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Reflexi�n Cr�tica sobre la Administraci�n del Desempe�o laboral

 

Critical Reflection on Workplace Performance Management

 

Reflex�o cr�tica sobre gest�o de desempenho no trabalho

 

 

Alexander V�liz-Montero ^I

avelizm@ucvvirtual.edu.pe

https://orcid.org/0000-0002-3075-9793

 

 

 

Correspondencia: avelizm@ucvvirtual.edu.pe

 

Ciencias economicas y empresariales �

Art�culo de revisi�n

 

 

 

*Recibido: 20 de abril de 2021 *Aceptado: 18 de mayo de 2021 * Publicado: 17 de junio de 2021

 

                               I.            Universidad C�sar Vallejo, Per�.

Resumen

En la presente se realiz� una reflexi�n sobre el sistema de evaluaci�n del manejo, haciendo �nfasis en el valor y uso del Enfoque Participativo, donde el l�der inmediato, el par, el subordinado, el comprador interno/externo es quien se encarga de evaluar empleando la metodolog�a de competencias laborales. Seg�n la pr�ctica profesional personal aplicar dicha evaluaci�n del manejo supuso un procedimiento transversal. Dicho suceso permiti� que se transmita en el trabajo la meditaci�n un sistema de Gesti�n del Manejo usado por varias multinacionales, y plantear la construcci�n de una Plataforma de Desarrollo Personal que haga m�s sencilla la gesti�n de informaci�n del manejo para aumentar la productividad y el aumento personal del trabajador en sus esferas de relaci�n social. Con la meditaci�n se lleva a cabo claves de la mejor pr�ctica, para borrar las equivocaciones en la evaluaci�n del manejo, en especial la subjetividad.

Palabras Clave: Administraci�n; Desempe�o laboral; Competencias; Enfoque Participativo por Objetivos.

 

Abstract

In the present, a reflection was made on the management evaluation system, emphasizing the value and use of the Participatory Approach, where the immediate leader, the peer, the subordinate, the internal / external buyer is the one in charge of evaluating using the methodology of labor competencies. According to personal professional practice, applying said management evaluation was a cross-sectional procedure. This event allowed the meditation work to be transmitted, a Management Management system used by several multinationals, and propose the construction of a Personal Development Platform that makes the management of management information easier to increase productivity and personal growth of the worker in their spheres of social relationship. With meditation, keys of best practice are carried out, to erase mistakes in the evaluation of driving, especially subjectivity.

Keywords: Management; Work Performance; Competences; Participative Approach by Objectives.

 

Resumo

No presente, foi feita uma reflex�o sobre o sistema de avalia��o de gest�o, enfatizando o valor e a utiliza��o da Abordagem Participativa, onde o l�der imediato, o par, o subordinado, o comprador interno / externo � o encarregado de avaliar utilizando a metodologia de compet�ncias laborais. De acordo com a pr�tica profissional pessoal, a aplica��o da referida avalia��o de gest�o envolveu um procedimento transversal. Este evento permitiu a medita��o de um Sistema de Gest�o de Gest�o utilizado por v�rias multinacionais a ser transmitido no trabalho, e propor a constru��o de uma Plataforma de Desenvolvimento Pessoal que facilite a gest�o da informa��o de gest�o para aumentar a produtividade e crescimento pessoal. esferas de relacionamento social. Com a medita��o, s�o realizadas chaves de boas pr�ticas, para apagar erros na avalia��o da condu��o, especialmente a subjetividade.

Palavras-chave: Administra��o; Desempenho laboral; Compet�ncias; Abordagem Participativa por Objetivos.

 

Introducci�n

La Gesti�n del Funcionamiento se compone de normas y pol�ticas, el m�todo, el proceso de evaluaci�n del manejo, el formato de evaluaci�n, e instructivo (Valencia, 2002). Adem�s, en la pr�ctica se constituye de pilares que incluyen la gesti�n de secuelas, red interna para comunicaci�n continua respecto a los planes de acci�n y manejo.

