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�C�mo realizar un buen desempe�o en el entorno del trabajo? Pautas actuales

 

How to perform well in the work environment? current guidelines

 

Como ter um bom desempenho no ambiente de trabalho? diretrizes atuais

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Correspondencia: mortiz@istte.edu.ec

 

 

Ciencias T�cnicas y Aplicadas ���

Art�culo de Investigaci�n

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* Recibido: 23 de mayo de 2022 *Aceptado: 12 de junio de 2022 * Publicado: 9 de julio de 2022

 

       I.          Mag�ster en Prevenci�n y Gesti�n de Riesgos, Profesor Investigador de la Carrera de Seguridad e Higiene del Trabajo, Instituto Superior Tecnol�gico Tecnoecuatoriano, Ecuador.

      II.          MSc. Direcci�n de Operaciones y Seguridad Industrial, Mgtr. Gesti�n de la Producci�n, Coordinador de Carrera Tecnolog�a Superior en Seguridad e Higiene del Trabajo, Instituto Superior Tecnol�gico Tecnoecuatoriano, Ecuador.

    III.          Participante Investigador, Ecuador, Estudiante Tecnolog�a Superior en Seguridad e Higiene del Trabajo, Instituto Superior Tecnol�gico Tecnoecuatoriano, Ecuador.

    IV.          Participante Investigador, Estudiante Tecnolog�a Superior en Seguridad e Higiene del Trabajo, Instituto Superior Tecnol�gico Tecnoecuatoriano, Ecuador.

Resumen

El objetivo de esta investigaci�n es conocer nuevas herramientas o m�todos para lograr un buen desempe�o en el �rea laboral. Se aplic� una metodolog�a basada en un dise�o bibliogr�fico con una investigaci�n de tipo documental. El desempe�o dentro de cualquier entorno laboral, debe ser realizado de una forma responsable y eficiente, dado a que este puede afectar de forma negativa o positiva, la productividad de cualquier empresa. Este tema ha sido tratado durante mucho tiempo por varios estudiosos, siempre en la busca de cambios que le permitan a las organizaciones mejorar las relaciones con sus empleados y por ende crear un clima laboral que los satisfaga, no d�ndole solo importancia a lo remunerativo a cambio del trabajo, sino m�s bien, darle al empleado la oportunidad de ser escuchado y tomar en cuenta sus opiniones, de brindarle capacitaci�n a fin de mejorar o reforzar sus habilidades, de hacer que el grupo de trabajo en general se vea como una familia y no como un grupo que compiten entre ellos. Adem�s, un buen desempe�o no solo depender� de las condiciones que la empresa pueda aportar, sino de la aptitud con la que el empleado asuma sus funciones, si estas satisfacen sus expectativas y lograr alcanzar un sentido de pertinencia hacia esta.

Palabras Clave: desempe�o laboral; entorno; clima; cultura; talento humano; tendencias.

 

Abstract

The objective of this research is to discover new tools or methods to achieve good performance in the workplace. A methodology based on a bibliographic design was applied with documentary research. Performance within any work environment must be carried out in a responsible and efficient manner, since it can negatively or positively affect the productivity of any company. This topic has been treated for a long time by several scholars, always looking for changes that allow organizations to improve relations with their employees and therefore create a work environment that satisfies them, not giving only importance to remuneration in return. of work, but rather, to give the employee the opportunity to be heard and take into account their opinions, to provide training in order to improve or reinforce their skills, to make the work group in general look like a family and not as a group competing with each other. In addition, a good performance will not only depend on the conditions that the company can provide, but also on the aptitude with which the employee assumes his functions, if they satisfy his expectations and achieve a sense of belonging towards it.

Keywords: job performance; environment; climate; culture; human talent; trends.

