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Estilos de liderazgo exitosos para empresas de venta directa de Guayaquil - Ecuador

 

Successful leadership styles for direct sales companies in Guayaquil - Ecuador

 

Estilos de lideran�a de sucesso para empresas de vendas diretas em Guayaquil - Equador

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Correspondencia: mcaicedo7985@pucesm.edu.ec

 

 

Ciencias T�cnicas y Aplicadas ���

Art�culo de Investigaci�n

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* Recibido: 23 de junio de 2022 *Aceptado: 12 de julio de 2022 * Publicado: 15 de agosto de 2022

 

       I.          Ingeniera en Electr�nica y Telecomunicaciones graduada en la Escuela Superior Polit�cnica del Litoral en el a�o 2012. Maestrante en Administraci�n de Empresas - PUCE Sede Manab�, Experiencia de 8 a�os en el campo comercial como Gerente Regional de Ventas en Natura & Co. � Productos Avon en Ecuador y en desarrollo de perfiles comerciales de la venta directa. Pontificia Universidad Cat�lica del Ecuador Sede Manab�, Ecuador

      II.          17 a�os de experiencia Docente en grado y postgrado, y 20 a�os de praxis profesional en las �reas del Comercio Exterior,� Marketing y Emprendimiento, Revisor de art�culos cient�ficos de la revista empresarial de la universidad Blass Pascal de C�rdoba Argentina, Autor y Coautor de varios art�culos cient�ficos, revisor y tutor de tesis, actualmente en la Direcci�n Ejecutiva del Centro de Servicios Profesionales de la PUCEM y Coordinador de la Maestr�a en Gesti�n del Talento Humano, Pontificia Universidad Cat�lica del Ecuador Sede Manab�, Ecuador.

Resumen

El presente art�culo exhibe como finalidad realizar un an�lisis de los estilos de liderazgo exitosos en empresas de venta directa localizadas en la ciudad de Guayaquil, el fen�meno que da surgimiento al estudio se deriva de las caracter�sticas del l�der para gestionar a los colaboradores de la fuerza comercial e influir en el desempe�o que tengan en la ejecuci�n de sus labores. En la parte te�rica se hace una aproximaci�n a la conceptualizaci�n y tipo de liderazgo que tienen las organizaciones, por su parte, la metodolog�a implementada es de tipo descriptiva con enfoque cuantitativo, bajo esta perspectiva se utiliz� como t�cnica la encuesta para poder recolectar informaci�n sobre la percepci�n de los colaboradores de estas entidades y relacionar el liderazgo con el rendimiento del �rea. Los resultados exhibidos demuestran que las empresas de venta directa implementan cualidades de Liderazgo Transformacional, Liderazgo Transaccional y Liderazgo estrat�gico, de los cuales, el primero mencionado tiene mayor relaci�n al �xito al reflejar mejor rendimiento y cumplimiento en los objetivos de ventas.

Palabras Clave: Liderazgo; Liderazgo transformacional; Liderazgo Transaccional o Liderazgo estrat�gico; Empresas de venta directa; Fuerza comercial.

 

Abstract

The purpose of this article is to carry out an analysis of successful leadership styles in direct sales companies located in the city of Guayaquil, the phenomenon that gives rise to the study is derived from the characteristics of the leader to manage the collaborators of the commercial force. and influence the performance they have in the execution of their tasks. In the theoretical part, an approximation is made to the conceptualization and type of leadership that organizations have, on the other hand, the implemented methodology is descriptive with a quantitative approach, under this perspective the survey was used as a technique to be able to collect information on the perception of the collaborators of these entities and relate the leadership with the performance of the area. The results shown show that direct sales companies implement qualities of Transformational Leadership, Transactional Leadership and Strategic Leadership, of which the first mentioned is more related to success by reflecting better performance and fulfillment of sales objectives.

Keywords: Leadership; transformational leadership; Transactional Leadership or Strategic Leadership; Direct sales companies; commercial strength.

Resumo

O objetivo deste artigo � realizar uma an�lise dos estilos de lideran�a bem-sucedidos em empresas de vendas diretas localizadas na cidade de Guayaquil, o fen�meno que d� origem ao estudo � derivado das caracter�sticas do l�der para gerenciar os colaboradores da for�a comercial . e influenciam o desempenho que t�m na execu��o de suas tarefas. Na parte te�rica faz-se uma aproxima��o � conceptualiza��o e tipo de lideran�a que as organiza��es t�m, por outro lado, a metodologia implementada � descritiva com uma abordagem quantitativa, nesta perspectiva utilizou-se o inqu�rito como t�cnica para poder recolher informa��es sobre a percep��o dos colaboradores dessas entidades e relacionar a lideran�a com a atua��o da �rea. Os resultados apresentados mostram que as empresas de vendas diretas implementam qualidades de Lideran�a Transformacional, Lideran�a Transacional e Lideran�a Estrat�gica, sendo a primeira citada mais relacionada ao sucesso por refletir melhor desempenho e cumprimento dos objetivos de vendas.

