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An�lisis de metodolog�as creativas para la toma de rendimientos de mano de obra

 

Analysis of creative methodologies for labor performance measurement

 

An�lise de metodologias criativas para medi��o de desempenho laboral

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Correspondencia: marcelo.vintimilla.49@est.ucacue.edu.ec

 

 

Ciencias T�cnicas y Aplicadas �

Art�culo de Investigaci�n

 

* Recibido: 23 de julio de 2022 *Aceptado: 12 de agosto de 2022 * Publicado: 09 de septiembre de 2022

 

 

         I.            Ingeniero Civil con Enfasis en Gerencia de Construcciones por la Universidad del Azuay, Posgradista en el Programa de Maestr�a en Construcciones con Menci�n en la Administraci�n de la Construcci�n Sustentable en la Universidad Cat�lica de Cuenca, Ecuador.

       II.            Ingeniera Civil por la Universidad Cat�lica de Cuenca, M�ster en Ingenier�a en Vialidad y Transporte por la Universidad Cat�lica de Cuenca y Docente de las carreras de Ingenier�a Civil y Arquitectura en la Universidad Cat�lica de Cuenca, Ecuador.

     III.            Dise�o Industrial por la Universidad de Monterrey, M�ster en Sistemas de Manufactura con Especialidad en Dise�o de Productos por el Instituto Tecnol�gico y de Estudios Superiores de Monterrey, M�ster en Dise�o Gr�fico por la Universidad de Monterrey y Docente en el Programa de Maestr�a en Construcciones con menci�n en la Administraci�n de la Construcci�n Sustentable en la Universidad Cat�lica de Cuenca, Ecuador.

 

 

 

 

 

Resumen

Esta investigaci�n, realiza un an�lisis de las metodolog�as creativas para la toma de rendimientos de mano de obra. Se aplica un m�todo bibliogr�fico y de corte descriptivo, puesto que, se inicia con la determinaci�n para los principales conceptos y aportaciones te�ricas de diversos autores que fueron seleccionados de varios repositorios de �ndole cient�fico. Con el objetivo de certificar la veracidad de la informaci�n presentada, se aplicaron varios criterios de aceptaci�n o negaci�n de investigaciones. Entre los principales resultados obtenidos de la revisi�n, se conceptualiz� la variable de rendimiento de la mano de obra, tambi�n, se revis� los modelos para la toma de rendimientos y su relaci�n con la innovaci�n en la ejecuci�n de ideas innovadoras aplicados a los procesos constructivos. Se propone una metodolog�a creativa para la toma de rendimientos que tuvo como base: la identificaci�n de rutas cr�ticas en la ejecuci�n de proyectos, el establecimiento de indicadores que permitan medir el rendimiento de la mano de obra y un modelo de aplicaci�n en tres fases que puede ser implementado y adaptado a las diferentes organizaciones de acuerdo al contexto de cada proyecto.

Palabras clave: Rendimiento; Mano de obra; Metodolog�a creativa; Innovaci�n; Proyecto.

 

Abstract

This research performs an analysis of the creative methodologies for the taking of labor yields. A bibliographic and descriptive method is applied, since it begins with the determination of the main concepts and theoretical contributions of various authors who were selected from several scientific repositories. In order to certify the veracity of the information presented, several criteria of acceptance or denial of research were applied. Among the main results obtained from the review, the variable of labor performance was conceptualized, also, the models for taking performance and its relation with innovation in the execution of innovative ideas applied to the construction processes were reviewed. A creative methodology for performance measurement is proposed based on: the identification of critical routes in the execution of projects, the establishment of indicators to measure labor performance and a three-phase application model that can be implemented and adapted to different organizations according to the context of each project.

Keywords: Performance; Workforce; Creative Methodology; Innovation; Project.

