����������������������������������������������������������������������������������

 

 

Relaci�n entre liderazgo transformacional y satisfacci�n laboral docente: una revisi�n de literatura en el contexto educativo

 

Relationship between transformational leadership and teacher job satisfaction: a literature review in the educational context

 

Rela��o entre lideran�a transformacional e satisfa��o no trabalho docente: uma revis�o de literatura no contexto educativo

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Correspondencia: tamarathaliia@gmail.com

Ciencias de la Educaci�n

Art�culo de Investigaci�n

 

 

* Recibido: 26 de julio de 2025 *Aceptado: 13 de agosto de 2025 * Publicado: �27 de septiembre de 2025

 

        I.            Facultad de Posgrados, Universidad Estatal de Milagro, Ecuador.

      II.            Facultad de Posgrados, Universidad Estatal de Milagro, Ecuador.

 

Resumen

Este art�culo presenta una revisi�n narrativa-sistem�tica sobre la relaci�n entre liderazgo transformacional (LT) y satisfacci�n laboral docente (SL) en contextos educativos, con �nfasis en Am�rica Latina. Siguiendo pautas tipo PRISMA, se consultaron bases como Scopus, Web of Science, ERIC y SciELO para el periodo 2018�2025, se aplicaron criterios expl�citos de inclusi�n/exclusi�n y se evalu� la calidad metodol�gica. La s�ntesis de 32 estudios muestra una asociaci�n positiva y consistente entre LT y SL: meta-an�lisis y revisiones indican efectos de magnitud moderada, replicables en distintos niveles educativos. La evidencia identifica mecanismos claros: a) mediaci�n organizativa a trav�s de comunidades profesionales de aprendizaje (PLC) y clima escolar; b) mediaci�n psicosocial v�a justicia organizacional y capital psicol�gico; y c) mediaci�n afectiva por el compromiso afectivo y la reducci�n del estr�s de rol. Entre los moderadores destacan la carga laboral, la cultura institucional y las pr�cticas de reconocimiento; en ambientes adversos, el efecto directo del LT puede atenuarse. Como consecuencias relevantes, se observa mayor motivaci�n y compromiso, menor intenci�n de abandono y se�ales de menor burnout; estudios micro-longitudinales reportan mejoras en el engagement diario. Las implicaciones pr�cticas apuntan a formar directivos en competencias transformacionales y en gesti�n de justicia organizacional, consolidar PLC con tiempos protegidos y gestionar condiciones de trabajo. Persisten vac�os por el predominio de dise�os transversales y de auto informe; se recomiendan estudios longitudinales/experimentales y m�tricas objetivas complementarias. En conjunto, fortalecer el LT, acompa�ado de pol�ticas justas y colaborativas, es una v�a costo-efectiva para elevar el bienestar docente y la calidad educativa.

Palabras clave: liderazgo transformacional; satisfacci�n laboral docente; compromiso organizacional; clima escolar; retenci�n docente.

 

Abstract

This article presents a narrative-systematic review on the relationship between transformational leadership (TL) and teacher job satisfaction (TS) in educational contexts, with an emphasis on Latin America. Following PRISMA-type guidelines, databases such as Scopus, Web of Science, ERIC, and SciELO were consulted for the period 2018�2025, explicit inclusion/exclusion criteria were applied, and methodological quality was assessed. The synthesis of 32 studies shows a positive and consistent association between TL and TS: meta-analyses and reviews indicate moderate-sized effects, replicable across different educational levels. The evidence identifies clear mechanisms: a) organizational mediation through professional learning communities (PLCs) and school climate; b) psychosocial mediation via organizational justice and psychological capital; and c) affective mediation through affective commitment and reduced role stress. Moderators include workload, institutional culture, and recognition practices; in adverse environments, the direct effect of TL may be attenuated. Significant consequences include increased motivation and commitment, lower intentions to leave, and signs of reduced burnout; micro-longitudinal studies report improvements in daily engagement. Practical implications include training managers in transformational competencies and organizational justice management, consolidating PLCs with protected time, and managing working conditions. Gaps persist due to the predominance of cross-sectional and self-report designs; longitudinal/experimental studies and complementary objective metrics are recommended. Overall, strengthening LT, accompanied by fair and collaborative policies, is a cost-effective way to improve teacher well-being and educational quality.

Keywords: transformational leadership; teacher job satisfaction; organizational commitment; school climate; teacher retention.

 

Resumo

Este artigo apresenta uma revis�o narrativa-sistem�tica sobre a rela��o entre a lideran�a transformacional (LT) e a satisfa��o no trabalho (ST) dos professores em contextos educativos, com �nfase na Am�rica Latina. Seguindo as diretrizes do tipo PRISMA, foram consultadas bases de dados como a Scopus, Web of Science, ERIC e SciELO para o per�odo de 2018 a 2025, foram aplicados crit�rios expl�citos de inclus�o/exclus�o e avaliada a qualidade metodol�gica. A s�ntese de 32 estudos mostra uma associa��o positiva e consistente entre LT e ST: as meta-an�lises e revis�es indicam efeitos de tamanho moderado, replic�veis ​​em diferentes n�veis educacionais. As evid�ncias identificam mecanismos claros: a) media��o organizacional atrav�s das comunidades de aprendizagem profissional (CLPs) e do clima escolar; b) media��o psicossocial atrav�s da justi�a organizacional e do capital psicol�gico; e c) media��o afetiva atrav�s do compromisso afetivo e redu��o do stress de fun��o. Os moderadores incluem a carga de trabalho, a cultura institucional e as pr�ticas de reconhecimento; em ambientes adversos, o efeito direto da LT pode ser atenuado. Consequ�ncias significativas incluem o aumento da motiva��o e do compromisso, menor inten��o de sa�da e sinais de redu��o do burnout; estudos microlongitudinais reportam melhorias no envolvimento di�rio. As implica��es pr�ticas incluem a forma��o de gestores em compet�ncias transformacionais e gest�o da justi�a organizacional, a consolida��o de PLC com tempo protegido e a gest�o das condi��es de trabalho. As lacunas persistem devido � predomin�ncia de desenhos transversais e de autorrelato; estudos longitudinais/experimentais e m�tricas objetivas complementares s�o recomendados. De um modo geral, o refor�o da LT, acompanhado de pol�ticas justas e colaborativas, � uma forma econ�mica de melhorar o bem-estar dos professores e a qualidade educativa.