Palavras-chave: Lideran�a; lideran�a transformacional; Lideran�a Transacional ou Lideran�a Estrat�gica; Empresas de vendas diretas; for�a comercial.

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Introducci�n

El presente estudio se centra en el liderazgo como parte de la cultura organizacional y elemento influyente en el �xito de las entidades de venta directa y, por ende, en sus ventas. El liderazgo es un concepto investigado y tratado desde hace varios a�os por diversos autores, quienes lo han considerado como un elemento esencial para direccionar personas; el liderazgo se lo analizaba en primera instancia como una cualidad individual, para despu�s ser visto como una din�mica global y social, surgiendo para 1939 la teor�a del comportamiento de Lewin, Lippit y White, planteando c�mo el �xito del liderazgo se vincula con los subordinados, considerando que el comportamiento del l�der ejerce influencia en el resto de colaboradores (Salguero & Garc�a, 2017).

Mencionado lo anterior, se debe indicar que, en la actualidad, las empresas buscan obtener competitividad dentro del desarrollo de sus procesos para poder generar �ptimos resultados frente a la competencia del mercado, situaci�n que se vincula de forma directa con el tipo de liderazgo que aplican los diferentes directivos para conducir a sus subordinados en el logro de metas de la organizaci�n. En un estudio efectuado en M�xico donde se compar� el enfoque de un l�der transaccional, transformacional y Laissez-Faire, se observ� que el esfuerzo extra del personal se asociaba con mayor frecuencia al primer estilo mencionado, adem�s, se indic� que un 57,4% de los subordinados mencionaron que su contribuci�n depend�a tambi�n del liderazgo que se gestan por gerentes de mando medio o funcionales (Bernal, Lucio, & Pedraza, 2018).

Con la informaci�n anterior se demuestra que los estilos de liderazgo terminan influenciando en el desarrollo productivo del personal. Sobre este tema �lava y Vega (2017) exponen que un mal liderazgo puede acarrear en problemas internos dentro de las empresas como mal clima laboral, empleados insatisfechos, descoordinaci�n en procesos, falta de productividad, entre otros inconvenientes.

Estos escenarios tambi�n se los puede contextualizar en Ecuador, se menciona por parte de Enderica et al. (2018) que el nivel de liderazgo dentro de las entidades de actividades comercio es medio con un aproximado de 3,6 a 4,5 en ponderaci�n. Es decir, que el nivel de aplicaci�n de modelos de liderazgo por parte de los directivos es moderado, entendi�ndose que deben seguirse mejorando para conseguir mejores resultados.

Conforme a lo mencionado, se denota que el estudio conlleva a la examinaci�n de una variable de la gesti�n de las empresas, esta es el liderazgo, enfoque que al descuidarse termina perjudicando en la reciprocidad productiva de los empleados, por esto, se plantea analizar como este elemento se implementa en las entidades de venta directa de la ciudad de Guayaquil, y medir la capacidad de influencia en el empleado y su desenvolvimiento. La pregunta que se busca responder dentro del estudio es: �Qu� tipos de liderazgo garantizan el �xito en las empresas de venta directa de la ciudad de Guayaquil?

Como justificaci�n se debe indicar que el estudio presenta un aporte te�rico al indagar sobre la relevancia del liderazgo en las empresa, conforme a esto, Capa, Ben�tez y Capa (2018) mencionan que estas acciones se enfocan en guiar a las personas a la consecuci�n de resultados de forma �ptima al ser una fuente que genera ventaja competitiva, por lo que, su implementaci�n y desarrollo dentro de las organizaciones se convierten en vital para el logro de su visi�n de negocio.

Tambi�n se presenta una justificaci�n pr�ctica que permitir� identificar qu� grado de liderazgo tienen estas entidades, para que los directivos de estas organizaciones formulen nuevas acciones que permitan mejorar en este aspecto y contribuir en el desarrollo de sus labores cotidianas.

Por su parte, la hip�tesis que se plantea en el estudio corresponde a: El tipo de liderazgo incide en el �xito comercial y fortalecimiento de la cultura organizacional en las empresas de venta directa.

Conforme a loa mencionado, el estudio plantea como objetivo general:

• Analizar los estilos de liderazgo exitosos en empresas de venta directa de Guayaquil.

De igual forma, del objetivo general se desprenden los siguientes objetivos espec�ficos del estudio:

1. Conocer los aspectos te�ricos sobre los tipos y estilos de liderazgo que se implementan en las organizaciones.
2. Identificar cu�les son los estilos de liderazgo utilizados dentro de las empresas de venta directa en Guayaquil.
3. Determinar cu�l es el estilo de liderazgo m�s exitoso y de mayor impacto dentro las empresas de venta directa en Guayaquil.

