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Gesti�n del talento humano: Una herramienta t�cnica para el desarrollo seguro y sostenible organizacional

 

Human talent management: A technical tool for safe and sustainable organizational development

 

Gest�o do talento humano: uma ferramenta t�cnica para o desenvolvimento organizacional seguro e sustent�vel

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Correspondencia: sf.chaluisa@uta.edu.ec

 

 

Ciencias T�cnicas y Aplicadas ���

Art�culo de Investigaci�n

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* Recibido: 23 de mayo de 2022 *Aceptado: 12 de junio de 2022 * Publicado: 28 de julio de 2022

 

 

 

1. Doctorado en Ciencias Administrativas y Gerenciales, Facultad de Ciencias Econ�micas y Sociales, Universidad de Carabobo, Valencia, Venezuela, Universidad T�cnica de Ambato, Facultad de Ciencias Administrativas, DeTEI, Ambato, Ecuador.
2. Universidad T�cnica de Cotopaxi, Latacunga, Ecuador.
3. Ph.D en Econom�a, Unidad de Posgrado,� Universidad Cat�lica Andr�s Bello, Caracas, Venezuela.

Resumen

El presente estudio se ha fundamentado en un conjunto de criterios para valorar la efectividad de la implementaci�n de procesos met�dicos para asegurar la efectividad del liderazgo del personal administrativo de las empresas. El objetivo es establecer lineamientos de evaluaci�n del indicador integral de gesti�n del talento humano. Esto permite determinar el nivel de eficacia de su gesti�n. El estudio realizado permiti� proponer un enfoque funcional y estructural que incluye las siguientes funciones: an�lisis y planificaci�n de personal, reclutamiento y selecci�n de personal, atestaci�n y evaluaci�n de personal, organizaci�n de relaciones laborales, apoyo motivacional, creaci�n de condiciones de trabajo, informaci�n provisi�n, desarrollo y formaci�n de personal. Bajo incertidumbre, su aplicaci�n permite evaluar el impacto de la efectividad de la gesti�n del talento humano en el nivel de productividad de las empresas estudiadas.

Palabras Clave: Talento humano; Herramienta t�cnica; Desarrollo sostenible.

 

Abstract

The present study has been based on a set of criteria to assess the effectiveness of the implementation of methodical processes to ensure the effectiveness of the leadership of the administrative staff of the companies. The objective is to establish evaluation guidelines for the comprehensive human talent management indicator. This makes it possible to determine the level of effectiveness of its management. The study carried out made it possible to propose a functional and structural approach that includes the following functions: personnel analysis and planning, personnel recruitment and selection, personnel attestation and evaluation, organization of labor relations, motivational support, creation of working conditions, information provision , development and training of personnel. Under uncertainty, its application allows evaluating the impact of the effectiveness of human talent management on the productivity level of the companies studied.

Keywords: Human talent; technical tool; Sustainable development.

 

Resumo

O presente estudo baseou-se num conjunto de crit�rios para avaliar a efic�cia da implementa��o de processos met�dicos para assegurar a efic�cia da lideran�a dos quadros administrativos das empresas. O objetivo � estabelecer diretrizes de avalia��o do indicador de gest�o integral do talento humano. Isso permite determinar o n�vel de efic�cia de sua gest�o. O estudo realizado permitiu propor uma abordagem funcional e estrutural que inclui as seguintes fun��es: an�lise e planeamento de pessoal, recrutamento e sele��o de pessoal, certifica��o e avalia��o de pessoal, organiza��o das rela��es laborais, apoio motivacional, cria��o de condi��es de trabalho, presta��o de informa��o , desenvolvimento e treinamento de pessoal. Sob incerteza, sua aplica��o permite avaliar o impacto da efic�cia da gest�o do talento humano no n�vel de produtividade das empresas estudadas.

Palavras-chave: Talento humano; ferramenta t�cnica; Desenvolvimento sustent�vel.