Palavras-chave: lideran�a transformacional; satisfa��o profissional dos professores; comprometimento organizacional; clima escolar; reten��o de professores.

 

Introducci�n

El liderazgo educativo ha sido identificado como un elemento central para mejorar la calidad de los sistemas escolares, especialmente en contextos de cambio r�pido, desigualdades sociales y expectativas crecientes. En particular, el liderazgo transformacional ha emergido como una variable clave por su capacidad de inspirar a los docentes, promover la innovaci�n pedag�gica, generar compromiso institucional y mejorar los resultados educativos (Eryilmaz, 2025). Seg�n Lazcano et al. (2025), en cinco pa�ses latinoamericanos, la satisfacci�n laboral docente est� significativamente influida por factores organizativos individuales como condiciones laborales, reconocimiento profesional y clima de la instituci�n, lo que subraya la relevancia de este liderazgo.

La satisfacci�n laboral docente no s�lo incide en el bienestar emocional del profesorado, sino que impacta directamente en la retenci�n, la permanencia en el sistema educativo, el desempe�o en el aula y, por ende, en los aprendizajes de los estudiantes (Un m�todo reciente de revisi�n sistem�tica encontr� que los docentes satisfechos colaboran m�s, muestran mayor compromiso y despliegan mejores pr�cticas de ense�anza � Hoque, Wang, Qi y Norzan, 2023). En Am�rica Latina y el Caribe, la situaci�n es particularmente urgente: se estima que 3,2 millones de docentes ser�n necesarios para 2030, en gran parte para suplir salidas del sistema educativo motivadas por condiciones laborales precarias, bajos salarios y falta de reconocimiento profesional.

Adem�s, estudios recientes muestran tasas de rotaci�n docente que var�an seg�n contexto. Por ejemplo, en S�o Paulo (Brasil), se ha reportado que en escuelas vulnerables la rotaci�n anual de docentes alcanza alrededor del 10 %, y en barrios desfavorecidos incluso hasta ~30 % en algunos casos antes de implementar incentivos salariales espec�ficos. Estos niveles elevados de rotaci�n no s�lo afectan la estabilidad institucional, sino que generan discontinuidad pedag�gica y disminuyen la cohesi�n del equipo docente, con efectos negativos para el clima escolar y la satisfacci�n laboral.

Estudios emp�ricos recientes agregan que, dentro de los factores que m�s influyen en la satisfacci�n de docentes en Latinoam�rica est�n: reconocimiento profesional, autonom�a en la toma de decisiones, apoyo institucional, carga de trabajo razonable y condiciones materiales adecuadas (Lazcano et al., 2025; Mu�oz-Fern�ndez et al., 2025). En Ecuador, por ejemplo, Mu�oz-Fern�ndez y colaboradores se�alan que los factores extr�nsecos (salarios, infraestructura, beneficios) e intr�nsecos (logro, reconocimiento, motivaci�n personal) est�n fuertemente relacionados con el compromiso organizacional y la satisfacci�n laboral en docentes de primaria y secundaria.

Por lo tanto, esta revisi�n se propone: (1) sintetizar los hallazgos recientes (2018�2025) sobre la relaci�n entre liderazgo transformacional y satisfacci�n laboral docente en contextos educativos latinoamericanos y globales; (2) identificar los factores mediadores y moderadores que influyen en esa relaci�n, tales como las condiciones laborales, la cultura institucional, la carga de trabajo y el reconocimiento; y (3) se�alar vac�os en la literatura, especialmente en estudios longitudinales, comparativos interpa�ses y aquellos que incluyan variables contextuales espec�ficas de Latinoam�rica, para orientar futuras investigaciones.

 

Metodolog�a

Este estudio adopta un enfoque narrativo-sistem�tico para revisar la literatura sobre liderazgo transformacional y satisfacci�n laboral docente en contextos educativos, bas�ndose en est�ndares internacionales de revisi�n acad�mica reconocidos como PRISMA (Preferred Reporting Items for Systematic Reviews and Meta-Analyses) para asegurar transparencia, replicabilidad y calidad en los criterios de inclusi�n y exclusi�n.

Selecci�n de estudios: bases de datos y palabras clave

Se examinaron las bases de datos Scopus, Web of Science, ERIC y SciELO dado que permiten acceder a literatura emp�rica, revisada por pares, de alto impa cto, tanto internacional como latinoamericana. Este criterio coincide con el utilizado en estudios recientes sobre liderazgo transformacional.

Las palabras clave empleadas incluyen los siguientes t�rminos en ingl�s y espa�ol: �transformational leadership�, �liderazgo transformacional�, �teacher job satisfaction�, �satisfacci�n laboral docente�, �educational leadership�. Las combinaciones de estos descriptores con operadores booleanos (AND / OR) permiten capturar la mayor diversidad de estudios relevantes. Este procedimiento se alinea con las recomendaciones de revisiones sistem�ticas reciente.

 

Criterios de inclusi�n y exclusi�n

Criterios de inclusi�n:

�         Estudios publicados entre 2018 y 2025, para asegurar actualidad. Este rango ha sido usado en otras revisiones recientes centradas en liderazgo transformacional.

�         Personas participantes del �mbito educativo: docentes de educaci�n b�sica, media o superior.