1. Fundamentaci�n te�rica
2. Antecedentes del problema

En el contexto internacional se puede referenciar el estudio presentado por Meli�n (2017) se observa a la cultura organizacional como un elemento que incide en el rendimiento de los equipos de trabajo, dentro de los aportes dejados por la investigaci�n se debe indicar que existe una relaci�n positiva entre elemento y el logro de objetivos, tambi�n se expone que los grupos de trabajo exhibir�n comportamientos reflexivos para poder lograr las finalidades organizacionales, y se orientar� su rendimiento a los resultados esperados.

Con base en lo anterior, se observa un resultado de correlaci�n positiva para la hip�tesis de la influencia de una cultura organizacional en el equipo de trabajo, consider�ndola como una variable que permite generar pensamientos reflexivos por parte de los subordinados que los conduzcan a desempe�ar de forma correcta y eficiente, siendo muy resaltable el hecho de ocasionar reflexi�n en el pensamiento de los trabajadores, permitiendo que sean autocr�ticos sobre como realizan sus labores y oportunidades de mejora.

A nivel nacional se analiz� al estilo de liderazgo como una forma de conducci�n de la productividad en las organizaciones, Cabrejos y Suarez (2019) mencionaron que un nivel de productividad adecuado del 60% se consigui� dentro de una determinada entidad que aplicaba un 54% de liderazgo, demostrando un v�nculo entre ambas variables a estudio y denotando la relevancia de estos procesos.

La referencia exhibe otro aporte positivo que demuestra un v�nculo, en este caso, del liderazgo con la productividad, la cercan�a entre la productividad obtenida y el liderazgo ejercido permiten aproximar a este segundo elemento como parte del contexto que permite conseguir dichos resultados, por lo tanto, se puede apreciar esta caracter�stica (Liderazgo) puede permitir mejorar y conducir al personal en un correcto rendimiento.

Por su parte, en la investigaci�n de S�nchez y Servat (2019) que compar� la capacidad de incidencia del liderazgo sobre la fuerza comercial de una entidad, pudo determinarse que existe influencia del l�der en la capacidad de desempe�o del �rea de ventas, siendo el enfoque transformacional el destacado por conseguir mejores resultados al buscar alentar e innovar dentro de los grupos de trabajo.

Dentro del p�rrafo anterior, se resalta un tipo de liderazgo en espec�fico, en este caso el transformacional, el cual, se menciona que, al generar motivaci�n y apertura a la innovaci�n, ha permitido que responsables de la fuerza comercial mejoraran su rendimiento, con base en esto, se puede indicar tambi�n que el factor de tipo de liderazgo puede ser otro elemento para identificar para poder observar si ese estilo de liderazgo termina siendo propicio para las entidades de venta directa.

3. Variables y definici�n conceptual y operacional

Liderazgo

Al examinar los or�genes del liderazgo la historia nos remonta al Periodo de las Primaveras y Oto�os de China (722-481 a.C.), en donde el pensador Confucio (Kung Fu-Tse) en 1975 expuso que la autoridad la tiene el amo, por ser quien tomaba las decisiones, en este sentido, mencionaba que ciertas personas nacieron para mandar y otras para obedecer, con base en esto, recorri� gran parte de la naci�n para convencer a los se�ores feudales sobre como liderar a sus reinos para ser m�s eficaces, tambi�n se propuso esta sistematizaci�n de la cultura china por parte de Sun Tzu en el libro �El arte de la guerra� (Rivas, 2020).

Posteriormente se produce la teor�a de los rasgos de Lewin, Lippit y White (1939) que hacen enfoque en comportamientos como: autoritario-explotador, autoritario-ben�volo, participativo y consultivo, los cuales podr�an definir el �xito del l�der dentro de una organizaci�n en su relaci�n con los subordinados; tambi�n se menciona que dicha actitud que refleja el l�der no solo termina incidiendo en el colaborador, sino que tambi�n en su comportamiento propio dentro de las labores.

Para las d�cadas 50 y 60 se producen las teor�as conductuales o del comportamiento, donde se menciona las conductas del l�der como una relaci�n hacia la efectividad que exhibe su direccionamiento, principalmente se reconoce por estudios realizados por las universidades de Ohio y Michigan; otra teor�a es la de Contingencia � Situacional, en este enfoque se produce cr�ticas a las teor�as mencionadas previamente, indicando que no solo bastar�a con identificar rasgos y comportamientos, dado que, la efectividad del liderazgo es variable ante cada contexto (Torres, 2020).

Por su parte, el liderazgo dentro de las empresas se puede considerar como la capacidad para influir en los subordinados y hacer que estos individuos enfoquen sus esfuerzos en contribuir a la organizaci�n y otorgar valor en su desarrollo, por lo que, la persona que lidera afectar� de forma positiva o negativa en la realizaci�n de una meta (Leal, Albornoz, & Rojas, 2016).