La Evaluaci�n del Funcionamiento refiere a un procedimiento que permite medir el funcionamiento del trabajador (Chiavenato, 2004). As�, el funcionamiento de un empleado est� vinculado a la energ�a o esfuerzos que se gastan al ejecutar su trabajo as� como el rendimiento o nivel de ejecuci�n de las actividades que componen su trabajo (Mart�nez y Zapata, 2007). Este, se entiende, adem�s, como el procedimiento mediante el cual se comunica al trabajador c�mo debe llevar a cabo su labor, determin�ndose una estrategia de mejora continua (Byers y Rue, 2006)

Valencia (2005) menciona que las competencias laborales son el grupo de conductas afectivas y sociales y las capacidades sensoriales, psicol�gicas, motoras y cognoscitivas que hacen posible realizar de forma id�nea un rol, funcionalidad, labor o actividad, de igual manera, las competencias laborales representan una incorporaci�n de saberes, capacidades as� como propiedades individuales primordiales en la consecuci�n de un comportamiento definido de alusi�n predeterminado por la empresa o el �rea ben�fico, en la que se base el proceso de comercio (Grados, 2011)

Cabe mencionar que son el l�der, el propio trabajador, el par, el subordinado, el comprador interno y/o externo los que evaluar�n.

En otro orden de ideas, el desempe�o seg�n P�rez (2009) es definido como �aquellas acciones o comportamientos observados en los empleados que son relevantes para los objetivos de la organizaci�n� (p. 1), y estos se pueden medir seg�n las competencias de cada trabajador y el nivel de contribuci�n a la empresa.

Asimismo, P�rez (2009) indica que la administraci�n del desempe�o, es definida como un proceso donde la empresa verifica que el trabajador este en concordancia con los objetivos que tiene la organizaci�n, as�́ como tambi�n� las pr�cticas utilizadas para revisar el trabajo, y como las capacidades son desarrolladas y las recompensas es distribuido. Diversas investigaciones acerca de los indicadores de productividad y financieros han permitido determinar que en las empresas donde se implementan estos sistemas de administraci�n del desempe�o, se han obtenido mejores resultados en comparaci�n a las que no tienen este sistema implementado, y los administradores conocen las p�rdidas que acarrea cualquier falla en la organizaci�n.

En este sentido toda administraci�n del desempe�o es considerado un ciclo din�mico, que debe estar enfocado en una mejora continua para la organizaci�n y que a su vez debe cumplir una serie de etapas que se muestran en la Figura 1.

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Figura 1: Ciclo din�mico de la administraci�n b�sica para implementaci�n de un cambio. Fuente: (P�rez, 2009)

 

Anteriormente se verificaba el desempe�o de manera muy informal, a trav�s de entrenamiento y de inspecciones en determinados momentos, pero esto no permit�a que el empleado pueda controlar su desempe�o, por ello es importante que las etapas del ciclo se cumplan para lograr el �xito deseado y se explican a continuaci�n:

1.      Conceptualizaci�n es la fase en la que la empresa identifica el mejor rendimiento al cual desea dirigirse.

2.      Desarrollo es la fase en que la compa��a examina donde el rendimiento actual está variando en funci�n de los niveles deseados, lo cual puede realizarse a trav�s de un Sistema de Soporte Integrado del Desempe�o.

3.      Implementaci�n las medidas de desempe�o para monitorear los indicadores espec�ficos de desempe�o en todas las competencias y determinar como est�n respondiendo los objetivos.

4.      La Retroalimentaci�n es importante durante todo el proceso y tambi�n despu�s de la evaluaci�n para que el empleado sepa cu�les son los puntos que debe reforzar para mejorar su desempe�o, en miras de mejorar el desempe�o integral de la compa��a.