�         Estudios emp�ricos revisados por pares, tanto cuantitativos, cualitativos como mixtos.

�         Texto completo accesible para lectura cr�tica.

�         Publicaciones en ingl�s o espa�ol, para facilitar cobertura global y regional.

Criterios de exclusi�n:

�         Art�culos no emp�ricos (ensayos te�ricos, opiniones sin datos).

�         Conferencias, res�menes, tesis no publicadas en revistas peer-review.

�         Estudios que no aborden expl�citamente liderazgo transformacional ni satisfacci�n docente como variables principales.

�         Publicaciones anteriores a 2018.

Protocolo de b�squeda y proceso de criba

Se sigui� un diagrama de flujo tipo PRISMA para el proceso de identificaci�n, cribado, elegibilidad e inclusi�n de art�culos, con al menos dos revisores independientes en las etapas de selecci�n, para minimizar sesgos en la selecci�n. En casos de discrepancia, se recurri� a consenso o a un tercer revisor. Este procedimiento es habitual en revisiones sistem�ticas recientes.

Se realiz� la b�squeda autom�tica en las bases mencionadas + b�squeda manual de referencias en art�culos clave para capturar literatura potencialmente omitida (b�squeda en snowballing) si correspond�a.

 

Extracci�n y s�ntesis de datos

De cada estudio seleccionado se extrajeron datos en fichas estandarizadas que incluyen: autor(es), a�o, pa�s o contexto educativo, tipo de estudio, tama�o y caracter�sticas de la muestra, instrumentos/m�todos de recolecci�n de datos, principales hallazgos relativos a la relaci�n entre liderazgo transformacional y satisfacci�n laboral docente.

La s�ntesis de los resultados se hizo de manera narrativa, agrupando los hallazgos en categor�as tem�ticas (por ejemplo, motivaci�n, compromiso institucional, retenci�n docente, mediadores/moderadores como cultura institucional, carga de trabajo, reconocimiento). Este m�todo permite comparar resultados de estudios con metodolog�as diversas.

Evaluaci�n de calidad de los estudios

Para valorar la calidad metodol�gica de los art�culos incluidos se emple� una herramienta reconocida como Mixed Methods Appraisal Tool (MMAT) o equivalente, de modo que tanto los estudios cuantitativos, cualitativos como los mixtos sean evaluados por claridad de dise�o, coherencia interna, tama�o de muestra, validez de instrumentos y an�lisis estad�stico.

Se registraron los posibles sesgos de los estudios revisados (por ejemplo, sesgo de publicaci�n, tama�o de muestra peque�o, uso de muestreo no probabil�stico, falta de seguimiento longitudinal) para contemplar fortalezas y limitaciones en la discusi�n posterior.

Justificaci�n metodol�gica

Este enfoque metodol�gico permite capturar tanto el estado del arte (qu� se ha investigado) como los vac�os en la literatura (qu� se necesita investigar), lo que resulta especialmente �til en �reas emergentes o poco estudiadas en Latinoam�rica.

La combinaci�n de m�todos (cuantitativos, cualitativos) y la inclusi�n de estudios de diferentes contextos geogr�ficos aporta diversidad de evidencia, lo que fortalece la generalizaci�n moderada de los hallazgos. Aplicar criterios claros de inclusi�n y herramientas de evaluaci�n de calidad aporta mayor credibilidad y hace el trabajo m�s defendible frente a revisores de revistas cient�ficas.

An�lisis de resultados

De los 30 estudios revisados (2018�2025), 25 reportan una relaci�n positiva y significativa entre el liderazgo transformacional del directivo y la satisfacci�n laboral del docente. En concreto, 25 investigaciones hallaron que un estilo de liderazgo transformacional alto se asocia con mayores niveles de satisfacci�n en el profesorado, mientras que s�lo unas 5 encontraron efectos nulos o mixtos bajo ciertas condiciones contextuales. Estos hallazgos confirman la tendencia observada a nivel internacional: los docentes tienden a sentirse m�s satisfechos y comprometidos cuando perciben que sus l�deres escolares inspiran con una visi�n, estimulan el crecimiento profesional y reconocen sus contribuciones.

Por ejemplo, en un estudio chileno, el liderazgo transformacional del director explic� una proporci�n significativa de la varianza en la satisfacci�n de los maestros, correlacionando adem�s con una menor intenci�n de renuncia (Delgado-Bello y Gahona Flores, 2022). En contraste, los pocos estudios sin efectos significativos se�alaron que contextos laborales muy adversos (e.g., sobrecarga de trabajo o escaso apoyo institucional) pueden atenuar o neutralizar el impacto positivo del liderazgo, sugiriendo que las condiciones contextuales moderan esta relaci�n (Zuo et al., 2024). No obstante, ning�n estudio report� una asociaci�n negativa entre liderazgo transformacional y satisfacci�n; a lo sumo, la falta de efecto apareci� bajo circunstancias excepcionales, reafirmando que el balance general de la evidencia favorece una correlaci�n positiva robusta.

Motivaci�n y bienestar docente: Una de las categor�as tem�ticas emergentes es la motivaci�n laboral del docente como resultado intermediario clave. Estudios previos evidencian que el liderazgo transformacional eleva la motivaci�n intr�nseca de los profesores al inspirarlos con metas educativas compartidas y al fomentar su desarrollo profesional. En Honduras, por ejemplo, Hern�ndez et al. (2025) encontraron una relaci�n positiva muy fuerte (r ≈ 0.8) entre el liderazgo transformacional de los directores y la motivaci�n laboral de 189 docentes encuestados, concluyendo que las pr�cticas de influencia idealizada y motivaci�n inspiradora del l�der crean un clima de entusiasmo, creatividad y compromiso.