 

Resumo

O objetivo desta pesquisa � descobrir novas ferramentas ou m�todos para alcan�ar um bom desempenho no ambiente de trabalho. Foi aplicada uma metodologia baseada em um desenho bibliogr�fico com pesquisa documental. A atua��o dentro de qualquer ambiente de trabalho deve ser realizada de forma respons�vel e eficiente, pois pode afetar negativa ou positivamente a produtividade de qualquer empresa. Este tema vem sendo tratado h� muito tempo por diversos estudiosos, sempre em busca de mudan�as que permitam �s organiza��es melhorar as rela��es com seus colaboradores e, assim, criar um ambiente de trabalho que os satisfa�a, n�o dando import�ncia apenas � remunera��o em retorno do trabalho, mas sim , dar ao colaborador a oportunidade de ser ouvido e ter em conta as suas opini�es, de dar forma��o para melhorar ou refor�ar as suas compet�ncias, de fazer com que o grupo de trabalho em geral pare�a uma fam�lia e n�o um grupo que compete entre si. Al�m disso, um bom desempenho depender� n�o s� das condi��es que a empresa possa proporcionar, mas tamb�m da aptid�o com que o colaborador assume as suas fun��es, se estas corresponderem �s suas expectativas e atingirem um sentimento de perten�a � mesma.

Palavras-chave: desempenho laboral; meio Ambiente; clima; cultura; talento humano; tend�ncias.

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Introducci�n

La presente investigaci�n busca identificar nuevas t�cnicas y tendencias actuales en cuanto al desempe�o dentro del entorno laboral, dado a que hoy en d�a las organizaciones no solo optan por brindar beneficios remunerativos a sus trabajadores, sino que tambi�n le dan vital importancia a ofrecer un clima organizacional que satisfaga sus aspiraciones personales y profesionales.

Asimismo, el estudio del tema, es relevante para todas las empresas, ya que a trav�s de este se muestran las herramientas m�s id�neas para estudiar los comportamientos de los trabajadores, lo cual permitir� tomar decisiones asertivas y lograr que estos se alineen a cumplir con la misi�n, visi�n y objetivos de la empresa y por ende se logre la consecuci�n de las metas.

Es importante se�alar que en la era industrial, el objetivo primordial de las organizaciones era la producci�n, obviando totalmente la condici�n de los trabajadores, si se sent�an satisfechos con la labor que cumpl�an, as� como la exigencia en sus labores sin importar sus condiciones f�sicas y psicol�gicas, en otras palabras, era explotada, y por ende eran considerados una maquinaria m�s, siendo el desempe�o personal no valorado como agente colaborador para la obtenci�n de los resultados.

Ahora bien, a que se refiere el desempe�o laboral, para Argoti (2020) tal como lo cito Ticahuanca y Mamani (2021) lo describe como el valor que un individuo puede alcanzar dentro de una organizaci�n en forma individual y de m�ltiples maneras en un periodo de tiempo, que lo llevan a la b�squeda de los objetivos planteados, y que permita realizar la medici�n y rendimiento del colaborador.

Por tanto, el desempe�o laboral se refiere a las conductas, acciones, deberes, obligaciones que tienen que cumplir los trabajadores con respecto al cargo o funciones profesionales establecidos para el puesto de trabajo que desempe�e.

De igual forma, es importante se�alar, que todo lo que tiene que cumplir un trabajador dentro de una organizaci�n, debe realizarse dentro de un clima organizacional y una cultura organizacional, que aporte comodidad, bienestar y satisfacci�n.

En cuanto al clima organizacional Heredia (2018) expresa una de las definiciones m�s recientes sobre el clima organizacional como: definici�n o percepci�n permanentes en un periodo de tiempo sobre el entorno interno de la organizaci�n, el cual interviene sobre la conducta de los trabajadores y que hacen que una organizaci�n sea diferente a otra, por lo cual constituye todos aquellos factores que envuelven al trabajador dentro de la organizaci�n.

Por lo que se puede decir, que el clima organizacional mide la identidad de la organizaci�n y se refiere a la manera en la que cada persona reacciona ante las situaciones que se presentan tales como; como enfrenar lo problemas, las relaciones interpersonales, la confianza, la comunicaci�n activa, etc., por cuanto el clima organizacional juega un papel importante para el desempe�o laboral.

