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La planificaci�n y direcci�n estrat�gica de Marketing

 

Marketing planning and strategic direction

 

Planejamento de Marketing e dire��o estrat�gica

 

Jenny Elizabeth Parrales-Reyes ^I

jenny.parrales@unesum.edu.ec

https://orcid.org/ 0000-0002-6648-0858

 

Maritza Sandra Pibaque-Pionce ^II

m1_aritza@hotmail.com

https://orcid.org/ 0000-0002-2652-4799

 

Dayan Alejandra Nieto-Parrales ^III

dayan-nieto@unesum.edu.ec

https://orcid.org/ 0000-0003-2832-1087

 

Correspondencia: jenny.parrales@unesum.edu.ec

 

Ciencias Econ�micas y Empresariales

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*Recibido: 20 de diciembre de 2020 *Aceptado: 09 de enero de 2021 * Publicado: 01 de febrero de 2021

 

 

       I.            Magister en Docencia Universitaria e Investigaci�n Educativa, Doctora en Administraci�n, Diplomado en Autoevaluaci�n y Acreditaci�n Universitaria, Ingeniero Comercial, Profesor de Segunda Ense�anza Especializaci�n Comercio y Administraci�n, Docente de la Universidad Estatal del Sur de Manab�, Jipijapa, Ecuador.

    II.            Magister en Ense�anza del Idioma Ingles, Magister en Docencia Universitaria e Investigaci�n Educativa, Doctor en Ciencias Pedag�gicas, Diplomado en Autoevaluaci�n y Acreditaci�n Universitaria, Licenciada en Ciencias de la Educaci�n Especialidad Ingl�s, Doctora en Ciencias de la Educaci�n Especializaci�n Pedagog�a, Profesora de Segunda Ense�anza, Docente de la Universidad Estatal del Sur de Manab�, Jipijapa, Ecuador.

   III.            Ingeniera Comercial, Docente de la Universidad Estatal del Sur de Manab�, Jipijapa, Ecuador.

Resumen

El entorno que envuelve a las empresas es muy din�mico de manera que las necesidades de los consumidores, las actuaciones de las competencias y las iniciativas de otros actores cambian de forma constante. Para poder aprovechar las oportunidades que se derivan del entorno, as� como hacer frente a las amenazas provenientes del mismo, es preciso que la direcci�n de marketing desarrolle y tenga presente, mantenga un ajuste adecuado entre los objetivos y recursos de las empresas y los cambios que se producen en el entorno. El presente art�culo se conforma de una recopilaci�n de diversas fuentes bibliogr�ficas en la que se sintetiza la importancia, caracter�sticas y concepciones generales de la planificaci�n y direcci�n estrat�gica de marketing dentro de las empresas. El an�lisis se lo realiza de forma objetiva tomando en cuenta los paradigmas m�s consistentes en las investigaciones consultadas. Se concluye que el proceso de planificaci�n estrat�gica ayuda a maximizar el desarrollo de la empresa, implicando la importancia que tiene conocer el estado actual y los factores relacionados con las actividades de la empresa, adem�s las decisiones estrat�gicas se recomienda realizarlas en forma conjunta con las diversas �reas que conforman para as� priorizar los modelos de cambio que tendr� en la b�squeda de los resultados esperados que se enmarcan en la visi�n y misi�n empresarial.

Palabras claves: Planificaci�n; direcci�n; estrat�gica; empresas; gesti�n.

 

Abstract

The planning and strategic direction is an essential tool in every organization to define the models that will apply to fluctuating factors, whether internal or external and that affect the company's processes at a certain level. This article is made up of a compilation of various bibliographic sources in which the importance, characteristics and general conceptions of planning and strategic management in companies are synthesized. The analysis is carried out objectively taking into account the most consistent paradigms in the researches consulted. It is concluded that the strategic planning process helps to maximize the development of the company, implying the importance of knowing the current status and the factors related to the activities of the company, in addition to strategic decisions it is recommended to perform them in conjunction with the various areas that conform to prioritize the change models that will have in the search for the expected results that are framed in the business vision and mission..

Keywords: Planning, direction, strategic, companies, management.