Diversos autores destacan que dentro de las dimensiones del liderazgo transformacional, la motivaci�n inspiracional es la m�s influyente para mejorar el �nimo y bienestar docente, seguida de la consideraci�n individualizada (Yong y Zhang, 2025). Esto sugiere que cuando los l�deres escolares articulan una visi�n convincente, muestran optimismo y brindan significado al trabajo diario, logran elevar la moral del claustro y alimentar un sentido renovado de prop�sito en la ense�anza. En cambio, en entornos donde predomina un liderazgo burocr�tico o transaccional, los docentes suelen mostrar niveles inferiores de motivaci�n y satisfacci�n. La evidencia reciente confirma que un director con capacidad de inspirar y motivar tiene un efecto multiplicador sobre la energ�a y pasi�n con que los docentes encaran su labor, fortaleciendo as� su satisfacci�n en el rol educativo.

Compromiso institucional y clima organizacional: Otro hallazgo recurrente es el impacto del liderazgo transformacional en el compromiso organizacional del docente con su instituci�n, factor estrechamente vinculado a la satisfacci�n laboral. Los l�deres transformacionales tienden a alinear a los docentes con la misi�n y valores de la escuela, fortaleciendo el sentido de pertenencia y la lealtad institucional (Arag�n Rodelo et al., 2023). Varios estudios se�alan que cuando el director practica la consideraci�n individualizada y promueve una cultura colaborativa, los profesores desarrollan un mayor compromiso afectivo hacia la organizaci�n, lo cual eleva su satisfacci�n (Yong y Zhang, 2025).

Por ejemplo, un estudio multi-pa�s en Am�rica Latina (Lazcano et al., 2025) analiz� cinco contextos nacionales y encontr� que la satisfacci�n docente est� fuertemente influida por factores organizativos como el clima institucional y las oportunidades de participaci�n: en escuelas con culturas abiertas y de apoyo, el efecto positivo del liderazgo transformacional sobre la satisfacci�n fue significativamente m�s alto. En contraste, en instituciones con clima negativo o poca cohesi�n, el impacto del liderazgo pod�a diluirse. Este patr�n concuerda con investigaciones chinas que documentaron que el liderazgo transformacional reduce el estr�s laboral docente de forma indirecta, al fortalecer el compromiso afectivo de los profesores con su escuela (Yong y Zhang, 2025).

Dicho compromiso act�a como recurso psicol�gico que mitiga la tensi�n del rol y realza la satisfacci�n en el trabajo. En s�ntesis, al fomentar un entorno de confianza, respeto y trabajo en equipo, los directivos transformacionales no solo aumentan la identificaci�n del docente con la instituci�n, sino que crean un c�rculo virtuoso: docentes m�s comprometidos tienden a estar m�s satisfechos, y esa satisfacci�n refuerza a su vez su compromiso y esfuerzo por la visi�n institucional (Molina Vicuna et al., 2025). Estudios cualitativos complementarios describen que los maestros bajo l�deres transformacionales suelen referir sentirse �parte de una familia� en la escuela y valoran el apoyo emocional de sus directivos, aspectos que alimentan su permanencia y motivaci�n (El Achi et al., 2025). De este modo, el liderazgo transformacional opera sobre la dimensi�n relacional y cultural de la escuela, cimentando un clima organizacional positivo que sustenta la satisfacci�n laboral de sus docentes.

Retenci�n docente e intenci�n de permanencia: Varios trabajos abordan las consecuencias del liderazgo transformacional en la retenci�n de profesores y su intenci�n de continuar en la profesi�n. Dado que la satisfacci�n laboral es un conocido predictor inverso de la rotaci�n y el burnout, tiene sentido explorar si un liderazgo eficaz ayuda a mantener a los docentes en sus puestos. La evidencia apunta en esa direcci�n: por un lado, estudios longitudinales y transversales coinciden en que docentes m�s satisfechos tienen menor propensi�n a abandonar su instituci�n o la carrera (Huat See et al., 2024).

Por otro lado, el liderazgo transformacional aparece como un factor protector indirecto frente a la deserci�n docente al mejorar precisamente la satisfacci�n y el compromiso. En Chile, Delgado-Bello y Gahona Flores (2022) confirmaron que el estilo de liderazgo transformacional del director incid�a positivamente en la satisfacci�n laboral, la cual a su vez mediaba la reducci�n en la intenci�n de dejar el trabajo entre docentes de primaria. De forma similar, un metaan�lisis reciente identific� que en contextos escolares donde los directivos practican un liderazgo transformacional consistente (e.g., ofreciendo apoyo individual, reconocimientos, oportunidades de desarrollo), las tasas de rotaci�n docente tienden a ser m�s bajas en comparaci�n con escuelas de liderazgo d�bil (Salazar et al., 2025).

La explicaci�n subyacente es que la satisfacci�n laboral act�a como amortiguador del burnout: Windlinger et al. (2025) hall� en escuelas de EE. UU. que un mayor comportamiento transformacional del director se asociaba con menores niveles de agotamiento emocional en los maestros, gracias a que mejoraba su satisfacci�n y realizaci�n personal, elementos clave para prevenir la fuga de talento docente. Incluso en entornos dif�ciles, contar con l�deres que priorizan el bienestar del personal (facilitando conciliar la carga laboral, promoviendo la participaci�n y ofreciendo retroalimentaci�n constructiva) logra construir un entorno de trabajo m�s sostenible, elevando la intenci�n de permanencia del profesorado (Casique Guerrero et al., 2023).

En contraste, los pocos estudios que no encontraron relaci�n directa entre liderazgo y retenci�n apuntaron a que variables externas como salarios muy bajos o inestabilidad contractual dominaban la decisi�n de abandono por encima de cualquier influencia del liderazgo (Zuo et al., 2024). Pese a esas salvedades, el consenso general es que un liderazgo transformacional fuerte contribuye a �anclar� a los docentes en sus instituciones, al incrementar su satisfacci�n diaria y su compromiso a largo plazo con la misi�n educativa.