Con respecto a la cultura organizacional seg�n Soledispa-Ca�arte et al. (2021) �se�ala que esta compone la base para el funcionamiento de toda organizaci�n, dado a que las estrategias, estructura, valores, tradiciones, creencias, h�bitos, normas, actitudes y conductas, generan la identidad y la personalidad de estas, por lo cual hay que estar en la b�squeda de mejorar constantemente tanto los procesos como sus estrategias a fin de aumentar el desempe�o laboral y por ende la competitividad.

A trav�s de la cultura organizacional se definen liderazgos, creencias, comportamientos y normas para todos quienes conforman la organizaci�n, a fin de cumplir con la misi�n, visi�n y valores de la misma.

De lo anterior se puede decir, que las conductas y forma de hacer las cosas, los trabajadores en los �ltimos tiempos han tomado un papel muy importante para el logro de los objetivos dentro de las organizaciones, por lo cual las organizaciones se ven obligadas a buscar t�cnicas y herramientas que le permitan mejorar y evaluar el buen desempe�o.

En la actualidad, para referirse a los individuos dentro de una organizaci�n, se habla de talento humano, por cuanto, y Cieza et al. (2021) lo define como: aquellos que se adaptan a lo constantes cambios del entorno y est�n capacitados para llevar a cabo las estrategias de manera exitosa, as� como son los que pueden que los proyectos institucionales lleguen hacerse realidad, cumpliendo con sus funciones y actividades.

De all� entonces, a que se diera entonces la Gesti�n del talento humano, la cual seg�n Chiavenato (2002) citado por D�az y Quintana (2021) asegura que se trata de un enfoque el cual admite distinguir a los trabajadores como seres humanos que poseen habilidades y capacidades intelectuales, los cuales le sirven a la organizaci�n para operar, producir bienes y servicios y lograr los objetivos generales y estrat�gicos

Asimismo, menciona que Jeric� (2001) es uno de los m�s importantes contribuidores en materia de principios y teor�as sobre la gesti�n del talento, el cual se�ala que el talento demanda capacidades acompa�ados con compromiso y acci�n, sus ideas se muestran en la gr�fica el talento individual, en la cual muestra la relaci�n de los tres elementos mencionados (capacidades, compromiso y acci�n) adem�s de mostrar la forma en que cada uno de ellos afecta el talento del individuo y como se manifiesta en los resultados de la organizaci�n.

 

 

 

 

 

 

Figura 1. El talento individual

Nota: Informaci�n tomada de Jeric� (2001) Fuente: (D�az y Quintana, 2021)

 

Por todo lo antes expuesto, podemos decir que hoy en d�a las organizaciones no solo persiguen como fin, alcanzar sus metas, ser productivas, alcanzar las ventajas competitivas y permanecer en el tiempo, sino que tambi�n se han orientado a darle un valor muy alto a su personal, consider�ndolo como un activo m�s que contribuye a la generaci�n de ganancias y por ende a lograr los objetivos planificados.

Ahora bien, resulta importante mencionar dos definiciones que se relacionan con lo que hasta ahora se ha desarrollado, y es a que se refieren las habilidades y competencias.

En cuanto a las habilidades, Vargas (2019) se�ala que el termino de habilidad (skills) se trata del nivel de destreza para realizar una o varias tareas asignadas y por otro lado menciona que la Organizaci�n Internacional del Trabajo, define la competencia como aquellos conocimientos, aptitudes profesionales, conocimientos t�cnicos especializados que se utilizan y dominan para un �rea espec�fica. Lo antes mencionado, deja claro que es necesario que un individuo cuente tanto con habilidades como destrezas, combinados generan un personal altamente calificado para llevar a cabo cualquier labor que le sea encomendada.