 

Resumo

O ambiente que envolve as empresas � muito din�mico, de forma que as necessidades dos consumidores, as a��es de compet�ncias e as iniciativas de outros atores mudam constantemente. Para aproveitar as oportunidades que surgem do meio ambiente, bem como enfrentar as amea�as que dele adv�m, � necess�rio que o departamento de marketing desenvolva e leve em considera��o, mantenha um adequado ajustamento entre os objetivos e recursos das empresas. e as mudan�as que ocorrem no meio ambiente. Este artigo � composto por uma compila��o de diversas fontes bibliogr�ficas nas quais se sintetizam a import�ncia, as caracter�sticas e as concep��es gerais do planejamento e do direcionamento estrat�gico de marketing nas empresas. A an�lise � feita de forma objetiva, levando em considera��o os paradigmas mais consistentes nas pesquisas consultadas. Conclui-se que o processo de planejamento estrat�gico contribui para maximizar o desenvolvimento da empresa, implicando na import�ncia de se conhecer o estado atual e os fatores relacionados �s atividades da empresa, al�m disso, recomenda-se que as decis�es estrat�gicas sejam tomadas em conjunto com os diversas �reas que se constituem de forma a priorizar os modelos de mudan�a que ter� na busca pelos resultados esperados que fazem parte da vis�o e miss�o do neg�cio.

Palavras-chave: Planejamento; dire��o; estrat�gico; O neg�cio; gest�o

 

Introducci�n

Dentro de los direccionamientos necesarios para definir las actividades de una organizaci�n para poder lograr sus metas a corto y largo plazo est� la direcci�n y planificaci�n estrat�gica del marketing. Esta se define como el proceso de evaluar los recursos y condiciones del mercado para dise�ar las estrategias que seguir� la empresa en busca de alcanzar los objetivos propuestos, adem�s es de vital uso cuando en el entorno empresarial surjan diversos cambios que afecten a los procesos organizacionales.

Este trabajo consiste en realizar una s�ntesis de las caracter�sticas principales de la planificaci�n estrat�gica de marketing dentro de las empresas, para esto se tom� informaci�n bibliogr�fica de diversas fuentes acad�micas, oficiales y empresariales que teorizan los aspectos relacionados a la tem�tica, y as� recopilar los rasgos resaltantes para poder construir este documento.

Esta tem�tica ya ha sido analizada por diversos autores, a modo de antecedente se mencionan los trabajos de:

(Abadal, 2016) en ecuador , realiz� un compendio para su materia Planificaci�n Estrat�gica en la que se�ala que la complejidad de la sociedad contempor�neas, el crecimiento exponencial del conocimiento y los avances tecnol�gicos son desaf�os cotidianos que obligan a las organizaciones a adecuar sus actividades conforme a la demanda de sus usuarios, y que conocer los procesos de planificaci�n estrat�gica permite desarrollar competencias proactivas para hacer frente a estos desaf�os manejando eficazmente los cambios y los recursos empresariales.

(Mora-Riapira, Vera-Colina, & Melgarejo-Molina, 2014) en su art�culo de Estudios Gerenciales titulado �Planificaci�n estrat�gica y niveles de competitividad de las empresas �,� infieren que la planificaci�n estrat�gica tiene un impacto significativo en el funcionamiento de otras dimensiones de gesti�n organizacional de las empresas participantes de su estudio mejorando su competitividad, y extrapolan estas conclusiones en la concepci�n general.

(Garcia Guiliany et al., 2017) en su art�culo publicado en la Revista Espacios titulado �Proceso de planificaci�n estrat�gica: Etapas ejecutadas en peque�as y medianas empresas para optimizar la competitividad� manifiestan en sus resultados que en las Pymes objetos de su investigaci�n encontraron de forma moderada las fases de planeaci�n y evaluaci�n de estrategias, que son las m�s utilizadas para optimizar su competitividad.

(Davara Rodr�guez, 2015) en su trabajo titulado �Planificaci�n estrat�gica e inteligencia econ�mica: herramientas de gesti�n del cambio� manifiesta que a pesar del continuo debate a que son sometidos los conceptos de planificaci�n estrat�gica, sus objetivos contin�an siendo fundamentales, ya que, a pesar de la modernizaci�n del mercado, esta disciplina orienta a las empresas a la gesti�n y protecci�n de sus recursos convirti�ndose en una herramienta indispensable para la toma de decisiones.

