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El coaching como herramienta estrat�gica para la gesti�n p�blica en la regi�n del Cusco

 

Coaching as a strategic tool for public management in the Cusco regi�n

 

Coaching como ferramenta estrat�gica de gest�o p�blica na regi�o de Cusco

 

 

Narda Victoria Velarde-Barrionuevo ^I

navivelabarri@gmail.com

https://orcid.org/0000-0003-0387-526X

 

 

Correspondencia: mcarhuapomaa@unmsm.edu.pe

Ciencias t�cnicas y aplicadas

Art�culo de revisi�n

 

 

*Recibido: 20 de abril de 2021 *Aceptado: 18 de mayo de 2021 * Publicado: 17 de junio de 2021

 

                               I.            Investigador Independiente, Per�.

Resumen

El art�culo se plante� llevar a cabo una exhaustiva revisi�n de la literatura que permita inferir que el coaching es una herramienta que puede aportar en la gesti�n p�blica a la vez que se motiva un cambio progresivo de patrones que hagan realidad la tan ansiada modernizaci�n del Estado. A trav�s de la revisi�n de una serie de art�culos y documentos se pudo analizar a fondo las variables involucradas tales como Coaching y Gesti�n P�blica para analizarlas individualmente as� como tambi�n inferir qu� relaci�n pod�a unirlas. As�, se esclareci� la importancia de invertir en conocimiento en el talento humano sobre todo en el sector p�blico. Por ello, el Coaching en el sector p�blico debe buscar tener una formalidad que lo haga parte del desarrollo de personal y organizacional, para la reflexi�n de sus pr�cticas pol�ticas en beneficio de la ciudadan�a generado formalizaci�n de acuerdos y compromisos de la poblaci�n y sus colaboradores institucionales a lograr los objetivos con pol�ticas coordinadas y articulados para lograr la agenda propuesta para a�os venideros, ello sobre todo en sociedades como la peruana donde lo normal son las entidades r�gidas y sin foco en el capital humano que, como se ha visto, deber�an ser el centro de toda organizaci�n.

Palabras clave: Coaching; herramienta estrat�gica; gesti�n p�blica; Cusco.

 

Abstract

The article proposed to carry out an exhaustive review of the literature that allows us to infer that coaching is a tool that can contribute to public management while motivating a progressive change of patterns that make the long-awaited modernization of the State a reality. Through the review of a series of articles and documents, it was possible to thoroughly analyze the variables involved such as Coaching and Public Management to analyze them individually as well as infer what relationship could unite them. Thus, the importance of investing in knowledge in human talent was clarified, especially in the public sector. For this reason, Coaching in the public sector must seek to have a formality that makes it part of the personal and organizational development, for the reflection of its political practices for the benefit of the citizens generated formalization of agreements and commitments of the population and its institutional collaborators to achieve the objectives with coordinated and articulated policies to achieve the proposed agenda for years to come, especially in societies such as Peru where the normal thing is rigid entities without focus on human capital that, as has been seen, should be the center of every organization.

Keywords: Coaching; strategic tool; public management; Cusco.

 

Resumo

O artigo se prop�s a realizar uma revis�o exaustiva da literatura que nos permite inferir que o coaching � uma ferramenta que pode contribuir para a gest�o p�blica ao mesmo tempo em que motiva uma mudan�a progressiva de padr�es que tornam realidade a t�o esperada moderniza��o do Estado. Por meio da revis�o de uma s�rie de artigos e documentos, foi poss�vel analisar detalhadamente as vari�veis ​​envolvidas como Coaching e Gest�o P�blica para analis�-las individualmente, bem como inferir qual rela��o poderia uni-las. Assim, ficou esclarecida a import�ncia de investir em conhecimento em talentos humanos, principalmente no setor p�blico. Por este motivo, o Coaching no setor p�blico deve buscar ter uma formalidade que o fa�a parte do desenvolvimento pessoal e organizacional, para que a reflex�o de suas pr�ticas pol�ticas em benef�cio dos cidad�os gerada formaliza��o de acordos e compromissos da popula��o e de seus colaboradores institucionais para alcan�ar os objetivos com pol�ticas coordenadas e articuladas para cumprir a agenda proposta nos pr�ximos anos, especialmente em sociedades como o Peru, onde o normal s�o entidades r�gidas sem foco no capital humano que, como se viu, deve ser o centro de cada organiza��o.

