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Herramienta de gesti�n anal�tica de costos y productividad HEGACOP

 

HEGACOP productivity and cost analytical management tool

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Produtividade HEGACOP e ferramenta de gest�o anal�tica de custos

 

Te�filo Lauracio-Ticona ^I

tlauracio@ujcm.edu.pe

https://orcid.org/0000-0002-8095-6031

 

Jarol Te�filo Ramos-Rojas ^II

jramos@ujcm.edu.pe

https://orcid.org/0000-0002-9308-6469

 

Jos� Luis Morales-Rocha ^III

jmoralesr@unam,edu.pe

https://orcid.org/0000-0001-5080-1701�

 

 

Correspondencia: tlauracio@ujcm.edu.pe

 

Ciencias t�cnicas y aplicadas

Art�culo de investigaci�n

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*Recibido: 05 de julio de 2020 *Aceptado: 20 de agosto 2020 * Publicado: 01 de septiembre de 2020

 

       I.            Universidad Jos� Carlos Mari�tegui, Per�.

    II.            Universidad Jos� Carlos Mari�tegui. Per�.

�III.            Universidad Jos� Carlos Mari�tegui. Per�.

 

 

Resumen

La baja productividad del Per� y otros pa�ses latinoamericanos impactan negativamente en su desarrollo econ�mico. Lo que, entre otras, suele atribuirse a la deficiente gesti�n de las entidades p�blicas y privadas y a la escasez de herramientas de gesti�n adecuadas al entorno socioecon�mico, cultural y tecnol�gico. En este trabajo se dise�� y valid�, mediante un pre experimento, el m�todo Delphi y Test de satisfacci�n de usuarios, la eficiencia y la calidad de una herramienta de gesti�n que integra la gesti�n de costos con los indicadores de productividad y beneficio/costo. En las pruebas de laboratorio se encontr� que esta herramienta permite ahorrar 14.21* minutos respecto a los utilitarios tradicionales. Su utilidad y aceptaci�n por los usuarios fue de 4.3** de 5 y la calidad de informaci�n 8.4** de 10 en la primera fase y 8.7* de 10 en la segunda fase.

Palabras Claves: Herramienta de gesti�n; gesti�n de costos; gesti�n de productividad costos abc; costos est�ndar; indicadores de gesti�n.

 

Abstract

The low productivity of Peru and other Latin American countries negatively impact their economic development. What, among others, is usually attributed to the deficient management of public and private entities and the lack of management tools appropriate to the socio-economic, cultural and technological environment. In this work, the Delphi method and User Satisfaction Test were designed and validated through a pre-experiment, the efficiency and quality of a management tool that integrates cost management with productivity and profit / cost indicators. In laboratory tests, it was found that this tool saves 14.21 * minutes compared to traditional utilities. Its usefulness and acceptance by users was 4.3 ** out of 5 and the quality of information 8.4 ** out of 10 in the first phase and 8.7 * out of 10 in the second phase.

Keywords: Management tool; cost management; abc cost productivity management; standard costs; management indicators.

 

Resumo

A baixa produtividade do Peru e de outros pa�ses latino-americanos impactam negativamente seu desenvolvimento econ�mico. O que, entre outros, costuma ser atribu�do � gest�o deficiente de entidades p�blicas e privadas e � falta de instrumentos de gest�o adequados ao ambiente socioecon�mico, cultural e tecnol�gico. Neste trabalho, o m�todo Delphi e o Teste de Satisfa��o do Usu�rio foram desenhados e validados por meio de um pr�-experimento, a efici�ncia e qualidade de uma ferramenta de gest�o que integra a gest�o de custos com indicadores de produtividade e benef�cio / custo. Em testes de laborat�rio, verificou-se que esta ferramenta economiza 14,21 * minutos em compara��o com utilit�rios tradicionais. Sua utilidade e aceita��o pelos usu�rios foi de 4,3 ** em 5 e a qualidade da informa��o de 8,4 ** em 10 na primeira fase e 8,7 * em 10 na segunda fase.

Palavras-chave: Ferramenta de gest�o; gest�o de custos; gerenciamento de produtividade de custos abc; custos padr�o; indicadores de gest�o..