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Introducci�n

La econom�a mundial ha cambiado considerablemente en la �ltima d�cada. La globalizaci�n trajo problemas de seguridad. La transici�n del mundo industrial al postindustrial (de la informaci�n), del que han hablado muchos analistas, finalmente ha ocurrido y, lo que es m�s importante, el equilibrio entre los roles de los agentes econ�micos ha cambiado radicalmente. En la sociedad postindustrial, el papel de liderazgo pasa al propietario de los derechos de propiedad intelectual, en otras palabras, el enfoque principal para garantizar la efectividad de la empresa se convierte en el personal. Los expertos asocian esta transici�n del modelo de producci�n �Detroit� al modelo �Hollywood�. Seg�n el modelo �Detroit�, el due�o de una empresa organiza los trabajos, la producci�n y contrata trabajadores para realizar operaciones simples, por lo que les paga peque�os salarios (en comparaci�n con los principales ingresos que recibe el due�o de los m�todos de producci�n). El personal depende del empleador (porque puede ganarse la vida utilizando �nicamente los m�todos de producci�n que tiene en el proceso de producci�n); los trabajadores son f�cilmente intercambiables; su papel en el proceso de producci�n es agregar valor al producto.

En cuanto al llamado modelo �Hollywood�, no se trata de un proceso en el centro de la producci�n, sino de un producto cuyo principal valor son los activos intangibles. Para su creaci�n, se forma un equipo, cuya composici�n, por regla general, var�a de un producto a otro, y la estructura puede ser no formalizada. Dado que el papel del personal en la creaci�n de activos intangibles es significativo, cada empleado tiene derecho a un producto final, que se expresa en el pago de su trabajo debido al salario adecuado. Seg�n el modelo �Hollywood�, el empleado (personal directivo) tiene capacidades individuales espec�ficas que hacen imposible que sea reemplazado por otros empleados

Durante la �ltima d�cada y en la actualidad, los investigadores, al analizar los problemas de la gesti�n del talento humano, prestan atenci�n principalmente a la motivaci�n del personal (Chiang & San Mart�n, 2015), gesti�n del conocimiento (Hoffmeister et al., 2014), gesti�n del desempe�o (Mendoza, 2015), entre otras. La gesti�n del talento humano ahora debe implementarse con conciencia de una amplia gama de amenazas que emergen r�pidamente (Breaugh, 1981). Keller (1984) cree que la clave para los especialistas en la gesti�n del talento humano de las empresas son los siguientes temas: el factor humano del trabajo.

Est� previsto que los requisitos de psicolog�a y fisiolog�a deben tenerse en cuenta en la organizaci�n racional del trabajo de los empleados, mejora de los procesos de selecci�n, evaluaci�n del personal, racionalizaci�n del r�gimen de trabajo, descanso; la metodolog�a de gesti�n del talento humano incluye la mejora de estructuras organizativas, subsistemas funcionales del sistema de gesti�n, desarrollo de principios y m�todos para construir sistemas del talento humano basados ​​en an�lisis morfol�gico y de sistemas, descomposici�n, estructuraci�n de objetivos, expertos-anal�ticos, m�todos de equilibrio; el sistema de gesti�n del talento humano implica la construcci�n cuidadosa de los objetivos y funciones del sistema de gesti�n, estructura organizativa, dise�o organizativo del sistema de gesti�n basado en talento humano (TTHH), mantenimiento de registros, informaci�n, soporte t�cnico; la gesti�n estrat�gica del talento humano se lleva a cabo sobre la base de la formaci�n de la misi�n, metas, criterios de efectividad del sistema de gesti�n, an�lisis de factores del entorno interno y externo; Planificaci�n de TTHH, tecnolog�a de gesti�n de TTHH y su desarrollo, gesti�n del comportamiento de TTHH, evaluaci�n de los resultados de sus actividades. Hoffmeister et al. (2014) revelaron en su trabajo los dos componentes clave de una gesti�n eficaz del personal.

El primero es un modelo racional de relaciones laborales basado en un sistema eficaz de salarios y tiene como objetivo aumentar la disciplina, la productividad y la calidad del trabajo en todos los lugares de trabajo. El segundo es un modelo racional de gesti�n empresarial que permite a los gerentes planificar el trabajo de una empresa, teniendo en cuenta los usos de todos los recursos disponibles, para desarrollar correctamente la estructura de gesti�n, las regulaciones sobre las divisiones, las descripciones de puestos y el flujo de documentos internos de la empresa (Rani & Joshi, 2012).

