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Influencia de la gesti�n por resultados en la efectividad de las pol�ticas de reforma y modernizaci�n del Estado

 

Influence of results-based management on the effectiveness of State reform and modernization policies

 

Influ�ncia da gest�o baseada em resultados na efic�cia das pol�ticas de reforma e moderniza��o do Estado

 

Calixto Ca�ari-Otero ^I

calixtocanari@hotmail.com

https://orcid.org/0000-0002-8026-1512

 

Patricia Hancco-Bustinza ^II

patriciahb16@gmail.com

https://orcid.org/0000-0002-4566-9010

 

 

Correspondencia: calixtocanari@hotmail.com

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Ciencias sociales y politicas

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*Recibido: 20 de diciembre de 2020 *Aceptado: 12 de enero de 2021 * Publicado: 08 de febrero de 2021

 

 

       I.            Ingeniero Civil, Maestro en Ingenier�a Civil � URP, con Estudios de Maestr�a en T�cnicas y Gesti�n Medio Ambientales, Estudiante de Doctorado Gesti�n P�blica y Gobernabilidad de la Universidad Cesar Vallejo, Per� y Docente de la Universidad Tecnol�gica de los Andes, Per�. Adscrito a la Universidad Cesar Vallejo, Lima, Lima, Per�.

    II.            Licenciada en Biolog�a, con estudios de Maestr�a en T�cnicas y Gesti�n Medio Ambientales y Docente de la Universidad Tecnol�gica de los Andes, Adscrito a la Universidad Tecnol�gica de los Andes, Abancay, Apur�mac, Per�.

Resumen

La gesti�n por resultados es una de las herramientas de la gesti�n p�blica moderna, cuya caracter�stica principal es la generaci�n de mejorar los cambios de las pol�ticas p�blicas, teniendo como herramientas la buena planificaci�n, la presupuestaci�n, la gesti�n de programas/proyectos y una estrategia de seguimiento y evaluaci�n, las cuales deben ser ejecutadas teniendo el principio de valores como la eficiencia y eficacia. As� tambi�n, la efectividad de las pol�ticas de reforma y modernizaci�n del estado requieren la aplicaci�n de diversas herramientas y estrategias, siendo estos la reinvenci�n del gobierno, nuevas formas de gerencia publica, las reformas de primera y segunda generaci�n, la descentralizaci�n y las desregulaciones, entre otros; en ese sentido la gesti�n por resultados tiene una estrecha relaci�n en la efectividad de las mejoras de las pol�ticas de reforma y modernizaci�n del estado, raz�n por la cual, influencia directamente en dichos cambios de la gesti�n p�blica actual. En la elaboraci�n del presente articulo se ha empleado el m�todo inductivo � deductivo, as� tambi�n, se ha empleado el m�todo anal�tico � sint�tico, con la cual se logro las conclusiones de que la gesti�n por resultados influencia directamente en los cambios de las pol�ticas de reforma y modernizaci�n del estado, donde la gesti�n por resultados incorpora herramientas diversas a lograr resultados a favor de la ciudadan�a, con el gerenciamiento aplicado a los valores eficiencia y eficacia.

Palabras clave: Gesti�n por resultados; efectividad de las pol�ticas de reforma y modernizaci�n.

 

Abstract

Results-based management is one of the tools of modern public management, whose main characteristic is the generation of improving changes in public policies, having as tools good planning, budgeting, program / project management and a strategy of monitoring and evaluation, which must be executed taking into account the principle of values such as efficiency and effectiveness. Likewise, the effectiveness of state reform and modernization policies require the application of various tools and strategies, these being the reinvention of the government, new forms of public management, first and second generation reforms, decentralization and deregulation, among others; In this sense, results-based management has a close relationship with the effectiveness of improvements in state reform and modernization policies, which is why it directly influences these changes in current public management. In the preparation of this article, the inductive - deductive method has been used, as well as the analytical - synthetic method, with which the conclusions were reached that results-based management directly influences changes in reform policies. and modernization of the state, where results-based management incorporates various tools to achieve results in favor of the citizenry, with management applied to the values of efficiency and effectiveness.

Keywords: Results-based management; effectiveness of reform and modernization policies.

