde se enfocar� la oferta del servicio. Para ello, se deben considerar los cambios bruscos, repentinos y continuos en los requerimientos del cliente final debido al r�pido avance tecnol�gico de hoy en d�a. Ante ello, GoNet segmenta su mercado en dos grandes grupos: Residencial y Corporativo. Dentro de los planes residenciales, GoNet ha establecido puntos importantes que pueden autom�ticamente segmentar los clientes, como son: el uso que se le dar�, n�mero de dispositivos a conectar y �rea de cobertura. As�, en los planes residenciales se ofrecen seis tipos de planes diferentes para seis tipos de clientes. Por el contrario, el mercado de clientes corporativos, es poco o nada atacado a�n por GoNet. No obstante, ya se tiene definido que este segmento abarque peque�as y medianas empresas.

En el an�lisis de la tercera C (Competencia), se presenta un breve detalle de los competidores m�s fuertes a los GoNet se enfrenta en la ciudad de Cuenca, presentados en el Cuadro 1.

 

Figura 4: Competidores de GoNet

 

El Cuadro 2 realiza una enumeraci�n comparativa de las ventajas y desventajas en el servicio que prestan los mayores competidores de GoNet. Esta comparativa permite plantear estrategias de acci�n que fortalezcan e impulsen el servicio, brindando la posibilidad de obtener una ventaja competitiva sobre ellos.

 

Figura 5: Ventajas y desventajas de los mayores competidores para GoNet

 

Figura 6: Matriz FODA cruzado GoNet

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Del Cuadro 2 y 3, es importante hacer notar que el mantener una agencia por zona de cobertura, brinda cercan�a a los clientes, y mayor agilidad en tr�mites y reclamos que se deben atender. De igual forma, se resalta sobre los otros operadores, que los precios ofertados por GoNet se mantienen por debajo la competencia, incluido las promociones por tiempo limitado que ellos ofrecen.

Sin embargo, unas las desventajas sobre ellos son la falta de posicionamiento en el mercado y la estandarizaci�n de pol�ticas, homologaci�n y uso de equipos (alta gama), puntos cr�ticos que a corto plazo deben ser resueltos por la marca, permitiendo reducir tiempos de respuesta en soporte y ofrecer una mejor experiencia de usuario en cualquier sector que se disponga del servicio de Internet GoNet.

 

Modelo de negocio CANVAS

Canvas es un modelo de an�lisis de estrategias para definir modelos de negocio; el cual tiene su origen en una tesis doctoral realizada por Osterwalder (2004), cuya contribuci�n principal es la conceptualizaci�n de los elementos clave que deben forman parte de un modelo de negocio. Canvas en un proceso no solo de definici�n, sino tambi�n de implementaci�n y seguimiento de estrategias, siendo fundamental centrar la atenci�n en el modelo empresarial.

Para la descripci�n del modelo de negocio, Osterwalder (2004) parte de las cuatro principales �reas de una empresa, y con base en las teor�as previas de Kaplan y Norton (1996), plantea cuatro aspectos que representan el pilar fundamental del modelo, a saber: producto, perspectiva del cliente, gesti�n de la infraestructura y aspectos financieros. Adicional a ello, describe nueve elementos fundamentales que, seg�n la opini�n de Osterwalder (2004) son: propuesta de valor, segmento de clientes, relaciones con los clientes, canales, recursos clave, actividades claves, asociaciones clave, ingresos, y costos.�

El estudio realizado por Osterwalder en colaboraci�n con Pigneur, posteriormente se convirti� en una importante herramienta de innovaci�n estrat�gica; representando el modelo en el llamado �lienzo de negocio� (Osterwalder & Pigneur, 2009), popularizando una metodolog�a novedosa para el mejoramiento de la comprensi�n de los modelos de negocio ya existentes, y para el dise�o e innovaci�n de otros nuevos.

 

Desarrollo de un modelo de negocio para una franquicia proveedora de servicios de Internet, a trav�s del modelo Canvas

A continuaci�n, se desarrolla una propuesta de modelo de negocio para empresas franquicias, cuyo servicio ofertado sea la provisi�n de Internet a trav�s de fibra �ptica. Dicho desarrollo se fundamentar� en la franquicia GoNet, y uno de sus franquiciantes, cuya zona de cobertura actualmente son las parroquias Bellavista, El Vecino y �ltimamente, Yanuncay, en la ciudad de Cuenca. Para construir el modelo, se opt� por la utilizaci�n de una gu�a de desarrollo especializada publicada por el Centro Internacional Santander Emprendimiento (CISE, 2018).