5.      Evaluaci�n, en esta etapa se utilizan las medidas de desempe�o para monitorear los indicadores espe�c�ficos de desempe�o en todas las competencias y determinar c�mo est�n respondiendo los objetivos (p�g. 1)

 

Metodolog�a

La metodolog�a empleada es de dise�o bibliogr�fico de tipo documental. El dise�o bibliogr�fico es aquel que se fundamenta en la revisi�n sistem�tica, rigurosa y profunda de material documental de cualquier clase, donde se efect�a un proceso de abstracci�n cient�fica, generalizando sobre la base de lo fundamental, partiendo de forma ordenada y con objetivos precisos (Palella Stracuzzi y Martins Pestana, 2010)

La investigaci�n documental se concreta exclusivamente en la recopilaci�n de informaci�n de diversas fuentes, con el objeto de organizarla describirla e interpretarla de acuerdo con ciertos procedimientos que garanticen confiabilidad y objetividad en la presentaci�n de los resultados (Palella Stracuzzi y Martins Pestana, 2010). La composici�n de este art�culo se cre� a partir de una descripci�n general de la documentaci�n especial sobre este tema, teniendo en cuenta las publicaciones de revistas indexadas y libros actuales relacionados.

La b�squeda de la informaci�n para la revisi�n de literatura se hizo consultando las siguientes bases de datos como son Proquest, Scopus y Google Scholar para encontrar revistas del más alto nivel cient�fico. Asimismo, cabe mencionar que para la realizaci�n de lo mencionado se emplearon tambi�n palabras clave como Administraci�n, Desempe�o laboral, Competencias, Enfoque Participativo por Objetivos.

Cada uno de estos descriptores se combinaron entre sí durante la b�squeda utilizando los operadores bol�anos �and� y �or�. Adem�s, algunos de los criterios o filtros que se utilizaron para hacer muchos m�s espec�fica la b�squeda y ser m�s precisos con los documentos encontrados en las diferentes bases de datos consultadas fueron: que sean art�culos de revistas, y la antig�edad de la publicaci�n que no sea mayor a 5 anos.

 

Resultados y discusi�n

Definiciones de la Evaluaci�n del Desempeño Laboral. Nociones b�sicas

Los primeros indicios de la evaluaci�n del desempe�o data del siglo XVI cuando San Ignacio de Loyola utilizaba un procedimiento a trav�s de informes para llevar el control de las actividades que hac�an los Jesuitas y poder calificarlos (Rodr�guez, 2017). En el a�o 1813 fue implemantado un sistema de evaluaci�n del desempe�o en una organizaci�n, espec�ficamente fu� Robert Owen quien utilizo este sistema en su f�brica, donde se encargaba de evaluar a sis trabajadores diariamente de una forma muy peculiar con un cubo que tenian diferentes colores en sus caras y dependiendo del desempe�o lo colocaba en uno de los colores, pues cada uno tenia un significado diferente. Este sistema fue muy criticado por no ser tan convencional.

A�os desp�es Elton Mayo (1920) realiz� un experimento llamado Hawthrone expresando cuan importante son los empleados dentro de una organizaci�n, pues indicaba que ellos mientras mas comprometidos se sent�an con la empresa su desempe�o ser�a mejor aumentando la productividad. Ya luego del a�o 1939 estos sistemas de evaluaci�n de desempe�o tomaron mayor fuerza a nivel organizacional convirtiiendose en tendencia hasta la actualidad.

En este sentido Mc Gregor 1994, citado por Rodr�guez (2017) menciona que:

Las Evaluaciones del Desempe�o son aquellas que ofrecen informaci�n con base en la cual pueden tomarse decisiones de promoci�n y remuneraci�n, las evaluaciones ofrecen una oportunidad para que el supervisor y su subordinado se re�nan o revisen el comportamiento que est� relacionado con el trabajo. La mayor�a de las personas necesitan y desean retroalimentaci�n con respecto a su desempe�o. Esto a su vez permite que ambos desarrollen un plan para corregir cualquier deficiencia que la evaluaci�n haya descubierto y les permita reforzar las cosas que el subordinado hace correctamente. Finalmente, la evaluaci�n puede y debe ser central en el proceso de planeaci�n de carrera en la empresa ya que ofrece una buena oportunidad para revisar los planes de carrera de la persona a la luz de sus fortalezas y debilidades demostradas (p�g. 13)