 

Introducci�n

El Banco Interamericano de Desarrollo Per� (BID), seg�n (Castillo, 2018), revela que la productividad total de los factores del Per� entre 1970 a 2015 fue negativa en el 3%, en cambio el de Ecuador fue positiva: 7%, Colombia: +2%, Bolivia: +1%. Por su parte (SEMANAecon�mica.com, 2018) informa que la productividad laboral del Per� fue el 17% respecto al de EE. UU., debido a la alta informalidad de la econom�a peruana, 53% frente al 10% al de este pa�s. Si bien la productividad el sector formal minero alcanza el 51%, el de los servicios del gobierno 41%, manufactura 35%, agricultura 21%, sector financiero 20%, etc., est�n lejos de ser competitivos. Esa tendencia de la productividad laboral lo confirman (C�spedes, Lavado, & Ram�rez, 2016); si bien revelan una mejor�a entre 1980 y 2014. En este periodo, el pa�s creci� a un promedio de 3.2% anual, al cual contribuy� el trabajo en 0.9%, el capital en 1.9% y la productividad 0.4%, que aument� a 2.9% entre 2001 y 2010. Estos datos confirman que el crecimiento econ�mico no solo responde a la disponibilidad de los insumos, sino tambi�n a la productividad.

La productividad es una condici�n necesaria para lograr la competitividad, pues las innovaciones tecnol�gicas, organizacionales, de marketing u otras, tienen el prop�sito de aumentar los rendimientos, mejorar el desempe�o, aminorar los costos para competir a trav�s del liderazgo en precios (Alvarado, Acosta, & Mata, 2018).

Otras condicionantes ineludibles son la creciente exigencia de los clientes respecto a la calidad de los bienes y los servicios, la imparable competitividad nacional e internacional tanto en calidad como en precios, la diversificaci�n de bienes y servicios, la velocidad con que llevan a cabo las transacciones (con frecuencia on line), el acceso cada vez m�s abierto y r�pido, hasta gratuito, a los cat�logos de las mercanc�as, de� proveedores, de servicios conexos, incluso tecnolog�as de producci�n; de otra parte, los accionistas o propietarios son m�s exigentes respecto al rendimiento de su inversiones, lo son igual los ciudadanos respecto a los servicios p�blicos.

En los sistemas contables de costos tradicionales no es habitual el an�lisis de la productividad en forma detallada, es decir, por cada insumo, actividad o proceso productivo. Uno de los problemas recurrentes de esos sistemas es la valoraci�n s�lo a nivel de productos terminados. Ayudan poco al gerente operativo que intenta reducir los costos y mejorar la productividad, pues homogenizan los costos, en particular los comunes a m�s de un producto; es m�s �stos se acumulan y se asignan a los productos o funciones, de modo que se corre el riesgo de pasar por alto aquellos que son innecesarios o prescindibles. El m�todo de costeo ABC permite aplicar bases de asignaci�n de costos m�s coherentes con las actividades y procesos, eliminar aquellos que pueden evitarse, lo cual redunda en el precio del bien o servicio al que se entrega al cliente.

El sistema de costos est�ndar, en particular el an�lisis de las variaciones, es la respuesta de la contabilidad a la necesidad de entregar al cliente bienes y servicios de calidad. La utilidad lo confirma su mayor difusi�n en los pa�ses m�s desarrollados, pues entre 70 al 90% de las empresas europeas lo emplean, 92% en Australia, 87% en China, 68% en India, 56% de Singapur; sin embargo, s�lo el 14% en Colombia (Cardona, Pab�n, Vel�squez, Abril, & G�mez, 2016).

En la actualidad y probablemente en las pr�ximas d�cadas, la competitividad es y ser� el paradigma en el mundo de los negocios, y en los servicios p�blicos; hay y habr� mayor exigencia en cuanto a calidad, efectividad y responsabilidad; lo que obliga a los gestores de las entidades p�blicas y privadas a buscar la mejora permanente de la productividad de los insumos que se les conf�a. Para ello requieren dise�ar nuevas estrategias y contar con mejores herramientas de gesti�n. A este �ltimo aspecto apunta este trabajo. Una herramienta de gesti�n es �til si responde a las necesidades de sus potenciales usuarios, adaptarse a su entorno social, cultural y tecnol�gico objetivo (Vargas, Rengifo, Guizado, & S�nchez, 2019).

En este art�culo se informa sobre el dise�o y validaci�n de una herramienta de gesti�n que integra los costos ABC, el an�lisis de las variaciones de los costos est�ndar, la productividad y el �ndice de beneficio/costo.