 

Resumo

A gest�o por resultados � uma das ferramentas da gest�o p�blica moderna, cuja principal caracter�stica � a gera��o de melhorias nas mudan�as nas pol�ticas p�blicas, tendo como ferramentas um bom planejamento, or�amento, gest�o de programas / projetos e uma estrat�gia de monitoramento e avalia��o, que deve ser realizadas tendo como princ�pio valores como efici�ncia e efic�cia. As� tambi�n, la efectividad de las pol�ticas de reforma y modernizaci�n del estado requieren la aplicaci�n de diversas herramientas y estrategias, siendo estos la reinvenci�n del gobierno, nuevas formas de gerencia publica, las reformas de primera y segunda generaci�n, la descentralizaci�n y las desregulaciones, entre outros; Nesse sentido, a gest�o por resultados tem estreita rela��o com a efetividade das melhorias nas pol�ticas de reforma e moderniza��o do Estado, raz�o pela qual influencia diretamente essas mudan�as na atual gest�o p�blica. Na elabora��o deste artigo, foi utilizado o m�todo indutivo-dedutivo, bem como o m�todo anal�tico-sint�tico, com o qual se chegou � conclus�o de que a gest�o por resultados influencia diretamente nas mudan�as nas pol�ticas de reforma e moderniza��o do Estado, onde os resultados. a gest�o baseada na incorpora��o incorpora diversas ferramentas para a obten��o de resultados a favor da cidadania, sendo a gest�o aplicada aos valores da efici�ncia e efic�cia.

Palavras-chave: Gest�o por resultados; efic�cia das pol�ticas de reforma e moderniza��o.

 

Introducci�n

La gesti�n p�blica por resultados busca hacer m�s eficiente el empleo y uso de los recursos p�blicos, donde con menores costos y se generen mayores resultados; esta nueva forma de implementar la gesti�n p�blica tiene el fundamento y la b�squeda es de un Estado m�s eficaz y mucho m�s pr�ximo a la ciudadan�a (Pliscoff, 2017).��

As� mismo, la gesti�n p�blica por resultados comprende una perspectiva de erudici�n organizacional y que su apoyo son las experiencias pr�cticas; raz�n por la cual, se debe considerar que los servidores p�blicos deben mantener su enfoque profesional y un enfoque directivo con la cual, se logren resultados que aporten a un valor de la sociedad. Siendo la gesti�n por resultados una obligaci�n y no as� siendo un reto, la misma que conlleva a una reforma de la instituci�n (Mart�nez y Palacios, 2019).

Tambi�n, la gesti�n por resultados debe ser uno de los retos m�s importantes de un servidor p�blico debido a que no es posible su evaluaci�n ex ante de los impactos o resultados de una aplicaci�n de la pol�tica p�blica; las consecuencias de los resultados conseguidos deben medirse ex post. Ante ello, todo directivo o actor p�blico debe concebir con el enfoque del empleo de las metodolog�as, las t�cnicas y las tecnolog�as para su aplicabilidad; es as� que, una convivencia a considerar son los fundamentos de la comunidad de conocimiento, cuyo elemento principal tiene la generaci�n del conocimiento, el trabajo en equipo, el uso adecuado de las TICs y la gesti�n del cambio; la asociaci�n de estos elementos coadyubara a las entidades y/o organizaciones a solucionar los problemas y el logro de la meta compartida (Tob�n, Guzm�n, Hern�ndez, & Cardona, 2015).

Por otra parte se dice que, la gesti�n tradicional que consiste en la evaluaci�n por objetivos, actualmente fue reconsiderada en el paso de los a�os por una evaluaci�n por resultados, raz�n por la cual, la gesti�n por resultados aplicadas adecuadamente permitir� que las metas y objetivos planteados se alcancen y puedan ser verificadas en los beneficiarios finales de tola la gesti�n p�blica del estado, en otras palabras �hayan sido satisfechos en el cubrimiento de sus necesidades� (D�az, N��ez & C�ceres, 2018).

�Las evaluaciones de dise�o y ejecuci�n presupuestal (EDEP) es uno de instrumentos de gesti�n para la implementaci�n de presupuesto por resultados (PpR) desarrollada e implementada por las entidades, cuyo prop�sito es de dotar informaci�n fiable de la consistencia del dise�o y el grado de cumplimiento de los avances de la implementaci�n de las intervenciones p�blicas, con la cual, se podr� tomar mejores decisiones en gesti�n y el gasto p�blico (Pe�aloza, Guti�rrez, y Prado, 2017).

Por otro lado, las reformas de la gesti�n p�blica datan de muchos a�os atr�s como lo indica Moreno (2017) en su publicaci�n sobre el an�lisis despu�s de veinte a�os en la nueva gesti�n p�blica de las reformas aplicadas en la educaci�n superior p�blica, en la que establece que la nueva gesti�n p�blica comenzaron a lograr sus metas en las universidades, las pol�ticas basadas en un modelo gerencial generaron mejoras que conllevaron a las universidades p�blicas a desarrollar capacidades nuevas en las organizaciones.

