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El control de costos e inventarios como herramienta de gesti�n en las empresas automotrices

 

Cost and inventory control as a management tool in automotive companies

 

Controle de custos e estoque como ferramenta de gest�o em empresas automotivas

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Correspondencia: maria.tobar@espoch.edu.ec

 

 

Ciencias T�cnicas y Aplicadas ���

Art�culo de Investigaci�n

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* Recibido: 23 de mayo de 2022 *Aceptado: 12 de junio de 2022 * Publicado: 25 de julio de 2022

 

 

 

1. Escuela Superior Polit�cnica de Chimborazo, Facultad de Mec�nica, Ecuador.
2. Escuela Superior Polit�cnica de Chimborazo, Sede Morona Santiago, Macas, Ecuador.

Resumen

Es frecuente encontrar hoy en d�a, las peque�as, medianas y grandes empresas automotrices con dificultades de no poder desarrollar sus actividades para las cuales fueron creadas, obstaculizando as� su nivel de crecimiento econ�mico y corriendo el riesgo de desaparecer.

A pesar de los esfuerzos que realicen los peque�os y medianos empresarios, inician sus negocios en forma emp�rica, es decir, sin conocimientos b�sicos de como iniciar y administrar un negocio de autos, raz�n por la cual, muchos de ellos fracasan en el corto plazo.

Siendo una traba general que perjudica al aspecto financiero de las empresas del pa�s en general, y que pocos de ellos crean un plan de mejoramiento que permita dar soluci�n al problema con mecanismos que garantice su crecimiento y obtener resultados a mediano y largo plazo.

Estos problemas se suscitan por no tener una buena organizaci�n financiera, contable, y administrativa. En las empresas del sector automotriz se encuentran los problemas como: la inexistencia de un sistema contable acorde a las necesidades del sector que pueda proporcionar informaci�n confiable, falta de un control f�sico y adecuado de sus inventarios, carece de un modelo de compras, ventas, ingresos y egresos entre otros.

En las empresas automotrices se pretende dise�ar e implementar de un sistema de control de inventarios ligados a los costos, y as� poder proporcionar herramientas eficientes para la toma de decisiones adecuadas, contribuir al mejoramiento, crecimiento y fortalecimiento del sector automotriz.

Palabras Clave: Costos; Inventarios; Sistemas de Control; Sector Automotriz.

 

Abstract

Today it is common to find small, medium and large automotive companies with difficulties of not being able to carry out the activities for which they were created, thus hindering their level of economic growth and running the risk of disappearing.

Despite the efforts made by small and medium entrepreneurs, they start their businesses empirically, that is, without basic knowledge of how to start and manage a car business, which is why many of them fail in the short term.

Being a general obstacle that harms the financial aspect of the country's companies in general, and that few of them create an improvement plan that allows solving the problem with mechanisms that guarantee their growth and obtain results in the medium and long term.

These problems arise from not having a good financial, accounting, and administrative organization. In the companies of the automotive sector there are problems such as: the non-existence of an accounting system according to the needs of the sector that can provide reliable information, lack of physical and adequate control of their inventories, lack of a model of purchases, sales, income and expenses among others.

In the automotive companies, it is intended to design and implement an inventory control system linked to costs, and thus be able to provide efficient tools for making adequate decisions, contribute to the improvement, growth and strengthening of the automotive sector.

Keywords: Costs; Inventories; Control systems; Automotive section.

 

Resumo

Hoje � comum encontrar pequenas, m�dias e grandes empresas automotivas com dificuldades de n�o conseguir realizar as atividades para as quais foram criadas, prejudicando assim seu n�vel de crescimento econ�mico e correndo o risco de desaparecer.

Apesar dos esfor�os dos pequenos e m�dios empres�rios, eles iniciam seus neg�cios de forma emp�rica, ou seja, sem conhecimentos b�sicos de como iniciar e administrar um neg�cio de autom�veis, raz�o pela qual muitos deles fracassam no curto prazo.