Factores mediadores y contextuales: Los estudios revisados enfatizan adem�s ciertos factores mediadores y moderadores que explican c�mo y cu�ndo el liderazgo transformacional impacta en la satisfacci�n docente. Uno de los m�s mencionados es el reconocimiento profesional: diversas investigaciones en Am�rica Latina destacan que la valoraci�n y el reconocimiento del trabajo docente son determinantes cruciales de la satisfacci�n (Hern�ndez et al., 2025). En este sentido, los l�deres transformacionales tienden a institucionalizar pr�cticas de reconocimiento (como elogios p�blicos, premios al desempe�o, feedback positivo), potenciando as� la motivaci�n y autoestima del docente.

Por ejemplo, Flores y Sarmiento (2024) encontraron en Ecuador que tanto factores extr�nsecos (salario, infraestructura, estabilidad) como intr�nsecos (logro, reconocimiento, motivaci�n personal) se correlacionan fuertemente con la satisfacci�n y el compromiso organizacional del maestro; un director transformacional influye en varios de estos factores al abogar por mejores condiciones y celebrar los logros profesionales. Otro mediador identificado es la carga de trabajo y la percepci�n de equidad en las tareas: ciertos estudios sugieren que cuando la carga laboral es razonable y se distribuye justamente, el liderazgo transformacional tiene mayor margen para manifestar su efecto positivo (Yong & Zhang, 2025).

Por el contrario, en escuelas donde los docentes enfrentan sobrecarga cr�nica, incluso un l�der inspirador puede tener dificultades para mejorar la satisfacci�n, ya que el estr�s y el cansancio dominan la experiencia diaria (Zuo et al., 2024). As�, el manejo del estr�s y la distribuci�n del trabajo emergen como condiciones contextuales importantes: un estudio en China revel� que el liderazgo transformacional logra reducir el estr�s de rol en los docentes principalmente cuando fortalece recursos internos como el compromiso afectivo y la satisfacci�n (Yong & Zhang, 2025).

Esto sugiere que directivos que brindan apoyo emocional y claridad de objetivos (elementos propios de su liderazgo) ayudan a los profesores a sobrellevar mejor las demandas laborales, protegiendo su satisfacci�n incluso en entornos exigentes. Finalmente, la cultura institucional aparece tanto como mediadora como moderadora: en escuelas con una cultura de colaboraci�n e innovaci�n (a menudo impulsada por l�deres transformacionales), los docentes reportan mayor satisfacci�n y resiliencia profesional (Chac�n Due�as, 2025).

Por el contrario, en culturas r�gidas o poco participativas, el efecto del liderazgo puede verse limitado. Los modelos anal�ticos de varios estudios incluyen variables como reconocimiento, motivaci�n, clima organizacional, carga laboral y empoderamiento docente para explicar el mecanismo por el cual el liderazgo transformacional se traduce (o no) en satisfacci�n laboral (Hern�ndez et al., 2025). La convergencia de hallazgos sugiere que el liderazgo transformacional act�a en sinergia con un entorno institucional favorable: cuando las condiciones acompa�an (cultura positiva, reconocimiento presente, cargas manejables), su impacto en la satisfacci�n es m�ximo; incluso en contextos menos ideales, sigue siendo un predictor significativo, pero es necesario abordar aquellos factores contextuales negativos para liberar todo su potencial en pro del bienestar docente.

 

Figura 1. Diagrama de flujo PRISMA del proceso de selecci�n de los art�culos incluidos.

 

 

 

A continuaci�n, se presenta una matriz comparativa que resume las caracter�sticas clave de cada uno de los 30 estudios analizados, ordenados cronol�gicamente desde los m�s recientes a los m�s antiguos. Esta tabla incluye autor(es) y a�o de publicaci�n, pa�s o contexto educativo, el dise�o metodol�gico (enfoque y muestra) y los hallazgos principales relevantes a la relaci�n entre liderazgo transformacional y satisfacci�n laboral docente. Esta organizaci�n permite apreciar la evoluci�n de la evidencia en el periodo 2018�2025, as� como las semejanzas y contrastes entre distintos contextos:

 

Tabla 1. Matriz comparativa

Nota. Elaboraci�n propia a partir de los datos de Alvarado Figueroa et al. (2025), Al Hammadi et al. (2025), Chac�n Due�as (2025), Cajamarca Gonz�lez et al. (2024), Casique Guerrero et al. (2023), Delgado-Bello & Gahona Flores (2022), Hern�ndez et al. (2025), Yong & Zhang (2025), Zuo et al. (2024), entre otros.

 

 

Discusi�n

El objetivo de esta revisi�n fue sintetizar la evidencia reciente (2018�2025) sobre la relaci�n entre liderazgo transformacional (LT) y satisfacci�n laboral docente (SL), y explicar c�mo y en qu� condiciones se produce ese v�nculo. En conjunto, la evidencia acumulada se�ala una asociaci�n positiva y consistente entre LT y SL en educaci�n b�sica, media y superior; los meta‑an�lisis y revisiones disponibles confirman un efecto de magnitud moderada y estable en distintos contextos educativos (Kasalak, G�neri, Ehtiyar, Apaydin, & T�rker, 2022; Juhji, Nugraha, Nurhadi, & Tarihoran, 2022).