 

Revisi�n de literatura

Las estrategias recientes de gesti�n de marketing, 6R por ejemplo, requieren un an�lisis desagregado de costos por actividades (Marchioni, 2018). La aplicaci�n de los costos ABC reduce en el 3.7% los errores de determinaci�n de los costos de operaci�n, adem�s de brindar informaci�n detallada que permite mejorar la capacidad de gesti�n y an�lisis (Vergara, 2015). Las MYPES ecuatorianas requieren aplicar alg�n sistema de costos como herramienta de gesti�n estrat�gica para identificar aquellas actividades y procesos que a�aden valor para el cliente as� como la relaci�n causa-efecto en la cadena de valor (Artieda, 2015).

La literatura latinoamericana sobre los costos est�ndar involucra sus diversas aplicaciones. El an�lisis de las actividades, procedimientos, tiempos, costos, etc., son necesarias para mejorar la gesti�n de compras y por ende la productividad (Espino, 2016). La productividad de las MYPE del sector manufacturero podr�a mejorar al utilizar el costeo est�ndar (Cardona, Pab�n, Vel�squez, Abril, & G�mez, 2016). Las empresas colombianas emplean sistemas de costeo que no facilitan su gesti�n para agregar valor, pese a que la informaci�n sobre los costos mejora el desempe�o financiero y de costos, el proceso de planeamiento, por ende la competitividad a trav�s de la diferenciaci�n y liderazgo de costos (Correa, Mart�nez, Ru�z, & Yepes, 2018). El uso del m�todo de costos ABC sobre la base de costos est�ndar contribuye al control riguroso y sistem�tico de �stos y a la mejora de los rendimientos en la industria de la construcci�n (Cu�llar, 2018).

El sector p�blico latinoamericano ha adoptado el SIAF como instrumento de gesti�n financiera eficiente y transparente, sistemas electr�nicos de compras y contrataciones para mejorar el beneficio/costo (Pimenta & Pessoa, 2015), la oferta del gobierno electr�nico se encuentra bastante desarrollada, aunque no su conectividad con la poblaci�n usuaria. En el sector empresarial est� en discusi�n el sistema de integraci�n de los sistemas de gesti�n, debido a la heterogeneidad de los procesos (Cabrera H., Medina, Abab, Nogueira, & Nu�ez, 2015); los hallazgos revelan que la formalizaci�n y la mejora de la gesti�n pasa por seleccionar los procesos, identificar las oportunidades y replantear las estrategias empresariales (Cabrera H., Medina, Nogueira, & Nu�ez, 2015). Aun es una traba la brecha de la tecnolog�a de la informaci�n respecto a la productividad y la calidad de vida (Quiroga, Torrent, & Murcia, 2017).

 

M�todo

Se llev� a cabo un pre-experimento para validar la nueva herramienta de gesti�n (De la Cruz, 2016) y el juicio de expertos (L�pez, 2018) para evaluar su calidad. El trabajo empez� con el dise�o y programaci�n de una nueva herramienta de la gesti�n al se llam� HEGACOP. Para validar en una prueba de laboratorio de c�mputo si esta herramienta de gesti�n contribuye a la automatizaci�n de los procesos a trav�s de la agilizaci�n de los procedimientos (Vargas, Rengifo, Guizado, & S�nchez, 2019), se comprometi� a diez bachilleres en contabilidad, pero solo concluyeron con la prueba siete; y para evaluar la calidad de la informaci�n que se obtiene la herramienta, mediante el m�todo Delphi, se comprometi�, en una primera fase a 19 profesionales de tres especialidades, entre quienes se escogieron a ocho expertos. El Test de satisfacci�n de potenciales usuarios se aplic� a estos �ltimos. Ambas pruebas se llevaron a cabo en la primera quincena de marzo de 2019, en los ambientes de la Escuela de Contabilidad de la UJCM.

Para comparar la eficiencia de la nueva herramienta respecto a los utilitarios tradicionales se emple� la diferencia de medias de tiempo requerido, en minutos, para procesar los costos y los �ndices de gesti�n. Se ha utilizado el mismo m�todo para validar la evaluaci�n de la calidad, comparando la media de las calificaciones con la puntuaci�n m�xima, diez; y con cinco la media de los valores consignados en el Test de satisfacci�n.