Sendo um entrave geral que prejudica o aspecto financeiro das empresas do pa�s em geral, e que poucas delas criam um plano de melhoria que permita solucionar o problema com mecanismos que garantam seu crescimento e obtenham resultados a m�dio e longo prazo.

Esses problemas s�o causados ​​por n�o ter uma boa organiza��o financeira, cont�bil e administrativa. Nas empresas do setor automotivo existem problemas como: a inexist�ncia de um sistema cont�bil de acordo com as necessidades do setor que possa fornecer informa��es confi�veis, falta de controle f�sico e adequado de seus estoques, falta de um modelo de compras , vendas, receitas e despesas entre outros.

Nas empresas automotivas, pretende-se projetar e implementar um sistema de controle de estoque vinculado aos custos, e assim poder fornecer ferramentas eficientes para a tomada de decis�es adequadas, contribuir para a melhoria, crescimento e fortalecimento do setor automotivo.

Palavras-chave: Custos; Os invent�rios; Sistemas de controle; Se��o automotiva.

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Introducci�n

A nivel internacional, el sector industrial en general; y en particular, el sector automotriz y de las autopartes, desde los a�os setenta ha experimentado un proceso de evoluci�n profundo y acelerado, el cual ha impactado de manera importante en la econom�a mundial, y en especial, en la de los pa�ses en v�as de desarrollo. Entre las principales caracter�sticas observadas a escala mundial, destaca la mayor globalizaci�n de las actividades econ�micas sobre la expansi�n del flujo del comercio internacional; la apertura de los mercados financieros; y una mayor transferencia de tecnolog�a, paralelamente a una fuerte tendencia creciente hacia la �transnacionalizaci�n� de los agentes econ�micos (Macerira, 2003).

Como menciona el autor anteriormente citado, el sector automotriz en especial el de autopartes, han experimentado una constante evoluci�n, causando un gran impacto en la econom�a mundial, en especial es un gran apoyo en los pa�ses en v�a de desarrollo.

Las grandes compa��as ensambladoras, como Daimler Chrysler, Ford, General Motors, Volkswagen y otras, conocidas tambi�n como fabricantes de equipo original (Original Equipment Manufacturer, OEM, por sus siglas en ingl�s), han planteado sus estrategias de suministro para lograr el menor costo de producci�n a nivel global. Desde la perspectiva de la producci�n global, este conjunto de empresas ha tra�do consigo nuevos modelos de articulaci�n log�stica de la producci�n, los cuales han permitido controlar el grado de dependencia e independencia en un contexto de integraci�n horizontal con cada miembro del sistema de producci�n altamente fragmentado (Jim�nez, 2006).

Durante los �ltimos diez a�os, el sector automotriz ha sufrido una profunda transformaci�n que llev� a las grandes compa��as ensambladoras a aportar directamente cada vez menor proporci�n de valor agregado al proceso de fabricaci�n de veh�culos automotor. As�, seg�n el diario alem�n Handelsbaltt, mientras en 1995 contribu�an en un 40%, en la actualidad lo hacen con el 25% (Sachon y Albi�ana, 2007). Dicha transformaci�n ha introducido al sector automotriz en una din�mica de muy alta competitividad, afectado por diversos factores.

Seg�n Veloso y Kumar (2002), se�alan que uno de los principales factores competitivos es el patr�n que presenta la demanda para los nuevos autom�viles. Establecen que en algunas regiones de la triada (Oeste de Europa, Jap�n y los Estados Unidos), desde hace m�s de una d�cada los ensambladores de autom�viles enfrentan un mercado maduro con una demanda estancada, donde proliferan y se diversifican los productos, con un nivel de precio bastante restringido debido a la competencia.