Mientras que Razo (2018) estudia la reforma del proceso de aprendizaje en aula, donde se estableci� que las competencias docentes deben buscar la integraci�n, la identidad y la mejora de la calidad educativa, las mismas que a�n no han logrado modificar y mejoras los procesos de aprendizaje en las aulas, cuyo resultado determino que falta mucho tiempo y camino por recorrer en la aplicaci�n de las estrategias y acciones.

Por su parte, Raczynski & Mu�oz (2017) menciona que la reforma pol�tica de la educaci�n tiene un largo camino de recorrido estableciendo que desde los a�os ochenta se ha redefinido la responsabilidad del Estado en el �mbito social incluyendo la educaci�n, cuyo estudio determina que, para avanzar en la rendici�n de cuentas es prioritario mejorar los flujos y dispositivos de la informaci�n del sistema educativo. As� mismo, en las reformas de la salud Hern�ndez, (2018), establece que los avances de la reforma de la salud muestran que los sistemas p�blicos y universidades lograron mejores resultados sanitarios, debido a la participaci�n ciudadana en la gesti�n y control social.

As� tambi�n, para Walsh (2018) the reform of the national public management is the new model of management based on the market, it is based on the relationship between experts and political bureaucrats; whose objective is to grant greater discretion of political reforms and offer better public service to citizens.

La modernizaci�n de una Entidad p�blica es fundamental en la gesti�n p�blica debido a que la din�mica globalizada de las diferentes herramientas y capacidades del personal se requiere su aplicabilidad acorde a la necesidad del ciudadano, es as� que Bonifacio (2019), Rami� (2018) y Freire (2019) El primero evalu� la documentaci�n, de cuyo an�lisis determina que la informaci�n evaluada no permite verificar la incidencia del conocimiento en materia de la modernizaci�n p�blica; mientras que Ramio (2018) propone que en la modernizaci�n de una Entidad de ser equiparada las retribuciones p�blicas, suprimir privilegios laborales vinculados al disfrute indebido, eliminar las rigideces garantistas en funci�n p�blica, modificar las reglas sindicales y el derecho a la huelga;� as� mismo debe reflexionarse ante la implantaci�n de la rob�tica y la inteligencia artificial en la gesti�n p�blica.

Por su parte Koprić (2019). e main channels of central influence are through overdeveloped networks of deconcentrated state administrative offi ces and through state budget transfers. Naturally, intra-party political coordination plays a certain role. However, in most recent stage, some signs of multi-level governance and cooperation between governments and bodies at diff erent levels, in line with the best.

Mientras que, Freire (2019) establece que las implicaciones de la modernizaci�n de la administraci�n p�blica de la rendici�n de cuentas conllevan a la confianza posterior del ciudadano, as� mismo indica que la agenda pol�tica se posesiona al inicio de todas� por la necesidad de la modernidad de la administraci�n p�blica; finalmente establece que las acciones aislados de iniciativas ha llevado a desarrollar la Gu�a del Modelo de Excelencia, en la cual contiene modelos de las buenas pr�cticas y as� mismo la gesti�n p�blica mejoro las condiciones para la responsabilidad.

Tambi�n Smirnov et al (2019).� The MS includes organizational structures of the administrative apparatus, the system of bureaucracy, functions, methods, means and resources, direct and inverse interconnections between subjects and objects of management. The management process is a conscious and purposeful set of actions leading to certain managerial results. The EPA is a purposefully organized set of managerial decisions that form optimal conditions for sustainable shaping and rational organization of the Russian economy architecture by optimal matching of a localized set of elements and expanding the spectrum of invariant interrelations between them.

Existe la convicci�n de que la gesti�n por resultados genera una efectividad de la mejora de las pol�ticas del cambio y la modernizaci�n del estado, sin embargo, existe una resistencia en los actores del estado en los prop�sitos al cambio y la actualizaci�n en t�rminos de conocimientos, empat�a, serviciabilidad, proactividad, etc., as� mismo, un estado moderno requiere cambios sustanciales en la organizaci�n y la redistribuci�n del poder pol�tico, su funcionamiento y as� mismo establecer las reglas claras que deben regir a sus trabajadores en el sector p�blico para el desempe�o mejor y as� contribuir a la transformaci�n de la vida de la poblaci�n, y posibilitar una relaci�n m�s arm�nica entre el Estado con la ciudadan�a.