Palavras-chave: Coaching; ferramenta estrat�gica; gest�o p�blica; Cusco.

 

Introducci�n

El Estado peruano se compone de instituciones r�gidas, la cual es una caracter�stica visible correspondiente a una gesti�n enfocada en tareas y resultados, m�s no en procesos, ni mucho menos en el desarrollo de personas, aun cuando se cuenta con la m�s avanzada tecnolog�a para llevar a cabo innovaciones.

Debido a ello, se imposibilita instrumentalizar el fin supremo -la persona- consider�ndola �nicamente un medio. Pese a que es precisamente en los colabores, denominados servidores p�blicos, en quienes descansa la responsabilidad funcional y el deber moral de hacer que se geste y se redirija la empresa bajo un modelo de modernizaci�n que transforme el rol del Estado y le otorgue el llamado �rostro social� que tanto demanda la ciudadan�a. Lo que a su vez generar� que los gestores p�blicos se conviertan en verdaderos agentes de cambio, siendo reconocidos como el capital m�s importe, debiendo de gestionar sus competencias.

En ese sentido, la modernizaci�n de la gesti�n p�blica es un cambio que requiere ser llevado a la acci�n a trav�s de un proceso de retroalimentaci�n continuo sin obviar la planificaci�n y organizaci�n de recursos y/o herramientas que mitiguen precisamente la resistencia al cambio, concentrando el abordaje en las personas que integran la Administraci�n P�blica.

Por tanto, se vuelve necesario profundizar en el desarrollo de las competencias individuales y grupales, destacando el fortalecimiento de los equipos de trabajo y de los liderazgos efectivos capaces de protagonizar ese cambio anhelado, en contraposici�n con las estructuras jer�rquicas cl�sicas que precian habilidades t�cnicas y experiencia profesional por encima de las habilidades denominadas blandas. Es decir, aquellas asociadas a la personalidad y naturaleza de la persona.

Con ello planteado, en los �ltimos a�os la noci�n de Coaching se ha vuelto cada vez m�s potente, ello debido a su vinculaci�n con el �xito en las organizaciones asoci�ndolo a un incremento de productividad y mejoras en la gesti�n.

Por todo ello, la presente se plantea llevar a cabo una exhaustiva revisi�n de la literatura que permita inferir que el coaching es una herramienta que puede aportar en la gesti�n p�blica a la vez que se motiva un cambio progresivo de patrones que hagan realidad la tan ansiada modernizaci�n del Estado.

 

Metodolog�a

La b�squeda de la informaci�n para la revisi�n de literatura se hizo consultando las siguientes bases de datos como son Proquest, Scopus y Google Scholar para encontrar revistas del m�s alto nivel cient�fico. Asimismo, cabe mencionar que para la realizaci�n de lo mencionado se emplearon tambi�n palabras clave como como coaching, gesti�n p�blica, herramienta estrat�gica.

Cada uno de estos descriptores se combinaron entre s� durante la b�squeda utilizando los operadores bol�anos �and� y �or�. Adem�s, algunos de los criterios o filtros que se utilizaron para hacer muchos m�s espec�fica la b�squeda y ser m�s precisos con los documentos encontrados en las diferentes bases de datos consultadas fueron: que sean art�culos de revistas, y la antig�edad de la publicaci�n no mayor a 10 a�os, procurando que la mayor parte de las fuentes se mantenga en 5 a�os atr�s.