No obstante, Torres (2018) Menciona que en el a�o 2017, el Banco Mundial emiti� por primera vez el informe sobre las riquezas de las naciones donde por primera vez incluyo el capital humano y que seg�n Kin (2017), se pudo observar en la medici�n, que en los pa�ses con un alto ingreso, el capital humano compone el 65% de la riqueza, y en los pa�ses con menor ingreso representan solo un 40%. En dicho informe se lleg� a la conclusi�n que la inversi�n en educaci�n y formaci�n conforman una pauta para alcanzar el crecimiento y riqueza de las naciones y que es necesario para el desarrollo del capital humano la inversi�n en sectores de educaci�n, salud, capacitaci�n y migraci�n, lo cual impactar�a en la producci�n y la innovaci�n, lo cual brindar�a una mayor inserci�n laboral, mejoramiento de salarios y optimizar el desempe�o y eficiencia, por medio de las habilidades, talentos y conocimientos.

Por lo tanto, el objetivo de esta investigaci�n es conocer nuevas herramientas o m�todos para lograr un buen desempe�o en el �rea laboral.� Se aplic� una metodolog�a basada en un dise�o bibliogr�fico con una investigaci�n de tipo documental

 

Metodolog�a

La metodolog�a est� basada en un dise�o bibliogr�fico con una investigaci�n de tipo documental. El dise�o y el tipo de investigaci�n se fundamentan en la revisi�n sistem�tica, rigurosa de material documental de cualquier clase. Para conseguir este prop�sito se usaron herramientas como textos, documentos y art�culos cient�ficos publicados disponibles en la web. Dicha revisi�n permiti� abordar el tema �C�mo realizar un buen desempe�o en el entorno de trabajo? �Pautas actuales?, para lo cual se describir�n aquellas t�cnicas y procesos que permiten alcanzar el buen desempe�o de los trabajadores en una organizaci�n, tomando en cuenta los precedentes hist�ricos de dicho tema.

 

Resultados y discusi�n

A continuaci�n, se mostrar�n algunas t�cnicas y herramientas actuales que est�n siendo implantadas por las organizaciones con el prop�sito de conocer como es el desempe�o laboral de sus trabajadores.

Competencias blandas

En referencia a las competencias blandas Vera (2021) se�ala que las competencias personales representan a los atributos interpersonales las cuales caracterizan las relaciones de una persona� con otra, por lo cual la industria de hoy necesita de profesionales que sean altamente efectivos y que est�n en la capacidad de concordar sus conocimiento t�cnicos con sus capacidades socioemocionales.

Asimismo menciona, que las competencias interpersonales son consideradas de gran importancia para todas las �reas de la empresa, sin embargo en la actualidad a estas competencias se les est� dando en nombre de competencias blandas, y que tambi�n se conocer como competencias gen�ricas, las cuales incluyen: competencias instrumentales (37%) competencias interpersonales (26%) y competencias sist�micas (37%), estos porcentajes se refieren al desarrollo competencial estimado que todo profesional actual deber�a poner a la vista en el desempe�o de sus labores, tal como se muestra en la Figura 2.

 

Figura 2. Competencias gen�ricas o soft skills

Fuente: Vera (2021)

 

En este mismo sentido, manifiesta que a trav�s de las competencias blandas se pueden promover una actitud positiva, una comunicaci�n efectiva, una interacci�n respetuosa y una contemplaci�n integral de los problemas, estos atributos est�n constituidos por las competencias instrumentales, interpersonales y las sist�micas, por lo que cada uno de esos atributos le otorgan una caracter�stica muy particular a cada individuo de forma integral. Por lo que estas competencias del siglo XXI juegan un papel primordial para el �xito personal y de la empresa. A continuaci�n, se mostrar�n algunas tipolog�as de las competencias blandas que tal como se muestra en la Tabla 1.

 

 

 

 

Tabla 1. Tipolog�a de competencias blandas

Fuente: Vera (2021)

 

No obstante, Echeverria et al. (2020) menciona que las competencias blandas tuvieron su origen por los t�rminos de sociolog�a que se refieren el EQ; cociente de inteligencia emocional de un individuo, categoriz�ndolo en la vida social, comunicaci�n, expresi�n verbal, habito, amistad y optimizaci�n.

Este conjunto de competencias personales permitir� que las personas puedan desarrollarse sin inconvenientes dentro de su entorno laboral, y por ende lograr trabajar bien con sus otros compa�eros, realizar bien sus funciones y lograr alcanzar sus metas personales y las metas de la organizaci�n.