 

Resumo

Esta investiga��o, efetua uma an�lise das metodologias criativas para a obten��o de rendimentos do trabalho. � aplicado um m�todo bibliogr�fico e descritivo, uma vez que come�a com a determina��o dos principais conceitos e contribui��es te�ricas de v�rios autores que foram selecionados a partir de v�rios reposit�rios cient�ficos. A fim de certificar a veracidade das informa��es apresentadas, foram aplicados v�rios crit�rios de aceita��o ou nega��o de investiga��o. Entre os principais resultados obtidos com a revis�o, a vari�vel do desempenho laboral foi conceptualizada, tamb�m foram revistos os modelos de aproveitamento do desempenho e a sua rela��o com a inova��o na execu��o de ideias inovadoras aplicadas aos processos de constru��o. � proposta uma metodologia criativa para a medi��o do desempenho baseada: na identifica��o de rotas cr�ticas na execu��o de projetos, no estabelecimento de indicadores para medir o desempenho da m�o-de-obra e num modelo de aplica��o trif�sico que pode ser implementado e adaptado a diferentes organiza��es de acordo com o contexto de cada projeto.

Palavras-chave: Desempenho; For�a de Trabalho; Metodologia Criativa; Inova��o; Projeto.

 

Introducci�n

En la actualidad, la construcci�n es una de las actividades m�s rentables que fomenta el desarrollo socio econ�mico de las naciones, ya que esta industria alcanza ingresos anuales promedios de diez billones de d�lares a nivel global con un valor agregado de 3.6 bdd como desarrollo dirigido por comportamientos (GIQ, 2022). Asimismo, tan solo en Ecuador la Industria de la Construcci�n (IC) representa un dinamizador de la econom�a, puesto que este sector, represent� en el a�o 2019 el 8,2% del el PIB de este pa�s, mientras que, tan solo en el 2018 esta industria fomento y aport� con el 5,2% de toda la producci�n nacional para las grandes y medianas empresas, con un 4,5 de bdd (INEC, 2022).

Por otro lado, el apogeo que tiene la actividades constructivas en este pa�s y al incremento de la competencia, tanto nacional como internacional en este sector, las organizaciones deben emprender esfuerzos en incrementar su nivel de eficiencia para mantenerse relevantes en el mercado y posicionarse en un lugar preferencial ante sus competidores (C�rdova et al., 2018). Una forma de lograr lo mencionado, es a trav�s de la aplicaci�n de metodolog�as para mejorar el rendimiento de la mano de obra, ya que esta industria, pese a que hoy en d�a implementa varios componentes de tecnificaci�n, aun depende de forma mayoritaria de la aptitud de los obreros y las estrategias que se utilicen al momento de construir (Cabrera y Bocanegra, 2016).

La mano de obra es uno de los ejes transversales sobre el que se apoya la industria de la construcci�n, pues son estos quienes planifican y ejecutan todas las acciones necesarias para dar cumplimiento oportuno a los objetivos y planificaciones de una obra, es por esta raz�n, que la implementaci�n de estrategias o acciones que mejoren su rendimiento adquiere una gran relevancia para las organizaciones que pretenden ganar una ventaja competitiva en este mercado (Boh�rquez et al., 2018).

La determinaci�n de los rendimientos en una obra est� relacionado a la gesti�n de planificaci�n para generar beneficios al trabajador y dar solidez econ�mica a la obra, el factor clave para encontrar estabilidad, es a trav�s del conocimiento de los diferentes rendimientos que tienen las actividades en una obra de construcci�n. En este sentido, queda claro que los rendimientos en las diferentes obras dependen netamente de visualizar y adoptar las nuevas pr�cticas que impactar�n en la construcci�n (Remolina y Polanco, 2014).

En Ecuador se han realizado numerosos proyectos de construcci�n, en los cuales, surgen varios inconvenientes en la aplicaci�n de los rendimientos de los obreros, que provocan atrasos en las entregas de los proyectos (Lascano, 2015). Por lo que, el uso de nuevas metodolog�as creativas para conocer cu�les son los rendimientos de los obreros en las diferentes obras, ayudar�a a optimizar recursos y tiempos en las diferentes programaciones de los contratistas.