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Metodolog�a

Esta investigaci�n es de car�cter cuantitativa, el proceso proporciono una visi�n m�s clara de lo que puede esperar en el an�lisis y correlaci�n de datos, se ha empleado magnitudes num�ricas que pueden ser tratadas mediante herramientas del campo de la estad�stica. Esta investigaci�n est� dentro del campo econ�mico; por lo tanto, tiene una explicaci�n cuantitativa porque los resultados que vamos a obtener son en su mayor�a cuantificables con par�metros num�ricos.

En el proceso de investigaci�n cient�fica se utiliz� el m�todo deductivo � inductivo, empleado en el an�lisis de las encuestas efectuadas a grupos de emprendedores formales con registro en la base de la Superintendencia de Compa��as (SIC), permitiendo obtener conclusiones importantes para la investigaci�n, pues parte de lo particular a lo general, adem�s permiti� confrontar las actividades y se prepar� las bases que sustentan la implementaci�n de modelos en el procesos de control de inventarios y costos.

Las t�cnicas de investigaci�n que se manejaron para recoger informaci�n son: encuestas, reuniones con los empresarios y observaci�n.

La encuesta se aplic� a las empresas catastradas en la base del SIC con domicilio de su actividad econ�mica en la Zona 3 del Ecuador, informaci�n que fue tabulada, analizada y graficada.

 

Fase de an�lisis de resultados

Los resultados fueron tabulados mediante los formularios de Google, Excel mostr�ndose a continuaci�n

 

Resultados

PREGUNTA 1: �Existe f�sicamente alg�n documento donde este plasmado, procedimientos o alg�n tipo de control para el �rea de inventarios?

 

Tabla 1: Documentaci�n F�sica de procedimientos

Fuente: Encuesta Empresas sector automotriz � Base SIC

Elaborado por: Los autores

 

Gr�fico 1: Documentaci�n F�sica

 

 

 

 

 

 

 

Fuente: Tabla 1

Elaborado por: Los autores

 

An�lisis e interpretaci�n

El 45% de las empresas encuestadas mencionaron que existe f�sicamente alg�n documento donde este plasmado, procedimientos o alg�n tipo de control para el �rea de inventarios con sus respectivos costos, mientras que el 55% menciono que no existe ning�n documento, dando a conocer que la empresa carece de documentaci�n f�sica para este tipo de el control de inventarios f�sicos.

 

PREGUNTA 2: �La empresa con qu� frecuencia utiliza un sistema de control de inventarios y costos?

 

Tabla 2: Frecuencia que utiliza el sistema de control de inventarios y costos

Fuente: Encuesta Empresas sector automotriz � Base SIC

Elaborado por: Los autores

 

Gr�fico 2: Frecuencia que utiliza el sistema de control de inventarios y costos

Fuente: Tabla 2

Elaborado por: Los autores

 

An�lisis e interpretaci�n

El 18% de los encuestados menciono que siempre la empresa utiliza un sistema de control de inventarios y costos, el 27% menciono casi siempre, el 45% menciono que rara vez, y el 10% menciono que nunca, dejando claramente que a la empresa le hace falta utilizar o implementar un nuevo sistema para el control de sus inventarios y costos.

 

PREGUNTA 3.- �La empresa realiza constataci�n f�sica de inventarios con sus costos peri�dicamente?

 

Tabla 3: Constataci�n f�sica

Fuente: Encuesta Empresas sector automotriz � Base SIC

Elaborado por: Los autores

 

Gr�fico 3: Constataci�n f�sica

Fuente: Tabla 3

Elaborado por: Los autores

 

An�lisis e interpretaci�n

Una vez concluidas las encuestas se obtuvo de resultado que el 0% menciono siempre, el 27% dijo casi siempre, el 54% de los encuestados menciono rara vez, y el 19% menciono que nunca la empresa de autos realiza constataci�n f�sica de inventarios peri�dicamente, dando a conocer que la empresa necesita realizar constataciones f�sicas de forma mensual para que pueda llevar un mejor control de inventarios y de esta manera saber cu�nto producto se encuentra en stock.