�         Presentaci�n de la empresa

Luego de algunos an�lisis y discusiones internas, sobre el qu� se quiere como empresa franquiciante, y en pleno conocimiento del hecho que se debe permanecer alineados a lo que significa la empresa franquicia la misi�n, visi�n y valores quedan definidos de la siguiente manera:

Misi�n: Lescomm S.A.S. es una empresa que brinda el servicio de Internet de alta calidad priorizando brindar precios accesibles, siempre pensando en el bienestar de la sociedad actual. Permanecer en constante desarrollo e innovaci�n, a trav�s de soluciones tecnol�gicas para mayor experiencia y satisfacci�n de sus usuarios. Brindar una oportunidad de mejora en la calidad de vida de sus clientes, a trav�s del buen uso de un servicio de Internet de calidad.

Visi�n: Ser la empresa franquiciante de mayor crecimiento en el mercado y satisfacci�n de clientes. Extender sus zonas de cobertura para mayor captaci�n de clientes. Fortalecer permanentemente el v�nculo empresa-cliente.

Valores: Confianza, amistad, lealtad, servicio, superaci�n, gratitud, responsabilidad y compromiso.

�         Problema a resolver

En los tiempos actuales el uso del Internet se ha convertido en una herramienta esencial en la vida diaria de las personas, y m�s a�n con la pandemia. Sin embargo, la reactivaci�n econ�mica es lenta en nuestra sociedad, provocando que muchas de las familias no tengan una estabilidad econ�mica suficiente para los gastos promedio, por lo que deciden replantearse alguno de ellos y optar por opciones m�s econ�micas, pero de buena calidad. Uno de estos servicios que entran en discusi�n cotidiana, es el Internet, pues dada su exigencia al uso, se perciben algunas inconformidades a los proveedores actuales en la ciudad, como, la baja calidad en el servicio y altos precios en ellos.

�         Propuesta de valor

Desarrollar la propuesta de valor representa entender al consumidor, por lo que debe enfocarse en describir los beneficios del servicio, as� como las soluciones a los problemas que los potenciales consumidores tienen y que depender� del segmento a cubrir. Para determinarla, se utilizado la estructura presentada en la Figura 4, la cual hace referencia al lienzo de la propuesta de valor, que se compone de puntos interrelacionados, los cuales se deben comenzar a desarrollar desde el terreno del cliente hasta llegar a la creaci�n del producto o servicio a ofertar, puntualizando en aliviar sus dolores y generar alegr�as con �l.

 

Fuente: Osterwalder y Pigneur (2009)

Figura 7: Estructura del lienzo de propuesta de valor de Osterwalder

 

Este lienzo resalta c�mo el servicio de Internet a ofrecer, puede alcanzar una ventaja competitiva sobre los dem�s proveedores, alegrar a los clientes y aliviar preocupaciones cotidianas de los usuarios. El lienzo de la propuesta de valor se enfoca en ir descubriendo dolores y alegr�as del cliente prospecto, y, a partir de ello, crear el producto que alivie esos dolores y genere esas alegr�as al cliente.

Algunos dolores identificados son: precio, cobertura Wi-Fi, falta de control parental, y escaso rendimiento para conexiones virtuales (educaci�n, trabajo, ocio). Por lo tanto, a estos dolores, se deben generar aliviadores de ellos, como precios accesibles acorde a los planes ofertados, posibilidad de control parental en equipos, red de Internet estable, minimizando intermitencias y bajas de se�al, soluciones Wi-Fi que contrarreste la falta de cobertura.

El Mismo criterio es utilizado al determinar las alegr�as que generan en un cliente o prospecto cuando se tiene un servicio de calidad, y son estos puntos los que se debe procurar generar m�s y potenciarlos. Finalmente, para definir el c�mo ser� y qu� contendr� el servicio o producto a ofrecer, es importante establecer las actividades que el cliente pretende hacer, para as�, establecer el servicio o producto a ofertar. Para este caso, se define como un Internet de ultra velocidad a trav�s de fibra �ptica.