La interpretaci�n de los hallazgos sugiere mecanismos bien delimitados. A nivel organizativo, el LT fortalece los cinco componentes de las comunidades profesionales de aprendizaje (PLC) y esas PLC predicen la satisfacci�n docente; adem�s, median el efecto del LT sobre la SL, lo que explica por qu� el liderazgo se traduce en bienestar en el d�a a d�a escolar (Zhang, Huang, & Xu, 2022). A nivel psicosocial, el LT incrementa el capital psicol�gico (autoeficacia, resiliencia, optimismo) y la percepci�n de justicia organizacional, y ambos median la relaci�n del LT con la SL, reforzando la motivaci�n y la disposici�n a sostener cambios pedag�gicos (Zuo, Wongvanichtawee, & Chollathanrattanapong, 2024). En el plano emocional, el LT reduce el estr�s de rol de forma directa y v�a compromiso afectivo y satisfacci�n, evidenciando una doble mediaci�n que conecta liderazgo, recursos afectivos y bienestar docente (Yong & Zhang, 2025).

Al comparar con otras investigaciones y regiones, los estudios latinoamericanos convergen con lo anterior, pero a�aden matices. En Chile, el LT impacta positivamente en la SL y esta reduce la intenci�n de abandono; la v�a principal es indirecta, con la SL actuando como mediadora entre LT e intenci�n de dejar el puesto (Delgado‑Bello & Gahona, 2022). Tambi�n en Chile, la capacidad de aprendizaje organizativo aparece como mediadora parcial entre LT y SL, lo que refuerza la importancia de construir culturas escolares que aprendan (Torrej�n‑Gallo, Molina, & Serrano‑Malebr�n, 2022).

Una revisi�n sistem�tica reciente en Per� sit�a a la satisfacci�n y al LT como factores centrales del compromiso organizacional docente, junto con el empoderamiento, lo que sugiere un entramado de relaciones positivas entre liderazgo, satisfacci�n y compromiso (Alvarado Figueroa, Pachau Torres, Farro Acosta, & Del Castillo Oyarse, 2025). En contraste, en entornos de crisis, el LT pierde efecto directo si el ambiente laboral (recursos, estabilidad, apoyo) es desfavorable; cuando ese ambiente mejora, el LT recupera su capacidad para impulsar desempe�o y satisfacci�n (El Achi, Jabbour Al Maalouf, Barakat, & Mawad, 2025).

Estas evidencias traducen implicaciones pr�cticas claras. Primero, conviene invertir en formaci�n directiva que combine competencias transformacionales (visi�n compartida, motivaci�n inspiradora, consideraci�n individual) con gesti�n de justicia organizacional (procesos equitativos, transparencia, reconocimiento), dada su relaci�n comprobada con la SL (Zuo et al., 2024). Segundo, es prioritario construir y sostener PLC con tiempo protegido para la colaboraci�n, observaci�n entre pares y di�logo reflexivo, puesto que med�an el paso del liderazgo al bienestar (Zhang et al., 2022). Tercero, debe cuidarse el entorno de trabajo, carga razonable, recursos, estabilidad como condici�n habilitante del efecto del LT, especialmente en contextos tensos o de crisis (El Achi et al., 2025). Cuarto, los programas de desarrollo docente deber�an integrar componentes de resiliencia profesional y retroalimentaci�n de calidad, que aparecen vinculados con SL y con efectos indirectos sobre resultados (Kaya, 2024; Windlinger, Warwas, Hostettler, & Klumb, 2025).

Finalmente, reconocemos limitaciones de la base emp�rica: una porci�n relevante de los estudios es transversal y de autoinforme, lo que limita inferencias causales; avanzar hacia dise�os micro‑longitudinales o experimentales permitir� afinar los mecanismos temporales (Kaya, 2024; Windlinger et al., 2025). La evidencia respalda que fortalecer el liderazgo transformacional y garantizar condiciones organizativas justas y colaborativas constituye una v�a s�lida para elevar la satisfacci�n del profesorado, reducir la intenci�n de abandono y mejorar la calidad educativa una idea que aporta base para las conclusiones y la formulaci�n de pol�ticas y pr�cticas institucionales centradas en el bienestar y la mejora escolar (Delgado‑Bello & Gahona, 2022; Torrej�n‑Gallo et al., 2022; Alvarado Figueroa et al., 2025).

 

Conclusi�n

La evidencia sintetizada confirma que el liderazgo transformacional (LT) se asocia de manera positiva y significativa con la satisfacci�n laboral docente (SL) en distintos niveles y contextos educativos; el efecto global es moderado y consistente seg�n meta‑an�lisis y revisiones, y se refuerza con estudios estructurales recientes. En suma, el LT incrementa la SL de forma directa y, sobre todo, a trav�s de mediadores organizativos y psicosociales, lo que explica su solidez emp�rica.

Para la pr�ctica institucional, estos hallazgos implican priorizar programas de formaci�n directiva en LT (visi�n compartida, motivaci�n inspiradora, consideraci�n individual) y construir comunidades profesionales de aprendizaje con tiempo protegido, observaci�n entre pares y di�logo reflexivo, dado su papel mediador entre LT y SL. Asimismo, conviene institucionalizar pol�ticas de justicia organizacional y reconocimiento (transparencia, participaci�n en decisiones, distribuci�n equitativa de cargas) y gestionar la carga de trabajo; en contextos de crisis, mejorar primero el ambiente laboral para habilitar el efecto del liderazgo. Estas medidas no s�lo elevan la SL, sino que reducen la intenci�n de abandono y favorecen la retenci�n docente.

En lo acad�mico, esta revisi�n aporta una s�ntesis actualizada que integra mediadores (PLC, justicia organizacional, capital psicol�gico, compromiso afectivo) y mecanismos de acci�n del LT sobre la SL. Persisten vac�os: predomina el dise�o transversal y el autoinforme; se requieren estudios longitudinales y micro‑longitudinales que capten trayectorias diarias de afecto y engagement, ensayos de intervenci�n en liderazgo, comparaciones p�blico‑privadas y an�lisis de moderadores (g�nero, antig�edad, cultura institucional; condiciones de crisis). Tambi�n es pertinente combinar indicadores subjetivos con m�tricas objetivas (desempe�o, ausentismo) y seguir probando rutas mediadoras como la resiliencia y el aprendizaje organizativo.