Una metodolog�a creativa puede ser conceptualizado como un conjunto de m�todos, herramientas y estrategias dirigidas hacia la conformaci�n de procedimientos que se deben seguir para alcanzar un objetivo determinado en una organizaci�n, pero a trav�s de la innovaci�n, la inclusi�n de nuevas ideas y conceptos que distan de una forma tradicionalista de hacer las cosas (Bonilla et al., 2019.). Seg�n Zu�iga et al. (2018) la inclusi�n de componentes creativos en los procesos de gesti�n de las organizaciones representa el motor del desarrollo empresarial en la actualidad ya que ofrecen nuevas formas de interpretar datos importantes para las empresas, propone una perspectiva diferente para la implementaci�n de actividades y contribuye a la formaci�n de estrategias innovadoras.

Respecto a la inclusi�n de la creatividad en los procesos de toma de rendimientos, Aguilar (2017) alude que, la innovaci�n en los procesos de toma de datos en una organizaci�n dedicada al sector de la construcci�n, cobra relevancia al momento de asegurar la fidelidad de los datos y poder armar una planificaci�n acorde ya que revisa una situaci�n desde diferentes puntos de vista. Asimismo, es importante tener en cuenta una estructura sistematizada para poner en marcha la propuesta. Es decir, es importante incluir en la metodolog�a, cuales son los niveles de eficiencia de rendimiento adecuado para cada actividad, establecer los indicadores necesarios para la toma de datos y definir hasta que nivel de involucramiento va a llegar la empresa para la toma de datos, como: nivel organizativo, condiciones de obra, entorno de obra, condiciones del trabajador, entre otras consideraciones.

Por otro lado, en la actualidad existen algunas metodolog�as que son utilizadas para la toma de rendimientos de los obreros, sin embargo, muchos de estos m�todos interfieren demasiado en los procesos que intentan medir, provocando que los datos obtenidos no representen fielmente la realidad indagada, causando que el estudio reduzca su confiabilidad (Kumar, 2012). En otras palabras, los sistemas de toma de rendimientos tradicionales consideran mayormente la cantidad de trabajado de un obrero por la cantidad de tiempo para realizar sus estimaciones. Sin embargo, hoy en d�a, existen nuevos modelos que ampl�an esta determinaci�n hacia otros factores que pueden repercutir de forma significativa el rendimiento de los obreros y que pueden ser adaptados a las estrategias existentes de las organizaciones.

Por todo lo anteriormente mencionado, la presente investigaci�n realiza un an�lisis de metodolog�as creativas para la toma de rendimientos de mano de obra como estrategia para innovar y mejorar el ambiente de trabajo de los obreros, optimizando recursos y tiempos, asimismo, se pretende contribuir a disminuir los efectos negativos de las presiones de producci�n.

 

Metodolog�a

La presente investigaci�n, utiliza una adaptaci�n metodolog�a de tipo bibliogr�fica con un alcance descriptivo y de corte cualitativo, el cual, se centra tanto en el an�lisis conceptual como te�rico de metodolog�as creativas para la toma de rendimientos de mano de obra (Aponte et al., 2014). A continuaci�n, en la figura 1, se muestra mediante un organigrama el proceso de b�squeda y extracci�n de documentos para esta investigaci�n.

 

Fuente: Autores (2022)

Figura 1: Proceso de B�squeda y Extracci�n de Investigaciones

 

Resultados

Para presentar los resultados, se procede a sub dividir esta secci�n en 2 partes, en la primera se detallan los m�todos creativos indagados, mientras que en la segunda se realiza una presentaci�n de cu�les son los beneficios y las desventajas del m�todo tradicional contra el creativo.

 

Rendimiento de mano de obra

Visto desde un enfoque del sector de la construcci�n, se puede conceptualizar al Rendimiento de la Mano de Obra (RMO) como la cantidad de actividades o acciones constructivas que realiza un obrero o cuadrilla en una unidad de tiempo determinada, asimismo, este tipo de rendimiento se puede medir de acuerdo a la unidad um/hm donde �um�: unidad de medida y �hm�: hora hombre. En otras palabras, el RMO es un estimado de tiempo que le toma a los trabajadores realizar una actividad en concreto y que sirve para realizar comparaciones y estimaciones de tiempo de ejecuci�n durante las planificaciones de los proyectos (Valdez y Toledo, 2021).

