���������������������������������������������������������������������������������

 

 

Adelantos y retrasos en la gesti�n de proyectos

 

Advances and delays in project management

 

Avan�os e atrasos na gest�o de projetos

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Correspondencia: earguello@espoch.edu.ec

 

 

 

 

Ciencias T�cnicas y Aplicadas ���

Art�culo de Investigaci�n

��

* Recibido: 23 de junio de 2022 *Aceptado: 12 de julio de 2022 * Publicado: 06 de agosto de 2022

 

         I.            Escuela Superior Polit�cnica de Chimborazo (ESPOCH), Riobamba, Ecuador.

       II.            Escuela Superior Polit�cnica de Chimborazo (ESPOCH), Riobamba, Ecuador.

     III.            Mag�ster en Gerencia, Investigador Independiente, Ecuador.

    IV.            Mag�ster en Gesti�n Industrial y Sistemas Productivos, Escuela Superior Polit�cnica de Chimborazo (ESPOCH), Riobamba, Ecuador.

Resumen

El �rea de la gesti�n de proyectos es una de las �reas de conocimiento que m�s crece y ha crecido en su utilizaci�n pr�ctica en muchas partes del planeta; es objeto de inversi�n en capacitaci�n y desarrollo de metodolog�as en la mayor�a de las empresas y tambi�n se constituye en una herramienta importante utilizada por el estado. Es en estas circunstancias que existe una creciente demanda en el mercado de profesionales que pueden actuar en esta disciplina. Cuando se est�n implementados, desarrollando y operando proyectos, una de las principales dificultades est� en la medici�n y en la evaluaci�n de los resultados obtenidos; en la obtenci�n de resultados parciales y finales que permitan estimar y comparar plazos, costos, calidad, objetivos, riesgos y otros. Es justamente estas condiciones y par�metros que podr�n ser atendidas por los conceptos y las t�cnicas de la gesti�n de proyectos. Como se apuntaba en alguna de las definiciones aportadas, para la realizaci�n de un proyecto se dispone de un tiempo limitado. Por ello es importante realizar un cronograma o planificaci�n del tiempo adecuado, adem�s de realizar un seguimiento del tiempo durante el desarrollo del proyecto, buscando cumplir el plazo previamente establecido. El cumplimiento de plazos es un aspecto al que conviene prestar atenci�n durante el desarrollo de proyectos, ya que es habitual que se produzcan desviaciones sobre el tiempo preestablecido.

Palabras clave: Gesti�n de proyectos; metodolog�a; evaluaci�n de resultados; t�cnicas de la gesti�n de proyectos; cumplimiento de plazos; desviaciones sobre el tiempo preestablecido.

 

Abstract

The area of ​​project management is one of the areas of knowledge that is growing the most and has grown in its practical use in many parts of the planet; it is the object of investment in training and development of methodologies in most companies and is also an important tool used by the state. It is in these circumstances that there is a growing demand in the market for professionals who can act in this discipline. When projects are being implemented, developed and operated, one of the main difficulties is in the measurement and evaluation of the results obtained; in obtaining partial and final results that allow estimating and comparing deadlines, costs, quality, objectives, risks and others. It is precisely these conditions and parameters that can be met by the concepts and techniques of project management. As noted in some of the definitions provided, a limited amount of time is available to carry out a project. For this reason, it is important to carry out a schedule or planning of the adequate time, in addition to tracking the time during the development of the project, seeking to meet the previously established deadline. Compliance with deadlines is an aspect that should be paid attention to during the development of projects, since it is common for deviations to occur over the pre-established time.

Keywords: Project management; methodology; evaluation of results; project management techniques; deadlines; deviations from the preset time.

 

Resumo

A �rea de gerenciamento de projetos � uma das �reas do conhecimento que mais cresce e tem crescido em seu uso pr�tico em diversas partes do planeta; � objeto de investimento em treinamento e desenvolvimento de metodologias na maioria das empresas e tamb�m � uma importante ferramenta utilizada pelo Estado. � nestas circunst�ncias que existe uma procura crescente no mercado por profissionais que possam atuar nesta disciplina. Quando os projetos est�o sendo implementados, desenvolvidos e operados, uma das principais dificuldades est� na mensura��o e avalia��o dos resultados obtidos; na obten��o de resultados parciais e finais que permitem estimar e comparar prazos, custos, qualidade, objetivos, riscos e outros. S�o precisamente essas condi��es e par�metros que podem ser atendidos pelos conceitos e t�cnicas de gerenciamento de projetos. Conforme observado em algumas das defini��es fornecidas, um tempo limitado est� dispon�vel para realizar um projeto. Por isso, � importante realizar um cronograma ou planejamento do tempo adequado, al�m de acompanhar o tempo durante o desenvolvimento do projeto, buscando cumprir o prazo previamente estabelecido. O cumprimento dos prazos � um aspecto que deve ser observado durante o desenvolvimento dos projetos, pois � comum que ocorram desvios ao longo do tempo pr�-estabelecido.