 

Beneficios de la Evaluaci�n del Desempe�o

En base a lo mencionado por Mc Gregor 1994 son variados los beneficios que se pueden encontrar al implementar los sistemas de evaluaci�n del desempe�o y entre ellos se mencionan:

�         La influencia que genera en las pol�ticas de retribuci�n

�         Proporciona visi�n a los planes de carrera

�         Favorece la relaci�n entre responsable-colaborador

�         Satisfacci�n del colaborador debido a su reconocimiento (Rodr�guez, 2017, p�gs. 13-14)

Estos beneficios muestran una gran importancia existente en la implementaci�n de este sistema ya que se adaptan los m�todos, estrategias y procesos de los colaboradores que pueden permitir realizar cambios continuos para lograr mejores resultados, creando un aumento en la productividad, siempre enfocados en los objetivos y metas planteados dentro de la organizaci�n.

 

Tipos de Evaluaci�n del desempe�o

Este sistema no es �nico y cualquiera que implemente la organizaci�n puede ser v�lido, con respecto a esto Rodr�guez (2017) menciona que se pueden distinguir las evlauciones tomando en condieraci�n una serie de m�todos utilizados para llevar a t�rmino este proceso y se distingue lo siguiente:

�         La evaluaci�n realizada por parte de los responsables, �sta es la evaluaci�n que realiza el superior a cada uno de los colaboradores que est�n a su cargo.�

�         La autoevaluaci�n, se produce cuando los colaboradores realizan un an�lisis sobre su propio desempe�o dentro de la organizaci�n. Con este tipo de evaluaci�n se propicia el compromiso del trabajador con la compa��a y sus objetivos.

�         La evaluaci�n realizada por los compa�eros, �sta es efectuada por personas que poseen el mismo cargo que el evaluado. Con la misma categor�a profesional.

�         La evaluaci�n realizada por los colaboradores a su responsable.

�         La evaluaci�n realizada por los clientes. �sta �ltima no es demasiado habitual dentro de los sistemas de evaluaci�n que se aplican en la actualidad.�

�         Y por �ltimo tenemos la denominada evaluaci�n 360�, es aquella que engloba todas las anteriores. Es la que otorga mayor objetividad y la que permite una mayor satisfacci�n por parte de los evaluados (p�g. 14)

En el mismo orden de ideas, existen una serie de m�todos de evaluaci�n y estas depender�n de lo que deseen medir y podr�a ser: caracter�sticas, conductas o resultados y se explican en la Tabla 1.

 

Tabla 1: M�todos de evaluaci�n

Fuente: (Rodr�guez, 2017)

 

En este sentido dentro de los m�todos tradicionales utilizados para evaluar las caracter�sticas de los empleados se explican los dispuestos por (Gil, Junca, Mendez, y Meneses, 2010):

a.       M�todo de escalas gr�ficas: mide el desempe�o de las personas utilizando factores que son definidos de forma previa dejando a un lado la subjetividad y posibles prejuicios que posea el evaluador y a su vez se subdivide en tres m�todos y son:

a.       Escala gr�fica continua: establece un l�mite m�nimo y un l�mite m�ximo para la variaci�n del factor evaluado.

b.      Escala gr�fica semicontinua: aqu� se establecen puntos intermedios definidos para facilitar la evaluaci�n.

c.       Escala grafica discontinua: son escalas donde se establecen varia etapas, y el evaluador puede elegir entre diferentes calificaciones.