 

Metodolog�a

La metodolog�a a emplearse para este articulo ser� de m�todo inductivo � deductivo, seg�n D�vila (2006) el razonamiento inductivo est� basado en conclusiones generales sobre la base de hechos recopiladas a trav�s de la observaci�n directa; mientras que el razonamiento deductivo se genera de hechos generales y se unifican las ideas para el logro de un concepto de veracidad. En ese sentido se enfocar� en conocer los elementos de la Gesti�n Publica Resultados para lograr conocer su efectividad en las pol�ticas p�blicas y la modernizaci�n del estado.

�Tambi�n se emplear� el m�todo anal�tico � sint�tico, para Rodr�guez y P�rez (2017) el m�todo anal�tico � sint�tico es un proceso intelectual que se operan en unidad, el an�lisis consiste en la descomposici�n mental de todas sus partes y propiedades en sus relaciones, componentes y propiedades; la misma que permite estudiar cada parte de c�mo se comporta. Mientras que el resumen es una operaci�n invertida, que permite establecer mentalmente la uni�n y/o combinaci�n de todas sus partes analizadas anteladamente y que nos permitir� establecer relaciones y propiedades generales entre los componentes de la realidad. en la que se revidara la bibliograf�a existente referidos a la gesti�n p�blica por resultados. Por ello, los cambios de las pol�ticas y modernizaci�n del estado, las cuales se analizar�n adecuadamente para luego sintetizarlo y documentarlo en este art�culo que nos ayude a entender y explicar.

 

Resultados

Definici�n de gesti�n por resultados

Para Dessauge (2016) establece que es un grupo de ideas y herramientas que conlleva a evaluar los aspectos de la articulaci�n administrativo, para dotar de informaci�n y/o gu�as para las decisiones de la gesti�n p�blica que sean necesarias con la finalidad de orientar y/o reorientar el desempe�o de la Entidad que posibilite una mejor articulaci�n interno en la consecuci�n eficaz de calidad de los productos espec�ficos.

Para Milanesi (2018) la gesti�n por resultados con enfoque practico es la incorporaci�n de herramientas diversas que posibilitan el desarrollo de las organizaciones orientadas a resultados; para lo cual, sus objetivos y metas tienen que estas a una buena planificaci�n, una presupuestaci�n y una estrategia de seguimiento y evaluaci�n que se centre en los productos de las pol�ticas p�blicas esperados, los actores del cumplimiento de esas metas deben ser reconocidos por su desempe�o mediante pagos y otras acciones� m�s espec�ficas del funcionamiento de la Entidad.

As� mismo, para Chica (2011, p.61) la gesti�n por resultados, es un enfoque de la nueva gesti�n p�blica, en la que, la reinvenci�n de un gobierno a un buen gobierno, el paradigma del post burocr�tico, as� tambi�n el enfoque de una gesti�n por procesos, en nuevo enfoque para la creaci�n del valor p�blico, un gobierno abierto, etc.

Tambi�n, Chica (2015, p.90) la gesti�n por resultados debe adaptarse a los nuevos referentes que deben encaminar a la buena gobernanza, con un dise�o de pol�ticas de gesti�n interrelacionadas no jerarquizadas, en la cual el servidor p�blico debe desarrollar las capacidades institucionales para promover a los actores privados y la ciudadan�a a participar activamente en la gesti�n p�blica, en la que se promueva los procesos de negociaci�n de acuerdos y de resoluci�n de conflictos.

 

El ciclo de la gesti�n por resultados

Existen autores que proponen el ciclo de gesti�n por resultados, es as� que, para Dussauge (2016) es medir, informar y decidir; esto indique seg�n los reportes de desempe�o se buscan las evidencias sobre el ciclo de gesti�n de la pol�tica; en la cual, se debe establecerse los resultados logrados de las acciones realizadas; el ciclo de la GpR se cierra o vuelve a iniciarse cuando se toma la informaci�n para las nuevas decisiones, ya sean para las acciones internas y/o como para realizar ajustes en la implementaci�n de intervenciones, el desarrollo de nuevas intervenciones, los premios o castigos a los desempe�os; as� mismo para exterior cumpliendo con la rendici�n de cuentas de lo actuado.

 

Figura 1: Matriz de gesti�n por resultados en el ciclo de gesti�n

Fuente: Dussauge (2016) con adaptaciones

 

As� mismo, para Garc�a & Garc�a (2010) el ciclo de la Gesti�n por Resultados para el desarrollo es la elecci�n de instrumentos y medios que deben relacionarse muy estrechamente con la cadena de valor p�blico, en tanto los insumos, las acciones, los productos, los efectos e impactos que est�n asociadas con las acciones administrativas, las mimas que son denominadas como fundamentales, siendo estos: las planificaciones orientadas a resultados, los presupuestos basado en resultados, la gesti�n financiera, la ejecuci�n de programas/proyectos y finalmente el monitoreo y su evaluaci�n.