Toda la informaci�n previa relacionada a los filtros aplicados y las especificaciones sirvieron como criterios de inclusi�n, es decir que sean art�culos publicados en revistas cient�ficas, que no excedan los diez y de preferencia cinco a�os de antig�edad, que la tem�tica guarde relaci�n con las variables de Coaching y gesti�n p�blica. Se excluyeron, en tanto, todos los documentos que estuvieran orientados a otro tipo de gesti�n, que no respetaran las especificaciones postuladas as� como aquellos que estaban incompletos, eran m�s antiguos, o auqellos que ten�an enlaces averiados.

 

Resultados y discusi�n

Coaching

Nociones b�sicas

De acuerdo con el origen de su terminolog�a, la palabra Coaching se deriva del verbo ingl�s To Coach que significa entrenar, m�s el sufijo ing, que la conlleva a ser revelada en acci�n y significa entrenamiento. No obstante, desde otra postura en su origen ling��stico, la palabra Coach se relaciona con el termino H�ngaro Kocsi, que hace referencia a un carruaje que permit�a la movilidad de una o varias personas de un lugar a otro (Urgil�s et al., 2019).�

En el mundo empresarial se puede dilucidar que es la transici�n del talento humano mediante entrenamiento de un estado del conocimiento a otro orientado a cumplir con la misi�n y visi�n de la organizaci�n (�lvarez et al. 2018).

Arroyo (2012) se�ala que el coaching debe entenderse como una herramienta� de� la� gesti�n estrat�gica� para� las� organizaciones,� que� puede� contribuir� de manera significativa en los procesos de la organizaci�n mediante un l�der visionario, bajo un estilo de direcci�n participativo. A su vez, su resultado permitir� encontrar alternativas de soluci�n de las variables evidenciadas� que limitan�� la productividad y competitividad incidiendo en los resultados actuales� de� la� entidad,� de� donde� se deriva la importancia de un liderazgo que oriente a los colaboradores a potencializar sus competencias y empoderarlos.

Dentro del proceso de coaching, existen dos elementos claves; el Coach (primer elemento) que se encarga de optimizar las habilidades de los Coachee (segundo elemento) mediante actividades direccionadas a las �reas dentro de una organizaci�n a fin de conseguir resultados adecuados dentro de las �reas mencionadas y del entorno laboral. Ello con el fin de estar al nivel de la competitividad actual de las dem�s empresas, buscando obtener una ventaja que sea agente diferenciador en los servicios referentes al tema tratado en el proceso de coaching.

Seg�n la Federaci�n Internacional de Entrenadores tambi�n denominada Internacional Coach Federation (ICF) (2017) el Coaching supone una relaci�n profesional entre dos personas, en la que uno es el Coach y el otro es el Coachee. La misma debe llevarse de forma continua y temporal por ambos, el coach debe conocer la tem�tica a tratar dentro de la planificaci�n de actividades y a su vez estar al tanto de los procesos operativos de la empresa con el objetivo de cubrir las necesidades presentadas por cada uno de los empleados presentes en los procesos mencionados.

 

El valor del capital humano

En las organizaciones contempor�neas del mundo tienen como pilar esencial al factor humano, una fuerza laboral capaz de crear, facilitar y aplicar conocimiento es su principal actor en la innovaci�n y creaci�n en manos del gerente, l�der o directivo (Barrientos et al. 2020).

El valor del Capital Humano ha mantenido un auge incrementado y sostenible a partir de la d�cada de 1980 del siglo XX, como lo registran importantes instituciones internacionales como la World Federation of People Management Associations (WFPMA), la Boston Consulting Group (BCG) y el Programa para las Naciones Unidas (PNUD). As� como tambi�n se han incorporado en muchas empresas y pa�ses de todo el mundo denominaciones tales como Gesti�n de Recursos Humanos (GRH), Gesti�n del Talento Humano, Gesti�n de Personal, Gesti�n Humana, entre otras (Cuesta y Valencia, 2018).

La esencia de esta nueva disciplina, de acuerdo con la fuente previa, es comprender a la persona o al ser humano en su integralidad bio-psico-social, implicando a su capacidad productiva o su capital humano. A partir de la d�cada de 2000 de este siglo XXI, se consolida la acogida del concepto de capital humano y su gesti�n.