Gesti�n por competencias

La gesti�n de competencias es un proceso racional y estrat�gico, donde se junta la planificaci�n, organizaci�n, ejecuci�n y control de las actividades, con el prop�sito de desarrollar todos sus componentes hasta llegar al grado expresado en un perfil que se dise�a para tal. Esto significa que las organizaciones buscan contar con personal profesional cuyo cargo debe estar conforme a su perfil y sus competencias, por lo que se basa en elementos como capacidades o destrezas, que no es otra cosa que el talento que posean los individuos (Valiente et al., 2020)

En este sentido, para la selecci�n por competencias es necesario dise�ar los perfiles del cargo, as� como la descripci�n de puestos por competencias, lo que quiere decir, que cada perfil se corresponder� con un conjunto de competencias que deber� cumplir la persona y de esta forma poder ser evaluados con m�todos que admitan la observaci�n de los comportamientos.

Siendo el factor humano clave para cualquier organizaci�n, ya que a trav�s de este se pueden alcanzar los objetivos de la organizaci�n, a medida que estos desempe�en de manera �ptima, poniendo su conocimiento, destreza, actitudes y comportamientos y se sientan motivados llevaran a la organizaci�n a alcanzar la ventaja competitiva.

Por otro lado, Guerrero (2013) tal como se cit� en Mari�o (2018) La gesti�n por competencias nace para darle una direcci�n a los recursos humanos sobre dos �mbitos: el puesto de trabajo y el trabajador, como una filosof�a que utilice las competencias de los individuos hacia el logro de los objetivos de la organizaci�n. Por lo cual asevera que los individuos son los que tienen las competencias, pero las organizaciones deben trabajar en funci�n de asegurar que el trabajador ejecute cabalmente sus funciones y por otro lado mejore su empleabilidad y contribuir a una carrera profesional.

Estrategias para implementar la gesti�n por competencias

Mendieta-Ortega et al. (2020) Se�ala toda organizaci�n debe implementar estrategias con el prop�sito de lograr sus objetivos, por lo cual resulta relevante seguir los siguientes pasos:

-        An�lisis y diagn�stico: Explorar el entorno y enumerar los puestos y roles necesarios

-        Creaci�n de modelo de competencias: Desarrollar el modelo de competencias con las habilidades necesarias detectadas para cada puesto.

-        Publicaci�n de los modelos: Se hace p�blico los planes de carrera y las competencias necesarias a trav�s de comunicaciones internas

-        Maduraci�n: A trav�s del aprendizaje y la detecci�n de nuevas competencias el modelo se va ajustando

Dimensiones del modelo de gesti�n por competencias

En referencia a este aspecto, Lora-Guzm�n et al. (2020) asegura que resulta necesario diferenciar entre las dimensiones que se�alan aplicaciones pr�cticas conceptuales, las cuales son descritas por diferentes autores

-        Identificaci�n: Examinar las competencias de los candidatos, para conocer las actividades de cada uno de los puestos y obtener informaci�n cualitativa (p.87)

-        Normalizaci�n: Promocionar los sistemas de est�ndares apoyado en las competencias identificadas para ser utilizadas por los empleados de la organizaci�n, describiendo los procesos y que esto se convierta en norma (p.87)

-        Formaci�n basada en competencias: Es el proceso que se orienta a desarrollar competencias con referentes claros en modelos determinados para que sean eficaces y adquirir�n un mayor impacto que aquellas que est�n desligadas de las necesidades del sector organizacional (p.88)

-        Certificaci�n de competencias: Se refiere al reconocimiento formal de la competencia examinada y que ya ha sido evaluada de un trabajador al desempe�ar sus labores, el certificado representa un sistema normalizado, una constancia como ya se cumpli� una competencia (p.88)

En resumen, se puede decir que, a trav�s de la gesti�n de competencias, se dise�a un perfil del cargo, el cual debe contener tanto del perfil profesional as� como tambi�n deben incluirse las habilidades y competencias del individuo, lo cual permite conocerlo de una manera integral y de esta forma poder visualizar si cumple con los requisitos para un determinado cargo.