�         Modelo de negocio

A continuaci�n, para construir el modelo de negocio, se har� uso de la herramienta del modelo Canvas. Como ya se mencion�, este modelo se encuentra compuesto por nueve bloques, que permiten visualizar e interrelacionar cuatro �reas fundamentales en una empresa: infraestructura, oferta, clientes y finanzas. En su lado izquierdo, re�ne todos los aspectos internos para el desarrollo de una organizaci�n: costos, recursos, socios, actividades. Mientras que, en su lado derecho, se agrupan los aspectos externos: segmentaci�n de mercado, relaci�n empresa-clientes, ingresos, propuesta de valor.

En la Figura 5, se presentan cada uno de los elementos que conforman el modelo de negocio construido para el franquiciante de la marca GoNet; la empresa Lescomm S.A.S.

 

Figura 8: Lienzo CANVAS para el proyecto GoNet Lescomm

 

La Figura 5 muestra como bloque central la propuesta de valor desarrollada, siendo lo primordial a la hora de construir un modelo; con el fin de encontrar la esencia de la empresa y de su giro de negocio. Para este elemento, se mencionan tres preguntas clave: �Qu�? �C�mo? �Por qu�?, definidas por Simon Sinek, en el c�rculo de oro. Este paquete de preguntas permite entender: el por qu� se hace lo que se hace, c�mo se hace, y qu� es lo que se hace; transitando desde un pensamiento emocional a uno racional.

Una vez definida la propuesta de valor o misi�n, se dirigir� la atenci�n hacia la parte emocional del modelo Canvas, referida a los clientes; la cual incluye tres de los nueve elementos del modelo, a saber: el segmento de clientes, la relaci�n con los clientes y los canales para llegar a ellos. As�, el Segmento de clientes se enfoca en conocer el mercado objetivo y delimitarlo a trav�s de aspectos espec�ficos para la oferta del servicio; lo que abarca conocer qui�nes ser�n los clientes m�s importantes y potenciales, as� como, hacia qui�nes van dirigidos los productos y servicios. Cabe acotar que los segmentos de clientes bien definidos son importantes para el negocio, pues son ellos quienes deben ser rentables y generar la raz�n de ser de la empresa.

En lo que respecta a la Relaci�n con los clientes, La Figura 5 muestra las estrategias a seguir para captarlos y mantenerlos, as� como para consolidar su relaci�n; identificando el tipo de relaci�n que los clientes esperan de la empresa. Dicha relaci�n debe permitir que los clientes actuales y prospectos, se vuelvan los primeros fans de la marca; lo cual engloba las formas en que la empresa logra estrechar v�nculos con sus clientes, de manera que su captaci�n sea efectiva, su fidelizaci�n permanente y su compromiso determinante.

El siguiente elemento a analizar del �rea emocional, son los Canales, entendidos como todos los medios f�sicos y digitales que se usan para llegar a los segmentos de clientes, tanto en fases de informaci�n, evaluaci�n, compra, entrega o instalaci�n y post-venta. Seg�n la Figura 5, en este bloque se estudian los canales que mejor se adaptan a cada cliente, cu�les son los que ellos prefieren y cu�les tendr�an mayor impacto en su decisi�n. Adicionalmente, se presentan las estrategias m�s rentables y f�ciles de mantener para la comunicaci�n con los clientes y su fidelizaci�n.

Otra de las �reas fundamentales en el modelo Canvas es la racional, donde se agrupan los elementos que generan egresos, compuesta de los siguientes elementos: recursos clave, actividades clave y socios clave. El primer elemento a ser analizado son los Recursos clave, en el cual se definen los recursos indispensables para producir el servicio, de tal manera que se pueden identificar aquellos con los que la empresa cuenta, c�mo conseguirlos y optimizarlos. Estos recursos pueden ser desde econ�micos, f�sicos, intelectuales y humanos.

El siguiente elemento lo representan las Actividades clave, donde se identifican las acciones que, en la producci�n del servicio, son las que generan el valor agregado. En este bloque pueden detectarse los procesos y actividades que no son necesariamente importantes, las cuales pueden ser delegadas o subcontratadas. Las actividades clave pueden agruparse por actividades de producci�n, resoluci�n de problemas y de plataforma o red.