 

Pilares de la gesti�n por resultados

Seg�n algunos autores los pilares son los elementos que se requiere para sostener una gesti�n por resultados, es as� que, para Kaufmann et al (2015: xxvi) son la planificaci�n orientada a productos, el presupuesto por productos, la gesti�n financiera p�blica, la gesti�n de programas/proyectos y el seguimiento y valoraci�n; estos elementos fueron aplicadas en diversos pa�ses de Latinoam�rica, de las cuales existen experiencias que son relevantes que se debe tomar en cuenta.

 

Instrumentos de la gesti�n por resultados

Los instrumentos propuestos por Milanesi (2018, p.180) son la planeaci�n estrat�gica, el gasto del presupuesto por resultados, los reportes del grado de cumplimiento y la rendici�n de cuentas, la aplicaci�n del sistema de seguimiento, la valoraci�n de pol�ticas y programas, el reporte de auditoria, el compromiso de gesti�n y la evaluaci�n de funcionarios. Cada uno de los instrumentos citados deben ser evaluados como un todo, desde el punto de vista de la interrelaci�n como un engranaje en la cadena de la gesti�n por resultados de una organizaci�n.

As� mismo, para Le Gales (2016) menciona que la gesti�n por resultados est� integrada por una seria de multiplicidad de instrumentos, entre ellos cita la gesti�n del desempe�o institucional, el seguimiento de las pol�ticas p�blicas; mientras que una gesti�n para resultados incluye instrumentos de la valoraci�n de programas y pol�ticas p�blicas, as� tambi�n la aplicaci�n de los ejercicios de comparaci�n institucional (rankings).

Tambi�n, para Dessauge (2016) las herramientas para la gesti�n por productos (resultados) son los indicadores de desempe�o, los fines, las metas logradas cualitativamente y cuantitativamente, la evaluaci�n del desempe�o de los funcionarios, los pagos por desempe�o, las evaluaciones del desempe�o institucional, las valoraciones de los programas, las valoraciones de pol�ticas p�blicas, el presupuesto vinculado a resultados, las unidades de gesti�n de cumplimiento y las tablas de comparaci�n (rankings)

 

 

 

Definici�n de la efectividad de reforma y modernizaci�n del estado

La modernizaci�n del estado es conocida tambi�n como la modernizaci�n administrativa como lo plantea Pardo (2015, p.113) en que debe adoptarse las buenas pr�cticas o experiencias exitosas que se busca incidir en la planificaci�n, la presupuestaci�n, la evaluaci�n, el empleo de los indicadores, las atenciones del ciudadano, etc., todos estos temas deben tener una vigencia para la reforma y cambio en la administraci�n p�blica.

As� mismo, para Blutman & Hoya (2019, p.44), que la reforma y modernizaci�n del estado requiere la aplicaci�n de conceptos diversos los cuales se encuentra en las herramientas y estrategias como son la reinvenci�n del gobierno, nuevas formas de gerencia publica, las reformas de primera y segunda generaci�n, la descentralizaci�n y las desregulaciones que forman parte de los pol�ticos responsables.

Para Morales (2014), la reformas de la modernizaci�n del estado inspiradas en la nueva gesti�n p�blica ha generado efectos positivos, y en otros casos consecuencias no deseadas; en varios pa�ses las reformas planteadas conllevaron a una complejidad institucional mayor, en la que se ha debilitado la capacidad de los gobiernos en la resoluci�n de los problemas ciudadanos, m�s a�n se ha generado la fragmentaci�n de los gobiernos al establecer objetivos y metas espec�ficas para cada uno de las entidades, con la cual se debilita la acci�n conjunta entre ellas.

As� tambi�n, para Pradilla (2016, p.134), menciona que en la reforma laboral bebe estar previas el equilibrio de la generaci�n de ganancias y la redistribuci�n m�s equitativa de esos beneficios entre todos los trabajadores, siendo fundamental generar la percepci�n de su ingreso y la buena calidad de vida que requiere el trabajador.

As� mismo, Camue, Carballal & Toscano (2017) definen que la efectividad de una entidad como la eficiencia y eficacia con la que se alcanzan las metas y fines de una entidad, aplic�ndose el dise�o y funcionamiento actual del procedimiento determinado, dichos factores corresponden directamente en la interactuaci�n de los componentes del sistema organizativo; y finaliza que, la efectividad de una entidad consiste en� reconocer los fines de la entidad y establecer si se han alcanzado adecuadamente.