En la actualidad, la sociedad se caracteriza por estar basada en el conocimiento. Este es el principal recurso estrat�gico, siendo capaz por s� mismo de generar nuevo conocimiento; por ello, el conocimiento del capital humano se ha convertido en el cimiento de competitividad para cualquier empresa, puesto que su posesi�n confiere la posibilidad de generar una ventaja competitiva sostenible en el tiempo, e incrementa el valor de la compa��a (Garc�a et al. 2012).

Debido a la rapidez con la que cambian las habilidades y conocimientos requeridos y a la consideraci�n de los empleados como un recurso competitivo esencial para alcanzar una ventaja competitiva duradera (Guerrero y Sire, 2001), la formaci�n se constituye en uno de los factores esenciales que determina la eficacia de las organizaciones (Garc�a et al. 2012).

En ese sentido, parte de la formaci�n continua puede ser el coaching. De acuerdo con P�rez (2017) permite desarrollar el desempe�o y para diagnosticar requiere formular y responder varias preguntas. Busca reforzar ese desempe�o en los procesos en que se han identificado acciones positivas; y luego, la correcci�n de los comportamientos que separan al sujeto del cumplimiento de sus metas. Por lo tanto, el coach, estimula, gu�a y aconseja al cliente (coachee o entrenado); en varias etapas: Primero genera un contexto y un v�nculo; segundo, define la situaci�n actual; tercero, define la meta o situaci�n ideal; cuarto, genera aprendizajes de la entrevista; quinto, desarrolla planes de acci�n; sexto, pasa a la acci�n e interioriza la responsabilidad al entrenado. Este proceso se estima entre cuatro meses y un a�o. (pp.20-27).

 

El capital humano

El capital humano se va forjando a lo largo de la historia, utilizando el conocimiento, desde las sociedades n�madas hasta nuestros d�as. Siendo el conocimiento el motor que ha impulsado la riqueza en las diferentes sociedades (Merzthal et al. 2017).

Varios autores como Alama (2008) citado en Garc�a et al. (2012) consideran que el capital humano est� formado por los conocimientos y habilidades individuales de los miembros de la organizaci�n que permiten incrementar su productividad y su contribuci�n a la generaci�n de valor para la empresa. El investigador que inventa una medicina innovadora, o el gerente de planta que reduce el tiempo del ciclo de producci�n, son ejemplos de este tipo de capital.

El capital humano recoge la cantidad de conocimientos �tiles y valiosos acumulados por los individuos en el proceso de educaci�n y formaci�n; incluye la capacidad y el talento innatos, as� como la educaci�n y las cualificaciones adquiridas.

 

Invertir en el capital humano

Los r�pidos avances hacen cada vez m�s necesario que los trabajadores desarrollen nuevos conocimientos y nuevas habilidades. Esto es, las empresas requieren de empleados con competencias, actitudes y una agilidad mental, que les permitan pensar de manera sist�mica y operar dentro de un entorno altamente din�mico (Bontis, 2002 citado en Garc�a, 2012).

S�enz (2017) precisa que uno de los factores que se tienen en cuenta en las nuevas corrientes de la Administraci�n moderna, es que se tengan a los colaboradores capacitados seg�n las necesidades del negocio, invertir en el conocimiento y capacidades de estos; en la medida que esto va a repercutir en la productividad y eficiencia del personal en la instituci�n (Bonilla et al. 2018).

Siguiendo este orden de ideas, la productividad esta enlazada a la gesti�n del conocimiento. Por ello, es transversal que las personas est�n en constante aprendizaje y construyendo nociones por medio de diferentes sistemas (Yohalmo, 2014).

 

 

 

El rol del coaching en el capital humano

El� desempe�o� del� talento� humano� en� una� organizaci�n� es� una� herramienta� clave� en� un� sistema� empresarial,� cuyas� ventajas� parten� de� la� motivaci�n,� y� de� las� habilidades� de� los� gerentes,� l�deres� y� directivos.� Las empresas en la actualidad requieren� de� un� talento� humano� capacitado� que� se� pueda� mantener� en� el� desempe�o, a trav�s de los principios de la confianza, sinceridad,� responsabilidad y concienciaci�n (Ravier, 2015).