El tercer y �ltimo elemento en an�lisis de esta �rea, son los socios clave con los que la empresa trabajar� en la producci�n de su servicio; siguiendo el modelo de negocio y potenciando la propuesta de valor. Estos socios clave, permiten generar alianzas estrat�gicas que, a su vez, dan paso a fortalecer acuerdos con un fin com�n, generar ideas e intercambiar recursos. En este elemento del modelo ser� preciso conocer cu�les son los proveedores que contribuyen al �xito de la empresa, qu� actividades se pudieran terciariar a un proveedor y los tipos de asociaciones posibles a desarrollar.

El �rea final del modelo Canvas, se relaciona con el equilibrio del proyecto, compuesto de dos elementos clave: Fuente de ingresos y Estructuras de costos. Las fuentes de ingreso identificadas, facultan la viabilidad del proyecto, por lo que es importante definir claramente la principal l�nea de ingresos, la recurrencia de los ingresos, el flujo anual y los precios. Adem�s, en este elemento del modelo se puede conocer cu�nto estar�a el cliente dispuesto a pagar por su propuesta de valor y c�mo ser�n cobrados los productos y/o servicios ofertados.

Definida la fuente de ingresos, con igual importancia se deber� clarificar la estructura de costos, con el fin de obtener el equilibrio fundamental del proyecto. Esta debe reunir todos los costos que incurren operar bajo el modelo de negocio planteado y proporcionar informaci�n sobre las actividades y recursos clave que se consideran m�s costosos. La conclusi�n de este an�lisis, deber� permitir poner en marcha el proyecto, decidir la viabilidad del mismo, y fijar el precio de venta del producto y/o servicio, en caso de poder hacerlo. Adem�s, permitir� visualizar el punto de equilibrio del proyecto, identificar los gastos que pueden ser prescindibles, conocer los gastos fijos, y optimizar los recursos y actividades.

�         An�lisis FODA

Para tener conocimiento sobre �qu� hay? �qu� falta? y �qu� se necesita?, es necesario identificar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas; a fin de poder mejorar y corregir puntos cr�ticos en el modelo de negocio establecido sin un estudio previo. El Cuadro 4, presentado a continuaci�n detalla cada una de ellas.

 

 

Figura 9: Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas del Proyecto Lescomm S.A.S.

 

�         Tama�o de la oportunidad

La definici�n del tama�o de la oportunidad, seg�n (CISE, 2018), debe basarse en dos frentes espec�ficas: el p�blico objetivo y el mercado potencial. Por lo tanto, el p�blico objetivo definido ser�n los usuarios del servicio de Internet que hoy en d�a mantienen su servicio por medio de empresas tradicionales, y de las cuales se conocen presentan una baja satisfacci�n tanto en servicio, como en atenci�n, estas son: ETAPA, TVCable, y competidores peque�os. Adem�s, el p�blico objetivo tambi�n ser�n aquellos usuarios que, a pesar de percibir un buen servicio, deseen reducir su gasto en este servicio, pero manteniendo la calidad del mismo.

Por otro lado, al definir el mercado potencial, se debe mencionar que extenso en un primer an�lisis, y depende de algunos factores, como la poblaci�n en la parroquia a cubrir, n�mero de familias, n�mero de viviendas, servicios que poseen, status social y el porcentaje de ocupaci�n de los competidores. Adem�s, el nivel de penetraci�n es cada vez mayor, b�sicamente debido a que varias actividades de educaci�n y laborales a�n se mantiene a trav�s de la virtualidad.

En s�ntesis, con base en datos emp�ricamente recolectados, para una red promedio de fibra �ptica, se puede afirmar que el mercado potencial deber� fijarse como en el 70% de la capacidad total de la red construida. Por ejemplo, en las parroquias Bellavista y El Vecino, la red construida por la franquiciante Lescomm S.A.S., tiene una capacidad para 2000 usuarios, por lo tanto, su mercado potencial deber�n ser 1400 usuarios en un lapso de 18 meses. Mientras, que para la parroquia Yanuncay, la red construida en fase 1, es para 1040 usuarios, por lo que se espera captar m�nimamente 728 usuarios en el mismo tiempo mencionado, es decir, 18 meses.

�         Hitos y m�tricas

Plantearse hitos y m�tricas, es importante para saber con exactitud cada cierto tiempo en qu� punto se encuentra la empresa, y si se est� avanzando de acuerdo a lo esperado. A su vez, permiten ajustar soluciones en caso de errores o fortalecer actividades efectivas para alcanzar las metas deseadas. El Cuadro 5 muestra cu�les han sido las m�tricas definidas para las diferentes zonas en acci�n.

