Importancia de la
Comunicaci�n Interna en el Plan Estrat�gico de
Comunicaci�n de Instituciones P�blicas en el Ecuador: Revisi�n
bibliogr�fica
Importance of Internal Communication in the Strategic Communication Plan of Public Institutions in Ecuador: Bibliographic review
Import�ncia da Comunica��o Interna no Plano Estrat�gico de Comunica��o das Institui��es P�blicas do Equador: Revis�o bibliogr�fica
Andrea Elizabeth Cueva-Villamar�n I andycueva6@hotmail.com https://orcid.org/0009-0002-4049-882X
Agust�n Andr�s Cueva-Villamar�n II acueva1@hotmail.com https://orcid.org/0009-0006-1537-0583
Correspondencia: andycueva6@hotmail.com
Ciencias T�cnicas y Aplicadas Art�culo de Investigaci�n
* Recibido: 08 de febrero de 2024 *Aceptado: 21 de marzo de 2024 * Publicado:� 15 de abril de 2024
I. Mag�ster en Direcci�n de Comunicaci�n Empresarial e Institucional. Economista, Tallerista en temas de Locuci�n y Comunicaci�n Efectiva, Riobamba, Ecuador.
II. Mag�ster en Direcci�n de Comunicaci�n Empresarial e Institucional, Mag�ster en Comunicaci�n Pol�tica y Empresarial, Consultor pol�tico, Riobamba, Ecuador.
 |
Resumen
Toda organizaci�n (p�blica o privada) debe contar, hoy por hoy, con un Plan Estrat�gico de Comunicaci�n orientado a establecer una hoja de ruta en tiempo, acci�n y lugar para determinar los objetivos de comunicaci�n de �sta. Si bien, este plan debe dirigir sus esfuerzos a todos los p�blicos de la organizaci�n es visible que los p�blicos internos no son siempre prioridad para las instituciones del sector p�blico del Ecuador, ya que este tipo de organizaciones tienen como principal objetivo de comunicaci�n difundir sus actividades para mejorar ya sea la notoriedad o la imagen institucional (factores externos) sin entender primero la cultura organizacional ni el nivel de conocimiento de los p�blicos internos. Por tanto, el objetivo del presente art�culo es determinar la importancia que tiene la comunicaci�n interna en el Plan Estrat�gico de Comunicaci�n de las instituciones p�blicas en el Ecuador. El presente estudio se presenta como una investigaci�n de revisi�n bibliogr�fica, de tipo cualitativa descriptiva, con el an�lisis de las investigaciones relevantes en la tem�tica abordada, mediante el cual se evidenci� que son ostensibles, a nivel nacional, los desatinos que presentan las instituciones p�blicas que no cuentan con buenas pr�cticas de comunicaci�n interna y su repercusi�n en el clima laboral interno, as� como en la imagen y reputaci�n de la empresa, ya sea por desconocimiento, falta de presupuesto, voluntad pol�tica, entre otros factores que no permiten atender la comunicaci�n interna organizacional como es debido.
Se concluye que, despu�s del an�lisis de la revisi�n bibliogr�fica, las empresas del sector p�blico del Ecuador generalmente optan por invertir los recursos que les son asignados para comunicaci�n, en acciones de marketing dirigidas al p�blico externo, sin embargo, la participaci�n de los colaboradores y la gesti�n de la cultura organizacional es fundamental para la construcci�n de pol�ticas p�blicas, el mejoramiento del servicio al usuario y el fortalecimiento de la imagen institucional.
Palabras clave: Comunicaci�n interna; Plan estrat�gico de comunicaci�n; Instituciones p�blicas.