El concepto de gesti�n organizacional, desarrollado por los autores (Chiavenato, 2011), se denomina concepto de gesti�n de recursos. Se basa en la divulgaci�n de las capacidades humanas, el an�lisis de problemas sociales y psicol�gicos y la evaluaci�n de enfoques alternativos a la gesti�n organizacional. El cient�fico propone considerar los siguientes aspectos de las actividades de la organizaci�n que afectan la efectividad de su funcionamiento: orientaciones gerenciales innovadoras, burocr�ticas, tecnocr�ticas y otras, imagen de normas de comportamiento, comportamiento cultural con los clientes, comportamiento tipos, iniciativa de los empleados, manejo de conflictos, situaciones severas, desfavorables, favorables, �ptimas y otras, minimizaci�n de riesgos en la toma de decisiones, introducci�n de innovaciones.

Harrisr & Foster (2010) ofrecen un enfoque interesante para evaluar la evoluci�n de las pr�cticas de TTHH y transformarla en gesti�n de TTHH. Si se divide el desarrollo de la empresa en cinco etapas principales (el ciclo de vida de una empresa), es posible ilustrar la relaci�n entre estas etapas, las principales caracter�sticas estructurales y de producci�n de la empresa, y la evoluci�n de la gesti�n del talento humano en la gesti�n del talento humano.

Actualmente, no tenemos la certeza de volver a la normalidad, pero s� de adaptarnos a la era post Covid-19 y con ello la necesidad de mantener activa la econom�a local y nacional, marcada principalmente por el distanciamiento social, uso de mascarillas y lavado frecuente de manos. (Cueva, & Chaluisa, 2021; Chaluisa, 2022; Chaluisa et al, 2022).

Por lo cual asegurar la eficacia de la gesti�n del talento humano es la condici�n m�s importante para mejorar la eficacia empresarial y garantizar la sostenibilidad empresarial. En condiciones de recursos y tiempo limitados, es necesario identificar las formas en las que es posible lograr los mejores resultados en el menor tiempo en el camino hacia la mejora de la efectividad empresarial, es decir, perfilar las mejores formas de incrementar la eficacia empresarial del personal directivo de la organizaci�n.

 

M�todo

Partiendo del concepto de enfoque funcional, se puede proporcionar una medida generalizada (indicador integral) de la gesti�n del talento humano describiendo las interrelaciones entre diferentes indicadores y par�metros, llev�ndolos a una sola plataforma inform�tica (Yeganeh & Su, 2008). Por indicador de la eficacia de la gesti�n del talento humano, se refiri� al nivel cuantitativo de actividad del personal, que tiene en cuenta el estado social y econ�mico de la actividad de la empresa. El indicador es la expresi�n cuantitativa de una caracter�stica espec�fica del indicador de la efectividad de la gesti�n del talento humano, que brinda la oportunidad de evaluar el progreso, aumentar la eficiencia y efectividad de la toma de decisiones al simplificar y agregar grandes vol�menes de informaci�n y presentarla en forma concentrada para los tomadores de decisiones (Maali, Mahmoudsalehi, & Amiri, 2017). El an�lisis de los indicadores antes mencionados para la determinaci�n de indicadores es un requisito previo para el c�lculo de un indicador apropiado de la efectividad de la gesti�n del talento humano de la empresa (Kaliannan, Abraham, & Ponnusamy, 2018).

Son muchas las razones que explican la crisis de dicha gesti�n a nivel microecon�mico, las principales pueden ser: conflicto de intereses de los interesados ​​en las actividades de las empresas; desventajas en la gesti�n del talento humano; motivaci�n insuficiente; bajo nivel de calificaci�n y formaci�n; malas condiciones laborales; contradicciones entre los objetivos de la organizaci�n y los intereses de ciertos grupos de trabajadores; estructuras organizativas y estilo de gesti�n obsoletos; falta de recursos e informaci�n; deficiencias en el control del trabajo del personal; violaci�n de la �tica; subestimaci�n o error de c�lculo del desempe�o; la discrepancia entre el tipo de cultura organizacional y el comportamiento del nuevo entorno operativo de la organizaci�n (Maali et al., 2017).