En ese sentido, el Coaching es un proceso de adiestramiento individualizado y privado, en el cual se aplican herramientas y acciones que permiten llenar el espacio entre el estado actual de un sujeto versus el estado que anhela llegar, se puede plantear de diferentes maneras, pero el dise�o de un modelo t�cnico metodol�gico de coaching abarcar� todo lo necesario para el correcto accionar de la empresa mediante un esquema (ASESCO, 2018).

El rol del Coaching influye de forma significativa en la productividad, como un efecto a mediano plazo, ya que en este caso se le puede proporcionar el programa a un determinado directivo, para que el resultado sea que analice la situaci�n en la que encuentra su empresa y aprenda c�mo gestionarla con otras herramientas que le permitan mejorar su productividad, a trav�s de una mejora en su liderazgo, comunicaci�n, toma de decisiones y dem�s competencias blandas y/o t�cnicas (Urgil�s et al. 2019). Sin embargo, este proceso es siempre recomendable que se empiece por los l�deres y/o directivos que son la cabeza de la instituci�n (Yohalmo, 2014).

En� relaci�n� con� las� actividades� que� realiza� la� gerencia� ante� una� organizaci�n� contempor�nea,� Barrientos et al (2020) precisa que debe atender siempre� el� capital� humano� como� primer� enfoque,� y� aunado� al� coaching, ello permitir� mejorar� de� forma� permanente� y� tener la intenci�n de lograr mejores resultados de valor en� base� al� talento,� sus� habilidades� personales� y profesionales, a la actitud y a la contribuci�n que� har�n� desde� la� organizaci�n.

Pero,� hay� que� destacar la gerencia del coaching, esta� facilitar� la� adaptabilidad� a� nuevos� equipos� de� trabajo� y� a� nuevos� cambios,� con� una� gran� capacidad� para� aprender� en� forma� eficaz. Todo� ello� conlleva� a que� una� organizaci�n� contempor�nea� cuente� con� talento� humano� capacitado� y� preparado� para� el� constante desarrollo y competente a enfrentar el cambio sin resistencia.

 

Tipolog�a del coaching

Seg�n quien lo recibe, los procesos de coaching se pueden recibir de forma individual, grupal o equipos, a nivel empresarial o la organizaci�n en su conjunto (Terrado, 2018).

�         Coaching individual: Se basa en sesiones de aprendizaje individualizadas y personalizadas. Se trabaja en un plazo de entre 4 y 12 sesiones, durante las cuales se tratan temas de forma interactiva, con un flujo de preguntas, herramientas, din�micas de aprendizaje, observaciones, etc., que aportan transparencia entre coach y coachee y motiva a actuar hacia el cambio.

�         Coaching de equipos: Se aplica a un equipo natural, es decir, por ejemplo, a un equipo directivo, equipo de un departamento, etc. En el cual, como indica Ingl�s (2013), el coach ayuda al equipo a que se vean reflejados en un espejo, es decir que vean como son como equipo, como afectan sus relaciones a los resultados y rendimiento, que tipo de roles existen en el equipo de forma informal, como suelen gestionar ciertas situaciones y los cambios.

�         Coaching grupal: Consiste en la reuni�n de un n�mero reducido de personas, que no constituyen un equipo natural, sino que son individuos con los mismos intereses, pero sin un objetivo com�n. Acompa�adas de un coach, trabajan sobre un modelo de aprendizaje cooperativo a trav�s del cual no s�lo aprenden individualmente, si no que mejoran su rendimiento como grupo. Con esta herramienta los trabajadores descubren sus fortalezas y debilidades y promueve la mejora de las relaciones entre los participantes, como indica Castro (2016).

�         Coaching organizacional: Este tipo de coaching act�a transformando las organizaciones, a trav�s de la trasformaci�n de los integrantes del misma. Se aplica a toda la organizaci�n, por tanto, en forma de coaching de equipos, grupal o individual, el coach alcanza todas y cada una de las �reas que forman la empresa.