Abstract
Every organization (public or private) must have, today, a Strategic Communication Plan aimed at establishing a roadmap in time, action and place to determine its communication objectives. Although this plan must direct its efforts to all audiences of the organization, it is visible that internal audiences are not always a priority for public sector institutions in Ecuador, since the main communication objective of this type of organizations is to disseminate their activities. to improve
either the notoriety or the institutional image (external factors) without first understanding the organizational culture or the level of knowledge of the internal audiences. Therefore, the objective of this article is to determine the importance of internal communication in the Strategic Communication Plan of public institutions in Ecuador. The present study is presented as a bibliographic review research, of a qualitative descriptive type, with the analysis of relevant research on the topic addressed, through which it was evident that the blunders presented by the public institutions that They do not have good internal communication practices and their impact on the internal work environment, as well as on the image and reputation of the company, whether due to lack of knowledge, lack of budget, political will, among other factors that do not allow internal communication to be addressed. organizational properly.
It is concluded that, after the analysis of the bibliographic review, public sector companies in Ecuador generally choose to invest the resources assigned to them for communication, in marketing actions aimed at the external public, however, the participation of collaborators and The management of organizational culture is fundamental for the construction of public policies, the improvement of user service and the strengthening of the institutional image.
Keywords: Internal communication; Strategic communication plan; Public institutions.
Resumo
Toda organiza��o (p�blica ou privada) deve ter, hoje, um Plano Estrat�gico de Comunica��o que visa estabelecer um roteiro no tempo, a��o e local para determinar os seus objetivos de comunica��o. Embora este plano deva direcionar seus esfor�os a todos os p�blicos da organiza��o, � vis�vel que os p�blicos internos nem sempre s�o uma prioridade para as institui��es do setor p�blico no Equador, uma vez que o principal objetivo de comunica��o deste tipo de organiza��es � divulgar suas atividades. quer a notoriedade, quer a imagem institucional (fatores externos) sem primeiro compreender a cultura organizacional ou o n�vel de conhecimento dos p�blicos internos. Portanto, o objetivo deste artigo � determinar a import�ncia da comunica��o interna no Plano Estrat�gico de Comunica��o das institui��es p�blicas no Equador. O presente estudo apresenta-se como uma pesquisa de revis�o bibliogr�fica, de tipo descritivo qualitativo, com a an�lise de pesquisas relevantes sobre o tema abordado, por meio da qual ficou evidente que os erros apresentados pelas institui��es p�blicas que n�o possuem boas pr�ticas de comunica��o interna e seu impacto no ambiente interno de trabalho, bem como na imagem e reputa��o da empresa, seja
por falta de conhecimento, falta de or�amento, vontade pol�tica, entre outros fatores que n�o permitem abordar adequadamente a comunica��o interna. .
Conclui-se que, ap�s a an�lise da revis�o bibliogr�fica, as empresas do setor p�blico no Equador geralmente optam por investir os recursos que lhes s�o atribu�dos para a comunica��o, em a��es de marketing voltadas ao p�blico externo, por�m, a participa��o de colaboradores e da gest�o organizacional a cultura � fundamental para a constru��o de pol�ticas p�blicas, a melhoria do atendimento ao usu�rio e o fortalecimento da imagem institucional.
Palavras-chave: Comunica��o interna; Plano estrat�gico de comunica��o; Institui��es p�blicas.
Introducci�n
El prop�sito de esta investigaci�n, conforme a la experiencia laboral de los autores, y basados en bibliograf�a y art�culos relacionados a esta tem�tica, radica esencialmente en determinar la poca importancia que las instituciones p�blicas del Ecuador le han brindado a la comunicaci�n interna dentro del Plan Estrat�gico de Comunicaci�n.
Esta premisa, que deber�a constituir preocupaci�n en la mayor�a de instituciones del sector p�blico y que responde a la ejecuci�n �nicamente de acciones de comunicaci�n externa, as� como a los bajos niveles de percepci�n del clima organizacional, problemas originados por las condiciones contractuales de los servidores p�blicos en el pa�s y una deficiente consolidaci�n de la cultura organizacional, evidenciar� una falencia poco atendida en las condiciones pol�ticas actuales del Ecuador, pero que sin duda determinar� los cambios sustanciales que las organizaciones deben emprender en cuanto a comunicaci�n interna.