 

Figura 10: M�tricas establecidas en el proyecto GoNet Lescomm

 

�         Mapa de acci�n

En el mapa de acci�n, es importante definir algunos hitos importantes, como: el inicio de operaciones, el punto en que se llega a los clientes esperados, y, seg�n la proyecci�n, desde cu�ndo se recuperar� la inversi�n. La Figura 6 muestra el cronograma de acci�n de acuerdo a la experiencia adquirida en la construcci�n y puesta en funcionamiento de dichas redes, y b�sicamente se divide en tres partes: dise�o y presupuesto, construcci�n de red y adecuaciones de local.

Estos grupos abarcan las actividades claves en la implementaci�n de red y local comercial, y deber�n tener una duraci�n aproximada de 6 semanas. A partir de este tiempo, la red y local debe encontrarse lista para que la empresa entre en operaci�n. Una vez, iniciada las operaciones, los hitos importantes y m�tricas definidas deben irse cumpliendo, con base en el plan de marketing descrito m�s adelante.

 

Figura 11: Mapa de acci�n del proyecto proyecto Gonet Lescomm

 

Los hitos claves en la ejecuci�n del proyecto Yanuncay, son dos, el primero es el punto donde la empresa alcanza el equilibrio, y comienza a solventar sus gastos con el mismo ingreso que esta genera. Este punto se logra en el mes 5 de operaci�n. Mientras que, en el mes 16 de acuerdo a la proyecci�n realizada, la empresa deber� contar con m�s de 700 clientes, momento en el cual, tiene que haber saldado la totalidad de su deuda adquirida para construcci�n, y puede comenzar a recuperar la inversi�n realizada por los socios. A partir de ello, el crecimiento de usuarios nuevos comienza a ser m�s lenta, hasta llegar al punto donde el n�mero de clientes se mantendr� constante, es decir, los nuevos ingresos de clientes compensar�n el n�mero de clientes que cierren su contrato por cualquier motivo.

�         Equipo de trabajo

El equipo definido para desarrollar el proyecto, ha sido espec�ficamente determinado seg�n la necesidad y crecimiento del proyecto. A continuaci�n, se presenta el Cuadro 6 el cual describe el equipo de trabajo, detallando cargo y actividades a realizar.

 

Figura 12: Equipo de trabajo del proyecto GoNet Lescomm

 

�         Plan de marketing

En el desarrollo del plan de marketing, se han definido las actividades iniciales que se pueden realizar, con el fin de generar expectativa, acaparar clientes potenciales, concretar ventas efectivas y fidelizar clientes nuevos. Las dos primeras semanas, se necesita una gran fuerza de ventas y publicidad; as� como, el llegar de la forma correcta y precisa a las personas del sector que ser�n los potenciales clientes, por lo que se han programado actividades tales como: puerteo y volanteo, colocaci�n de stand, perifoneo, colocaci�n de pancartas, banderas, y presencia de marca. Tales actividades pueden repetirse el n�mero de veces que fuese necesario seg�n la percepci�n de necesidad de la empresa, as� como, la aceptaci�n del mercado a los mismos.

Para el plan de marketing, tambi�n se ha considerado la manera de poder fidelizar al cliente desde el d�a cero, mostrando nuestra gratitud con su preferencia, a trav�s de la entrega de presentes relacionados con la marca, tales como gorras, alcohol y popsocket. El tipo de obsequios estar�n segmentados por el n�mero de contrato existente, as� como, su forma de pago; esto con el fin de motivar a que el cliente opte por mejores formas de pago (autom�ticas), beneficiando tambi�n a la empresa en el momento de recaudaci�n mensual.

 

Discusi�n

El uso del internet ha sido importante en el diario vivir de las personas a nivel acad�mico, profesional, comercial, personal y de entretenimiento. Se ha convertido en una herramienta imprescindible en la vida del ser humano que no hace distinci�n de zona geogr�fica ni condici�n social; as� lo menciona Oliv�n (2016), cuando explica que el desarrollo de Tecnolog�as de informaci�n y Comunicaci�n (TIC) y la manera c�mo est�n siendo aplicadas en la sociedad, est�n modificando la vida cultural, social y econ�mica del individuo. S�, evoluci�n del Internet est� potenciando el intercambio de informaci�n, la cual se realiza de una manera m�s eficiente y r�pida.