 

Resultados

Los participantes del experimento, empleando los utilitarios tradicionales para procesar los datos, en promedio, se demoraron 57.2 minutos; en cambio con HEGACOP ese tiempo se redujo a 47.5 minutos, un ahorro de 17% (ver tabla N� 1).

 

Tabla n� 1. Tiempo requerido (minutos) para procesar costos e indicadores de gesti�n

Fuente: elaboraci�n propia con datos del pre-experimento en el laboratorio de c�mputo

 

Fuente: Tabla N� 1

 

Aplicando los utilitarios tradicionales, se requiere en promedio 60 minutos en las entidades p�blicas y 54.5 minutos en las entidades privadas, hay una disminuci�n del 9.2%; en cambio, utilizando el HEGACOP, en las entidades p�blicas se requiri� 54.6 minutos y en las privadas 40.4 minutos, es decir 26% menos. La comparaci�n entre entidades p�blicas y privadas, utilizando ambas herramientas, parece confirmar la presunci�n de la mayor complejidad de los procesos administrativos de las p�blicas.

Los resultados de las pruebas en el laboratorio de c�mputo respecto al n�mero de pruebas o aplicaciones de ambas herramientas se ilustran en la figura N� 2. No se encontr� evidencia de la mejora de ahorro de tiempo debido a la segunda aplicaci�n respecto a la primera. En las entidades p�blicas, aplicando los utilitarios tradicionales, se emple� el mismo tiempo entre la primera y segunda aplicaci�n; incluso en las privadas se requiri� m�s tiempo en la segunda prueba. Esta tendencia no cambia empleado la nueva herramienta.

Fuente: Tabla N� 1

 

En la prueba de laboratorio se trabaj� con cuatro procesos productivos del sector p�blico, tres del privado y uno que involucra a ambos. En promedio, trabajar sus procesos con los utilitarios tradicionales demora 61.1 minutos, con HEGACOP 46.6 minutos, el ahorro es 14.5 minutos, 24%. Los procesos que m�s tiempo requieren con los utilitarios tradicionales fueron Tesorer�a: giro y pago, Servicio de salud y Servicio dental (ver figura N� 3), y son las m�s propensas al ahorro de tiempo.

 

Fuente: Tabla N� 1

 

La validaci�n de la calidad de la informaci�n con HEGACOP mediante los expertos ha demostrado consistencia entre la primera y la segunda fase. En la primera se obtuvo una puntuaci�n de 8.4 sobre 10, en la segunda 8.7 (ver tabla N� 2). La cualidad mejor calificada fue la de accesibilidad: 9.6 y 9.0; hay divergencia en segundo lugar, entre intr�nsecas con 9.0 y presentaci�n con 8.5.

 

Tabla n 8. Evaluaci�n de los expertos de la calidad de informaci�n de HEGACOP

Fuente: Elaboraci�n propia con los datos de la evaluaci�n de expertos

 

El test de satisfacci�n de los expertos, en calidad de potenciales usuarios de HEGACOP, revela que �siempre� emplean el internet para realizar sus actividades, y �casi siempre� alg�n sistema de informaci�n gerencial para procesar datos y tomar decisiones (ver tabla N� 2), ratificando de esta manera su experiencia sobre el tema. Las respuestas a las dem�s preguntas de test se ubican en el rango �casi siempre� y �siempre�, revel�ndose una clara inclinaci�n a la aceptaci�n del instrumento de gesti�n integrado propuesto.

Las tablas N� 1 y 2 as� como las figuras 1, 2 y 3 revelan que la nueva herramienta de gesti�n permite ahorrar tiempo en el procesamiento de los costos e indicadores de gesti�n de las entidades p�blicas y privadas; sin embargo, esta apreciaci�n no del todo significativa seg�n el an�lisis de diferencia de medias que se presenta en tabla N� 3.

Aplicando la prueba t Student se encontr� s�lo dos diferencias estad�sticamente significativas al 5% de error entre las que corresponden a la eficiencia t�cnica. Estas corresponden a las entidades p�blicas y privadas usando la nueva herramienta y el de servicios dentales entre los procesos productivos.