Palavras-chave: Gest�o de projetos; metodologia; avalia��o de resultados; t�cnicas de gerenciamento de projetos; prazos; desvios do tempo pr�-definido.

 

Introducci�n

Los proyectos en el �mbito del desarrollo tienen como objetivo final la obtenci�n de resultados concretos que permitan impulsar el desarrollo socioecon�mico de un pa�s o una regi�n. La implementaci�n de proyectos para impulsar el desarrollo se basa en la premisa de que estos cumplir�n sus objetivos dentro de sus limitaciones de alcance, tiempo y presupuesto. Estos proyectos se llevan a cabo bajo unos supuestos socioecon�micos que responden a una l�gica de cambio gradual cuyos resultados a largo plazo solo se logran mediante la consecuci�n de resultados intermedios. Los proyectos deben responder a esta l�gica mediante la generaci�n de resultados intermedios a lo largo de un sendero de cambio cuyo objetivo final es la obtenci�n de resultados sostenibles en el largo plazo. Este mapa, tambi�n conocido como teor�a del cambio (Change Framework), constituye la representaci�n gr�fica del proceso de cambio.

Algunas caracter�sticas �nicas de los proyectos de desarrollo incluyen:

�         Diversidad de interesados: Los proyectos incluyen diversos interesados (stakeholders), que tienen distintas necesidades, expectativas, demandas, niveles de influencia e inter�s en el proyecto y requieren una estrecha comunicaci�n y negociaci�n para lograr acuerdos en los �mbitos econ�micos, pol�ticos, sociales, ambientales, de g�nero, etc�tera.

�         Sostenibilidad: Los proyectos de desarrollo buscan un impacto a largo plazo ya que la mayor�a de ellos se enfoca al logro de cambios socioecon�micos o ambientales que no siempre muestran resultados inmediatos al finalizar y que suelen tomar m�s tiempo en materializarse. Por este motivo, surge la necesidad de monitorear esos cambios despu�s del cierre del proyecto.

�         Retorno social: Los proyectos de desarrollo son com�nmente llevados a cabo a partir de las necesidades de la(s) comunidad(es) beneficiaria(s) y surgen de una estrategia de desarrollo econ�mico y social del pa�s. Se enfocan en mejorar las condiciones de vida, el medioambiente, y en obtener un retorno social, aspecto que no est� necesariamente presente en la evaluaci�n de los proyectos privados o corporativos.

 

Desarrollo

Dentro del contexto de la gesti�n para resultados en el desarrollo cuyo objetivo consiste en brindar recursos financieros, instrumentos t�cnicos y conocimientos para implementar iniciativas tendientes a lograr una cadena de resultados exitosos, la gesti�n de proyectos es una de las competencias claves. Por un lado, permite asegurar que los proyectos seleccionados mantengan su contribuci�n a los objetivos estrat�gicos de los pa�ses y las entidades financiadoras del proyecto; por el otro, posibilita evaluar que los resultados esperados se hayan definido a partir de una priorizaci�n adecuada: primero, se determinan los resultados y, luego, la combinaci�n de recursos para lograrlos. (I�igo Carri�n & Iosune Berasategi, 2010)

Una vez que est� clara la definici�n de proyecto, es necesario plantear para qu� sirve un proyecto o por qu� llevarlo a cabo; es decir, qu� objetivos persigue su realizaci�n. Para dar respuesta a estas preguntas, se puede decir que un proyecto responde b�sicamente a cuatro objetivos, reflejados algunos de ellos en las definiciones de proyecto aportadas:

a)                 Conseguir un resultado final

El primer objetivo es el resultado final del proyecto, es decir, la obra que se quiere realizar, el objeto que se quiere producir o el servicio que se quiere prestar; y supone el origen y justificaci�n de este, por lo que se puede considerar el objetivo m�s importante y significativo. Pero conseguir el objetivo t�cnico no es suficiente por s� solo, sino que adem�s se deber� tener en cuenta los objetivos que se reflejan a continuaci�n de este, el plazo de realizaci�n y el coste del proyecto, buscando siempre un equilibrio entre los tres elementos.

b)                 Buscar un coste econ�mico equilibrado

A la hora de planificar y ejecutar un proyecto, siempre se deber� tener en cuenta qu� recursos econ�micos van a ser necesarios, de forma que se busque su eficacia y eficiencia. Se tratar�a de lograr los objetivos establecidos, equilibrando esa consecuci�n de objetivos con una rentabilidad econ�mica y, en su caso, social del proyecto. En el caso de proyectos externos, el objetivo de coste suele estar definido y tiene una importancia grande. Normalmente existe un contrato o convenio, y el proveedor deber� respetarlo o tendr� dificultades para revisar al alza el presupuesto. En proyectos internos es frecuente que el objetivo de coste no figure de forma expl�cita, aunque es conveniente que s� lo haga.