b.      M�todo de elecci�n forzosa: este m�todo consiste en evaluar el desempe�o de las personas por medio de frases alternativas que describen el tipo de desempe�o individual. Cada bloque est� conformado por un grupo de dos, tres o m�s preguntas donde el evaluado est� obligado a elegir una o dos de ella a lo que se le define como elecci�n forzosa. De la misma manera este m�todo posee una serie de ventajas pues generan resultados bastantes confiables y su aplicaci�n es muy simple, sin embargo tambi�n posee desventajas pues su elaboraci�n es compleja y sus resultados son globales.

c.       M�todo de evaluaci�n mediante investigaci�n de campo: este m�todo es realizado por un especialista en conjunto con el superior de los evaluados para determinar c�mo se han desempe�ado, los trabajadores y tener una base para la continua evaluaci�n de los mismos.

 

Formulaci�n de objetivos y metas en cascada

Seg�n (Puchol, 2003) para formular los objetivos y metas deben seguir una serie de pasos que se mencionan a continuaci�n:

�         Entablados entre jefe y empleado y en cascada descendente que indica que va desde un nivel m�s alto en la jerarqu�a hacia uno inferior inmediato (Ej. presidente a vicepresidente, vicepresidente a director, director a gerente, gerente a jefe, jefe a su supervisor, jefe a su analista; supervisor a su asistente, etc.).

�         Alineados al plan de negocios, planificaci�n estrat�gica, requerimientos de los clientes externos e internos.

�         Ajustados a la din�mica del entorno organizacional; Deben ser Asumidos con responsabilidad individual.

La 4A es producto de las experiencias laborales:

�         El documento de establecimiento de metas acordadas no es un formulario palpable, sino, m�s bien una estrategia psicol�gica que fija el compromiso de cumplir metas y objetivos.

�         Asignar recursos y medios para la consecuci�n de las metas planteadas.

�         Apegarse a los valores y principios de la organizaci�n, el sentido de la pertenencia a una cultura de desempe�o de parte del colaborador y su jefe.

�         Continuo monitoreo de los resultados para las reuniones informales de orden mensual o bimensual como para las revisiones del desempe�o formales de orden semestral.

�         Retroalimentaci�n descendente (jefe � empleado) y ascendente (empleado � jefe). Esta �ltima retroalimentaci�n es una de las claves para el �xito de la evaluaci�n, porque fomenta y modela la cultura de alto desempe�o. La retroalimentaci�n usa a la comunicaci�n continua del desempe�o como el camino formal hacia la cumbre (Puchol, 2003)

 

Entablar un proceso ambicioso y consistente para la Gesti�n del Manejo personal y de equipo

El Sistema de Administraci�n del Desempe�o se conforma por pol�ticas, proceso de establecimiento de objetivos, de metas; procedimiento de evaluaci�n formal e informal, pr�cticas actitudinales del subordinado y su superior, con la m�s enorme consistencia y precisi�n. El desempe�o de las personas, de conjuntos, por funciones, o niveles necesita de un manejo diario mediante un autocontrol. As�, al finalizar el mes se emplea para medir los indicadores de gesti�n, que deben estar relacionados a los objetivos. Tanto el jefe como el colaborador van a analizar la informaci�n en las reuniones informales cada mes o 2 meses, identificando aciertos y desaciertos as� como las soluciones para estos �ltimos. A los 6 meses se llevan a cabo las revisiones formales del desempe�o, en las que, a trav�s de un dialogo bidireccional y presentaci�n de pruebas de los interactuantes, el jefe va a asignar una calificaci�n formal al manejo y gestiona los efectos como compensaciones, planes de desarrollo o retenci�n, consejer�a, etc. Las elecciones est�n a cargo de los dirigentes, no solo definen el triunfo econ�mico de la entidad o su fracaso, sino adem�s el impacto de esta en la raza humana a extenso plazo (Sanders, 2009).

 

Beneficios puntuales para la organizaci�n

Los beneficios puntuales para la organizaci�n seg�n Sanders (2009) son los siguientes.

�         Beneficios para el �rea estrat�gica.

�         Desarrollo y aplicaci�n de una Estrategia Mejorada a trav�s de personas enfocadas, alineadas entre funciones.