 

Gesti�n p�blica

Pagani (2015) explica que los conceptos de gesti�n y gesti�n p�blica han sido muy utilizados a lo largo de las �ltimas d�cadas, principalmente a ra�z del cambio del rol del Estado por el que fueron atravesando los pa�ses industrializados, y en donde se comienza a hablar de gesti�n como diferenciaci�n de la administraci�n p�blica tradicional. En particular el concepto de gesti�n se ha tomado en algunas ocasiones como sin�nimo de administraci�n, pero en otros se lo sobreentiende como un concepto superador.

Por un lado, la gesti�n vista como la articuladora de los recursos humanos, financieros, t�cnicos, organizacionales y pol�ticos para la producci�n de bienes de consumo individual o colectivo que satisfagan las demandas de la sociedad, en donde se pone cierto �nfasis en los problemas vinculados a la eficiencia y eficacia del conjunto de procesos a trav�s de los cuales se articulan los recursos. Por otro lado, la gesti�n es considerada como el espacio privilegiado en donde se construye la demanda, aludiendo a los problemas pol�ticos que tienen lugar en la din�mica de la gesti�n y en donde se ponen en relaci�n el aparato estatal con la sociedad (Chiara y Di Virgilio, 2009).

Seg�n la Secretar�a de Gesti�n P�blica en Per�, la gesti�n p�blica es un conjunto de procesos y acciones mediante los cuales las entidades tienden al logro de sus fines, objetivos y metas, a trav�s de la gesti�n de pol�ticas, recursos y programas.

 

La Nueva Gesti�n P�blica

La nueva gesti�n p�blica (NGP) es una teor�a que tiene como idea fuerza la adopci�n de una perspectiva gerencial en el Estado. Surgida en la segunda mitad del siglo XX en pa�ses con altos niveles de desarrollo, antagoniza con el modelo tradicional de organizaci�n y entrega de servicios p�blicos que se basa en ideas como la jerarqu�a burocr�tica, la planificaci�n, la centralizaci�n y el control directo (Garc�a Moreno & Garc�a L�pez, 2016). En sustituci�n, introduce la racionalidad econ�mica en la administraci�n p�blica, como forma de aumentar la eficiencia y eficacia. Este cambio se ha concebido como un tr�nsito desde la administraci�n p�blica a la gerencia p�blica.

Entre los enfoques de la NGP abordados (Chica, 2011), resaltan las nociones de reinvenci�n del gobierno (Osborne y Gaebler, 1992), el paradigma posburocr�tico (Barzelay, 1998), la creaci�n de valor p�blico (Moore, 1995), la gesti�n por procesos (Aguilar, 2006) y la Gesti�n para resultados, GpR (BID-CLAD, 2007).

La Nueva Gesti�n P�blica (NGP) tiene consecuencias �tico- morales, al reconfigurar los valores que orientan la consecuci�n de los fines de las organizaciones p�blicas y afectan la manera en que se dise�a la capacidad organizacional estatal y no estatal, frente a un nuevo concepto de lo p�blico (Chica, 2011).

 

Gesti�n por procesos

Cada actividad es una unidad de trabajo, que puede realizar un trabajo material o uno mental, y que puede ser una actividad simple o una actividad compleja que agrupa m�ltiples acciones m�s simples, llamadas �tareas� u �operaciones� (Aguilar, 2006, p. 380).

 

 

 

Tambi�n hace �nfasis en el uso de las Tecnolog�as de la Informaci�n y las Comunicaciones (TIC), para agilizar y permitir la realizaci�n descentralizada e incluso deslocalizada de las actividades en el marco de procesos estandarizados, en la organizaci�n de equipos multifuncionales, dado que su uso, se atribuye como garante de la disminuci�n de tiempos y recorte de distancias en la prestaci�n oportuna de servicios (Chica, 2011).