En relaci�n con lo anteriormente mencionado, Fajardo y Quizhpe (2021) aluden que los rendimientos de la mano de obra son datos num�ricos que expresan con fidelidad la cantidad de trabajo que realizan los trabajadores en una obra de construcci�n y que son utilizados para llevar a cabo las actividades de planeaci�n, presupuestaci�n y ejecuci�n de los proyectos. Es decir, el RMO son datos que ayudan en la gesti�n de las obras

Seg�n las aportaciones realizadas por Cock et al. (2022) no se puede hablar del RMO sin involucrarlo con la productividad ya que est�n estrechamente relacionados. La productividad se puede conceptualizar como un indicador de la efectividad de un grupo de acciones que afectan directamente el rendimiento de la mano de obra, es decir, son todos los factores de gesti�n que determinan la capacidad de producci�n de una organizaci�n seg�n los insumos necesarios y la capacidad para generar bienes para los clientes (Dohnert et al., 2017).

La mano de obra representa una de las variables con mayor grado de afectaci�n sobre la productividad general de una obra, por lo tanto, es meritorio y necesario incluirlo dentro de los objetivos de cualquier organizaci�n dedicada a esta actividad (AlKathiri, 2022). Asimismo, el RMO deben ser utilizadas como una herramienta para la toma de acciones dedicadas a identificar cu�les son los factores que pueden mejorar y reducir este rendimiento, como estrategia para ganar competitividad, reducir tiempos de ejecuci�n y mejorar el consumo de mano de obra (Chaturvedi et al., 2018).�

El rendimiento tuvo varias clasificaciones desde que se empez� a prestar atenci�n a esta variable durante la revoluci�n industrial, sin embargo, en la actualidad una de las m�s aceptadas es la clasificaci�n de Luis Fernando Botero quien cataloga el rendimiento de los obreros respecto a una actividad en 5 subcategor�as que son:

 

Figura 2: Clasificaci�n de Rendimientos de Mano de Obra

Fuente: (Botero, 2021)

 

Por otra parte, hay varios determinantes con la capacidad de afectar este rendimiento, a continuaci�n, se mencionan las m�s relevantes que son mencionados en la obra de Botero (2021).

a.       Econom�a general

Hace referencia a la influencia que tiene el sector econ�mico del �rea donde se desarrollan las actividades, donde la situaci�n de empleo, el volumen de la construcci�n y las tendencias de los negocios relacionados pueden llegar a influir de forma significativa el rendimiento. Asimismo, las condiciones socio econ�micas favorables o desfavorables de una regi�n influyen directamente en la calidad de la mano de obra, es decir, Botero menciona que, cuando una naci�n tiene condiciones favorables es m�s dif�cil encontrar MO de calidad que alcance un rendimiento �ptimo para el sector de la construcci�n, mientras que, si la naci�n tiene condiciones desfavorables, es m�s f�cil encontrar MO de calidad.

b.      Aspectos laborales

Se refiere al tipo de contrato, ambiente laboral y salarios percibidos por el trabajador como un factor determinante en su rendimiento. En cuanto al tipo de contrato, se ha observado que los trabajadores en condici�n de subcontrataci�n presentan los mejores rendimientos que aquel personal que trabaja por d�a. Asimismo, los trabajadores sindicalizados o que se encuentran vinculados con organizaciones de protecci�n de los obreros presentan RMO con niveles bajos o insatisfactorios. En relaci�n con los incentivos y los salarios, se ha encontrado que la remuneraci�n justa y los extras monetarios por una labor bien ejecutada incrementa de manera significativa el RMO. Tambi�n,

c.       Clima

Las condiciones clim�ticas, como la temperatura, las condiciones de suelo, o si los obreros tienen cubiertas para su labor, puede mejorar o afectar en rendimiento del personal. Es decir, cuando una obra se ejecuta en lugares que tienen picos de temperatura elevados en determinadas horas del d�a pueden disminuir el RMO de los trabajadores de manera significativa.