La gesti�n de la comunicaci�n en toda entidad p�blica y privada debe ser encaminada conforme a una planificaci�n de actividades sist�micas y que respondan a objetivos concretos relacionados al incremento, sostenibilidad, rentabilidad, pertenencia, desenvolvimiento, desarrollo, entre otros factores sujetos de medici�n y que; por supuesto, deben ser orientados y compartidos con los diferentes p�blicos de la organizaci�n (Plan Estrat�gico de Comunicaci�n) quiz� en primer lugar con el p�blico interno, debido a su cercan�a y relaci�n con la instituci�n.
Charry (2018) manifiesta que la organizaci�n:
Debe ser capaz de escuchar a sus colaboradores buscando transmitir igualdad, horizontalidad; sensaciones que motiven a comunicar y relacionarse. La comunicaci�n oficial debe ser siempre la
primera en llegar a los trabajadores para minimizar el impacto de la comunicaci�n informal y el rumor. (p.2).
Las instituciones tienden a ignorar dentro del PEC las acciones orientadas al p�blico interno, debido a que �suponen� que el mero hecho de ser contratados para la organizaci�n, significa que deben sentirse agradecidos de pertenecer a la misma, y que deber�n centrar sus esfuerzos en trabajar para sacarla adelante y ser parte proactiva del �equipo de trabajo�, m�s a�n cuando se trata de instituciones del sector p�blico, que generalmente tienden a contratar personal af�n al partido pol�tico de Gobierno y que tengan �puesta la camiseta�.
�Es correcta esta premisa? Sin duda �no!, y es aqu� donde surgen los principales problemas de comunicaci�n interna que con el tiempo se convierten en problemas de toda la instituci�n. Uno de ellos y quiz� el que origina el debate comunicacional, el desconocimiento, y por tanto, falta de posicionamiento de la cultura organizacional.
Gestionar la cultura de la organizaci�n, adem�s de ser un reto, debe manifestarse no solamente a trav�s de palabras, o de valores escritos en un lugar visible de la instituci�n (misi�n, visi�n, valores), sino m�s bien de comportamientos. La cultura debe constituir la forma de actuar de directivos y colaboradores, la forma en la que se toman las decisiones, la forma de resolver los problemas, la manera en la que se comunican las distintas �reas, la definici�n de las normas y su debida aplicaci�n, la manera en la que se reconocen los errores y aciertos y, sin duda, la actitud proactiva, el liderazgo, la iniciativa y la creatividad con la que deben y pueden actuar los empleados.
Por ende, una cultura desconocida, inadaptable, incomprendida, vertical y burocr�tica no guarda relaci�n alguna con los objetivos generales de comunicaci�n en las organizaciones, o no deber�a. La cultura organizacional es la base de la pir�mide de la comunicaci�n interna, el punto de partida de cada acci�n a ser determinada dentro del PEC, y la comunicaci�n interna, a su vez, deber�a ser el primer paso de las acciones de comunicaci�n que vayan a implementarse, incluso antes de las acciones de comunicaci�n externa, por propia l�gica conforme a lo antes expuesto.
Seg�n explica Formanchuk (2019):
La comunicaci�n interna cumple un papel esencial en las organizaciones porque sin comunicaci�n no hay organizaci�n, ni acci�n ni resultados. Si no hay comunicaci�n no hay actividad organizada y por ende es imposible iniciar, continuar o finalizar cualquier tipo de proyecto. Esta afirmaci�n puede parecer una proclama abstracta lanzada por un s�per fan�tico de la comunicaci�n, sin
embargo, es un hecho concreto, emp�rico y demostrable. (Formanchuk, 2019, sec. �Qu� papel cumple la Comunicaci�n Interna en las organizaciones?).
Si no existe una comunicaci�n interna eficaz, los miembros de la organizaci�n no conocer�n qu� espera la misma de ellos, no sabr�n c�mo actuar, c�mo desempe�arse en sus actividades, no tendr�n conocimiento de los objetivos que la empresa pretende alcanzar mediante su aporte, no se sentir�n identificados con la organizaci�n y lo que es peor, no se sentir�n motivados a hacer un trabajo proactivo, que base sus actividades en resultados y que los ayude a mejorar no tan solo en el �mbito profesional sino humano.