 

Gesti�n por competencia

La gesti�n por competencias, que busca aprovechar y moldear los conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes de los individuos a fin de proporcionar el desempe�o que persigue una organizaci�n competitiva

 

Gesti�n por resultados

La Gesti�n para Resultados (GpR), hace �nfasis en la superaci�n de problemas socialmente relevantes como: la superaci�n de la pobreza; el crecimiento econ�mico sostenible; el mejoramiento en la calidad de vida; el incremento de la esperanza de vida; el aumento de los promedios de escolaridad; la disminuci�n del costo de operaci�n gubernamental y el mejoramiento de la definici�n y medici�n de los resultados de desarrollo por parte de las instancias estatales y supraestatales.

 

Gesti�n p�blica para resultados en el desarrollo (GpRD)

La gesti�n p�blica para resultados en el desarrollo (GpRD), en cambio, consiste en una estrategia de gesti�n pensada para aumentar el nivel de desarrollo. Esta modalidad intenta lograr esto a trav�s del uso de instrumentos de gesti�n que, en forma colectiva, coordinada y complementaria, orienten la acci�n de los actores p�blicos hacia la generaci�n de mayor valor p�blico, para generar una mayor calidad de vida de la poblaci�n (Garc�a & Garc�a, 2016).

 

Coaching en gesti�n p�blica

La modernizaci�n de la gesti�n p�blica es un cambio que requiere de un mejoramiento continuo que necesita de una planificaci�n previa que mitigue la resistencia al cambio, centr�ndose en un trabajo permanente con las personas que integran la Administraci�n P�blica y , como ya se expusiera, encuentra en el Coaching una excelente herramienta de trabajo.

No s�lo mitigar la resistencia al cambio es un objetivo, tambi�n lo es y de gran trascendencia, el desarrollo de las competencias individuales y grupales, destac�ndose el fortalecimiento de los equipos de trabajo y de los liderazgos efectivos capaces de ser agentes que destacan y revitalizan el norte modernizador, siendo protagonistas del cambio.

En consecuencia, el Coaching es una gran posibilidad de rescate y uso eficiente y efectivo de competencias grupales e individuales y por tanto de desarrollo de habilidades, capacidades, actitudes y aptitudes de todos quienes forman parte de los diversos servicios p�blicos.

 

Caracter�sticas del coaching en el sector p�blico

El coaching en gesti�n es una iniciativa que utiliza un enfoque caracterizado por los siguientes lineamientos generales (Johnson et al. 2011).

�         Generaci�n de resultados concretos, en tiempos cortos y con m�nima inversi�n:

�         El principal lineamiento es obtener resultados tangibles para la entidad p�blica que sean visibles en el corto plazo y que no requieran una gran inversi�n.

�         Foco en las prioridades de la m�s alta autoridad institucional:

�         La intervenci�n se centra en abordar las prioridades de la m�s alta autoridad, lo cual garantiza el compromiso y la voluntad pol�tica para realizar los cambios requeridos y lograr los resultados esperados, permitiendo que el personal se involucre, participe y asigne el tiempo necesario para cumplir con los objetivos de la iniciativa.

�         Generaci�n de altos beneficios institucionales:

�         Los resultados de la intervenci�n deben apuntar a generar beneficios institucionales y a fortalecer capacidades que excedan situaciones exclusivamente coyunturales.

�         Los funcionarios de la instituci�n son los protagonistas� principales de la intervenci�n: Una premisa fundamental es lograr que los funcionarios asuman el rol principal de agente de cambio y que el equipo BID intervenga como facilitador y �coach� del� proceso. Lo anterior permite generar un ambiente de coparticipaci�n y corresponsabilidad en la ejecuci�n de la iniciativa, incrementando la generaci�n y sostenibilidad de los resultados.