�Por otro lado, las condiciones clim�ticas de precipitaci�n de lluvia pueden afectar las condiciones del suelo y reducir el rendimiento de las actividades. Asimismo, todos los aspectos negativos del clima se pueden mitigar con la implementaci�n de cubiertas para los obreros, sin embargo, esta estrategia no es viable para todas las realidades en el sector de la construcci�n debido a factores econ�micos, tiempo de ejecuci�n, entre otros.

d.      Actividad

El nivel de peligro percibido, la tipicidad de las actividades, los factores de discontinuidad y el tajo, pueden representar factores importantes que afectan el rendimiento de la mano de obra. En cuanto al peligro de las actividades, se ha observado que, cuando el nivel de riesgo es elevado el rendimiento del obrero se ve disminuido.

Asimismo, cuando los trabajos son discontinuos o tienen constantes interrupciones para realizar otras acciones el rendimiento percibido es el m�s bajo en la obra. En contraposici�n, cuando las actividades tienen tipicidad y el grupo de acciones planificadas tienen relaci�n entre s�, el RMO se ve afectado de manera positiva.

e.       Equipamiento

El tipo de equipo subministrado, el mantenimiento, elementos de protecci�n entre otros, tambi�n interfiere o promueven el rendimiento de la mano de obra. En cuanto al estado y disponibilidad de los equipos, Botero menciona que un estado �ptimo de estos insumos influye de manera positiva en el RMO de los trabajadores, especialmente cuando las actividades se realizan en lugares potencialmente peligrosos o estrechos.

En cuanto a los elementos de protecci�n, se relaciona directamente el incremento del rendimiento a la disponibilidad y control de todos los elementos de protecci�n que facilitan la ejecuci�n de las acciones constructivas. En contraposici�n, se observa que el mantenimiento realizado directamente por los obreros y no por una planificaci�n de la obra, afecta negativamente el RMO.

f.       Supervisi�n

Se ha encontrado, que, dependiendo del contexto, la inclusi�n de criterios de aceptaci�n, supervisi�n, gesti�n de calidad y seguimiento, pueden causar variaciones en el rendimiento de la mano de obra. Referente al tipo de seguimiento, se encontr� que las obras que implementan un adecuado y peri�dico sistema de control en las obras, presentan los mejores rendimientos.

Asimismo, la calidad de la supervisi�n est� directamente relacionado con la calidad del supervisor, es decir, cuando la persona que realiza el seguimiento tiene la idoneidad, experiencia y la capacidad para relacionarse efectivamente con su equipo de trabajo puede incrementar el RMO de la obra. Por otro lado, cuando el supervisor carece de alguna de las habilidades mencionadas, el seguimiento peri�dico puede ser contraproducente. Tambi�n, la inclusi�n de criterios de aceptaci�n o rechazo de una actividad influye directamente en el rendimiento de los obreros y la calidad de las obras.

g.      Condiciones propias del trabajador

Hace referencia a las condiciones personales de la mano de obra, como su nivel de instrucci�n, maestr�a, habilidades y actitud. En cuanto a la situaci�n personal del obrero, se ha encontrado que una interacci�n saludable y constante con los familiares, parejas emocionales y decendencia genera una sensaci�n de tranquilidad que influye de manera positiva en su rendimiento laboral.

Del mismo modo, los trabajadores que poseen un nivel de habilidad y conocimientos adecuados en cuanto a las actividades que realiza dentro de la industria de la construcci�n mejora de forma considerable su rendimiento. En contraposici�n, los obreros que no posee los conocimientos suficientes o incompletos acerca de las actividades que ejecuta, reduce su RMO y puede llegar afectar la calidad general de la obra o incluso exponer su vida en las acciones potencialmente peligrosas.

 

Innovaci�n en los procesos organizativos

Al hablar de metodolog�as creativas para la toma de rendimientos de la mano de obra en un proyecto de construcci�n, es ineludible abordar en primer lugar el tema de la innovaci�n, seg�n que hace referencia a la ejecuci�n de ideas novedosas o nuevos conceptos que est�n enfocados en el aumento de la productividad de una organizaci�n, ya sea de productos o servicios (Kato, 2019). Innovar, se refiere cambiar los accionares y procedimientos establecidos por una compa��a para efectivizarlos, tecnificarlos y clasificarlos de acuerdo a una escala de importancia para provocar una renovaci�n a escala global y que estos tenga un efecto positivo sobre la percepci�n de �xito laboral y comercial (Mohnen, 2019).