La crisis de personal determina la inconsistencia de sus actividades con las nuevas condiciones que aparecieron durante el desarrollo de la organizaci�n. Los principales s�ntomas de crisis de la gesti�n del talento humano en la empresa son: baja productividad; alta tasa de rotaci�n de personal; escasez de personal calificado; falta de una distribuci�n clara y racional de funciones entre los empleados, duplicaci�n de trabajo; talento humano redundante; incumplimiento de la estructura de calificaci�n del personal con las necesidades de la empresa; poca motivaci�n del personal; ausencia de iniciativa de los empleados; un ambiente tenso y emocional en el equipo, asociado a la masa cr�tica de factores desmotivadores en la empresa y un gran n�mero de situaciones conflictivas (Barkhuizen, 2014). En una situaci�n de crisis, las empresas comenzaron a buscar formas de minimizar los impactos negativos, recurriendo a medidas operativas para reducir costos, revisar presupuestos y desalentar temporalmente la inversi�n y contratar nuevos trabajadores (Alias, Noor, & Hassan, 2017; Kaliannan et al., 2018).

Sobre la base de la sistematizaci�n de estudios te�ricos, los autores establecieron que para el funcionamiento estable de las empresas se debe prestar m�s atenci�n al mecanismo de gesti�n de TTHH, ya que es el talento humano de la empresa en la econom�a de mercado el principal factor de �xito de la actividad empresarial, que requiere importantes inversiones. En este sentido, el tema clave para mejorar la competitividad de la empresa en cualquier etapa del ciclo de vida es la gesti�n eficaz de la empresa y el personal, as� como la b�squeda de nuevas formas y m�todos de su organizaci�n.

 

Resultados

En el entorno moderno, es cada vez m�s dif�cil proporcionar un costo laboral en constante aumento y buscar no solo el cumplimiento de los deberes oficiales, sino tambi�n estimular la actividad del personal, proporcionando un aumento significativo en la productividad laboral. La nueva econom�a requiere de personal directivo proactivo, que busque incrementar su competencia y actividades de innovaci�n, se enfoque en los m�ximos logros en el trabajo y asuma la responsabilidad de las actividades de la empresa en su conjunto.

Sobre una base te�rica, los autores determinaron que las principales direcciones de actividad en el campo de la gesti�n efectiva del talento humano de la empresa o sus componentes son: la definici�n de la necesidad en el personal (la planificaci�n de las necesidades cuantitativas y cualitativas en el personal, la elecci�n de m�todos para calcular el n�mero de necesidades en personal); selecci�n de personal (an�lisis de fuentes de selecci�n de personal, establecimiento de relaciones con organizaciones externas, valoraci�n empresarial del personal en el momento de la selecci�n); colocaci�n de personal (evaluaci�n peri�dica actual del personal, movimiento intencional de personal); desarrollo del personal (adaptaci�n, formaci�n, promoci�n profesional y de carrera, despido de empleados); mantener un clima social y psicol�gico confortable (regular la relaci�n entre el l�der y el equipo, las relaciones laborales, reducir el nivel de conflicto en el equipo); motivaci�n por el comportamiento (pago adecuado, creaci�n de un ambiente creativo, apoyo a una carrera, aumento del "esp�ritu corporativo") (Kwon, 2014; Vallejo & Portalanza, 2017); gesti�n de la seguridad del personal (creaci�n de condiciones laborales normales, protecci�n del trabajo, implementaci�n de programas de capacitaci�n orientados a generar acciones seguras para los empleados, dotando de infraestructura social); Soporte legal e informativo del proceso de gesti�n del TTHH (regulaci�n legal de las relaciones laborales, estad�sticas contables y de personal, comunicaci�n).

En el curso de la investigaci�n, los autores encontraron que la mayor�a de las empresas competidoras est�n t�cnicamente equipadas aproximadamente por igual, utilizan t�cnicas y m�todos similares de organizaci�n de marketing y producci�n, pero las ventajas competitivas dependen de las caracter�sticas cualitativas del personal y de las herramientas utilizadas en la formaci�n del sistema de gesti�n del personal. Por lo tanto, el sistema de gesti�n del talento humano adaptable, flexible y m�vil es uno de los principales factores de la competitividad de la empresa en las condiciones modernas.

El personal es el talento estrat�gico valioso y significativo de la organizaci�n, y su formaci�n y uso son factores de ventajas competitivas. La orientaci�n predominante hacia el personal directivo requiere la creaci�n de condiciones para la expansi�n de conocimientos, competencias y superaci�n personal, aumentando la actividad creativa, innovadora de los empleados y la satisfacci�n laboral (Budhwar, Boyne, Budhwar, & Boyne, 2007).