En cuanto a lo referenciado, el liderazgo es la caracter�stica de guiar a un grupo de personas, en el caso de las empresas corresponde al individuo con aptitudes y actitudes para gestionar a su personal, para conducirlos al �xito organizacional. Entre la intervenci�n de cada l�der en las organizaciones, el estilo de liderazgo puede variar, entre los que est�n los siguientes:

Tabla 1
Estilos de liderazgo

Estilos	Descripci�n
Liderazgo Transformacional	Bass (1985) indica que el l�der debe motivar a los colaboradores para que se desempe�e con expectativas de innovaci�n, transformaci�n de actitudes y valores; estos lideres se los observa como gente de cambio.
Liderazgo Transaccional	No se fundamenta en un v�nculo de dar y recibir, expone un enfoque donde el l�der promueve diversos resultados mediante el ejemplo y visi�n suya.
Liderazgos estrat�gicos	Es la capacidad del l�der para anticiparse a situaciones y plantear soluciones estrat�gicas que permitan el logro de metas; se lo considera un estilo muy completo porque estudia, extrae y asume enfoque de otros estilos.

Nota. Adaptado de Uzurriaga, Osorio y Arias (2020)

Ventas y fuerza de ventas

Son las actividades relacionadas a la oferta de bienes y servicios para generar transacciones mutuas de entrega de estos a cambio de la cancelaci�n de un valor monetario. El crecimiento de las ventas puede evaluarse bajo varios par�metros como la intensidad de trabajo, intensidad de capital, frecuencia de consumo, entre otros elementos (Bernal D. , 2018). Es decir, las ventas son las operaciones que provocan ingresos para la entidad por otorgar bienes o servicios que se ofertan al cliente, quien entrega un valor monetario; en estos procesos la fuerza comercial tiene una gran relevancia por ser las personas encargadas en concretar las transacciones de ventas de un negocio.

La fuerza de ventas se conforma de los vendedores de la empresa, en donde, el gerente de ventas debe centrar sus an�lisis en comprender los determinantes que influyen en el desempe�o, considerando que dentro de este �mbito pueden afectar factores internos o individuales y factores externos (Varias & Zambora, 2019). Reconociendo bajo este pensamiento, que es importante medir el desempe�o del �rea de ventas por parte del supervisor y reconocer las cualidades que tiene.

Anderson y Oliver (197) consideran que el desempe�o de las ventas corresponde a evaluaciones fundamentadas en lo que se produce en resultados de ventas, as� como lo que se hace vinculado al comportamiento de ventas, reflexionando la habilidad de ventas y las actividades ejecutadas (Bullemore & Crist�bal, 2021). Entre los indicadores que sirven para evaluar el desempe�o de la fuerza comercial est�n: a) Mediciones objetivas: Salida (Pedidos, cuentas), Entrada (Visitas, tiempo) y Razones (Gastos, cuentas y servicios); b) Mediciones subjetivas: Resultados reflejados por las ventas, Conocimiento, aptitudes, Relaci�n con clientes, Gesti�n de zona y Cualidades del personal (Acosta, Salas, Jim�nez, & Guerra, 2018).

De los indicadores para medir el rendimiento de la fuerza comercial, primero se observa una evaluaci�n objetiva sustentada por las salidas de pedidos por parte de ventas y la entrada de clientes producida; mientras que la subjetividad toma netamente valores de ventas fundamentadas en los resultados de la fuerza comercial, as� como el conocimiento que tienen para el �rea, relaci�n con los clientes, la forma de administrar su zona de ventas y cualidades particulares de cada vendedor.

4. Metodolog�a e instrumentos
5. Dise�o metodol�gico

La investigaci�n presenta un estudio de tipo descriptivo que busca definir la situaci�n de las empresas de venta directa en lo que respecta a su gesti�n de liderazgo para la generaci�n del �xito de la organizaci�n, sobre esta metodolog�a Hern�ndez, Fern�ndez y Baptista (2014) mencionan que �Con los estudios descriptivos se busca especificar las propiedades, las caracter�sticas y los perfiles de personas, grupos, comunidades, procesos, objetos o cualquier otro fen�meno que se someta a un an�lisis� (p�g. 92).

El enfoque que emplea la investigaci�n es de tipo cuantitativo por medir aspectos estad�sticos en la recolecci�n y an�lisis de datos que permitan identificar el grado de entidades que emplean enfoques de liderazgo, los tipos de liderazgo que implementan y la influencia dentro de la organizaci�n.

6. Poblaci�n, Dise�o muestral

La poblaci�n de estudio estar� conformada por las entidades de venta directa de la ciudad de Guayaquil dedicada a actividades de comercio de productos de cosm�ticos y art�culos de belleza, que seg�n el Directorio de Empresas del Instituto Nacional de Estad�sticas y Censos (INEC, 2021) se estructura por 1.733 entidades.