A pesar de que el internet est� presente en muchos �mbitos, puede resaltarse de manera particular el comercial, pues dicha herramienta ha permitido no solo la constituci�n de nuevas empresas, sino tambi�n la consolidaci�n de las mismas en los mercados nacionales e internacionales y el fortalecimiento de las relaciones con los clientes desde cualquier lugar donde estos se encuentren. Al respecto, Teece (2010), menciona que la internet, el ordenador y las redes sociales, son la revoluci�n comunicacional que da poder a los clientes para su diferenciaci�n. Adicionalmente, Gangeshwer (2013) agrega que el crecimiento del uso de internet reduce costos en la entrega de productos y servicios, sobrepasando los l�mites geogr�ficos y facilitando el intercambio entre vendedores y compradores.

En consideraci�n a lo anterior, los emprendimientos del sector de telecomunicaciones, est�n siendo rentables en la actualidad, debido a esa misma dependencia que se ha creado en cada ser humano hacia el internet. Por lo tanto, se requiere que dichos negocios cuenten con una planeaci�n estrat�gica y modelo de negocio que les permita aprovechar de la mejor manera todos sus recursos. De acuerdo con S�nchez y Ricart (2010), los modelos de negocio simbolizan la estructura, contenido y gobernabilidad de las operaciones dise�adas con la finalidad de crear valor mediante la explotaci�n de las oportunidades de negocio. Adem�s, articula evidencias como la l�gica y los datos, apoyando una propuesta de valor hacia el cliente, as� como, una determinada estructura de ingresos y costos viable para que la empresa pueda entregar valor.

Escoger un modelo de negocio aplicable a empresas de servicio del sector de telecomunicaciones no es tarea f�cil, pues son muchas las �reas y elementos a considerar para que este sea verdaderamente apropiado y exitoso; en relaci�n a ello, Winter y Szulanski (2001) mencionan que el modelo de negocio, lejos de ser una cantidad de informaci�n que se revela de una sola vez, normalmente es un conjunto complejo de rutinas interdependientes que se descubren, ajustan y matizan mediante la acci�n en este particular.

Adem�s, en lo que respecta a la importancia de que el modelo de negocio desarrollado y aplicado sea el m�s apropiado y que reporte ventajas competitivas y sostenibilidad, Teece (2010) concuerda en que escoger un modelo de negocio adecuado es relevante por cuanto� proporciona el valor considerable para los clientes, obteniendo una parte viable de esto en los ingresos; por lo que el desarrollo de un modelo de negocios exitoso no es suficiente en s� mismo para poder otorgar una ventaja competitiva segura.

La experiencia del sector de telecomunicaciones en la complejidad del desarrollo y comprensi�n de los modelos de negocios, ha llevado a las empresas a probar, experimentar o pasar por varios modelos, hasta encontrar el m�s adecuado. Las empresas del mencionado sector tienen un reto aun mayor, pues sus modelos de negocios deben ir a la par con los avances tecnol�gicos. Teece (2010) concuerda con ello al decir que, una parte clave en la innovaci�n de los modelos de negocios es considerar la importancia la innovaci�n tecnol�gica, puesto que, la tecnolog�a es el reflejo de los valores de una sociedad que progresa tecnol�gicamente; por lo que la dicha innovaci�n debe ir acorde con los nuevos modelos de negocio.

Por tal raz�n, muchas empresas del sector de telecomunicaciones le est�n prestando especial atenci�n a sus modelos de negocios, revis�ndolos y haciendo actualizaciones o cambios en los mismos. De acuerdo con Demil & Lecocq (2009), el modelo de negocio de una organizaci�n puede cambiar cuando en ella se observa una evoluci�n importante de la estructura o en el volumen de sus costos e ingresos; lo que lleva a un aumento o disminuci�n del rendimiento del modelo de negocio y, por ende, de su sostenibilidad.