Por otro lado, la modernizaci�n de la administraci�n p�blica para Arenilla (2017) est� orientado a lograr efectivamente los fines propuestos, para lo cual, debe garantizarse los derechos y libertades de los ciudadanos, los mismos que deben cumplir con sus obligaciones; efectivamente mejorar la condici�n de vida de los ciudadanos organizados socialmente y de las empresas; as� tambi�n, evitar las brechas sociales con la inclusi�n y cohesi�n de las pol�ticas sociales.

Tambi�n Caruncho y Aiassa (2016) sostiene que, la efectividad de las pol�ticas de reforma en el espacio de la administraci�n publica� no depende de la generaci�n de instituciones y procedimientos ajustados a las necesidades vinculadas a la sociedad� del conocimiento y al espacio pol�tico, sino es fundamental la participaci�n conjuntas de los actores en el proceso; para lo cual, deben considerarse las practicas y conductas preexistentes en el seno de las organizaciones determinadas, as� como del entorno de aplicaci�n, adem�s de la interrelaci�n de las entidades como un todo; con la cual, se debe producir modificaciones en el �mbito cultural con la finalidad de incorporar de manera integral nuevos modelos� con rasgos propios; estos cambios debe incentivar en el mapa de creencias, valores, conductas y practicas que debe formar la cultura organizacional de acuerdo a la identificaci�n de nuevos valores con la necesidad del aprendizaje, el desaf�o, la innovaci�n, la participaci�n, la especializaci�n, entre otros.

Seg�n De la Garza, Yllan y Barredo (2018) mencionan que la modernizaci�n de la administraci�n publica se enfoca en la exigencia de la inclusi�n de la participaci�n de los ciudadanos para lograr los fines esperados. Tambi�n menciona que es posible el argumento de los observatorios ciudadanos forman parte de la evoluci�n de la administraci�n p�blica, para lo cual se requiere superar los espacios de oportunidad de los servidores p�blicos que implementen, y contar con una evaluaci�n m�s precisa.

As� mismo, para Polverari, Bachtler and Zwet (2018), the evaluation of efficacy is defined in a much broader sense, establishing that an intervention has achieved the expected results and, in others, useful results must be generated, therefore, attention must be focused on effectiveness and utility (p.25).

As� mismo, para Valdez (2019, p. 336) la administraci�n y la gesti�n publica son de tendencia global, es as� que la gesti�n que se sustenta en rankings no debe ser considerado como una opci�n, si no como una necesidad real de las entidades p�blicas y del gobierno, que no se limite a los procesos de la mejora continua, mas aun debe generar incentivos importantes como son el prestigio, la identificaci�n social, la construcci�n y la mejor posici�n distintivo, etc.

Seg�n Peralta et al (2020), sostiene que las entidades u organizaciones modernas se someten a desaf�os producto de un espacio competitivo lleno de indecisiones, donde la innovaci�n viene a ser el eje transversal de las pr�cticas diarias, en ese sentido, la efectividad con la que se asumen las decisiones, a su vez la efectividad de las mismas, por lo que, se convierte en un elemento principal de la gesti�n.�

 

Instrumentos de medici�n de la efectividad de la reforma y modernizaci�n

Los instrumentos de medici�n seg�n Pefaur & Moreno (2016) en base a los �ndices de transparencia y acceso a la informaci�n como fundamento exitoso de los actores que dependen de la real posibilidad del ejercicio al derecho de acceso y su uso de ello, esto indica que no solo es visibilizar la funci�n de las estructuras p�blicas, si no que pone como condicionante de cumplimiento la capacidad de ciudadano y considera dos dimensiones, el primero la dimensi�n institucional, donde se valora a los funcionarios p�blicos, conocimiento de los funcionarios p�blicos y la capacidad instituciona de los �rganos p�blicos, y la segunda es la dimensi�n ciudadana, donde se realiza la valoraci�n del derecho al acceso de informaci�n, el grado de conocimiento de los ciudadanos de los elementos b�sicos y herramientas para ejercer el derecho al acceso de la informaci�n.

As� mismo, para Ariza (2017) la medici�n de la efectividad pueden tres categor�as, el primero son los aspectos relacionados con la organizaci�n, donde medirse la efectividad, el segundo son los aspectos que se asocian a la gesti�n de programas y los proyectos, donde tambi�n debe medirse la efectividad donde se incluyan la existencia de procesos, herramientas y los sistemas de gesti�n y el tercero son los aspectos referidos a los resultados de los programas y los proyectos, con dos orientaciones relacionado al cumplimiento de los fines y el agrado de los stakeholders internos y externos.