Con base en el universo de estudio mencionado en el p�rrafo anterior se aplica un muestreo probabil�stico Aleatorio Simple que radica en la selecci�n de elementos que tienen la misma posibilidad de ser seleccionados. Para la determinaci�n de la muestra se aplica la siguiente f�rmula:

n=

N: 1.733

Z: Nivel de confianza (90%), coeficiente de confianza (1,65)

p: Probabilidad de �xito (50%).

q: Probabilidad de fracaso (50%).

e: Error muestral (10%).

n=

El resultado da 65,53 elementos que equivale a 66 encuestas a realizar a las entidades de este sector. Para una mejor comprensi�n del universo de estudio se muestra la siguiente tabla:

Tabla 2
Poblaci�n efectiva y muestra

Poblaci�n efectiva	Muestra
1.733	66

 

7. T�cnicas e instrumentos de recolecci�n de datos

Encuestas

Le t�cnica de recolecci�n de informaci�n para el presente estudio ser� la encuesta, esta herramienta permitir� comparar estad�sticamente los resultados que indiquen los encuestados y exhibir la relaci�n que muestra el liderazgo y el desempe�o de las entidades encuestadas.

Cuestionarios

El instrumento se determina de acuerdo con la t�cnica, en este caso, al emplearse una encuesta se utiliza como recursos el cuestionario, el cual consistir� en preguntas cerradas de opciones m�ltiples para recolectar datos de la muestra, cuyos fines ser�n acad�micos y estructurados para medir la relaci�n entre el liderazgo de las entidades y el �xito obtenido. (Ver anexos 1)

8. Resultados y discusi�n

En la secci�n de an�lisis de resultados se presentar� una apreciaci�n de la informaci�n obtenida del instrumento de recolecci�n de datos aplicado (Encuesta), para medir las caracter�sticas de liderazgo que visualizan los empleados dentro de las empresas en que laboran, esto se presenta a continuaci�n.

9. Resultados y an�lisis de encuestas

La informaci�n se presentar� en tres secciones, en la primera se exhibir�n los resultados m�s relevantes sobre las interrogantes de liderazgo, en la segunda los resultados m�s relevantes sobre las interrogantes de fuerza de ventas y en la tercera un an�lisis de los resultados que se vinculan entre el enfoque de liderazgo del negocio y el rendimiento en ventas que evidencian los empleados, con la finalidad de relacionar el rendimiento obtenido por las empresas seg�n las caracter�sticas de liderazgo que emplean. Posteriormente se analizar� las principales contribuciones generadas en la secci�n de discusi�n. El total de resultados pueden observarse en el Anexo 3 del presente art�culo.

a)     Preguntas sobre estilo de liderazgo

1. A su criterio, �Incide la motivaci�n que ejerce el l�der en su desempe�o como empleado?

Figura 1 Respuestas relacionadas a la motivaci�n en las empresas de venta directa

El resultado que se expone en la figura anterior permite observar que la mayor�a de los participantes consideran a la motivaci�n del l�der como influyente en su desempe�o, por lo que muestran una tendencia cercana a un estilo de liderazgo transformacional al denotar que buscan incentivar al personal, dado que, la motivaci�n es uno de los aspectos centrales de este enfoque de l�der, esto se evidencia en los resultados con un 34,84% que est� totalmente de acuerdo.

2. �Considera que el ejemplo que pone el l�der dentro de la organizaci�n es importante para mejorar el rendimiento de los colaboradores?����������

Figura 2 Respuestas relacionadas al ejemplo del l�der en las empresas de venta directa

El ejemplo del l�der no se observa como una tendencia en estas empresas, por lo que los participantes no muestran estar de acuerdo con la afirmaci�n, esto se evidencia con el 33,33% en los resultados. Solo un 28,79% est� de acuerdo con la incidencia de estos elementos dentro de sus labores.

 

3. Califique Ud. �Incide el enfoque estrat�gico del l�der para direccionar al personal en el desarrollo de las labores?

Figura 3 Respuestas relacionadas al enfoque estrat�gico del l�der en las empresas de venta directa

La figura anterior muestra una perspectiva de liderazgo estrat�gico, el cual, no se observa como una tendencia dentro de estas instituciones, solo un 7,58% lo visualiza como un factor que est� influyendo en sus empresas, mientras que el 22,73% est� en descuerdo. Por lo tanto, no es un elemento com�nmente aplicado dentro de estas organizaciones.

4. �Su l�der le proporciona asistencia o recompensas a cambio de sus esfuerzos?