La efectividad del personal, as� como los otros factores que aseguran la efectividad de la empresa, pueden verse influenciados, ya que la efectividad comercial de la organizaci�n en su conjunto depende significativamente de la efectividad del personal gerencial, y una de las principales tareas es para determinar las direcciones de su aumento. Estas direcciones, en particular, incluyen: promoci�n; proporcionar un nivel de educaci�n aceptable; adquirir experiencia pr�ctica; formaci�n avanzada del personal de gesti�n y realizaci�n de certificaciones peri�dicas.

El aumento del nivel de efectividad del personal directivo no est� limitado solo por las direcciones consideradas, tambi�n se ve afectado por la mejora de la estructura de producci�n de la organizaci�n, la organizaci�n racional de la producci�n y el trabajo, incluido todo el personal, la optimizaci�n de la estructura organizativa, formas y m�todos de gesti�n, procesos de comunicaci�n, entre otras (Alias et al., 2017; Kaliannan et al., 2018). El concepto de gesti�n moderno debe tener en cuenta las caracter�sticas de una econom�a de mercado, que se pueden distinguir comparando en general los factores sist�micos de un orden pol�tico, econ�mico y naturaleza social en los pa�ses desarrollados (Mathe, 2016; Rana, Goel, & Rastogi, 2013). Este an�lisis no pretende ser exhaustivo y profundo, su prop�sito es mostrar el uso limitado de modelos producidos en los pa�ses con los mercados desarrollados, la presencia de problemas similares y soluciones a los mismos, teniendo en cuenta las diferencias en las condiciones y sistemas que se encuentran en diferentes etapas de desarrollo.

La comparaci�n anterior muestra que los pa�ses del mundo est�n en camino de crear una sociedad civil como una fuerza activa, y la gesti�n del talento humano de la empresa como parte de esta sociedad debe verse como un elemento importante del desarrollo social(Isa & Hazril, 2014). Debe decirse que este objetivo es bastante complejo y requiere resolver una serie de problemas: actualizar la teor�a y pr�ctica dom�stica de las ideas y m�todos modernos de gesti�n de las escuelas cient�ficas de todas sus adaptaciones anteriores; elevar el nivel de cultura organizacional y la calidad de vida laboral; implementaci�n de un enfoque sistem�tico en su alejamiento de la comprensi�n simplificada de persona a persona; mejora de la eficacia y competitividad de la empresa a expensas del pleno uso y desarrollo del potencial del personal, tanto individual como grupal; elevar el nivel de autoevaluaci�n y autoestima del personal, implementaci�n de m�todos de gesti�n del desarrollo, orientados a actualizar las necesidades de las personas en la autorrealizaci�n y el crecimiento profesional.

Se puede suponer que las principales direcciones para aumentar la productividad del personal directivo son: la formaci�n de una calidad estable del personal directivo; determinaci�n de criterios e indicadores de la eficiencia de su trabajo; organizaci�n de la contabilidad constante y el control de los resultados del personal de gesti�n y producci�n; aumento de los costos de formaci�n; aprendizaje de la flexibilidad y velocidad de las ventas de bienes por parte de los cajeros; aumento de est�ndares de producci�n y calidad de servicio; profundizaci�n de la especializaci�n, no relacionada con la implementaci�n de nueva tecnolog�a; reducci�n de la p�rdida improductiva de tiempo de trabajo; asegurar un inter�s material y moral bastante alto de los empleados en los resultados; formaci�n de un nuevo clima social y psicol�gico en un equipo orientado a crear condiciones para el trabajo productivo; formaci�n de un sistema policriterial de activaci�n del personal de la empresa. Es posible aumentar el nivel de eficacia de las empresas mediante la construcci�n de un mecanismo eficaz para garantizar la eficacia de la gesti�n.

As�, de acuerdo a las evaluaciones periciales determinadas, se seleccionaron nueve funciones de la gesti�n del TTHH que caracterizan al m�ximo su desempe�o en las empresas. En la Tabla 1 se presentan las funciones que desempe�an la gesti�n de TTHH y los indicadores correspondientes utilizados para modelar los procesos de negocio.

 

 

 

Tabla 1. Indicadores de evaluaci�n de las funciones de la gesti�n del TTHH.

 

Los indicadores (z1 - z30) determinan las direcciones de la efectividad de la gesti�n del TTHH, es decir, la efectividad del personal en t�rminos de aumento del nivel de productividad (Tabla 2)

 

Tabla 2. Indicadores e �ndices de las funciones de gesti�n del talento humano.