Empowerment

Ojeda (2020), se refiere al empowerment como el potenciar, empoderar, dar poder decisi�n, a todos los trabajadores de una organizaci�n con el prop�sito de que sean aut�nomos, y puedan tomar decisiones, bien de manera individual o colectiva.

Por otro lado, seg�n R�os-Manr�quez et al. (2019) el Banco Mundial en el a�o 2008 se�ala que el empowerment, aumenta las capacidades de las personas y equipos de trabajo para la toma de decisiones, que logran impactar los resultados de la organizaci�n en cada �rea donde se le d� empoderamiento al talento humano. Asimismo indica que no es solo darle empoderamiento a los trabajadores, sino que es necesario tambi�n favorecer con herramientas tales como, la fluidez de la informaci�n, ya que esta es importante para que las actividades asignadas a los trabajadores se lleven a cabo eficientemente.

Premisas del Empowerment

Las premisas m�s importantes del empowerment se orientan en conseguir que los trabajadores se comprometan al logro de las metas por medio de la toma de decisiones, consintiendo la actividad laboral en lo siguiente seg�n Porret (2012) citado por Castro y Nu�ez (2018):

-        Responsabilidad por �rea o rendimientos designados: Un trabajador ser� responsable de todas las actividades que tenga asignada, no ser� ni el jefe ni otro departamento. En este caso el jefe pasa a cumplir el rol de facilitador, coordinando los esfuerzos, conseguir recursos. Entrenar al personal etc.

-        Los trabajadores poseen el control de los recursos, sistemas, m�todos y equipos de trabajo, por lo cual se deben establecer las metas y los l�mites de autonom�a por parte de la gerencia.

-        Los trabajadores poseen el control sobre las condiciones de trabajo y el trabajo que ejecutan. Para ello es necesario que la gerencia o jefe inmediato determine las formas de autocontrol.

-        La autoridad es delegada, sin embargo, se define un l�mite, para proceder a nombre de la empresa. Esta filosof�a no puede ser aplicada en aquellas organizaciones donde exista un liderazgo autoritario.

-        El puesto de trabajo forma parte de lo que es un individuo. Es de gran importancia identificarse con el puesto y sobresale en aquel que labora con empowerment.

Dimensiones del Empowerment

Estas son descritas en Fern�ndez y Vergaray (2018) citando a Chiavenato (2009) y son:

-        Poder: Es relevante delegar a una persona para que tome sus propias decisiones, para ello es importante que asuma la responsabilidad de sus actos, otorg�ndoles confianza, libertad, a ello y sus actos.

-        Desarrollo: Ofrecer informaci�n, conocimientos y habilidades a trav�s de capacitaciones, esto permitir� desarrollar nuevos individuos, generando un cambio no solo en la organizaci�n sino tambi�n en lo personal. La autodirecci�n, estimula a los individuos a desarrollar nuevas habilidades con el prop�sito de llevar a cabo las labores de forma efectiva.

-        Liderazgo: Para fomentar el liderazgo hay que tener en cuenta las metas, pol�ticas y objetivos de la organizaci�n, con el prop�sito de que al momento de que el personal los pongan en pr�ctica respete los lineamientos, permitiendo as� el logro de acciones y respuestas asertivas y la resoluci�n de problemas sin tener que recurrir a los superiores. Igualmente es importante la comunicaci�n dentro del empowerment, , ya que al usarla adecuadamente el uso de esta herramienta ser� satisfactorio, dado a que se fundamenta en el hecho de delegar funciones, adem�s de darle importancia a la participaci�n, ya que se escucha y se toma en cuenta al trabajador y en el empowerment la participaci�n es equitativa por cual se sienten parte de la organizaci�n.

-        Motivaci�n: La motivaci�n es muy importante ya que un individuo que se siente incentivado, manifestar� su agradecimiento realizando un buen desempe�o de sus labores lo cual se ver� reflejado al lograr las metas y objetivos.