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PREGUNTA 4.- �Conoce usted, si la empresa ha establecido controles internos espec�ficos, que sean aplicables al �rea de inventario y costos de productos?

 

Tabla 4: Control interno de inventarios y costos

Fuente: Encuesta Empresas sector automotriz � Base SIC

Elaborado por: Los autores

 

Gr�fico 4: Control interno de inventarios y costos

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Fuente: Tabla 4

Elaborado por: Los autores

 

An�lisis e interpretaci�n

El 63% de los encuestados menciono que, si conoce, que la empresa ha establecido controles internos espec�ficos, que sean aplicables al �rea de inventario de productos, mientras que el 37% respondi� que no, dejando claro que la empresa tiene control interno de inventarios, pero no son aplicados por los trabajadores de la empresa.

 

PREGUNTA 5.- �Los inventarios de la empresa son planificados y controlados oportunamente?

 

Tabla 5: Los inventarios son planificados

Fuente: Encuesta Empresas sector automotriz � Base SIC

Elaborado por: Los autores

 

Gr�fico 5: Los inventarios son planificados

 

 

 

 

 

 

 

 

Fuente: Tabla 5

Elaborado por: Los autores

 

An�lisis e interpretaci�n

El 45% de los encuestados menciono que, si son planificados y controlados oportunamente los inventarios de la empresa, mientras que el 55% menciono que no, dando a conocer que la empresa no est� planificando correctamente la adquisici�n de mercader�a.

 

PREGUNTA 6.- �Considera que el sistema de control interno para inventarios de la empresa es confiable para el manejo de los mismos?

 

Tabla 6: Sistema de control interno

Fuente: Encuesta Empresas sector automotriz � Base SIC

Elaborado por: Los autores

 

 

Gr�fico 6: Sistema de control interno

Fuente: Tabla 6

Elaborado por: Los autores

 

An�lisis e interpretaci�n

El 28% menciono que, si considera que el sistema de control interno para inventarios de la empresa es confiable para el manejo de los mismo, mientras que el 72% menciono que no, dejando claro que la empresa maneja un sistema de control de inventarios que no proporciona las debidas seguridades de control.

 

Discusi�n

Con base en los resultados obtenidos y de la evaluaci�n efectuada con la aplicaci�n del cuestionario de control interno, se sugiere las 5S japonesas en las empresas del sector automotriz, como m�todo de control de inventarios que ayude a prevenir perdidas futuras.

Es una t�cnica que se aplica en todo el mundo con excelentes resultados por su sencillez y efectividad. 

Su aplicaci�n mejora los niveles de:

1. Calidad.
2. Eliminaci�n de Tiempos Muertos.
3. Reducci�n de Costos.

La aplicaci�n de esta T�cnica requiere el compromiso personal y duradera para que nuestra empresa sea un aut�ntico modelo de organizaci�n, limpieza, seguridad e higiene

Los primeros en asumir este compromiso son los Gerentes y los jefes y la aplicaci�n de esta es el ejemplo m�s claro de resultados acorto plazo. (Rosas, 2015)

 

Resultado de Aplicaci�n de las 5 S

Estudios estad�sticos en empresas de todo el mundo que tienen implantado este sistema demuestran que:

 

Aplicaci�n de 3 primeras S: 

-Reducci�n del 40% de sus costos de Mantenimiento.

-Reducci�n del 70% del n�mero de accidentes.

-Crecimiento del 10% de la fiabilidad del equipo.

-Crecimiento del 15% del tiempo medio entre fallas.

 

Conseguimos una MAYOR PRODUCTIVIDAD que se traduce en:

1. Menos productos defectuosos.
2. Menos aver�as.
3. Menor nivel de existencias o inventarios.
4. Menos accidentes.
5. Menos movimientos y traslados in�tiles.
6. Menor tiempo para el cambio de herramientas (Rosas, 2015).