 

Con base al c�lculo del indicador integral de la efectividad de la gesti�n del TTHH de las empresas y la escala de evaluaci�n establecida del nivel de efectividad del personal, se ha determinado el estado del mecanismo para asegurar la efectividad de su gesti�n. La escala antes mencionada para evaluar la efectividad de la gesti�n de TT.HH. se muestra en la Tabla 3.

 

Tabla 3. Caracter�stica y efectividad del indicador de gesti�n de TT.HH.

Nivel y Rango	Caracter�sticas del nivel de indicador integral de la efectividad de la gesti�n del talento humano
Alto [0,7�1]	Se necesitan peque�os ajustes, as� como inversiones para mejorar los procesos individuales, el estudio adicional de los indicadores de otros grupos permitir� determinar en cu�l se necesita y asignar gerentes responsables. Una empresa opera de manera estable, existen oportunidades para un desarrollo efectivo, no requiere el desarrollo e implementaci�n de medidas adicionales para la motivaci�n y el suministro de informaci�n.
Medio [0,5�0,69]	El estado de una empresa es relativamente estable, tiene valores cercanos al umbral, lo que indica la necesidad de desarrollar medidas (organizativas, motivacionales e informativas) para evitar el deterioro de la situaci�n en la empresa.
Bajo [0,3�0,49]	Una empresa tiene un bajo nivel de eficacia de la gesti�n del TT. HH, que en gran medida no cumple las condiciones para garantizar la eficacia de las actividades del personal. La situaci�n requiere acciones correctivas en el campo: desarrollo de documentaci�n de personal normativa y met�dica; la implementaci�n de medidas destinadas a establecer un v�nculo claro entre los salarios y los resultados del trabajo; la implementaci�n de tecnolog�a para la gesti�n y adaptaci�n de la orientaci�n profesional (posible creaci�n de un sistema de mentor�a); la implementaci�n del m�todo de evaluaci�n empresarial y certificaci�n de personal para empleados y su mejora para el personal directivo. Es aconsejable mejorar el mecanismo para garantizar la efectividad de las actividades del personal, cuya implementaci�n debe garantizar la efectividad de una empresa.
D�biles (limitado) [0�0,29]	El estado de una empresa es extremadamente inestable, el desarrollo es complicado. La situaci�n requiere un desarrollo integral de medidas y acciones correctivas significativas: mejora del sistema de estimulaci�n no material; elevar el nivel de la organizaci�n del trabajo; elevar el nivel de cualificaci�n profesional de los empleados y crear un sistema para identificar las necesidades de aprendizaje (desarrollar criterios); estudio de las causas de la rotaci�n de personal; estimulaci�n de la iniciativa y desarrollo creativo del personal; incrementar la efectividad de la gesti�n del tiempo de trabajo, acciones activas para incrementar el nivel de disciplina laboral y las condiciones laborales; mejora de la estructura organizativa en el �mbito de la gesti�n de personal. Es recomendable tomar medidas para identificar la forma �ptima de gesti�n de TT.HH para lograr el nivel �ptimo de efectividad del personal de la empresa en los pr�ximos a�os.

 

Con base a los datos obtenidos, se logr� concluir: para asegurar la efectividad de la gesti�n del TT.HH., es necesario tomar con prontitud decisiones �ptimas en el campo del apoyo organizacional, motivacional e informativo del personal para desarrollar e implementar medidas para el funcionamiento eficaz de los empleados de la empresa, para garantizar el aumento de la productividad laboral, y tambi�n para mejorar el sistema de desarrollo del personal. Por separado, se debe prestar atenci�n a las cartas de los motivadores. La actividad de gesti�n requiere el desarrollo de nuevos m�todos y mecanismos progresivos para asegurar la eficacia de la gesti�n.

Las decisiones de gesti�n racionales tomadas por los �rganos de gesti�n de los diferentes niveles tienen una influencia decisiva en la mejora del estado social y econ�mico de los negocios en la empresa. La principal condici�n para la correcci�n de las decisiones es una conciencia exhaustiva. Asegurar la efectividad de la gesti�n del TT.HH. es un proceso complejo, cuya implementaci�n debe basarse, en primer lugar, en informaci�n confiable y completa en todos los niveles de gesti�n. En este sentido, juega un papel especial el soporte de informaci�n de dicho sistema y de una empresa en su conjunto, cuya eficacia determina el rendimiento y la productividad finales.