Con bases en estos planteamientos, el modelo aplicado a la empresa GoNet, a saber, el de las tres �C� y el modelo propuesto a su franquicia prestadora de servicios de internet, basado en el lienzo Canvas, permitieron planificar estrat�gicamente al negocio y tener una visi�n m�s clara de su misi�n y de las acciones a ejecutar para poder cumplir con sus metas y objetivos. Seg�n Ohmae (2004), una estrategia eficaz es aquella que asegura la mejor y m�s s�lida combinaci�n de las fortalezas que tiene la empresa y las necesidades de sus clientes que la ofrecida por la competencia de la misma, para lo cual es necesaria la aplicaci�n de del tri�ngulo estrat�gico, el cual abarca tres factores clave de �xito: la Corporaci�n, el Cliente y la Competencia. Asimismo, Osterwalder (2004) expica que Canvas es un modelo de an�lisis de estrategias, el cual describe nueve elementos fundamentales: propuesta de valor, segmento de clientes, relaciones con los clientes, canales, recursos clave, actividades claves, asociaciones clave, ingresos, y costos. Ambos modelos permiten la identificaci�n de componentes clave de �xito, que conducen hacia la construcci�n de negocios competitivos, rentables y sostenibles.��

 

Conclusiones

La repercusi�n que ha tenido la pandemia a nivel mundial se ha evidenciado principalmente en la oportunidad de acrecentar la cobertura y mejorar los servicios de telecomunicaciones, en especial todo lo relacionado con el Internet. La necesidad de una cultura tecnol�gica se encuentra latente en la sociedad, pues poco a poco una nueva forma de hacer negocios en l�nea ha aparecido y se consolida con el pasar del tiempo, m�s a�n, ante el contexto global del Covid-19 que a�n no culmina. Por lo tanto, los nuevos negocios requieren de una gu�a que les permita aclarar el panorama, y encontrar plenamente las respuestas a qu� ofrecer� la empresa y de qu� forma.

La verdadera esencia de un modelo de negocio radica en la satisfacci�n de las necesidades de los clientes y en la capacidad de pago que tiene la empresa, definiendo, adem�s, la manera c�mo la empresa responde y ofrece valor a los clientes, y los atrae como forma de pago de tal valor. El modelo de negocios debe ser m�s que una l�gica y buena forma de hacer negocios; este debe perfeccionarse con el paso del tiempo para crear ventajas competitivas y rebasar las expectativas de los clientes. Al respecto, puede concluirse que un buen dise�o e implementaci�n del modelo de negocios requiere de la evaluaci�n de factores externos e internos, de tal manera que se eval�en todos y cada uno de los elementos de la cadena de valor.

El modelo de franquicias en el sector tecnol�gico, es una de opciones m�s aplicada para empresas peque�as que quieran adentrarse en el negocio de las telecomunicaciones, y principalmente en la provisi�n del servicio de Internet. La marca GoNet, se ha convertido en poco tiempo en una de las marcas con mayor impacto positivo a nivel local, resultando beneficioso unirse a ella para aprovechar su frescura y posici�n adquirida. No obstante, es importante tener en cuenta que para la implementaci�n de empresas proveedoras de Internet, se deben considerar aspectos como: econ�mico, financiamiento, personal, alcance y sobre todo la propuesta de valor a entregar. Adicionalmente, se requiere definir la esencia de empresa como clave del �xito.

Una empresa dentro del �mbito de las telecomunicaciones debe permanecer atenta a los cambios globales de ella, as� como, giros inesperados del mercado, ya sea desde el cliente o la competencia. Un punto importante en el desarrollo de un plan estrat�gico de este tipo de empresas es encontrar socios clave en la provisi�n de materia prima y estrategia de ventas, ya que potenciar� la marca y su calidad de servicio. Adem�s, para poder considerar una empresa sostenible y rentable, se deben cumplir los tiempo e hitos propuestos en el desarrollo del modelo de negocio.

Los modelos de negocio analizados permiten integrar toda la perspectiva interna y externa de una empresa de telecomunicaciones. El alcance de la propuesta fue tratar aspectos como: problema, propuesta de valor, FODA, tama�o de la oportunidad, hitos y m�tricas, mapa de acci�n, equipo de trabajo y plan de marketing; por lo que se concluye que, un modelo de negocio debe considerar �reas y elementos que abarquen una propuesta de valor central, as� como aspectos racionales y emocionales; lo que se hace imprescindible para la propuesta de nuevos proyectos que sean viables y sostenibles.

Con base en lo expuesto en p�rrafos anteriores, se concluye que, el modelo de negocio permite la identificaci�n de componentes clave de �xito, que conducen hacia la construcci�n de negocios competitivos, rentables y sostenibles. Por tanto, un buen rendimiento del modelo de negocio depende de cu�nto se conoce la empresa as� misma, cu�nto conoce a sus clientes, y cu�nto conoce a la competencia.�

 

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