Tambi�n Alarc�n y Salvador (2020), presenta el procedimiento para establecer el �ndice de la efectividad del desempe�o de gobiernos locales, para lo cual, divide en tres etapas, el primero en la revisi�n y an�lisis del marco referencial, el segundo el despliegue del �ndice sint�tico y el tercero en la implantaci�n. La caracter�stica principal radica en que los usuarios son elementales en los procesos de las instancias del gobierno local, mientras que los ciudadanos son los beneficiarios (interactivo); la participaci�n de la ciudadan�a, los �rganos y las entidades en su servicio y sostenimiento (participativo); los resultados refuerza la imagen de la gesti�n de la entidad (retributivo); la muestra del an�lisis de indicadores de la efectividad entre otros (anal�tico); la orientaci�n de los resultados debe abarcar todos los procesos (integridad); la capacidad de reorientar y reorganizar las necesidades (flexibilidad) y el estricto cumplimiento del marco legal de las actuaciones (legalidad), la estructura que presenta es la siguiente:

 

Figura 2: Esquema de procedimiento para obtenci�n del �ndice sint�tico de efectividad

Fuente: Alarc�n y Salvador (2020).

 

Discusi�n

�         Gesti�n por resultados

Existen diversas definiciones de la gesti�n por resultados, los mismos que datan desde los a�os ochenta, sin embrago para el caso del presente trabajo solo se ha considerado de los �ltimos cinco a�os, en la cual, proponen las mediciones de los aspectos del funcionamiento administrativo de la entidad, con la cual, se dote de informaci�n para decisiones de la gesti�n p�blica que se requieren para reorientar y orientar el desempe�o de la entidad (Dussauge, 2016). La gesti�n por resultados con u n enfoque practico de incorporarse herramientas que posibiliten al desarrollo de las entidades, siendo estos la buena planificaci�n, la presupuestaci�n y una estrategia de seguimiento y evaluaci�n que se enfoque en establecer los resultados de la gesti�n p�blica (Milanesi, 2018). Tambi�n la gesti�n por resultados de adaptarse a los nuevos referentes para encaminar la buena gobernanza, con pol�ticas de gesti�n interrelacionadas, donde el servidor p�blico debe desarrollar las capacidades institucionales para la promoci�n de los actores privados y la ciudadan�a con participaci�n efectiva en la gesti�n p�blica (Chica, 2015).

Seg�n los autores citados tiene una definici�n muy similar de la gesti�n por resultados, donde precisan algunas las mediciones a realizar orientadas a la organizaci�n y la ciudadan�a, mientras que el tercero hace referencia general, donde indica que debe generarse la buena gobernanza, pol�ticas de gesti�n interrelacionadas y la participaci�n efectiva del ciudadano.

El ciclo de la gesti�n por resultados propuesta por Dessauge (2016) tiene tres variables, siendo estos la medici�n, la informaci�n y la decisi�n, donde se fijan los objetivos y metas, los insumos, las actividades/productos, los resultados y el reporte de desempe�o, con la cual ha ensayado un ciclo mostrado en grafico 1, mientras que Garc�a & Garc�a (2010) establece que deben emplearse el ciclo de la planificaci�n orientada a productos, el presupuesto basado en productos, la gesti�n financiera, la ejecuci�n de programas y proyectos y finalmente el monitoreo y su evaluaci�n. El ciclo de la gesti�n por resultados propuestos de los dos autores coincide en establecer ciclo de la gesti�n a efectuarse.�

Los elementos fundamentales o pilares de la gesti�n por resultados mencionadas por Kaufmann et al (2015: xxvi) es la planificaci�n orientada a productos, el presupuesto por productos, la gesti�n financiera p�blica, la gesti�n de programas/proyectos y el seguimiento y valoraci�n; estos pilares coinciden con lo propuesto con ciclo o periodo de la gesti�n propuesto por Garc�a & Garc�a (2010).

 

�         Efectividad de las pol�ticas de reforma y modernizaci�n del estado

Con referencia a la efectividad de las pol�ticas de reforma y modernizaci�n del estado, existe poca informaci�n en los �ltimos cinco a�os, sin embargo, se tiene algunos que se han citado, en la cual definen que la modernizaci�n del estado es la adopci�n de las buenas pr�cticas y/o experiencias exitosas que buscan incidir en la planificaci�n, la presupuestaci�n, la evaluaci�n, el empleo de los indicadores y las atenciones de calidad al ciudadano (Pardo, 2015); mientras que para Blutman & Hoya (2019, p.44), la reforma y modernizaci�n del estado requiere la aplicaci�n de los diversas herramientas y estrategias como son la reinvenci�n del gobierno, nuevas formas de gerencia publica, las reformas de primera y segunda generaci�n, la descentralizaci�n y las desregulaciones que forman parte de los pol�ticos responsables.