En las condiciones imperantes, una direcci�n importante en el funcionamiento de la provisi�n de informaci�n es la b�squeda constante de formas efectivas de mejorar las actividades de la empresa y su personal basadas en el procesamiento continuo de los flujos de informaci�n para asegurar un negocio racional (Ahmed, Ali, Ali, & Ali, 2012). La gesti�n eficaz de los componentes de la provisi�n de informaci�n crea una base para el uso m�ximo efectivo de la informaci�n disponible para las empresas y el personal con el fin de lograr su estrategia y objetivos actuales, la formaci�n de un mecanismo de suministro de personal y la adquisici�n de ventajas competitivas en un entorno de mercado din�mico.

Se propone utilizar el c�lculo del indicador estad�stico integral de la efectividad de la gesti�n del TT.HH. para evaluar la actividad del personal de una empresa. Este enfoque met�dico permite tener en cuenta todas las funciones de dicha gesti�n, y reflejar as�, la relaci�n entre las tres �reas inseparables para asegurar la eficacia del personal de la empresa: organizativa, informativa y motivacional.

Las empresas deben tener acceso a la informaci�n necesaria para convertirla en conocimiento que se utilizar� para lograr los objetivos marcados, controlar las fuentes de su recepci�n, buscar los datos necesarios en un conjunto de informaci�n recibida, adaptarse a las necesidades de los usuarios los perfiles de noticias y otra informaci�n demandada, acciones, orientadas a la realizaci�n de tareas espec�ficas (recopilar informes, realizar investigaciones, comparar diferentes resultados, etc.) (Alias et al., 2017; Vallejo & Portalanza, 2017). Teniendo en cuenta el dinamismo de organizaciones, existe una posibilidad creciente de tomar decisiones gerenciales sub�ptimas debido a la falta de tiempo que podr�a poner en peligro la propia existencia de una empresa.

Esto es especialmente importante en la etapa de elecci�n de una estrategia. Una simple reproducci�n de soluciones conocidas, incluso los m�s publicitados, tiende a llevar una empresa a un modo de ponerse al d�a. Por lo tanto, la provisi�n de ventajas competitivas de una empresa se debe principalmente a la formaci�n en el manejo de la idea de nuevas posibilidades de la tecnolog�a moderna, que requiere el uso de elementos intelectuales en un sistema de informaci�n integrado. Con base en la investigaci�n, los autores propusieron la creaci�n y uso del sistema de apoyo a la informaci�n por parte de las empresas como un centro intelectual.

Este es uno de los requisitos previos que garantizar�n decisiones de gesti�n eficaces y el desarrollo de innovaciones de gesti�n (Kwon, 2014). Por lo tanto, los gerentes de empresas industriales modernas necesitan herramientas efectivas para asegurar el desarrollo exitoso tanto de toda la empresa como de sus subsistemas individuales, especialmente en t�rminos de diagn�stico, evaluaci�n, desarrollo y uso del potencial para el desarrollo del personal gerencial y la adquisici�n de nuevas competencias. El sistema de apoyo a la informaci�n es pr�ctico, sencillo y conveniente en su funcionamiento y no requiere ning�n conocimiento especializado en el campo de la psicolog�a del individuo y del grupo, sociolog�a y otras disciplinas, ya que es un sistema de pensamiento capaz de autoaprendizaje para adaptarse a cualquier situaci�n de producci�n (Brown, Ryan, & Parker, 2006).

 

Discusi�n

La prioridad y eficacia de la gesti�n depende de la disponibilidad y el nivel de uso de la calificaci�n profesional, el potencial creativo y la capacidad organizativa de la gesti�n de la empresa. Sin embargo, una de las desventajas de la inteligencia humana es que no se adapta a la acumulaci�n de una gran cantidad de informaci�n, la implementaci�n de c�lculos grandiosos en el an�lisis de procesos complejos de producci�n, laborales o financieros en la empresa. El sistema de apoyo a la informaci�n asegurar� la creaci�n y desarrollo de los centros intelectuales de una empresa con un entorno de informaci�n transversal para la acumulaci�n e intercambio de conocimiento entre gerentes que, en cooperaci�n con agentes de inteligencia virtual, seleccionar�n un conjunto de diversos elementos textuales y anal�ticos. informaci�n sobre el estado del mercado, las actividades de los competidores, contratistas, oportunidades de mejora de la circulaci�n de documentos, realizaci�n de tareas por subdivisiones y logro de los resultados finales de la actividad de las empresas en general.