�         Comunicaci�n m�s efectiva de lo estrat�gico,

�Las personas que llevan adelante la evaluaci�n pueden verla amplitud de la pr�ctica convertida en una inmensa fuente de satisfacci�n y orgullo. La orientaci�n hacia la evaluaci�n de resultados crea cambios; evaluar e informar sobre los resultados es importante en las ocupaciones y procesos de la organizaci�n (Swanson y Holton, 2002)

El enfoque se �caracteriza por la autoevaluaci�n, autodirecci�n de los individuos, m�s grande colaboraci�n del empleado en su proyecto de desarrollo personal, concentrando en el futuro y en el mejoramiento constante del desempe�o� (Chiavenato, 2004). Su base es el cumplimiento de fines por medio del logro de metas ambiciosas que integran las competencias gen�ricas de la organizaci�n y concretas del puesto, su esp�ritu es el trabajo en valores culturales organizacionales. Haciendo un trabajo en los valores y un correcto sistema de Gesti�n del Manejo con indicadores de administraci�n espec�ficos e por igual ambiciosos, se puede modificar la manera de confrontar las situaciones en el trabajo, en el n�cleo familiar, en la sociedad, en la sociedad y ser personas integralmente competitivas.

Los periodos de una evaluaci�n del manejo gremial seg�n (Chiavenato, 2004) son los siguientes:

�         Propuesta para que Administraci�n del Desempe�o formalice el Desarrollo a trav�s de la Plataforma de Crecimiento Personal.

Las organizaciones precisan de un aumento en sus �ndices de productividad, esto llevado a un plan resulta perfecto, no obstante, no es lo �nico importante. La propuesta as�, es dise�ar una herramienta propia para la entidad, que haga posible que se trabaje en el desarrollo del personal basado en los resultados de las evaluaciones del desempe�o permanente y/o de proyectos, brechas de competencias gen�ricas y/o espec�ficas.

Entonces, es m�s que un curso para los trabajadores sino que se trabaja en una Plataforma de Crecimiento Personal (en adelante PCP); en la que la resultante num�rica de la evaluaci�n EPPO, 360 grados y por competencias alimente la PCP para todas las personas por niveles y funciones. La PCP requiere de un desarrollo tecnol�gico e inform�tico que administre uno o m�s responsables de Administraci�n del Desempe�o, consolidando a trav�s de ella:

La reprogramaci�n neuroling��stica que se requiere, aquella competencia y/o actitud que se haya identificado como brecha del desempe�o y su nivel de impacto para la organizaci�n; as�́ como su engranaje con sociedad, comunidad, y familia. En base a un an�lisis de la situaci�n con el trabajador a trav�s de una comunicaci�n directa o equipo de intervenci�n para la salud integral.

 

Ejemplo

Emprendedores con resiliencia, personas con pasi�n por lo que hacen en todas sus esferas de interacci�n humana.

La utilizaci�n de diversos medios para las facilitaciones : e-learning, talleres presenciales, videos, incubadoras internas de competencias, as�́ como atenci�n del equipo de salud integral (bio-psico-socio-cultural).

La creaci�n, en conjunto entre jefe y colaborador, de un plan de acci�n que sirva para monitorear en las reuniones informales de evaluaci�n y que tenga una frecuencia mensual o bimensual.

La determinaci�n de evidencia/s del producto a ser entregado, en beneficio de la organizaci�n, en beneficio del trabajador, de la familia y en los casos que sea medible de la comunidad.

La evaluaci�n del producto de la PCP por parte del jefe y empleado, con asesoramiento del especialista de Administraci�n del Desempe�o.

El registro del cuadro de indicadores de gesti�n y su comportamiento (ascenso o descenso).