(Valencia Maldonado & Erazo, 2016) en su art�culo de la Revista Publicando titulado �El reto de la planificaci�n estrat�gica en las empresas �, en la cual analizaron m�s un centenar de publicaciones relacionadas a su tema, concluyendo que el inter�s por la publicaci�n de art�culos relacionados a la planificaci�n estrat�gica es de tendencia creciente, se�alando que los problemas comunes que encontraron fueron: la falta de procedimientos formales en la planeaci�n estrat�gica, y la forma de decisi�n de las Pymes en base a resultados a largo plazo sin tomar en cuenta los cambio inmediatos del mercado que puedan afectar su estabilidad empresarial.�

 

Materiales y m�todos

Este trabajo presenta una metodolog�a de tipo exploratorio bibliogr�fico, ya que estudia los principales componentes asociados a la planificaci�n y direcci�n estrat�gica de las empresas sintetiz�ndolo en un sentido general, por lo que se vale de trabajos te�ricos que detallan estas concepciones.

Los m�todos son el inductivo y al anal�tico, ya que se dispone al an�lisis de los enunciados generales para examinar los conceptos particulares de la tem�tica tratada y como incide en el �xito de las empresas.

La t�cnica es la recopilaci�n bibliogr�fica basada en fuentes confiables como son art�culos, p�ginas web especializadas en el tema, tesis, proyectos. La informaci�n se presenta de forma anal�tica para su comprensi�n cualitativa y subjetiva de este componente empresarial.

El aporte de este art�culo significar� de gran ayuda al lector, a la comunidad universitaria y emprendedores con la socializaci�n y an�lisis de las implicaciones que tienen en la direcci�n y planificaci�n estrat�gica de marketing en el desarrollo de las empresas, sobre todo para el estudiante o emprendedor significar� una gran experiencia en la fundamentaci�n te�rica en los temas que competen a su aprendizaje profesional.���

 

Desarrollo

Una de las caracter�sticas que determinan el raciocinio del hombre es su capacidad de planificar, por lo que esta se considera como una din�mica de estimaci�n que involucra el destino de las decisiones, enmarcado en un procedimiento coherente en base a las necesidades de la entidad. La planificaci�n es la capacidad principal del procedimiento de gesti�n, basado en la Organizaci�n, Gesti�n y Control. Asimismo, se puede caracterizar como un procedimiento continuo que se inicia en la organizaci�n a partir de actividades moldeadas por el entorno y que para cumplir con los objetivos utilizan la estrategia (Araque & Cruz, 2018).

En un mercado la planificaci�n es altamente competente y b�sica, es un activo de gran val�a para las empresas que les permite tanto elegir c�mo mejorar. Asimismo, alienta a tomar decisiones sobre la elecci�n de objetivos, problemas y necesidades, y elegir el camino m�s adecuado para desarrollar una intercesi�n que aporte a la finalidad empresarial.

Seg�n Interarts (2012) se�ala que la planificaci�n implica:

�         Priorizar los objetivos, en base a los recursos de los que se dispone.

�         Predecir las variables que pueden influir las condiciones futuras.

�         Elecci�n de las alternativas m�s convenientes para los requerimientos de la direcci�n.

�         Organizar las actividades de la organizaci�n.

�         Elegir los mejores recursos disponibles que le sirvan a la empresa.

�         Determinar plazos para alcanzar objetivos.

�         Definir costos.

�         Establecer tareas y responsabilidades a los elementos que conforman el sistema organizativo.

�         Controlar las actividades realizadas.

La planificaci�n es muy importante, ya que es un procedimiento din�mico que, a trav�s de un esquema ordenado, permite examinar las partes condicionantes de cambio, por lo tanto, establecer los objetivos y sistemas que permitir�n alcanzar la situaci�n requerida definiendo las actividades y los activos fundamentales para lograrlo.

��Se debe considerar que la planificaci�n es un estado anticipatorio para prever los resultados que pueda generar la organizaci�n. Por tal raz�n, aqu� es b�sico examinar cu�les ser�n los posibles resultados en diversos escenarios, y si son necesarios los cambios y el impacto que tendr� en la empresa o en qu� situaci�n se encuentre la empresa para poner en pr�ctica los cambios� (Le�n, 2018).