Una de las formas para innovar y causar verdaderos cambios en la matriz productiva de cualquier actividad, es a trav�s de mejorar la efectividad en el rendimiento de la mano de obra, ya que toda la producci�n depende de esta variable (S�nchez y Montenegro, 2020). Seg�n S�nchez (2015) y Robayo (2016), una forma pr�ctica para mejorar la efectividad del rendimiento, es a trav�s de la implementaci�n de un sistema de gesti�n que integre dentro de su estructura, diferentes estrategias que identifiquen problem�ticas en los trabajadores y en los m�todos procedimentales para iniciar con un proceso de mejora. Estas mejoras pueden incluir: mejoramiento en la mentalidad de los empleados, estrategias que fomenten la creatividad, organizaci�n y planificaci�n en los proyectos, integraci�n de la parte tecnol�gica, entre otros.

En relaci�n a la innovaci�n y el mejoramientos de la efectividad del rendimiento, existen cuatro factores para efectuar a cabo este proceso, que se mencionan a continuaci�n (Palacios y Garc�a, 2022):

�         Consistencia: el proyecto de innovaci�n debe responder ante una necesidad de la organizaci�n y tener una utilidad, se debe poder repetir en tora organizaci�n y se gestionada por misma empresa que la desarrolla.

�         Transformaci�n: las estrategias utilizadas deben asegurar una innovaci�n tecnol�gica, productiva, organizacional, de producto, servicio o relacionado con la interacci�n con el cliente.

�         Gesti�n: la organizaci�n que quiera implementar proyectos de innovaci�n en su sistema de gesti�n debe asegurarse de invertir recursos en mejorar su estructura organizativa, establecer normativas, incentivos, creaci�n de cultura y estar predispuesta al cambio.

�         Instrumentaci�n de gesti�n: se debe incorporar t�cnicas de creatividad que permita el entrenamiento creativo, un sistema de selecci�n de ideas para los proyectos, sistemas de planificaci�n, ejecuci�n y control.

 

Procedimiento para la toma de rendimiento de mano de obra

Un procedimiento efectivo para la toma de rendimiento de la mano de obra se basa en el nivel de desempe�o de los obreros, que fue propuesto por Stubbs (2014) y consiste en tres procesos base que se muestra a continuaci�n en la figura 3:

 

Fuente: Autores (2022)

 

 

 

Figura 3: Procedimiento para la Toma de Rendimientos de Mano de Obra

 

Como se observa en la figura anterior, el primer paso para la toma de rendimiento es la fase de informaci�n y se refiere al establecimiento de indicadores que est�n dentro del contexto de las actividades a realizar en una organizaci�n para medir el �xito de las mismas. Estos indicadores, deben estar bien definidos y ser de f�cil reproducci�n para que los datos resulten coherentes entre s� y se puedan aplicar en contextos similares. Otro paso importante dentro de esta fase, es el establecimiento de los rangos m�nimos de conformidad en el rendimiento esperado por los trabajadores.

La siguiente fase, es el perfeccionamiento y hace referencia a la toma de datos en s� misma en la cual, los gestores de las organizaciones deber�n recopilar y comparar los resultados de los rendimientos de la mano de obra, referente a hom�nimos en bases bibliogr�ficas, normativas o proyectos similares para realizar las correcciones necesarias, eso incluye la primera fase de la metodolog�a de obtenci�n de informaci�n.

Para la fase del procedimiento, se aplican algunos criterios para la elaboraci�n de los indicadores que permitir�n asegurar la pertinencia y la confiabilidad de los mismos. Lo mencionado se presenta a continuaci�n:

�         Contenido de informaci�n; los indicadores deben ser de car�cter informativo y una herramienta para medir la eficiencia del desarrollo de actividades, tambi�n, debe ser capaz de identificar problemas de desempe�o para realizar ajustes y toma de decisiones a nivel gerencial.