Figura 4 Empresas que emplean un sistema de recompensas

Los resultados de la figura anterior reflejan como las organizaciones de venta directa emplean sistemas de motivaci�n con su cartera de empleados, esto se evidencia al denotar que se proporciona por parte de l�der un sistema de recompensa, el 36,36% est� totalmente de acuerdo con esta afirmaci�n, entendi�ndose que es una medida es com�nmente aplicada por parte de los directivos.

7. Desde su perspectiva �Qu� tipo de caracter�stica ponderar�a como la m�s importante dentro del liderazgo en su organizaci�n?

Figura 5 Caracter�sticas de estilo de liderazgo que destacan en la empresa de venta directa

Sobre la cualidad de liderazgo que mayormente visualizan los empleados dentro de las organizaciones, se denota que el 62,12% mencion� que existe una mayor existencia de un l�der motivador con un enfoque al cambio, ������� por su parte el 21,21% observa un l�der estrat�gico y un 16,67% un l�der fundamentado en poner el ejemplo. Esto afirma los resultados expuestos en la primera interrogante que denotaban a empleados con mayor apego a un l�der motivador.

10. �Se siente conforme con el estilo de liderazgo aplicado actualmente en su organizaci�n?

Figura 6 Satisfacci�n del empleado con el estilo de liderazgo

La interrogante 10 revelar� el conformismo del empleado con respecto a la forma de liderar de su supervisor, en este sentido un 72,73% muestra estar conforme con el estilo que se aplica en la organizaci�n, el nivel de insatisfacci�n en estas empresas es del 27,27%, es decir, que esta cantidad de personal puede mostrar un menor desempe�o al no estar conforme con la forma que se los dirige en la actualidad.

b)    Preguntas sobre fuerza de ventas

1. �Se trasmite un conocimiento claro de las metas campa�ales por parte de su supervisor?

Figura 7 Lideres que trasmiten metas campa�ales

La primera interrogante muestra una tendencia de l�der a direccionar al empleado sobre los objetivos a conseguir que tiene la organizaci�n y su �rea, el 43,94% menciona estar totalmente de acuerdo y el 31,82% est� de acuerdo, por lo tanto, es un aspecto que s� cubren los supervisores de estas entidades, valor�ndose como un factor de gu�a previa para acercar al empleado a la misi�n que se desea alcanzar.

7. �Influye el estilo de liderazgo en el rendimiento del �rea de ventas?

Figura 8 Percepci�n de la influencia del estilo de liderazgo en el rendimiento

El 53,03% de los encuestados menciona que el liderazgo es una variable que s� influye dentro del rendimiento de ventas de estas empresas, solo un 6,06% y 16,67% no se encuentra de acuerdo con esta afirmaci�n. Por lo tanto, se comprende que la fuerza comercial siente injerencia del l�der dentro del desempe�o de sus labores de ventas.

 

8. Del desarrollo (positivo o negativo) en ventas �Cu�nto le atribuye Ud. al liderazgo dentro de su organizaci�n?

Figura 9 Percepci�n de la influencia del estilo de liderazgo en el desarrollo de ventas

El 65,15% expresa que el desarrollo de las ventas obtenido en las empresas se deriva del liderazgo que muestra el supervisor, es decir, que tanto sea obtenga un resultad positivo o negativo, existe gran injerencia de las caracter�sticas de quien los lidera, solo un 6,06% no vinculan el resultado al tipo de liderazgo.

9. �Con que frecuencia cumple con el presupuesto de ventas a su cargo?

Figura 10 Cumplimiento en metas de ventas

El cumplimiento de objetivos de ventas de las �reas permite observar que la mayor�a del personal lo cumple de forma regular con un 36,36%, un 34,85% menciona que lo cumple siempre y el 28,76% lo expresa que lo cumple casi siempre, estos resultados con la base para determinar el resultado de �xito seg�n el estilo de liderazgo que se expresa en la tercera secci�n del an�lisis de encuestas. Este resultado refleja un resultado positivo por parte de las empresas, indicando que la acci�n de motivaci�n est� obteniendo sus resultados.

10. �C�mo se mantiene el desempe�o en ventas?

Figura 11 Desempe�o de ventas

La �ltima interrogante busca reconocer como califican el rendimiento tenido seg�n el rendimiento que se espera por la organizaci�n, conforme a la encuesta se evidencia que un 59,09% expresa estar por encima de los esperado, un 28,79% expresa estar estable y solo un 12,12% por debajo de lo que se espera.

c)     An�lisis del estilo de liderazgo y rendimiento en ventas

Tabla 3
Resultados de cumplimento de meta de ventas seg�n el estilo de liderazgo

Estilos de liderazgo	9. �Con que frecuencia cumple con el presupuesto de ventas a su cargo?
	Frecuencia	Porcentaje
1: Motivador con perspectiva al cambio	23 siempre	34,85%
	18 casi siempre	27,27%
2: El l�der pone el ejemplo y trasmite su visi�n	11 frecuentemente	16,67%
3: Con enfoque estrat�gico para adaptarse a cada situaci�n	14 frecuentemente	21,21%
Total	66 encuestados	100%