Esa diferencia entre las herramientas de gesti�n: las que emplean los utilitarios tradicionales y la nueva herramienta es 9.79 minutos, cuya t calculada es 1.596, cercana a la t de la tabla 1.674, al 5 por ciento de error y 54 grados de libertad. No hay diferencia significativa en la aplicaci�n de las herramientas tradicionales en las entidades p�blicas y privadas, pero s� aplicando la nueva herramienta. En ese caso, la t calculada es 1.867 y la t de la tabla es 1. 706, a 5 % de error y 26 grados de libertad. Tampoco hay diferencia significativa entre el orden de las pruebas en ning�n caso, aunque era de esperar que la segunda prueba mejorara al primero. Entre los procesos productivos tratados result� significativa al 5% de error el del servicio dental con una diferencia 42 minutos.

 

Tabla n� 3. Diferencia de tiempo (minutos) usados para procesar costos e indicadores de gesti�n

DIFERENCIA DE MEDIAS ENTRE:	M1	M2	M1-M2
Herramientas de gesti�n: Tradicional y HEGACOP	������ 57.3	���� 47.5	���� 9.79
Entidades p�blicas y privadas, usando utilitarios tradicionales	������ 60.0	���� 54.5	���� 5.50
Entidades p�blicas y privadas, usando HEGACOP	������ 54.6	���� 40.4	��� 14.21*
Pruebas 1� y 2� en entidades p�blicas, usando utilitarios tradicionales	������ 60.0	�� 60.0	������� -��
Pruebas 1� y 2� en entidades privadas, usando utilitarios tradicionales	������ 51.7	����� 57.3	�� -5.57
Pruebas 1� y 2� en entidades p�blicas, usando HEGACOP	������ 55.0	���� 54.1	���� 0.86
Pruebas 1� y 2� en entidades privadas, usando HEGACOP	������ 39.9	���� 40.9	�� -1.00
PROCESOS PRODUCTIVOS
Colocaci�n de cr�dito	������ 46.2	���� 48.3	�� -2.13
Gesti�n acad�mica	������ 34.2	���� 34.8	�� -0.63
Gesti�n de personal	������ 40.0	���� 25.0	�� 15.00
�Servicio veterinario	������ 61.7	���� 54.6	���� 7.04
Servicio de auditoria	������ 60.0	���� 51.0	������� 9.00
Servicio dental	������ 81.5	���� 39.5	����� 42.00*
Servicio de salud	������ 90.0	���� 59.5	����� 30.50
Tesorer�a: giro y pago	������ 75.0	���� 60.0	����� 15.00
�EVALUACION DE LA CALIDAD	�CALIFICACION
	M�xima	Promedio	Diferencia
Primera fase Expertos	10	8.35	���� -1.65**
***Segunda fase Expertos	10	8.7	�� -1.30*
Test de satisfacci�n de uso de HEGACOP por expertos	5	4.53	����� -0.47**

**=Significativo al 1 por ciento de error

*=Significativo al 5 por ciento de error

Fuente: Elaboraci�n propia

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La evaluaci�n de los expertos sobre la calidad de la nueva herramienta es altamente significativa en la primera fase y significativa en la segunda fase. Igualmente es altamente significativa la satisfacci�n de los potenciales usuarios de HEGACOP. La disminuci�n del grado de significancia de la primera fase a la segunda, puede atribuirse al mejor conocimiento de la herramienta, que se diluye si se considera el alto grado de satisfacci�n de estos expertos en su calidad de potenciales usuarios.

Si bien no hay evidencia con rigurosidad estad�stica de la superioridad de la nueva herramienta, puede afirmarse que el HEGACOP es una herramienta de gesti�n m�s eficiente y efectiva que los sistemas tradicionales basados en los utilitarios tradicionales.

 

Discusi�n

El inter�s por las herramientas de gesti�n latinoamericanas, es decir contextualizadas en esta regi�n, no es novedad. En la revisi�n de literatura se menciona al Sistema de Control de Gesti�n (Cruz, 2015) que contempla indicadores de gesti�n, un sistema de control e instrumentos para planear, medir la eficiencia y los resultados; el modelo de gesti�n estrat�gica de costos mejorar la competitividad (G�mez, 2018); el control presupuestal (Parra & La Madriz, 2017); entre otras.

Sin embargo, abundan herramientas de gesti�n propias de otras realidades, como el Tablero de Mando Integral que toma en cuenta los aspectos no financieros en el planeamiento y control de la gesti�n y cambia el enfoque de lo cuantitativo a lo cualitativo (Amat, 2016); 5S y el control visual (Marmolejo, Mej�a, P�rez, Caro, & Rojas, 2016), Lean Six Sigma (Felizzola & Luna, 2014), el diagrama de Ishikawa (Medina, Montalvo, & V�squez, 2017), entre otras.