 

Lograr un MEJOR LUGAR DE TRABAJO para todos, puesto que conseguimos:

1. M�s espacio.
2. Orgullo del lugar en el que se trabaja.
3. Mejor imagen ante nuestros clientes.
4. Mayor cooperaci�n y trabajo en equipo.
5. Mayor compromiso y responsabilidad en las tareas.
6. Mayor conocimiento del puesto.

 

 

 

SEIRI (Clasificaci�n y Descarte)

Significa separar las cosas necesarias y las que no la son manteniendo las cosas necesarias en un lugar conveniente y en un lugar adecuado.

 

Ventajas de Clasificaci�n y Descarte

• Reducci�n de necesidades de espacio, stock, almacenamiento, transporte y seguros.
• Evita la compra de materiales no necesarios y su deterioro.
• Aumenta la productividad de las m�quinas y personas implicadas.
• Provoca un mayor sentido de la clasificaci�n y la econom�a, menor cansancio f�sico y mayor facilidad de operaci�n (Rosas, 2015).

Y el �ltimo punto importante es el de la clasificaci�n de residuos. Generamos residuos de muy diversas naturales: papel, pl�sticos, metales, etc. Otro compromiso es el compromiso con el medio ambiente ya que nadie desea vivir en una zona contaminada.

 

SEITON (Organizaci�n)

La organizaci�n es el estudio de la eficacia. Es una cuesti�n de cu�n r�pido uno puede conseguir lo que necesita, y cu�n r�pido puede devolverla a su sitio nuevo.

Cada cosa debe tener un �nico, y exclusivo lugar donde debe encontrarse antes de su uso, y despu�s de utilizarlo debe volver a �l. Todo debe estar disponible y pr�ximo en el lugar de uso (Rosas, 2015).

Tener lo que es necesario, en su justa cantidad, con la calidad requerida, y en el momento y lugar adecuado nos llevar� a estas ventajas:

• Menor necesidad de controles de stock y producci�n.
• Facilita el transporte interno, el control de la producci�n y la ejecuci�n del trabajo en el plazo previsto.
• Menor tiempo de b�squeda de aquello que��� nos hace falta.
• Evita la compra de materiales y componentes innecesarios y tambi�n de los da�os a los materiales o productos almacenados.
• Aumenta el retorno de capital.

 

SEISO (Limpieza)

La limpieza la debemos hacer todos.

Es importante que cada uno tenga asignada una peque�a zona de su lugar de trabajo que deber� tener siempre limpia bajo su responsabilidad. No debe haber ninguna parte de la empresa sin asignar. Si las personas no asumen este compromiso la limpieza nunca ser� real.

Toda persona deber� conocer la importancia de estar en un ambiente limpio. Cada trabajador de la empresa debe, antes y despu�s de cada trabajo realizado, retirara cualquier tipo de suciedad generada (Rosas, 2015).

 

Beneficios

Un ambiente limpio proporciona calidad y seguridad, y, adem�s:

• Mayor productividad de personas, m�quinas y materiales, evitando hacer cosas dos veces
• Facilita la venta del producto.
• Evita p�rdidas y da�os materiales y productos.
• Es fundamental para la imagen interna y externa de la empresa.

Para conseguir que la limpieza sea un h�bito tener en cuenta los siguientes puntos:

• Todos deben limpiar utensilios y herramientas al terminar de usarlas y antes de guardarlos.
• Las mesas, armarios y muebles deben estar limpios y en condiciones de uso.
• No debe tirarse nada al suelo
• No existe ninguna excepci�n cuando se trata de limpieza. El objetivo no es impresionar a las visitas sino tener el ambiente ideal para trabajar a gusto y obtener la Calidad Total

SEIKETSU (Higiene y Visualizaci�n).

Esta S envuelve ambos significados: Higiene y visualizaci�n.