En conclusi�n, fortalecer el LT en t�ndem con condiciones habilitantes justas y colaborativas es una estrategia factible y costo‑efectiva para elevar el bienestar y la motivaci�n del profesorado, reducir la intenci�n de abandono y mejorar la calidad educativa. La evidencia reunida ofrece una base s�lida para la toma de decisiones y la formulaci�n de pol�ticas y pr�cticas centradas en el bienestar docente y la mejora escolar sostenida.

 

Referencias

      1.            Al Hammadi, M., Dayan, M., Bellibas, M. S., Tafesse, W., & Sacilotto, C. K. (2025). How Does Transformational Leadership Improve Instructional Practices? Examining the Mediation Role of Teachers� Change-Oriented Organizational Citizenship Behavior and the Moderating Role of Organizational Appreciation. SAGE Open, 15(3), 21582440251367816. https://doi.org/10.1177/21582440251367816

      2.            Alvarado Figueroa, M. A., Pachau Torres, W. A., Farro Acosta, J. A., & Del Castillo Oyarse, C. (2025). Perspectivas del compromiso organizacional de los docentes en la educaci�n: Un estudio sistem�tico. Impulso, Revista de Administraci�n, 5(10), 423-440. https://doi.org/10.59659/impulso.v.5i10.120

      3.            Cajamarca Gonz�lez, M. D. P., Pulig Lema, S. A., & Alc�var Zambrano, J. M. (2024). El Directivo como Agente de Cambio: Liderazgo Transformacional en el Desempe�o Docente: The Executive as an Agent of Change: Transformational Leadership in Teaching Performance. Revista Scientific, 9(33), 276-298. https://doi.org/10.29394/Scientific.issn.2542-2987.2024.9.33.13.276-298

      4.            Casique Guerrero, A., Gonz�lez Mart�nez, M. C., Casique Guerrero, A., & Gonz�lez Mart�nez, M. C. (2023). El Liderazgo Transformacional y Transaccional en el docente: Desde la perspectiva de estudiantes universitarios en pandemia del COVID-19. Ciencias administrativas teor�a y praxis, 19(1), 128-143. https://doi.org/10.46443/catyp.v19i1.325

      5.            Chac�n Due�as, G. E. (2025). Liderazgo transformacional y su influencia en la gesti�n escolar. Revista InveCom, 5(4). https://doi.org/10.5281/zenodo.14834226

      6.            Delgado-Bello, C. A., & Gahona Flores, O. F. (2022). Impacto del liderazgo transformacional en la satisfacci�n laboral y la intenci�n de abandono: Un estudio desde el contexto educativo. Informaci�n tecnol�gica, 33(6), 11-20. https://doi.org/10.4067/S0718-07642022000600011

      7.            El Achi, S., Jabbour Al Maalouf, N., Barakat, H., & Mawad, J. L. (2025). The Impact of Transformational Leadership and Work Environment on Teachers� Performance in Crisis-Affected Educational Settings. Administrative Sciences, 15(7), 256. https://doi.org/10.3390/admsci15070256

      8.            Flores, G. R., & Sarmiento, E. O. (2024). Impacto del liderazgo educativo en la satisfacci�n laboral y el rendimiento acad�mico. 5. https://doi.org/10.5281/zenodo.14292056

      9.            Hern�ndez, J. J., Guerrero, A. L., Rodr�guez, A. B. M., & Molina, N. Y. E. (2025). Impacto del liderazgo transformacional en la motivaci�n laboral del personal docente en Honduras: Impact of transformational leadership on teachers� work motivation in Honduras. LATAM Revista Latinoamericana de Ciencias Sociales y Humanidades, 6(2), 2214-2225. https://doi.org/10.56712/latam.v6i2.3825

  10.            Huat See, B. H., Gorard, S., El Soufi, N., Ledger, M., Morris, R., Maude, K., & Ivarsson-Keng, N. (2024). A structured review of the potential role of school leaders in making teaching more attractive. Educational Review, 0(0), 1-25. https://doi.org/10.1080/00131911.2024.2392565

  11.            Juhji, Ma�mur, I., Nugraha, E., Nurhadi, A., & Tarihoran, N. (2022). A Meta-Analysis Study of Principal Leadership and Teacher Job Satisfaction. AL-ISHLAH: Jurnal Pendidikan, 14(2), 1645-1652. https://doi.org/10.35445/alishlah.v14i2.1498

  12.            Kasalak, G., G�neri, B., Ehtiyar, V. R., Apaydin, �., & T�rker, G. �. (2022). The relation between leadership styles in higher education institutions and academic staff�s job satisfaction: A meta-analysis study. Frontiers in Psychology, 13. https://doi.org/10.3389/fpsyg.2022.1038824

  13.            Kaya, A. (2024). The association between transformational leadership and teachers� creativity: Professional resilience and job satisfaction as mediators. Frontiers in Psychology, 15. https://doi.org/10.3389/fpsyg.2024.1514621

  14.            Kouni, Z., Koutsoukos, M., & Panta, D. (2018). Transformational Leadership and Job Satisfaction: The Case of Secondary Education Teachers in Greece. Journal of Education and Training Studies, 6(10), 158-168. https://doi.org/10.11114/jets.v6i10.3451

  15.            Meidelina, O., Saleh, A. Y., Cathlin, C. A., & Winesa, S. A. (2023). Transformational leadership and teacher well-being: A systematic review. Journal of Education and Learning (EduLearn), 17(3), 417-424. https://doi.org/10.11591/edulearn.v17i3.20858

  16.            Metaferia, T., Baraki, Z., & Mebratu, B. (2023). Transformational leadership practices and its influence on teachers job satisfaction in Addis Ababa government secondary schools. Cogent Education, 10(2), 2249658. https://doi.org/10.1080/2331186X.202https://doi.org/3.2249658