 

Etapas de Coaching en el sector p�blico

La iniciativa se estructura en las siguientes etapas (Johnson et al. 2011):

�         Primera Etapa: Planificaci�n del Alcance

Dado el� tama�o y complejidad de las instituciones, es necesario definir y lograr un� acuerdo en cuanto al alcance de la intervenci�n, es decir acotar un conjunto de� resultados valiosos y alcanzables acordados con las entidades sobre las �reas de desempe�o que deben ser mejoradas, as� como las capacidades de gesti�n institucionales asociadas que requieren ser fortalecidas. Con este prop�sito, en conjunto con las autoridades, se realiza una� evaluaci�n� general de la organizaci�n que� permita� identificar� aquellos� �puntos� de� dolor�� prioritarios� que impiden a� la entidad� alcanzar� mejores niveles de desempe�o� y� que, a la vez, cumplen con los� lineamientos generales de la intervenci�n.

�         Segunda Etapa: Diagn�stico

Una vez que se ha determinado el alcance de la intervenci�n, se realiza una descripci�n, an�lisis y evaluaci�n detallada de la situaci�n actual, que permita identificar las�� principales oportunidades de mejora que inciden en el desempe�o de las �reas� seleccionadas. Al� mismo tiempo, la informaci�n recopilada permite establecer la l�nea de base que medir� el nivel de logro de los resultados de la intervenci�n.

�         Tercera Etapa: Implementaci�n

Durante esta etapa se dise�a y ejecuta el plan de implementaci�n, que comprende el conjunto de actividades necesarias para abordar las oportunidades de mejora� identificadas en la etapa anterior. Esta etapa incluye tambi�n un proceso de� priorizaci�n� de dichas oportunidades, para seleccionar aquellas que son factibles de implementarse� de forma r�pida y que generen resultados concretos.

�         Cuarta Etapa: Evaluaci�n de resultados

Esta etapa contempla el seguimiento del proceso� de� mejora� y� la� evaluaci�n� de� los� resultados obtenidos. Esta evaluaci�n permite validar el nivel de �xito de la intervenci�n frente a las metas esperadas.

A sabiendas que los pilares de la Gesti�n P�blica, seg�n Chiavenato (2012), se considera como las pol�ticas de estado y de gobierno: el planeamiento estrat�gico (prop�sito, objetivos, misi�n, visi�n, liderazgo, estrategias pol�ticas, procedimientos, reglas, programas, presupuestos), presupuesto por resultados, gesti�n de procesos, servicio civil meritocr�tico, seguimiento, evoluci�n y gesti�n del conocimiento, es indispensable que el proceso de coaching se redirija a esto.

Por ello el coach debe guiar a los equipos a las metas, enfocarlos en los resultados, desarrollar las tareas de planificaci�n con un di�logo concertado con la ciudadan�a, la cual debe ser realizada con una comunicaci�n asertiva, con adaptabilidad del entorno y creatividad para dar nuevas soluciones

 

Conclusiones

El coaching es una modalidad que va m�s all� de la orientaci�n personal y de acciones ejecutivas. Pretende enfocar esfuerzos que beneficien a la empresa, los grupos y los individuos, alineando sus expectativas de desarrollo, y acompa�ando a los protagonistas de la organizaci�n a mejorar su desempe�o y a ser productivos. De esta forma, se deduce que las acciones del coaching se relacionan con un sistema que comprenden elementos culturales y elementos relacionados con el comportamiento, las actitudes y las creencias de todos los que integran la organizaci�n.

La informaci�n presentada invita a investigar, desarrollar y aplicar el ejercicio del coaching en los integrantes de una organizaci�n, a fin de prosperar en sus competencias y, consecuentemente, mejorar su desempe�o en el trabajo.

El Coaching en el sector p�blico, espec�ficamente, debe institucionalizarse como una pr�ctica de desarrollo de personal y organizacional, para la reflexi�n de sus pr�cticas pol�ticas en beneficio de la ciudadan�a generado formalizaci�n de acuerdos y compromisos de la poblaci�n y sus colaboradores institucionales a lograr los objetivos con pol�ticas coordinadas y articulados para lograr la agenda propuesta para a�os venideros, ello sobre todo en sociedades como la peruana donde lo normal son las entidades r�gidas y sin foco en el capital humano que, como se ha visto, deber�an ser el centro de toda organizaci�n.

 

Referencias

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