 

La informaci�n expuesta en la tabla 3 enlaza los resultados obtenidos de la interrogante 7 del estilo de liderazgo y la interrogante 9 de la fuerza de ventas, reflejando la tendencia de resultado que se tiene seg�n el estilo que se utilizan en la organizaci�n. Se puede observar que el estilo transformacional muestra mejores resultados al visualizar que un 34,85% cumple las metas de ventas siempre y el 27,27% casi siempre. Por lo que se convierte en el estilo que mayor �xito muestra en estas organizaciones, en comparaci�n al estilo transaccional y estrat�gico que cumple de forma regular con las metas de ventas.

El cumplimiento de metas dentro de un estilo Transformacional muestra que los vendedores de estas empresas necesitan estar motivados para tener un mejor desempe�o, m�s que una dependencia a estrategias o acciones de ejemplo ejercidas por el l�der, el empleado exhibe predisposici�n o reacci�n a la motivaci�n, por lo que puede utilizarse este factor como medio para conseguir mejores resultados y afinidad del colaborador a una sensaci�n de pertenencia con la organizaci�n.

 

Tabla 4
Resultados de desempe�o de ventas seg�n el estilo de liderazgo

Estilos de liderazgo	10. �C�mo se mantiene el desempe�o en ventas?
	Frecuencia	Porcentaje
1: Motivador con perspectiva al cambio	39 por encima de lo esperado	59,09%
	2 estable	3,03%
2: El l�der pone el ejemplo y trasmite su visi�n	6 estable	9,09%
	5 por debajo de lo esperado	7,58%
3: Con enfoque estrat�gico para adaptarse a cada situaci�n	11 estable	16,67%
	3 por debajo de esperado	4,55%

 

En la tabla 4 se pude observar el v�nculo del estilo de liderazgo seg�n el desempe�o de ventas esperado por la organizaci�n, se visualiza que el estilo transformacional tiene tendencia del 59,09% que muestra un desempe�o por encima de lo esperado y el 3,03% un desempe�o estable.� Siendo superior al estilo transaccional y estrat�gico que reflejan tendencia de desempe�o estable o por debajo de los esperado. Siendo este otro resultado que muestra mayor tendencia de �xito por parte del estilo transformacional.

Este resultado se puede vincular al expuesto en primera instancia con respecto al cumplimiento de metas, como se puede observar, las entidades que aplican estilo Transformacional han logrado que su desempe�o sea mejor, incluso por encima de lo esperado, es decir, que han provocado en los empleados una optimizaci�n de su rendimiento, no solo centrado en el cumplimiento de la meta, sino en superarse constantemente, consiguiendo con esto, beneficios por encima de lo que esperaban al inicio.

 

10. Discusi�n

Dentro de las encuestas ejecutadas se puede denotar c�mo los colaboradores tienen una inclinaci�n de visualizar al liderazgo como un elemento determinante en su desempe�o dentro de la organizaci�n, es decir, que lo vinculan como un recurso o direccionamiento que les permitir� rendir mejor en sus tareas, aspecto que se puede relacionar al pensamiento de �lava y Vega (2017), quienes consideraban que un mal l�der generar�a inconvenientes en los procesos internos de la entidad, comprendi�ndose que puede provocar que los empleados no ejecuten las labores de la forma esperada, al no contar con la correcta orientaci�n y motivaci�n.

Dentro de los estilos de liderazgo se busc� determinar si estas entidades mostraban mayor relaci�n a un liderazgo transformacional, liderazgo transaccional o liderazgo estrat�gico, con base en las caracter�sticas mencionadas por los participantes de las encuestas se pudo determinar que prevalece un liderazgo transformacional, donde predomina la motivaci�n como un elemento para incidir en los subordinados de las empresas de venta directa de Guayaquil, se puede considerar que la acci�n de motivar har�a que el empleado ejerza un mayor esfuerzo en su labor, por lo que se entiende que este estilo lograr�a mayor rendimiento en comparaci�n a los otros.

Relacionado a lo expresado en el p�rrafo anterior, en un estudio efectuado en M�xico se compar� el enfoque de un l�der transaccional, transformacional y Laissez-Faire, se observ� que el esfuerzo extra del personal se asociaba con mayor frecuencia al primer estilo mencionado (Bernal et al., 2018). Por lo tanto, lo motivaci�n que se ejerce dentro de dicha gesti�n de liderazgo (Transformacional) muestra tener mayor impacto en los empleados y se la puede vincular al incremento del rendimiento laboral.