La higiene es el mantenimiento de la Limpieza, del orden. Quien exige y hace calidad cuida mucho la apariencia. En un ambiente Limpio siempre habr� seguridad. Quien no cuida bien de s� mismo no puede hacer o vender productos o servicios de Calidad. (Rosas, 2015)

Una t�cnica muy usada es el �visual management�, o gesti�n visual. Esta T�cnica se ha mostrado como sumamente �til en el proceso de mejora continua. Se usa en la producci�n, calidad, seguridad y servicio al cliente.

 

Consiste en grupo de responsables que realiza peri�dicamente una serie de visitas a toda la empresa y detecta aquellos puntos que necesitan de mejora.

Una variaci�n mejor y m�s moderna es el �colour management� o gesti�n por colores. Ese mismo grupo en vez de tomar notas sobre la situaci�n, coloca una serie de tarjetas, rojas en aquellas zonas que necesitan mejorar y verdes en zonas especialmente cuidadas.

 

Las ventajas de uso de la 4ta S

• Facilita la seguridad y el desempe�o de los trabajadores.
• Evita da�os de salud del trabajador y del consumidor.
• Mejora la imagen de la empresa interna y externamente.
• Eleva el nivel de satisfacci�n y motivaci�n del personal hacia el trabajo.

 

Recursos visibles en el establecimiento de la 4ta. S:

• Avisos de peligro, advertencias, limitaciones de velocidad, etc.
• Informaciones e Instrucciones sobre equipamiento y m�quinas.
• Avisos de mantenimiento preventivo.
• Recordatorios sobre requisitos de limpieza.

 

SHITSUKE (Compromiso y Disciplina)

Disciplina no significa que habr� unas personas pendientes de nosotros preparados para castigarnos cuando lo consideren oportuno. Disciplina quiere decir voluntad de hacer las cosas como se supone se deben hacer. Es el deseo de crear un entorno de trabajo en base de buenos h�bitos.

Mediante el entrenamiento y la formaci�n para todos (�Qu� queremos hacer?) y la puesta en pr�ctica de estos conceptos (�Vamos hacerlo!), es como se consigue romper con los malos h�bitos pasados y poner en pr�ctica los buenos (Rosas, 2015).

En suma, se trata de la mejora alcanzada con las 4 S anteriores se convierta en una rutina, en una pr�ctica m�s de nuestros quehaceres. Es el crecimiento a nivel humano y personal a nivel de autodisciplina y autosatisfacci�n.

 

Esta 5 S es el mejor ejemplo de compromiso con la Mejora Continua. Todos debemos asumirlo, porque todos saldremos beneficiados.

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• IMPLEMENTACI�N DE LAS 5 S�

 

Situaci�n de la empresa

Las condiciones de la bodega reflejan una desorganizaci�n total, as� como tambi�n la falta de control de inventarios y de costos, de forma que se encuentran mal distribuidos, la suciedad, el polvo en el inventario, y la falta de se�alizaci�n en los repuestos, no permiten que el empleado trabaje con normalidad, de forma que el empleado se demora en encontrar el repuesto solicitado por el cliente, desperdiciando recursos humanos y materiales.

Una vez estudiado las falencias que tienen las empresas del sector automotriz en el sistema de control de inventarios se presenta el siguiente manual de procedimientos para el correcto control de inventarios, el cual ayude a mejorar tiempo y recursos en la empresa.

Por esta raz�n surge la idea de sugerir este m�todo como propuesta de un sistema de gesti�n basada en las 5s japonesas, el cual est� basado en la clasificaci�n, organizaci�n, limpieza, estandarizaci�n, y autodisciplina, el cual ayudara a dar una pauta necesaria que ayude a mejorar las condiciones de trabajo, ayuda a reducir los tiempos, gastos, riesgo de accidentes.

Funciones de los departamentos de las empresas del sector automotriz de la zona 3.