La planificaci�n es un segmento administrativo. De acuerdo con Campos (2017) menciona que los ejecutivos representan la administraci�n de la actividad y el componente esencial para el avance situacional, ya que todo decisi�n influye en gran escala en la organizaci�n o parte de ella y los procedimientos incluidos. Por esto la planificaci�n se convierte en un instrumento de los ejecutivos, del intercambio y del control organizativo. En ese sentido, el acuerdo permite controlar el liderazgo b�sico, ya que contiene una progresi�n de opciones personalizadas que se ejecutar�n m�s adelante, definiendo los objetivos y los indicadores que se convierten en referencias o puntos de referencia para el control organizacional.

En un sentido general, la importancia de la planificaci�n radica en el valor que cada integrante aporta a la empresa, en la responsabilidad de complementar para el fortalecimiento organizacional. Por esto el incentivo tiene que venir desde la direcci�n, precisando la importancia que cada integrante tiene en la empresa, esto aumenta la intensidad de la confianza de los involucrados y les exhorta a cumplir su deber de personificar sus esfuerzos para lograr los objetivos (Barreiros, 2012).

La clave de la planificaci�n se centra en factores externos de la organizaci�n: los clientes finales a quienes se les transmite el principio o los elementos y los �ltimos resultados o los efectos de la actividad empresarial.

La planificaci�n tambi�n opera en objetivos de mediano y corto plazo. A partir de esto, es posible planificar las actividades y medir la asignaci�n monetaria necesaria para completarlos, a esto se le llama planificaci�n operativa, utilizada directamente en base a los lineamientos definidos para cumplir con las responsabilidades que son parte de la programaci�n para lograr los productos en el monto y el tiempo requeridos (Armijo, 2017).

En cuanto a la determinaci�n de los objetivos, estos deben ser a largo plazo y significar�n los resultados que se quieran conseguir siguiendo ciertas metodolog�as definidas. Estos deben ser cuantitativos, cuantificables, razonables, justificables, variados, moderados y confiables entre las unidades de la organizaci�n.

En el caso que estos est�n adecuadamente establecidos, la organizaci�n obtendr� lineamientos, colaboraci�n, evaluaci�n, ajuste de la necesidad, disminuir� la vulnerabilidad, limitar� la perdida, vigorizar� el esfuerzo y ayudar� en la administraci�n de los activos y la estructura de los componentes.

Los objetivos pueden ser de �ndole financiero o estrat�gicos, los primeros est�n enfocados al mejoramiento de los ingresos por la producci�n empresarial, con mayores ganancias, mayores ingresos generales y ganancias cuantificables, mientras que los estrat�gicos incorporan una participaci�n de mayor amplitud en el mercado, desarrollando estrategias contra los competidores para lograr la solidez empresarial y establecer el reconocimiento entre los consumidores o clientes (Cano & Cifuentes, 2016).

Hay un punto de vista alternativo sobre la estrategia que surge de la econom�a; los poderes enfocados garantizan que, en caso de duda, las organizaciones que progresan ser�n aquellas que, independientemente de que sea por coincidencia o por alguna otra cosa, elijan los mejores procedimientos. Por lo tanto, no ser�a sorprendente si las organizaciones fruct�feras mostraran, en general, ciertas cualidades de planificaci�n vital presentes en los objetivos, por ejemplo, la prueba reconocible de metas, planes y reglas para abordar lo imprevisto, solo como una asignaci�n productiva de activos. Dado que numerosas organizaciones tienen un fondo marcado por el progreso que abarca d�cadas, es razonable esperar que exista la posibilidad de tomar cierta informaci�n de su experiencia y de crear una gran cantidad de est�ndares aplicados a las nuevas experiencias empresariales.

Es necesario enfatizar, que los problemas claves no se planifican para no ponerlos en pr�ctica. A fin de cuentas, no se da la situaci�n que se aborden todos los problemas cuando se toman decisiones. Esto se debe a que el entorno organizacional siempre est� mostrando signos de cambio, el auge de un producto cae en declive, las nuevas organizaciones ingresan al mercado, la elecci�n de los clientes cambia, los estatutos gubernamentales cambian y existen importantes hechos ya sean sociales o pol�ticos que modifican los sectores empresariales, tanto a nivel global como a nivel mundial.