Team building

El teambulding es una integraci�n de los recursos e insumos que trabajan en armon�a para lograr los objetivos de la organizaci�n, donde cada rol es preestablecido para cada uno de los miembros, enfrentando los desaf�os por igual y son incrementales (Burga y Burga, 2021) se�ala. En ese mismo sentido menciona lo mencionado por Fapohunda (2013) quien indica que un equipo es un grupo de individuos que poseen un objetivo en com�n y el Team Building es un proceso que facilita a un grupo de individuos a alcanzar sus metas, por lo cual se deben incluir los pasos y la aclaraci�n de objetivos, as� como tambi�n identificar los obst�culos para alcanzar la meta, afrontar los desaf�os y permitir que se alcancen los objetivos. Los grupos de trabajo toman las decisiones para que todos sus miembros cumplan con sus responsabilidades.

Por lo anterior expuesto el team bulding se oriente al trabajo en equipo como herramienta para alcanzar los resultados de las organizaciones para ello cuentan con el poder de tomar decisiones sobre sus acciones. Del mismo modo, Almanza (2019) sostiene que ara aplicar el team building es necesario que se realicen una serie de ejercicios los cuales tienen como prop�sito desarrollar a todos los miembros del grupo y capacidad de trabajar en conjunto, estos ejercicios pueden ser desde juegos para ni�os o desaf�os que impliquen realizar un estudio de un estudio de negocios, con el prop�sito de mejorar el rendimiento del grupo.

 

Conclusi�n

La investigaci�n permiti� conocer nuevas t�cnicas que permiten lograr un buen desempe�o dentro de los entornos laborales, y por ende lograr que estas incidan positivamente en el logro de los objetivos de las organizaciones.

Las t�cnicas mencionadas fueron; �las competencias blandas, la gesti�n por competencias, el empowerment y el Team Bulding, lo cual permiti� conocer cu�les son sus objetivos y de qu� manera contribuyen con la mejora del desempe�o de los trabajadores, sin embargo, en este mundo tan cambiante pudieran existir muchas m�s.

A pesar de ser nuevas tendencias, siguen relacion�ndose con t�rminos como la motivaci�n, competencias y habilidades, pero mejorando desde un punto de vista muchas de las visiones y con la diferencia que hoy en d�a los trabajadores, identificados actualmente como talento humano, son consideraros la piedra angular de la organizaci�n, por lo cual representan para estas� el principal factor a desarrollar y capacitar, y de esta forma contar con personal profesionalmente capacitado pero que a su vez cuente con habilidades y destrezas que le permitan mejorar su eficiencia y eficacia. �

De all� a que todas estas nuevas t�cnicas, enfoques, teor�as, centren su objetivo en el desarrollo del talento humano. �

 

Referencias

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3. Castro, Y., & Nu�ez, M. (2018). Empowerment como una herramienta de mejora en el rendimiento laboral de los colaboradores en el area de RRHH de la empresa agropucal�, SAA, Pucal� 2017. Tesis, Universidad Se�or de Sip�n, Pimentel. Obtenido de https://repositorio.uss.edu.pe/bitstream/handle/20.500.12802/4590/Castro%20Rojas%20-%20N%c3%ba%c3%b1ez%20Campos.pdf?sequence=1&isAllowed=y
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6. Echeverria, L., Lafont, T., Pineda, J., & Palleres, S. (2020). Impacto de la movilidad internacional en el desarrollo de competencias blandas y su aplicaci�n en el mercado laboral: un an�lisis para la mejora curricular desde la perspectiva de graduandos de ciencias administrativas y contables. Horizonte Educativo, 1(3), 217-254. Obtenido de http://ri.ibero.mx/bitstream/handle/ibero/4922/RLEE_50_03_217.pdf?sequence=1&isAllowed=y
7. Fern�ndez, T., & Vergaray, S. (2018). Conocimiento del empowerment y su influencia en el desempe�o laboral de la empresa Hotelera el Tumi Huaraz 2018. Tesis para obtener el t�tulo profesional de Licenciada en Administraci�n, Universidad Cesar Vallejo, Huaraz, Per�. Obtenido de https://hdl.handle.net/20.500.12692/26135
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