Por su parte, Morales (2014) la reformas y la modernizaci�n inspirada en la nueva gesti�n p�blica ha generado efectos positivos, y en otros casos consecuencias no deseadas; esto con la recopilaci�n de los varios pa�ses, en la que ha debilitado las capacidades de los gobiernos en la resoluci�n conflictos sociales y otros.

Los instrumentos de medici�n propuestos por Pefaur & Moreno (2016) de la efectividad de la reforma y modernizaci�n de estado est� basado en los �ndices de transparencia y acceso de la informaci�n consider�ndose dos dimensiones siendo esto la institucionalidad y la ciudadan�a; mientras que, Ariza (2017) la medici�n de la efectividad debe realizarse por tres categor�as siendo estos la organizaci�n, gesti�n de programas/proyectos y los resultados de los programas/proyectos. Ambos autores tambi�n tienen cierta coincidencia en las propuestas de la medici�n de la efectividad.

 

�         Influencia de la gesti�n por resultados

La gesti�n por resultados siendo uno de los enfoques gesti�n p�blica moderna influye directamente en la efectividad de las pol�ticas de reforma y modernizaci�n del estado; consider�ndose a la efectividad de una entidad, es la eficiencia y eficacia que debe alcanzar las metas y fines de una entidad (Camue, Carballal & Toscano, 2017, p.145); as� mismo, lo mencionado por Blutman & Hoya (2019) donde que las herramientas y estrategias, la reinversi�n, las nuevas formas de gerencia, las reformas generacionales, la descentralizaci�n efectiva y las desregulaciones que todos ellos forma parte de la responsabilidad de los actores pol�ticos (p.44).

As� tambi�n, lo mencionado por Milanesi (2018) la gesti�n por resultados con enfoque practico deben incorporar diversas herramientas orientadas al logro de resultados, con una planificaci�n, presupuestaci�n, seguimiento y evaluaci�n en el alcance de los objetivos y metas en los productos de las pol�ticas p�blicas; las herramientas mencionadas forman parte de las aplicaciones de las modernizaci�n de estado, en ese sentido existe una influencia directa de la gesti�n p�blica en los diversos� niveles.

As� mismo, la influencia de la gesti�n por resultados en el logro de las reformas y modernizaci�n del estado debe concebirse como una necesidad verdadera de las entidades publicas y del gobierno, no limit�ndose a la mejora continua, si nos mas aun la generaci�n de importantes incentivos de reconocimiento social, el prestigio, la construcci�n y el posicionamiento como marca (Valdez, 2019, p. 336). As� mismo, las organizaciones modernas est�n siempre sometidos al desaf�o en un espacio muy competitivo, donde la innovaci�n tiene que ser el eje transversal del d�a a d�a de dicha organizaci�n (Peralta et al, 2020, p. 240).

Tambi�n, la participaci�n de los acotes p�blicos y la ciudadan�a es fundamental en la influencia de la gesti�n por resultados en las pol�ticas p�blicas de reforma y modernizaci�n del estado, para ello es necesario considerar las pr�cticas y conductas de dichos actores conozcan e interioricen la misi�n y visi�n de la entidad y, la inclusi�n de la participaci�n ciudadana en las decisiones de los fines esperados (Caruncho y Aiassa, 2016, p. 22) y (De la Garza, Yllan y Barredo 2018, p. 45). En ese sentido se concibe que, si existe la influencia directa y significativo de la gesti�n por resultados en las pol�ticas p�blicas de reforma y modernizaci�n del estado.

Finalmente, existe la convicci�n de que la gesti�n por resultados genera una efectividad de la mejora de las pol�ticas de las reformas y las modernizaci�n del estado, sin embargo, existe una resistencia en los actores del estado en los prop�sitos al cambio y la actualizaci�n en t�rminos de conocimientos, empat�a, serviciabilidad, proactividad, etc., as� mismo, un estado moderno requiere cambios sustanciales en la organizaci�n y la redistribuci�n del poder pol�tico, su funcionamiento y as� mismo establecer las reglas claras que deben regir a sus trabajadores en el sector p�blico para el desempe�o mejor y as� contribuir a la transformaci�n de la vida de la poblaci�n, y posibilitar una relaci�n m�s arm�nica entre el Estado con la ciudadan�a ��

 

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