�         Confiabilidad; el indicador debe producir el mismo nivel de desempe�o al aplicarse en condiciones similares.

�         Validaci�n; los indicadores deben ser capaces de medir exactamente lo que se propone

�         Apropiado; el indicador debe desarrollarse bajo los est�ndares la propuesta de la organizaci�n. �

�         Practico; los indicadores deben mantener una estructura simple e intuitiva para su uso y an�lisis.

 

Discusi�n

Para la elaboraci�n de la propuesta se toma en consideraci�n los hallazgos bibliogr�ficos presentados en los resultados, para armar un modelo de intervenci�n para las organizaciones que puede ser adaptado y aplicado de acuerdo a distintos contextos, especialmente en la actividad de la construcci�n. Para realizar lo mencionado, la propuesta se divide en 3 partes: Recopilaci�n de informaci�n, estrategias y procedimiento de aplicaci�n:

 

Recopilaci�n de informaci�n�

La primera fase de la metodolog�a, corresponde a la recolecci�n de la informaci�n para la elaboraci�n de los indicadores que permitan medir los rendimientos de la mano de obra. Para esto, se inicia con la planeaci�n de la toma de datos m�s relevantes de la organizaci�n, en la cuales, se establecen cu�les son todas las actividades que se realizan, de modo que se puedan clasificar por categor�as o subcategor�as, por ejemplo, la categor�a de ejecuci�n de obra constructivas se puede subdividir en etapas, como: armado de mamposter�a, instalaciones el�ctricas, excavaci�n, entre otros. Luego de realizar esta clasificaci�n se debe establecer a trav�s de una intervenci�n multidisciplinar en la fase de la planificaci�n de las obras cuales son las actividades m�s cr�ticas para concentrar los esfuerzos de tomas de dato y establecimiento de indicadores en estos rubros. El flujograma de esta fase se puede observar en la figura 4:

 

Fuente: (Autores, 2022)

Figura 4: Flujograma para la Fase de Planificaci�n para la toma de datos de Rendimientos

 

Para la clasificaci�n de las actividades m�s cr�ticas en la ejecuci�n de obras se puede implementar una clasificaci�n de actividades por costos de intervenci�n e inferencia en los procesos directos de la obra para dar una ponderaci�n de las actividades, esta ponderaci�n debe ser establecida por los gestores de la obra (Ramos y Flores, 2017).

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Establecimiento de indicadores de rendimiento

Una vez se identificaron los procesos m�s cr�ticos para la ejecuci�n de obras, se procede a identificar los indicadores m�s relevantes que permitir�n medir el cumplimiento de objetivos del proyecto y los factores que pueden afectar este rendimiento. Para esto, se establecen las consideraciones en base a la toma de rendimiento de mano de obra presentado por Luis Fernando Botero quien propone indicadores basados en las condiciones, laborales, medioambientales, personales y de supervisi�n como factores que influyen en el rendimiento de los trabajadores (Botero, 2021). Del mismo modo, se utilizan los criterios para la toma de rendimiento de eficiencia de cuadrillas que toma en consideraci�n factores espec�ficos como: la habilidad del obrero para realizar las actividades, el nivel de conocimientos aplicados y la calidad en cuanto al m�todo de ejecuci�n y adiestramiento (Ramos y Flores, 2017). Lo mencionado, se puede observar en la figura 5:

 

Figura 5: Indicadores de Rendimiento de Mano de Obra

Fuente: adaptaci�n (Ramos y Flores, 2017) y (Botero, 2021).

 

Asimismo, para medir los indicadores y clasificar el rendimiento de los obreros, se plantea la escala proporcionada por botero que fue mencionada anteriormente en el marco te�rico en la secci�n de: Rendimiento de mano de obra.