 

Proceso de control de inventario

Vendedor

• Consultar la disponibilidad de la mercader�a
• Cotizar mercader�as
• Ingreso de orden de pedido
• Ingreso de mercader�as devuelta o da�ada

 

Despachador y bodega

• Recepci�n y revisi�n de mercader�as�
• Planificar la carga y distribuci�n de mercader�a
• Alistar mercader�a a ser despachada
• Transportar la mercader�a
• Despachos de mercader�a

 

Gerencia

• Analizar si se otorga el cr�dito al cliente
• Supervisar las distintas actividades de todo el personal de la empresa.
• Autorizar todo tipo de cr�dito a clientes.
• Hacer cumplir con los procedimientos de control.

 

Proceso de Inventarios

Mediante un chek list se procede a recabar informaci�n para poder establecer los procedimientos que debe aplicar las distintas dependencias para que exista un correcto control de inventarios aplicando las 5 s japonesas.

 

Tabla 7 Cuestionario para la revisi�n y evaluaci�n del sistema de control interno

Elaborado por: Los autores

 

Una vez concluido realizado el chek list se puede decir que se cuenta con un nivel de confianza del 33% y un nivel de riesgo de 67%, de forma que se tiene como consecuencia una alta probabilidad de incumplimiento de los requerimientos del cliente en calidad y cantidad.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Tabla 8 Flujograma de procesos de Inventarios

Elaborado por: Los autores

 

 

Sistema de control interno contable financiero

Proceso de Inventarios

Objetivo: Comprobar y evaluar el control de inventarios y de costos.

 

Pol�ticas:

• Un cliente potencial primero debe ser registrado por el facturador los datos personales, como son la raz�n social, direcci�n, tel�fono, el cual ayude a generar un c�digo al cliente.
• Una vez registrado correctamente al nuevo cliente, la empresa le asignara un ejecutivo de ventas quien se encarga de realizarle una visita semanalmente, el cual ayude a receptar los pedidos, le informe de los precios, promociones, as� como tambi�n asesorarle en cualquier tipo de necesidad que tenga el cliente.
• Todo tipo de modificaci�n de informaci�n ser�n comunicadas de manera escrita o verbal.
• Una vez entregada la mercader�a al cliente, la responsabilidad ser� exclusivamente del cliente, de forma que estar� sujeto a las pol�ticas que se maneja en las empresas automotrices
• No se aceptan ning�n tipo de cambio o devoluci�n del producto vendido, caso sea la excepci�n de que el cliente justifique la devoluci�n.
• La mercader�a ser� entregada �nicamente por el despachador de bodega en horarios laborales.
• La mercader�a puede ser separada con un anticipo del 50% de abono.
• El costo del producto es variante, ya que est� sujeto a cambios.
• El bodeguero ser� el �nico responsable de alguna perdida de mercader�a, ya que se encuentra bajo su responsabilidad.
• Los cr�ditos a los clientes ser�n otorgados �nicamente por el gerente de la empresa.
• La primera venta a un nuevo cliente ser� en efectivo, a excepci�n de que el cliente compre en monto se le dar� un plazo de 15 d�as.
• Si el cliente tiene valores pendientes de pago no se le otorgara ning�n tipo de cr�dito.

 

Control interno

• Mantener actualizada la base de datos de existencia de mercader�as
• Mantener actualizado los saldos de todos los clientes.
• Despachar mercader�a �nicamente con el respaldo de factura
• Supervisar constantemente las actividades del departamento de contabilidad.
• Realizar constataciones f�sicas de inventarios cada mes
• Verificar el reingreso de mercader�a devuelta.

 

Procedimientos

• Recibe la orden de pedido del cliente
• Si el cliente no accede al cr�dito se enviar� al gerente una solicitud pidiendo que analice el tipo de cr�dito que se puede otorgar a cliente.
• Si el cliente se encuentra fuera del plazo determinado para el pedido se informar� al cliente a trav�s de una llamada y se explicar� el motivo y no se despacha la mercader�a.
• El gerente emite el informe de aprobaci�n de la orden de compra.
• Se emitir� la factura original y dos copias.
• Facturaci�n enviara la gu�a de remisi�n y la factura original.
• Bodega en base a la gu�a de remisi�n proceder� a despachar el pedido solicitado por el cliente.