Como resultado, este proceso aumenta la visi�n estrat�gica de los directivos, despierta una necesidad de comprensi�n de la problem�tica para abordarla mediante decisiones puntuales. Por ejemplo, la idea de que hay varios destinos que todo administrador desea lograr y que, juntos, deciden la idoneidad de la organizaci�n, en la cual la estrategia debe verse con precisi�n en un campo din�mico y no en uno est�tico (Scott, 2013).

Desde el punto de vista de Rodr�guez (2016), se�ala que el desarrollo de la planificaci�n estrat�gica podr�a experimentar etapas, tales como:

1. An�lisis de las circunstancias internas y externas: en las que la direcci�n se esforzar� por desglosar la naturaleza en la que funciona. En este sentido, incorpora una investigaci�n completa en dos perspectivas:

Desde el principio, debe distinguir las deficiencias en su organizaci�n interna que dificultan el avance viable de los propios procesos empresariales. En este momento, se deben tomar decisiones pol�ticas financieras significativas, por ejemplo, la gesti�n de jefes de los diferentes departamentos, la producci�n de nuevas administraciones y divisiones, etc., que, por lo tanto, permiten afrontar los retos con la mayor preparaci�n y obtener favorables resultados.

En el factor externo, debe tener una consideraci�n global de su capacidad fundamental, para ser espec�fico: c�mo abordar los problemas en el medio que se desenvuelve. Para esto, debe conocer las necesidades de los clientes que se quieran llegar y lograr el establecimiento en el mercado.

2. Determinaci�n de los objetivos: una vez que se resuelven las necesidades actuales del medio a la que sirve, al igual que en la circunstancia en que se encuentra la organizaci�n, la etapa posterior a crear en el procedimiento de planificaci�n estrat�gica debe ser el establecimiento de objetivos a seguir. En este sentido, en vista de las finalidades delimitados por la gerencia, y que se aplican de forma organizada y sistem�tica, en los diversos sectores internos de la organizaci�n.

3. C�lculo de estimaciones. Muchas veces se relaciona en general la idea de estimaci�n con la de predicci�n e incluso en el plan de gastos. El indicador de estimaci�n alude a una mentalidad esencialmente precavida con respecto al organizador, mientras que el �ltimo predice futuras ocasiones sin hacer ning�n movimiento de esa manera. Adem�s, alude a un procedimiento no cuantitativo ya que no se espera que eval�e la estimaci�n de ning�n factor. Entonces, nuevamente, la expectativa, a pesar del hecho de que se trata de un estado de �nimo similar y distante, infiere la utilizaci�n de procedimientos cuantitativos para obtener la estimaci�n incompleta de una variable espec�fica.

Por �ltimo, el respaldo financiero incluye la presentaci�n de actividades espec�ficas que conducen al logro de objetivos preestablecidos, que se configuran a trav�s de un sistema en t�rminos f�sicos y de esta manera se representa en utilidades financieras. Obviamente, aparece en este tercer caso el motivo din�mico del organizador, mientras que el objetivo es lograr un objetivo espec�fico a trav�s de la planificaci�n del l�mite de gasto.

4. Estimaci�n de del desfase entre previsiones y objetivos. Cuando los objetivos y las previsiones se hayan definido, pueden surgir notables contrastes entre ellos. Esa es la raz�n por la que, en este per�odo de planificaci�n, se considera que los desfases inducen a la introducci�n de cambios y condiciones que se consideran adecuados en la planificaci�n, creados para cumplir con los lineamientos establecidos. Esta etapa es el �ltimo avance en el proceso de planificaci�n clave, cuyo rendimiento son los objetivos y sistemas que debe crear la direcci�n en un determinado lapso temporal (Rodr�guez, 2017).

Del mismo modo, en la planeaci�n estrat�gica en el marketing existen distintos niveles:

Estrategia a nivel corporativo Es el Consejo de Administraci�n / Administraci�n quien piensa a d�nde ir�a la organizaci�n. En consecuencia, los puntos de vista, por ejemplo, la internacionalizaci�n, la expansi�n m�s notable, se modifican, por supuesto, en relaci�n con el entorno, son perspectivas exclusivamente directivas de la mayor jerarqu�a de organizaci�n que buscar� aumentar el nivel competitivo y responsabilidad de los directores de las diversas unidades de negocios u organizaciones, como construir el mercado, estrategia para lograr los objetivos de cada unidad y, por lo tanto, lograr los objetivos del grupo.