Otro aspecto para resaltar es que el �xito de las empresas de venta directa de Guayaquil tambi�n se direccion� favorablemente al estilo de liderazgo transformacional, dado que, los encuestados que se encasillaron dentro de este estilo mostraban tendencias a cumplir los objetivos de ventas y mantener un desempe�o por encima o igual al nivel esperado por la empresa. En este sentido, se puede referenciar lo expresado por Bernal et al. (2018), que indicaron que un 57,4% de los subordinados examinados consideraron que su contribuci�n depend�a tambi�n del liderazgo que se gesta por gerentes de mando medio o funcionales; por su parte, Cabrejos y Suarez (2019) en su estudio tambi�n relacionaron el rendimiento al liderazgo, denotando que al aplicarlo se ten�a mejor productividad en los empleados. Lo cual se comprueba en el presente art�culo al meditar que no todos los estilos de liderazgo mostraron igual desempe�o en la fuerza de ventas.

Enfoc�ndonos puramente en el liderazgo transformacional es evidente que uno de los principales valores agregados que este brinda, es el sentido de pertenencia de sus trabajadores para con la organizaci�n, y es justamente en l�nea con este concepto, que el compromiso y trabajo en equipo se ven alentados, utilizando a las emociones como principal hilo conductor con los trabajadores.

Luego de analizar cada una de las interrogantes a las que los encuestados accedieron en la primera secci�n, podemos evidenciar claramente la afinidad que nuestro medio tiene con el liderazgo transformacional, sin embargo, profundizando en los resultados obtenidos, vemos tambi�n que los trabajadores consideran que es un estilo con la necesidad de ser complementado por lineamientos de roles claros, planes de compensaci�n y de� reconocimiento aspiracionales, independientemente del �rea al que el colaborador pertenezca.

En la segunda secci�n de resultados el �rea de an�lisis es la comercial, sin duda las habilidades blandas son determinantes al momento de buscar incrementar las ventas; los planes comerciales pueden ser muy competitivos, los mejores del mercado inclusive, sin embargo, si dicha compensaci�n no viene acompa�ada de un estilo de liderazgo potenciador, las aspiraciones econ�micas de la organizaci�n ser�n impactadas.

Queda expl�cito entonces que el �rea m�s sensible ante esta variable es la comercial, analizando cada una de las interrogantes de esta secci�n observamos que m�s del 50% de los participantes, dentro de sus principales ponderaciones, considera que la influencia del l�der es determinante dentro de su trabajo y por supuesto incide fuertemente en la consecuci�n de sus resultados.

El presente art�culo busca dar como uno de sus principales aportes, la contextualizaci�n del tipo de liderazgo que incide m�s y de mejor manera en el crecimiento econ�mico de una organizaci�n dedicada a la venta directa. En nuestro medio la formaci�n de directivos comerciales va muy de la mano con la formaci�n de tercer nivel, sin embargo, siendo muy honestos el contar con la capacidad de influir y vender, hoy ya no es suficiente.

La inteligencia emocional, capacidad de adaptaci�n al cambio y una s�lida formaci�n en procesos, son algunas de las m�s importantes habilidades que un l�der comercial debe poseer. Dicho en otras palabras, el liderazgo por s� solo, a trav�s de la motivaci�n no es capaz de lograr resultados excepcionales en una organizaci�n, y a�n m�s importante, sostenibles en el tiempo. Es imperativo que se complemente.

11. Conclusiones

Mediante la recopilaci�n de datos obtenidos con las encuestas, se puede denotar que las empresas de venta directa reflejan tendencia de mejores indicadores bajo un estilo de liderazgo transformacional, dado que, los resultados revelan que el rendimiento de las organizaciones con este enfoque, evidencian resultados por encima de lo esperado tendencialmente.

En la revisi�n te�rica se pudo conocer una descripci�n de los estilos de liderazgo que pueden existir dentro de las organizaciones, sustentados en la innovaci�n y mejora mediante la motivaci�n, rendimiento incremental con base en el ejemplo del l�der y la adaptaci�n a situaciones por medio de medidas estrat�gicas.

En la identificaci�n del estilo de liderazgo, se puede denotar que en cierta medida cada organizaci�n implementa caracter�sticas de cada uno de los liderazgos, no obstante, al visualizar mayor tendencia a emplear medidas de motivaci�n se denota una afinidad mayor con el estilo transformacional.

El estilo de liderazgo de mayor impacto dentro de las organizaciones es el transformacional, el personal que mencion� este enfoque tambi�n refleja mejores tendencias en el cumplimiento en indicadores de ventas y desempe�o, adem�s, refleja que la mayor�a de los colaboradores est�n satisfechos con el estilo del liderazgo actual implementado dentro de sus organizaciones, por lo tanto, se siente motivado.

Este tipo de liderazgo es el que mejor acoge iniciativas de participaci�n de todos sus colaboradores, y gracias a la combinaci�n de la motivaci�n guiada por procesos alineados con los objetivos organizacionales, forman una estructura s�lida y consistente, forman una f�rrea cultura organizacional.

 

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