Una vez expuesto el flujograma de proceso de control de inventarios implementando las 5 s japonesas con las actividades que se mencionan a continuaci�n se podr� optimizar el tiempo y recursos de la empresa.

 

Determinaci�n de indicadores

Con el �rea de trabajo se estableci� indicadores, con la finalidad de visualizar la mejora de la implementaci�n de la 5S japonesas. A continuaci�n, se detalla los siguientes:

Tiempo de b�squeda de mercader�a: debido a que esta actividad puede durar varios minutos y horas, en buscar lo solicitado, generando retrasos en los procesos, se considera el indicador m�s importante y con mayor impacto en el �rea.

 

La toma de tiempos se realiz� en varios momentos del d�a, durante un periodo de 20 d�as. Se debe tomar que la toma de tiempos se realiz� en diferentes momentos, ya que, si se realizaba de manera continua, el factor de aprendizaje intervendr�a equivocadamente en el estudio.

Mercader�a innecesaria: corresponde a la cantidad de mercader�a innecesaria que custodia el �rea de inventarios.

Proceso de requerimiento: corresponde a la cantidad de rechazos de mercader�a por parte del cliente, ya sea por devoluci�n o por insatisfacci�n del producto.

Existencia de mercader�a: es el n�mero de veces que busca la mercader�a, pero no es encontrada.

Es por eso que, para fines del presente estudio, elegimos el indicador de tiempo de b�squeda de mercader�a, lo cual ayudara a garantizar el �xito de la aplicaci�n de las 5 S japonesas y los beneficios en el �rea de estudio.

 

Tabla 9 Evaluaci�n antes de la implementaci�n 5S

Elaborado por: Los autores

 

Tabla 10: Resultado de la evaluaci�n antes de la implementaci�n

Elaborado por: Los autores

 

Si bien es cierto, dos de los resultados obtenidos por cada etapa logr� superar el 20%, sin embargo, ello es un factor de motivaci�n; ya que se puede generar oportunidades de mejora.

En las dos primeras etapas, el principal problema es la falta de organizaci�n de inventarios que tiene en custodia bodega, adem�s de carecer el ambiente de las empresas automotrices, est�ndares de limpieza.

La �ltima etapa tiene la puntuaci�n media, ya que si bien es cierto se necesitaba desarrollar est�ndares de organizaci�n y autodisciplina; ello no se pod�a ya que las 2 primeras etapas se encontraban con problemas, falta de manual de procedimientos.

 

Conclusiones

• Es importante revelar que las fuentes de sustentaci�n te�rica son confiables, actuales y de relevancia, al igual que los instrumentos aplicados; las encuestas y entrevistas para la obtenci�n de informaci�n, para proceder al an�lisis e interpretaci�n de datos con la finalidad de brindar una propuesta a los due�os de las empresas automotrices.
• Adaptar el sistema de control de inventarios acorde a la actividad econ�mica de la empresa con el fin de mejorar el desempe�o laboral del empleado y mejorar el desarrollo de la empresa.
• Realizar constataciones f�sicas de inventarios peri�dicas, m�nimo una vez al mes. Adquirir un sistema informativo eficiente el cual ayude a llevar el control de inventarios y costos de una manera eficiente.

La investigaci�n permiti� analizar y determinar que las herramientas financieras � contables y de gesti�n han sido de gran relevancia para el desarrollo empresarial, ya que mediante la aplicaci�n de encuestas y entrevistas se ha identificado el porcentaje de empresas del sector automotriz que ponen en pr�ctica las herramientas en sus negocios, por lo que se ha observado que es viable el planteamiento de una planificaci�n donde se expondr� la importancia de aplicar las herramientas en del desarrollo de las actividades econ�micas. �

 

Referencias

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