 

Procedimiento para la toma de datos de rendimiento de mano de obra

Para realizar la recopilaci�n de informaci�n relacionada con los rendimientos de la mano de obra, se puede utilizar el flujograma presentado en la figura 6 en la cual, se establecen los rendimientos de acuerdo a 3 factores: Relacionados con la cuadrilla, Proceso y Entorno de trabajo que afecta la productividad y el rendimiento de la mano de obra. Asimismo, se establecen los indicadores mencionados en la secci�n anterior. Cabe recalcar, que las consideraciones establecidas y el n�mero de indicadores deber�n ser predispuestos por los gestores de la obra en funci�n del tiempo de ejecuci�n y el contexto socio-econ�mico del proyecto.

 

Fuente: Adaptaci�n (Ramos y Flores, 2017)

Figura 6: Clasificaci�n de la Eficiencia en la Productividad de la Mano de Obra

 

 

Conclusiones

Se analiz� de forma bibliogr�fica los principales conceptos te�ricos relacionados con el rendimiento de la mano de obra, lo m�todos para la toma de rendimientos y su relaci�n con la innovaci�n en la ejecuci�n de ideas novedosas aplicados a los procesos constructivos y se pudo evidenciar que, a trav�s del an�lisis de varios aspectos concernientes con: las actividades de la organizaci�n, las condiciones de trabajo, aspectos socio econ�micos, entre otros, se pueden identificar, que circunstancias pueden afectar el rendimiento y que son determinantes para que se planifiquen y ejecuten acciones administrativas para mitigar estos efectos negativos al m�nimo. Del mismo modo, se pudo observar que, al cambiar los accionares y procedimientos establecidos por una compa��a, se puede lograr efectivizar los procesos, tecnificarlos y clasificarlos de acuerdo a una escala de importancia para provocar una renovaci�n a escala global y que estos tenga un efecto positivo sobre la percepci�n de �xito laboral y comercial.

Se desarroll� una propuesta de metodolog�a creativa para la toma de rendimientos de mano de obra usando los principales conceptos te�ricos encontrados en la indagaci�n bibliogr�fica para mostrar que es posible mejorar las t�cnicas de toma de rendimientos de una organizaci�n, al establecer de manera sist�mica cuales son las actividades m�s cr�ticas para la ejecuci�n de un proyecto a trav�s de ponderaciones, que consideren costos de intervenci�n, nivel de afectaci�n a la cadena de producci�n, ejecuci�n, entre otras caracter�sticas relevantes para el contexto �nico de cada proyecto. Asimismo, con la incorporaci�n de indicadores que permitan medir el rendimiento y clasificarlos seg�n su nivel de importancia, se puede crear un modelo de toma de datos que considere la eficiencia que se pueden obtener de las cuadrillas y los factores que pueden afectar estar eficiencias para minimizar los tiempos de entrega y consecuentemente aminorar costos.

 

Agradecimientos

El presente art�culo es parte del trabajo de investigaci�n y titulaci�n del Programa de Maestr�a en Construcci�n con Menci�n en Administraci�n de la Construcci�n Sustentable de la Universidad Cat�lica de Cuenca, por ello agradecemos a todos y cada uno de los instructores pertenecientes a los grupos de investigaci�n; Ciudad, Ambiente y Tecnolog�a (CAT), y Sistemas embebidos y cisi�n artificial en ciencias, Arquitect�nicas, Agropecuarias, Ambientales y Autom�tica (SEVA4CA), por los conocimientos e informaci�n brindados para la elaboraci�n del trabajo.

 

Referencias

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2.      AlKathiri, N. (2022). Labour productivity growth and convergence in manufacturing: A nonparametric production frontier approach. Applied Economics, 54(4), 406-429. https://doi.org/10.1080/00036846.2021.1963410

3.      Boh�rquez-Castellanos, J. J., Porras-D�az, H., S�nchez-Rivera, O. G., y Mari�o-Espinel, M. C. (2018). Planificaci�n de recursos humanos a partir de la simulaci�n del proceso constructivo en modelos BIM 5D. Entramado, 14(1), 252-267.

4.      Bonilla, M. F. S., Erreyes, H. M. B., Torres, L. G. N., y Tapia, F. A. F. (s. f.). Emprendimiento, creatividad e innovaci�n en la gesti�n empresarial del Ecuador. CIENCIAMATRIA, 6(10), 501-512. https://doi.org/10.35381/cm.v6i10.157

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