c)                  Cumplir un plazo establecido

Como se apuntaba en alguna de las definiciones aportadas, para la realizaci�n de un proyecto se dispone de un tiempo limitado. Por ello es importante realizar un cronograma o planificaci�n del tiempo adecuado, adem�s de realizar un seguimiento del tiempo durante el desarrollo del proyecto, buscando cumplir el plazo previamente establecido. El cumplimiento de plazos es un aspecto al que conviene prestar atenci�n durante el desarrollo de proyectos, ya que es habitual que se produzcan desviaciones sobre el tiempo preestablecido.

d)                 Satisfacer las necesidades del usuario o cliente

Este cuarto aspecto es tambi�n importante, adem�s de los tres anteriores, ya que todo proyecto responde a un diagn�stico previo y a unas necesidades previamente identificadas. Adem�s, este elemento tiene una importancia creciente hoy en d�a debido a la introducci�n de la gesti�n con criterios de calidad en un cada vez mayor n�mero de organizaciones.

 

Adelantos y retrasos en la gesti�n de proyectos

Un adelanto es una cantidad de tiempo que una actividad sucesora se puede anticipar con respecto a una predecesora. Un retraso es la cantidad de tiempo en que una actividad sucesora se retrasa con respecto a la actividad predecesora. (Asturias, 2014)

El tiempo se descompone para prop�sitos anal�ticos en el tiempo requerido para completar los componentes del proyecto que es, a su vez, descompuesto en el tiempo requerido para completar cada tarea que contribuye a la finalizaci�n de cada componente. Cuando se realizan tareas utilizando gesti�n de proyectos, es importante partir el trabajo en pedazos menores para que sean f�ciles de seguir. El costo de desarrollar un proyecto depende de m�ltiples variables incluyendo costos de mano de obra, costos de materiales, administraci�n de riesgo, infraestructura (edificios, m�quinas, entre otros.), equipo y utilidades. Cuando se contrata a un consultor independiente para un proyecto, el costo t�picamente ser� determinado por la tarifa de la empresa consultora multiplicada por un estimado del avance del proyecto.

Las principales causas de retraso son:

�  Mala gesti�n de los contratos

�  Financiaci�n y pago de las obras realizadas

�  Materiales y elementos de planta importados

�  La predicci�n inexacta de la tasa de producci�n de los equipos

�  Consultor poco cooperativo

�  Comunicaci�n y coordinaci�n deficientes entre las partes

 

Ejemplos

 

Figura 1: Clasificaci�n de Algunas Relaciones Fuente-Causas de los Retrasos en Construcci�n

 

M�todos para controlar los tiempos en la gesti�n de proyectos

1.      Gesti�n de riesgos

Todo proyecto est� sujeto a una serie de riesgos que podemos definir como la posibilidad de p�rdida, da�o, desventaja o destrucci�n.

Con el objeto de tener algo de orden en la identificaci�n, es importante que se categoricen los riesgos a lo largo de las distintas etapas del ciclo de vida del proyecto:

2.      Identificar los riesgos

El primer paso para la gesti�n de riesgos es identificar aquello que no va a permitir que el proyecto se ejecute seg�n la planificaci�n establecida, dentro de los par�metros de coste y calidad establecidos. Resulta de gran ayuda para establecer las acciones preventivas identificar las causas que pueden originar el riesgo.

3.      Establecer la probabilidad

 

Una vez establecida la lista de riesgos o problemas que pudieran surgir en el proyecto, hay que definir la probabilidad de que sucedan, para poder as� determinar si se van a tomar medidas para atajar el problema antes de que surja o las consecuencias de este no ser�an tan graves y podr�an ser asumidas por el proyecto.

4.      Establecer las actividades preventivas o estrategias

En la medida en que se dise�en actividades preventivas que puedan cumplir con su funci�n, el proyecto se distorsionar� menos. En el caso de que estas acciones preventivas fallen, habr� que realizar actividades correctivas o de emergencia que es interesante tener previstas con anterioridad.

 

Figura 2: Actividades preventivas o estrategias

 

La mejor forma de minimizar las consecuencias de un riesgo es tener planificadas acciones preventivas que nos ayuden a amortiguar el golpe o a reducir el riesgo. A continuaci�n, se muestra un ejemplo de plantilla para recoger la informaci�n sobre los riesgos.

 

Figura 3: Matriz para estimar riesgos

Riesgos potenciales	Causas probables	Probabilidad	Acci�n Preventiva	Acci�n correctiva	Medios de aviso

 

 

Uso de herramientas para la planificaci�n

 

Mapas conceptuales

Un mapa conceptual, tambi�n conocido como mapa mental, recoge de manera interrelacionada todos los conceptos asociados a un concepto principal. El m�todo de trabajo con estos mapas consiste en establecer una idea principal en el centro del diagrama y comenzar a construir hacia fuera generando una estructura creciente.