 

Conclusiones

El valor de la Gesti�n del Manejo como sistema (conformado por pol�ticas, normas, m�todo, pilares, pr�cticas de secuelas, red interna para comunicaci�n continua sobre funcionamiento y planes de acci�n, proceso de evaluaci�n del funcionamiento, formato de evaluaci�n, instructivo) y la aplicaci�n del procedimiento EPPO radica en el impulso de una cultura hacia el elevado funcionamiento, que se evidencia por el esp�ritu competitivo y emprendedor de sus miembros en los diversos niveles, conjuntos, y responsabilidades.

El procedimiento EPPO es �til al plasmarse un desarrollo de toda la administraci�n parte de fines, metas estrat�gicamente predeterminadas, a partir del primer grado Gerencial hacia el grado inmediato inferior y de esta forma consecutivamente; lo cual se identific� como el mecanismo de cascada descendente que posibilita alinearse con lo estrat�gico, al proyecto de negocios, a las necesidades de los consumidores internos y/o externos, donde cada trabajador conoce sobre: las expectativas de su manejo, las pruebas conseguir, su proceso y cronograma de evaluaci�n de cumplimiento de metas formal e informal, sus requerimientos a causa de los consumidores, las pr�cticas actitudinales tanto de jefes como de trabajadores, la construcci�n y desarrollo de su proyecto de incremento bio-psico-socio-cultural y el engranaje de su administraci�n en la organizaci�n.

La Gesti�n del Manejo es un sistema que ha proyectado la Direcci�n, y opera si el grado jer�rquico sospecha firmemente y practica d�a a d�a los principios y valores de la organizaci�n. Se realiza con el esencial soporte de la Organizaci�n Estrat�gica y la Comunicaci�n continua del funcionamiento como de todo lo estrat�gico. De esta forma es como el individuo comprometido con su papel y excede en sus resultados La vivencia de utilizar evaluaciones en el trabajo permiti� detectar que es la Subjetividad el primordial inconveniente en Evaluaciones del Manejo. Inconveniente que perjudica a las/os evaluadas/os produciendo falta de pertenencia e insatisfacci�n por injusticia e inequidad lo que implica que se destruya por medio del procedimiento EPPO aplicado estricta y t�cnicamente.

Utilizar el desempe�o laboral, con el criterio de 360 grados, con una base a Competencias Laborales, aporta a la administraci�n humana de las empresas un efecto positivo pues se fomenta la autodirecci�n, m�s grande colaboraci�n del trabajador en su aumento y mejoramiento constante del manejo entre otros puntos de vista. Ir organizando e identificando de forma sencilla las pruebas del cumplimiento de metas laborales y particulares que fortalezcan a sus miembros como agentes de cambio cuya esencia sea alejarse de sus regiones de bienestar hacia el incremento personal y social as� como aceptar como propios, valores y principios organizacionales.

Seg�n la pr�ctica profesional, se eval�a el funcionamiento por medio de un proceso y en menor medida por un sistema, de forma independiente de esto, la fortuna es la realidad de un lugar en el quehacer donde cabe la estimulaci�n para la m�s grande productividad y el aumento de los individuos. No se divorcia de la administraci�n, lo existente es un m�s grande trabajo que deber�a ser consistente. La iniciativa de producir y regir una Plataforma de Incremento Personal (PCP), posibilita a los directivos y asesores de la Gesti�n del Manejo caminar por una cultura competitiva y humana, que supone la alineaci�n de los sistemas y procesos a lo estrat�gico aumentando los �ndices productivos creando una cadena espiritual de costo, que va a estimular al trabajador a devolver lo bueno que obtiene en la empresa a su familia, a sus equipos, y sociedad.

 

Referencias

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10.          Sanders, D. J. (2009). Hecho para Servir. Cómo impulsar el desempeño de sus empleados de la línea frontal. . México: McGraw Hill.

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� 2020 por los autores. Este art�culo es de acceso abierto y distribuido seg�n los t�rminos y condiciones de la licencia Creative Commons Atribuci�n-NoComercial-CompartirIgual 4.0 Internacional (CC BY-NC-SA 4.0)

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