La HEGACOP se inserta en el enfoque de (Yepes, Pardo, & G�mez, 2016), quienes resaltan el creciente inter�s por las herramientas �giles de gesti�n aplicando las TIC, pero es necesario compatibilizarlas con las que usualmente se emplean, para que los usuarios se apropien de ella. Esta herramienta, en su dise�o actual, logra integrar y agilizar relativamente el trabajo de los funcionarios de las entidades p�blicas y privadas que procesan la data de los costos y los indicadores de gesti�n, que suelen calcularlo de manera separada. El prop�sito es coadyuvar a mejorar la productividad y el beneficio/costo, entregando m�s r�pidamente informaci�n que requieren los gestores de las entidades p�blicas y privadas con fines de planeamiento, gesti�n y control de labores de sus organizaciones. Seg�n (C�spedes, Lavado, & Ram�rez, 2016), el crecimiento econ�mico no solo responde a la mejora de la disponibilidad de los insumos de los procesos productivos, sino tambi�n a la productividad y ello se logra con una gesti�n eficiente. Esta es una condici�n necesaria para competir con �xito en el mercado actual, atravesado por la globalizaci�n, las innovaciones tecnol�gicas, organizacionales, de marketing u otras, que tambi�n alcanza a las entidades p�blicas. El prop�sito no tan impl�cito de la competitividad es aumentar los rendimientos, mejorar el desempe�o, aminorar los costos para competir a trav�s del liderazgo en precios (Alvarado, Acosta, & Mata, 2018).

En el aspecto cultural y tecnol�gico, espec�ficamente contable, los sistemas y m�todos que usualmente se emplean en el Per� a�n son los tradicionales, incluso no se aprovecha de manera �ntegra como el SIAF. Esa limitaci�n se extiende tambi�n a otros pa�ses de Am�rica Latina, como lo demuestran los hallazgos de (Cardona, Pab�n, Vel�squez, Abril, & G�mez, 2016) y (Cajamune, Rod�guez, & Ruiz, 2018).

HEGACOP integra sistemas de reciente introducci�n como es el de costos ABC; en cambio el sistema de costos est�ndar es de larga data, pero de muy poco uso como en el Per� y Am�rica Latina (Cajamune, Rod�guez, & Ruiz, 2018), a los que se enlazado indicadores de origen marcadamente econ�mico y financiero como son la productividad y el de beneficio/costo.

Metodol�gicamente, el an�lisis de las variaciones de eficiencia, precio y volumen se practica comparando lo predeterminado con lo realmente ocurrido, denominado costos hist�ricos (Alzate & Osorio, 2017). En el sistema integrado que se propone, a los costos ABC se le restringe a su aspecto hist�rico cuando tambi�n puede ser predeterminado (Arellano, Quispe, Ayaviri, & Escobar, 2017). Esto se explica por la ausencia de dise�o y pr�ctica de una metodolog�a dentro de los costos ABC, que permita registrar tanto costos hist�ricos como predeterminados. A la data que se obtenga puede aplicarse el an�lisis de las variaciones muy bien desarrollada dentro de la metodolog�a de los costos est�ndar. Adem�s, es preciso resaltar que el sistema de los costos est�ndar, al menos metodol�gicamente, est� muy bien integrado a los sistemas contables; pero a�n no lo est� as� el sistema de los costos ABC. Otro sistema que se ha integrado en la HEGACOP es el de costos variables y fijos, luego de las primeras pruebas de dise�o. Este sistema est� relacionado con el comportamiento de los costos respecto al volumen de la actividad productiva.

Los indicadores de productividad y B/C se emplean para medir el desempe�o econ�mico y financiero de las entidades. Ambos indicadores tienen una estrecha relaci�n inversa de causa-efecto con los costos (Ruelas-Barajas, 2019), pues a mayor consumo de insumos se incurre en un mayor costo; por tanto, no solo disminuye la productividad sino tambi�n el B/C.