Un proyecto, al igual que la fabricaci�n de cualquier producto o la prestaci�n de un servicio, pasa por un ciclo de vida o fases de desarrollo e implantaci�n.

 

Figura 4: Mapas conceptuales para planificaci�n

 

WBS � Estructura de divisi�n del trabajo (EDT)

El objetivo de esta herramienta es el de listar las actividades que hay que realizar en el proyecto de manera ordenada y jerarquizada, numerando cada una de las fases y tareas, creando una estructura de actividades. Normalmente se representa de forma gr�fica mediante estructuras tipo organigrama; o si el modelo es en texto plano se realiza con tabulaciones para indicar los niveles inferiores. La manera que permite ver el proyecto de una manera m�s clara y global es la gr�fica. En ambos tipos se puede codificar cada una de las actividades de manera que su identificaci�n sea m�s sencilla.

Figura 5: Estructura de divisi�n del trabajo (EDT)

 

Diagrama de GANTT

Para la realizaci�n de estos gr�ficos es necesario conocer la siguiente informaci�n:

Actividades del proyecto (si estas actividades est�n jerarquizadas tambi�n deberemos conocer esta clasificaci�n). La duraci�n de cada actividad.

La relaci�n entre las distintas actividades, es decir, cu�l empieza primero y cu�l le sigue, si hay actividades simult�neas, actividades que terminan a la vez.

 

Figura 6: Diagrama de GANTT

 

Diagrama de ruta cr�tica

Una vez que el equipo del proyecto ha terminado con la diagramaci�n de la red de actividades, es necesario determinar la ruta cr�tica. Esta se define como aquella que va desde el inicio hasta el final del proyecto y que toma m�s tiempo en comparaci�n con las otras rutas. Es tambi�n la que no tiene espacios u holguras de tiempo entre actividades, lo que significa que cualquier demora en alguna de las actividades en esta ruta resultar� en un retraso del proyecto.

 

Figura 7: Diagrama de ruta cr�tica

 

Conclusiones

La estimaci�n de duraci�n de las actividades depende de varios factores como, por ejemplo, los siguientes:

�         Gesti�n del Cronograma

�         El alcance del trabajo de la actividad.

�         Los tipos de recursos que ejecutan la actividad.

�         Las cantidades de recursos que ejecutan la actividad.

�         Nivel de habilidad necesario.

�         Calendario de recursos.

Al considerar un proyecto como una serie de fases interrelacionadas, existen mejores posibilidades de asegurar su �xito. De hecho, la suma de las fases del proyecto es su ciclo de vida. Por este motivo, la buena pr�ctica de dividir el proyecto en varias fases hace que cada una de ellas resulte m�s manejable. La estructura del ciclo de vida var�a seg�n la industria y la naturaleza del proyecto, por lo que no existe una forma ideal de organizar un proyecto.

La gesti�n de tiempo incluye los procesos para administrar la conclusi�n del proyecto en el tiempo planteado. En este proceso se detallan todos aquellos puntos relacionados directamente con el tiempo de ejecuci�n de las actividades; para esto se centra en aquellos procesos como definir cronogramas, actividades, secuencias; as� como estimar duraciones y recursos y con esto desarrollar un cronograma de seguimiento para el proyecto o fase, asimismo diagramas Gantt que integran y controlan toda la informaci�n sobre el tiempo de las actividades.

 

Referencias

1.      Asturias. (2014). Gesti�n del Cronograma. Bogota: � Asturias Corporaci�n Universitaria.

 

2.      I�igo Carri�n, R., & Iosune Berasategi, V. (2010). GU�A PARA LA ELABORACI�N DE PROYECTOS. Vitoria- Gasteiz: KOALIFIKAZIOEN ETA LANBIDE HEZIKETAREN EUSKAL INSTITUTOA.

 

3.      Terrazas Pastor, R. (2009). MODELO CONCEPTUAL PARA LA GESTI�N DE PROYECTOS. Cochabamba:

4.      Universidad Cat�lica Boliviana San Pablo.

 

5.      Uma�a Garcia, F. (2018). Gu�a para la gesti�n del alcance, tiempo y costo de los proyectos de Desarrollos Mega.

6.      Cartago: INSTITUTO TECNOL�GICO DE COSTA RICA.

 

 

 

 

 

 

� 2022 por los autores. Este art�culo es de acceso abierto y distribuido seg�n los t�rminos y condiciones de la licencia Creative Commons Atribuci�n-NoComercial-CompartirIgual 4.0 Internacional (CC BY-NC-SA 4.0)

(https://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/).