Teniendo en cuenta el considerable n�mero de tareas del personal directivo de una empresa encaminadas a definir su misi�n, valores, pol�tica, formaci�n de la estructura y sistema de gesti�n, representaci�n en negociaciones con autoridades p�blicas y contratistas principales, as� como el desempe�o de deberes funcionales, la complejidad de controlar las actividades de cada divisi�n de una empresa y la toma de decisiones gerenciales por parte de los gerentes de nivel medio y bajo, es recomendable identificar a los usuarios del sistema de apoyo a la informaci�n, entre los que deben estar los gerentes de los niveles superior, medio e inferior de toma de decisiones empresariales.

Para asegurar el desarrollo del personal gerencial, la implementaci�n de innovaciones gerenciales y la toma efectiva de decisiones gerenciales en la empresa, el sistema de apoyo a la informaci�n tiene tres tareas principales: desarrollo del centro intelectual; suministro de actividad de agentes intelectuales; simplificando el proceso de circulaci�n de documentos e informando a la gesti�n. El personal es el determinante del buen funcionamiento de cualquier organizaci�n. Por lo tanto, el factor principal en la formaci�n y aseguramiento de su competitividad. El resultado de la implementaci�n del mecanismo para garantizar la efectividad de la gesti�n de los colaboradores de la organizaci�n es el logro de los objetivos de la empresa, los cambios estructurales en ella, aumentar el nivel de productividad del personal gerencial y obtener ventajas competitivas.

Para lograr tales resultados, una empresa debe tener ciertas metas y objetivos, contar con el personal adecuado con el n�mero adecuado de trabajadores que tengan la capacidad necesaria para lo cual se creen las condiciones necesarias que contribuyan a mejorar la eficiencia del trabajo. Hasta el d�a de hoy, la pr�ctica requiere del personal los resultados de la educaci�n vocacional no solo en forma de conocimientos adquiridos, sino tambi�n su disposici�n pr�ctica y capacidad para resolver problemas, tanto en situaciones t�picas como no est�ndar de la vida profesional.

 

Conclusiones

En las condiciones contempor�neas, caracterizadas por una inseguridad emergente, la contribuci�n al personal se convierte en un factor de competitividad y resiliencia a largo plazo de una empresa. La eficacia del componente de personal del �xito de una empresa depende de la estrategia elegida de desarrollo del personal. El mecanismo moderno para garantizar la eficacia de la gesti�n del talento humano debe tener como objetivo aumentar la competitividad de una empresa, su desarrollo a largo plazo, el nivel de beneficio m�ximo y el aumento de la productividad.

En las condiciones actuales, la mayor�a de los expertos creen que la f�rmula del �xito es el talento de los colaboradores y, por lo tanto, su valor aumenta constantemente d�a a d�a. En consecuencia, el mecanismo para asegurar la efectividad de la gesti�n del TT.HH. cambia constantemente, reemplazando los estereotipos. La mejora continua de los procesos de gesti�n eficaz de TT.HH. es necesaria basada en la implementaci�n de m�todos cient�ficos, tecnolog�as avanzadas de trabajo del personal, estandarizaci�n y unificaci�n de la documentaci�n del personal, aplicaci�n de medios t�cnicos. En las empresas deben aplicarse enfoques innovadores para evaluar la eficacia de la gesti�n de los colaboradores empresariales, seg�n el m�todo para lograr el efecto econ�mico de la actividad productiva. As�, el mecanismo propuesto para asegurar la efectividad del personal de las empresas permite: incrementar la productividad del personal; mejorar la calidad y puntualidad del trabajo realizado; asegurar la participaci�n en programas de desarrollo y formaci�n avanzada (inter�s de los empleados en la empresa); reducir la salida de personal; asegurar la organizaci�n de las actividades de innovaci�n y aumentar el nivel de eficacia de una empresa.

Como se logr� visualizar con la ayuda del enfoque met�dico propuesto para la evaluaci�n de la efectividad de la gesti�n de las empresas, es posible determinar las direcciones para resolver problemas administrativos y mejorar el mecanismo para garantizar la efectividad de las actividades del personal que aumentar� el nivel de productividad laboral y competitividad de una empresa.

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