La productividad en la herramienta en cuesti�n tiene un enfoque m�s detallista, se aproxima al factor de conversi�n, a diferencia del modelo econom�trico que emplea la econom�a para su an�lisis (C�spedes, Lavado, & Ram�rez, 2016). En trabajo se adopt� esa licencia te�rica para analizar la productividad como una relaci�n de producto/insumo, pero por tipo de insumo. Otra restricci�n en la nueva herramienta es su car�cter exclusivamente cuantitativo, no es aplicable para analizar la gesti�n de recursos marcadamente cualitativos como la calidad del insumo y del producto, imagen, tecnolog�a, capacidad de gesti�n, entre otras.

El indicador beneficio/costo suele emplearse para medir el rendimiento de una inversi�n. En la herramienta en cuesti�n, este indicador se hizo extensivo a la medici�n del retorno de los insumos en los procesos productivos. En dise�o inicial se ten�a previsto aplicar este indicador por actividades, pero por la dificultad de obtener el valor econ�mico de bienes intermedios en el mercado local, se restringi� su aplicaci�n a nivel de procesos, pues de estos se obtienen los productos que son transables en el mercado.

Aunque estad�sticamente el pre-experimento no ha demostrado tal contundencia de resultados al igual que el m�todo y el Test de satisfacci�n. Comparando el tiempo utilizado para procesar los mismos datos de costos y calcular los dos indicadores inherentes utilizando la nueva herramienta con los utilitarios tradicionales, a nivel de herramientas se obtuvo una diferencia de 9.79 minutos a favor de HEGACOP Tampoco hay diferencia en el tiempo usando los utilitarios tradicionales en las entidades p�blicas y privadas, pero si con la HEGACOP y es significativa. Este resultado, al menos en parte, ratifica la superioridad de la nueva herramienta respecto a las tradicionales.

No hay diferencia entre la primera y la segunda prueba ni en ninguna de las combinaciones entre herramientas y entidades. Explicable por el n�mero de repeticiones en las distintas combinaciones, solo dos. En la segunda fase de la investigaci�n habr�a que aumentar el n�mero de repeticiones al amparo de la teor�a de la curva de aprendizaje (L�pez, Garc�a, & Garc�a, 2017). Excepto en el servicio dental, la diferencia de tiempo del procesamiento entre los utilitarios tradicionales y la nueva herramienta es significativa. Explicable por el reducido n�mero de pruebas.

 

Conclusiones

La aplicaci�n de la HEGACOP permite ahorrar 14.21 minutos, significativo al 5 de error, respecto a los utilitarios tradicionales cuando se aplica a las entidades privadas. Ese ahorro se reduce a 9.79 minutos cuando se compara la nueva herramienta con la tradicional y no es significativa.

La utilidad y aceptaci�n por los usuarios de la HEGACOP fue de 4.3 de 5, altamente significativo y la calidad de informaci�n obtenida fue 8.4 de 10 en la primera fase y 8.7 de 10 en la segunda fase, altamente significativa la primera y significativa la segunda.

 

Referencias

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3.      Amat, J. (2016). Del dominio del control financiero a una perspectiva cualitativa del control de gesti�n. Investigaci�n y Reflexi�n, vol. XXIV, n�m. 1, Bogot�.

4.      Arellano, O., Quispe, G., Ayaviri, D., & Escobar, F. (2017). Estudio de la Aplicaci�n del M�todo de Costos ABC en las Mypes del Ecuador. Revista de Investigaciones Altoandinas Vol. 19, N� 1, 33-46.

5.      Artieda, C. (2015). An�lisis de los sistemas de costos como herramientas estrat�gicas de gesti�n en laspeque�as y medianas empresas (PYMES). Publicando 2(2), 90-113.

6.      Cabrera, H., Medina, A., Abab, J., Nogueira, D., & Nu�ez, Q. Q. (2015). La integraci�n de sistemas de gesti�n empresarial: conceptos, enfoques y tendencias. Ciencias de la Informaci�n Vol. 46 Num. 3, 3-8.

7.      Cabrera, H., Medina, A., Nogueira, D., & Nu�ez, Q. (2015). Revisi�n del estado del arte para la gesti�n y mejora de los procesos empresariales. Enfoque UTE Vol.6 Num. 4, 1-22.

8.      Cajamune, A., Rod�guez, K., & Ruiz, A. (2018). Enfoques y estrategias para adoptar un sistema de costos en las empresas latinoamericanas entre los a�os 2008 al 2018, revisi�n de literatura. Trujillo: Universidad Privada del Norte.

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