Para incentivar el proceso estrat�gico, deben fijarse en la misi�n, visi�n, los objetivos y los sistemas de la organizaci�n, las fechas de vencimiento, las actividades implicadas, las unidades incluidas y los costos. La planificaci�n estrat�gica se centra en las opciones (y no en los planes archivados), la investigaci�n, las estimaciones o los puntos de vista que muestran qu� curso tomar.

Pensar de manera estrat�gica y actuar en base a lo definido es una ventaja extraordinaria para la organizaci�n en su capacidad de adaptarse a los cambios en el mercado. Ser� la misi�n de las diversas unidades de ayuda especializadas para el proceso de planificaci�n vital, proponer y promover una condici�n organizativa interna que fomente el logro de sus metas (Casares, 2016).

La direcci�n es el ente que tiene que promover a la organizaci�n la ejecuci�n de la planificaci�n estrat�gica. Por lo tanto, el presidente debe desarrollar una planteamiento claro y duradero, inspeccionar intermitentemente su legitimidad, usarla como una fuente de punto de perspectiva para diferentes opciones y, por fin, compartir los peligros inalienables en su selecci�n.

En la opini�n de Fern�ndez (2012) se�ala que hay tres tipos de alternativas organizativas para la empresa, as� como:

a)      Planificaci�n estrat�gica: la direcci�n participa en un n�mero significativo de las elecciones clave de las unidades, al decidir, a trav�s de un examen cuidadoso, la coordinaci�n y redistribuci�n de los activos entre estos.

b)      Control financiero: la direcci�n traslada la planificaci�n a las unidades, por lo que construye un control b�sico concentrado principalmente en el establecimiento y control de los planes de gastos moment�neos de los departamentos.

c)      Control estrat�gico: representa la conjunci�n incorporada de la direcci�n y las unidades departamentales; la obligaci�n con respecto a la estrategia radica en cada �rea departamental, sin embargo, deben ser respaldados por los centros directivos.

Otra herramienta de suma importancia, es el examen FODA; siendo este un instrumento que le permite entender la circunstancia actual de la organizaci�n o empresa, en este sentido permite obtener una conclusi�n exacta para establecer opciones que dependen de esto, seg�n lo indiquen los objetivos y los enfoques.

La informaci�n recopilada a partir de la investigaci�n de la condici�n general y del trabajo, proporcionan el material en bruto para llevar a cabo el An�lisis de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA). De estos cuatro factores, las dos cualidades y deficiencias est�n dentro de la organizaci�n, por lo que es concebible actuar leg�timamente sobre ellos. Por otra parte, las aberturas y los peligros son externos, por lo que generalmente es excepcionalmente dif�cil ajustarlos.

Seg�n Maldonado (2015) describe el an�lisis FODA de la siente forma:�

Fortalezas: Estas son las habilidades extraordinarias que tiene la organizaci�n y para las cuales tiene una posici�n privilegiada frente al desaf�o. Activos que son controlados, capacidades y habilidades que son controladas, ejercicios que crecen decididamente, etc.

Oportunidades: estos son factores seguros, buenos, explotables, que se deben encontrar en el medio en la que trabaja la organizaci�n y que permiten obtener las ganancias m�s altas.

Debilidades: son aquellas variables que razonan una posici�n problem�tica frente al desaf�o. Pueden ser: activos que son inadecuados con respecto a, aptitudes que no se han tenido, ejercicios que no crecen enf�ticamente, etc.

Amenazas: son aquellas circunstancias que se originaron en el medio y que incluso pueden socavar la rentabilidad de la organizaci�n.

Por �ltimo, la determinaci�n de la estrategia empresarial est� enmarcada en la visi�n y misi�n.

�La visi�n discute las pretensiones directivas y la motivaci�n detr�s de una organizaci�n. Detallar una visi�n es una parte de la metodolog�a de la misi�n en caso de que no la tenga. Despu�s de alg�n tiempo, las metodolog�as normales de la misi�n pueden cambiar y definir las actividades en el que la organizaci�n se interesa, pero la visi�n se mantiene a largo plazo. Sin embargo, numerosas organizaciones no detallan su visi�n, normalmente solo tienen un enfoque de misi�n.