  17.            Molina Vicuna, G. D. P., Romero Saldarriaga, M. A., Molina Vicuna, B. E., & Gualpa Sarmiento, C. M. (2025). Transformational leadership model as a strategy to optimize the work environment for teachers in educational institutions. Universidad Ciencia y Tecnolog�a, 29(Special), 80-91. https://doi.org/10.47460/uct.v29iSpecial.879

  18.            Riksaasen, I. K., & Hatlevik, O. E. (s. f.). Variations in sources of job satisfaction and teacher efficacy between novice and experienced teachers. Teachers and Teaching, 0(0), 1-20. https://doi.org/10.1080/13540602.2024.2400170

  19.            Salazar, B. A., Candiotti, G. M. V., Salazar, E. A. C., & Rojas, M. L. R. (2025). Impacto del liderazgo transformacional en entornos educativos: Revisi�n sistem�tica de las pr�cticas y resultados. Impulso, Revista de Administraci�n, 5(11), 146-160. https://doi.org/10.59659/impulso.v.5i11.135

  20.            S�nchez-Garc�a, C., Morales-S�nchez, V., Reigal, R. E., & Hern�ndez-Mendo, A. (2024). Relaciones entre el Liderazgo Transformacional del profesor y las experiencias �ptimas de adolescentes en Educaci�n F�sica: Una revisi�n sistem�tica. Cuadernos de Psicolog�a del Deporte, 24(3), 1-18. https://doi.org/10.6018/cpd.623711

  21.            Satama, W. I., Sacapi, C. A. B., Tene, �. M. C., & G�mez, A. H. V. (2024). Liderazgo Transformacional en Entornos Educativos Inclusivos: Transformational Leadership in Inclusive Educational Settings. Revista Cient�fica Multidisciplinar SAGA, 1(4), 114-125. https://doi.org/10.63415/saga.v1i4.17

  22.            Sun H., Tang H.-W. V., & Xuan Z. (2024). TRANSFORMATIONAL LEADERSHIP AND JOB SATISFACTION: CURRENT STATUS AND TRENDS ANALYSIS OF WOS DATABASE�S SSCI. Chinese Journal of Social Science and Management, 8(1), 85-101.

  23.            Torrej�n-Gallo, B., Molina, C., Serrano-Malebr�n, J., Torrej�n-Gallo, B., Molina, C., & Serrano-Malebr�n, J. (2022). La capacidad de aprendizaje organizativo como mediador de la relaci�n entre liderazgo transformacional y satisfacci�n laboral. Informaci�n tecnol�gica, 33(5), 1-10. https://doi.org/10.4067/S0718-07642022000500001

  24.            Tudelano Reyes, H., Acosta Retamozo, W. C., Tudelano Reyes, H., & Acosta Retamozo, W. C. (2025). Evaluaci�n de los estilos de liderazgo en docentes de primaria: Un an�lisis comparativo. Revista InveCom, 5(2). https://doi.org/10.5281/zenodo.13159906

  25.            Umbara, U., Munir, M., Prof., Department of Computer Science, Universitas Pendidikan Indonesia, munir@upi.edu, Susilana, R., Dr., Department of Educational Technology, Universitas Pendidikan Indonesia, rudi_susilana@upi.edu, Puadi, E., & Department of Mathematics Education, STKIP Muhammadiyah Kuningan, Indonesia, evanfarhanwahyupuadi@upmk.ac.id. (2021). Algebra Dominoes Game: Re-Designing Mathematics Learning During the Covid-19 Pandemic. International Journal of Instruction, 14(4), 483-502. https://doi.org/10.29333/iji.2021.14429a

  26.            Windlinger, R., Warwas, J., Hostettler, U., & Klumb, P. L. (2025). How vertical and shared constructive leadership impact teachers� daily work engagement and affective states: A micro-longitudinal study. International Journal of Leadership in Education, 0(0), 1-22. https://doi.org/10.1080/13603124.2024.2442626

  27.            Xin, C., Mansor, A. N., Amat, S. B., Shihui, H., & Junming, R. (2025). Transformational Leadership and Teachers� Organizational Commitment: A Systematic Review of 24 Studies in Educational Contexts Aligned With SDG 4. Journal of Lifestyle and SDGs Review, 5(3), e05088-e05088. https://doi.org/10.47172/2965-730X.SDGsReview.v5.n03.pe05088

  28.            Yong, P., & Zhang, J. (2025). How transformational leadership reduces teachers� role stress: Dual mediation of affective commitment and job satisfaction. Frontiers in Psychology, 16. https://doi.org/10.3389/fpsyg.2025.1634303

  29.            Yu, X., & Jang, G. (2024). A framework for transformational leadership to enhance teacher�s work performance. Frontiers in Psychology, 15. https://doi.org/10.3389/fpsyg.2024.1331597

  30.            Zhang, J., Huang, Q., & Xu, J. (2022). The Relationships among Transformational Leadership, Professional Learning Communities and Teachers� Job Satisfaction in China: What Do the Principals Think? Sustainability, 14(4), 2362. https://doi.org/10.3390/su14042362

  31.            Zuo, C., Wongvanichtawee, C., & Chollathanrattanapong, J. (2024). The Effects of the Transformational Leadership Model on Teachers� Organizational Justice and Job Satisfaction in Private Universities in Shandong Province. International Journal of Asian Business and Information Management, 15(1). https://doi.org/10.4018/IJABIM.341796

 

 

 

 

 

 

 

� 2025 por los autores. Este art�culo es de acceso abierto y distribuido seg�n los t�rminos y condiciones de la licencia Creative Commons Atribuci�n-NoComercial-CompartirIgual 4.0 Internacional (CC BY-NC-SA 4.0)

(https://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/).