Por otro lado, la misi�n es la raz�n o la base de una organizaci�n; cuya metodolog�a debe abordar consultas fundamentales, por ejemplo, �en qu� campo empresarial se encuentra? �C�mo se reconoce la organizaci�n en el mercado?, �cu�l es el objetivo de la organizaci�n?, etc. Adem�s, es capaz de representar a la organizaci�n en cuanto a los requisitos de los clientes que necesita cumplir, los productos o las administraciones que ofrece u otorga, o los sectores comerciales a los que actualmente presta servicios o que se esperan que sirvan m�s adelante (Aguirre, 2014).

La planificaci�n estrat�gica en el �mbito p�blico no tiene una larga aplicaci�n. Su enfoque y la coordinaci�n en el uso tuvieron su articulaci�n m�s extrema en varios encuentros de planificaci�n de la actividad gubernamental. Para estos casos, la disposici�n comprend�a una gran cantidad de objetivos, decisiones y �rdenes que caracterizan los compromisos normales de cada personaje social en una cadena de actividades para lograr los destinos o elementos ideales.

El acuerdo se basaba en una proyecci�n controlada de la actividad agregada, la forma macro social del modelo burocr�tico y las condiciones adecuadas para la coordinaci�n de los involucrados. Este origen del acuerdo fue abrazado, con variaciones, por estados progresistas, formativos y de bienestar. La planificaci�n para el progreso era una pieza de una empresa com�n de justificaci�n social en la que el Estado se imaginaba como la mente y el motor del desarrollo.

Este estado se comunic� a trav�s de sistemas organizados por el modelo centralista que, en lugar de personificar la capacidad de juicio instrumental, termin� en conflictos pol�ticos, mostrando las razones particulares y siendo responsable de varios colapsos econ�micos y, por lo tanto, de una estrategia de interpretaci�n err�nea representadas por las irregularidades dentro de los gobiernos. (Walter & Pando, 2014).

La motivaci�n detr�s de la planificaci�n estrat�gica es organizar y relacionar los objetivos, las direcciones de la estrategia, los est�ndares fundamentales del plan de uso, las estructuras organizativas y el trabajo de cada uno de las unidades en las diversas fases de la ejecuci�n, contenidos en los archivos legalmente vinculantes de la empresa, pensando en la situaci�n espec�fica, para gestionar y controlar las actividades de una tarea durante el tiempo de ejecuci�n. Los resultados de la planificaci�n estrat�gica son: la investigaci�n de objetivos, el marco l�gico actualizado, el plan de inversi�n global y la estrategia de ejecuci�n. �Estos componentes dan reglas para la planificaci�n, verificaci�n y para el manual de actividades, enfocado en la estrategia operativa�.(Le�n, Meza, Morales, & B�ez, 2018).

El enfoque de estrategia depende en un sentido general de dos suposiciones. La primera es que el examen debe ir constantemente antes de la actividad. Adem�s, el significado de los objetivos, el an�lisis situacional y la planificaci�n deben ir antes que cualquier movimiento realizado por la organizaci�n. Esto se llama regularmente estrategia de detalle. La suposici�n posterior ser� que la actividad, frecuentemente llamada ejecuci�n de la estrategia, es la responsable de la parte operativa de la empresa que no son directores u organizadores (Pimentel, 2014).�

Por consiguiente, la empresa y los ejecutivos han creado formas eficientes de lidiar con los efectos de la imprevisibilidad, los resultados negativos y el fracaso de la previsi�n. La metodolog�a se ha vuelto cada vez m�s compleja y cada nuevo hecho ha sido mitigado por los cambios pasados. Posteriormente, el avance de la organizaci�n y la direcci�n influye en una reacci�n de ajuste al futuro en declive.

Para la planeaci�n de una empresa como un todo, en el �rea de la administraci�n se requiere trazar planes para cada �rea funcional importante, incluyendo marketing en la planificaci�n estrat�gica, siento est� muy importante� (Boj�rquez & P�rez, 2017).

El objetivo de marketing en el siguiente paso en la planificaci�n estrat�gica de marketing es determinar los objetivos y las metas del marketing que deben guardar una relaci�n estrecha con las metas y las estrategias de toda la compa��a, por ejemplo; para alcanzar un objetivo organizacional de una recuperaci�n de una inversi�n, una estrategia organizacional ser�a incrementar la eficiencia del marketing.

 

Resultados

La importancia de un adecuado direccionamiento y planificaci�n estrat�gica para una organizaci�n radica en la obtenci�n y maximizaci�n de sus ganancias. Se conoce que una empresa que no tiene claro una estrategia planificada corre el riesgo de sucumbir ante los sucesos cambiantes del mercado o en el gasto o desaprovechamiento de los recursos con los que cuenta.

El procedimiento de planificaci�n en consecuencia, involucra a la mayor�a de los individuos de una organizaci�n, la jerarqu�a y el nivel de adherencia depender� en gran medida del grado de consenso empresarial. Para ninguna situaci�n la planificaci�n representa la f�rmula infalible, ni es la respuesta para cada uno de los problemas o preocupaciones de la empresa. Si no que se concibe como una herramienta vital que permitir� tomar el mejor camino para la organizaci�n.

Por �ltimo, en el posicionamiento y ventaja diferencial abarca dos decisiones complementarias como posicionar un producto en el mercado y como distinguirlo de sus competidores. Por tal motivo, el posicionamiento hace referencia a la imagen del producto y competidores, por ello siempre en un posicionamiento debe existir una ventaja diferencial la misma que se refiere a las caracter�sticas de una organizaci�n o marca de consumidores e incluso distintas que la competencia.

 

Discusi�n de resultados

La planificaci�n es una acci�n normal que influye en la asignaci�n de activos y procedimientos de la empresa en busca del cumplimiento de diferentes objetivos, a trav�s de m�todos de ajuste. Tambi�n, este proceso sirve para desglosar las circunstancias, elegir en qu� curso debemos cambiarlo y utilizar de manera viable los activos, eligiendo la m�s adecuada entre las opciones espec�ficas. De acuerdo con Campos (2017) menciona que los ejecutivos representan la administraci�n de la actividad y el componente esencial para el avance situacional, ya que todo decisi�n influye en gran escala en la organizaci�n o parte de ella y los procedimientos incluidos

Generalmente, los objetivos se establecen en t�rminos de desarrollo empresarial, por ejemplo, rendimiento de recursos, acuerdos, productividad, impacto en el mercado y obligaci�n social, entre otros. Seg�n (Cano & Cifuentes, 2016), Los objetivos pueden ser de �ndole financiero o estrat�gicos, los primeros est�n enfocados al mejoramiento de los ingresos mientras que los estrat�gicos incorporan una participaci�n de mayor amplitud en el mercado

La garant�a y satisfacci�n de objetivos y actividades comunes requiere la participaci�n de la direcci�n con respecto a cada una de las unidades asociadas con la planificaci�n. Seg�n (ANC, 2015), Esto fomentar� la esquematizaci�n para priorizar las necesidades en las actividades, dada la dificultad de satisfacer cada una de los requerimientos simult�neamente. Se trata de actuar continuamente seg�n lo indicado por los objetivos que se proponen lograr, contemplando el futuro ideal para la empresa. En cambio, la estrategia operativa es el nivel m�s estrat�gico. Para esta situaci�n, los responsables de las ofertas de productos son los que estructuran los planes de actividades, actividades s�lidas que solo influyen en su zona de responsabilidad.

 

Conclusiones

En la finalizaci�n del presente art�culo y en base a lo desarrollado se formulan las siguientes conclusiones:

La direcci�n y la planificaci�n estrat�gica constituyen herramientas de muy alto valor en la toma de decisiones en el �mbito empresarial, esta obedece siempre a los requerimientos planteados por la empresa y considerando los cambios fluctuantes en el mercado y en los muchos factores externos que surjan en la sociedad.

Implementar procesos estrat�gicos coadyuva a priorizar el uso de actividades y recursos que posee la organizaci�n, para as� mejorar la productividad y lograr mejores resultados a corto y largo plazo.

De la misma manera, definir las estrategias es un movimiento que debe aplicarse de forma conjunta entre la direcci�n y los jefes de las unidades que conforman la empresa, ya que cada �rea tendr� su necesidad propia y en consenso de decidir cu�les ser�n las de mayor importancia y de inmediata atenci�n.

El an�lisis estrat�gico permite a los directivos conocer el estado real de la organizaci�n, en este sentido la formulaci�n del FODA dar� el punto de partida para dise�ar los lineamientos estrat�gicos que permitir�n alcanzar los resultados conforme a lo establecido en la visi�n y misi�n de la organizaci�n.

 

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