Con esta vasta introducci�n, se pretende argumentar los enunciados antes citados, mediante esta investigaci�n bibliogr�fica y refrescando definiciones y conceptos b�sicos de la tem�tica abordada, lo cual permitir� demostrar la importancia de la comunicaci�n interna dentro del PEC (Plan Estrat�gico de Comunicaci�n) de una instituci�n p�blica en el Ecuador.
An�lisis de los fundamentos te�ricos La Organizaci�n
Aljure (2015) define a la organizaci�n como:
Un ente social creado intencionalmente para lograr objetivos a trav�s del uso del talento humano y de recursos tangibles e intangibles como informaci�n, equipos, materiales y dinero. Como ente social que es la organizaci�n, sea de naturaleza p�blica, privada, mixta u ONG, su gesti�n en el d�a a d�a, para el corto, medio o largo plazo, implica una interacci�n entre y con personas o grupos de personas denominadas �p�blicos�, ya sean internos o externos. Esta interacci�n es en esencia un proceso de comunicaci�n y como tal requiere de una �gesti�n profesional especializada llamada gesti�n de comunicaci�n de la organizaci�n� o �comunicaci�n organizacional�. (p. 41).
Por su parte, como bien lo plantea Formanchuk (2014):
Una �organizaci�n� es, por definici�n, un conjunto de personas que se ponen en com�n y coordinan sus acciones para alcanzar un objetivo. �Y de qu� modo dos o m�s personas se pueden
�poner en com�n� para llegar a un objetivo? Exacto: a trav�s de la comunicaci�n. Si no hay comunicaci�n, no hay organizaci�n, porque la comunicaci�n es la esencia de la actividad organizada�, de aqu� partimos con la premisa de que no es posible mantener una organizaci�n (sea p�blica o privada) sin comunicaci�n. (Formanchuk, 2019, sec. �Qu� papel cumple la Comunicaci�n Interna en las organizaciones?).
Las organizaciones no son muros, ni empresas de concreto, sino personas, individuos en permanente interacci�n, quienes pretenden alcanzar un mismo objetivo, una meta com�n. Partiendo de esta concepci�n, resulta impensable que una organizaci�n no comparta de manera abierta su estrategia, su raz�n de ser.
En este sentido los individuos de una organizaci�n, por naturaleza propia, crean v�nculos y relaciones interpersonales motivadas de hecho por el querer alcanzar aquella meta com�n y que constituye lo que define la cultura empresarial. Una buena direcci�n de comunicaci�n y gerencia, por supuesto, aprovechar� esta condici�n humana para conseguir que sus empleados se sientan identificados y propiciar una comunicaci�n eficaz, transversal, holgada, retroalimentada y todos aquellos atributos que la enriquezcan.
El car�cter social de la organizaci�n la hace depender indiscutiblemente de una comunicaci�n fluida entre todos sus miembros, sin excepci�n, ya que son quienes har�n caminar a la misma. Una vez que este objetivo sea logrado, podemos pensar ya en acciones que reflejen la eficiente y bien lograda �organizaci�n� de la empresa, traducidas en relaciones p�blicas, marketing, entre otras ramas �tiles para vender servicios y productos terminados.
Aqu� nace la importancia de la comunicaci�n interna, desde el mismo concepto de organizaci�n �per s�, ya que ning�n miembro de la empresa que no sea suficientemente informado, capacitado y motivado, no se ver� comprometido con ella, ni ver� un futuro personal que le involucre en la misma (crecimiento personal y profesional, traducido en bienestar propio o felicidad). Un empleado que no conoce o comparte los objetivos, misi�n, visi�n y valores de la organizaci�n no sabr� c�mo, ni con qu� fin desarrollar su trabajo.
Comunicaci�n Organizacional
Una vez analizado el concepto de organizaci�n, ser� f�cil dilucidar la definici�n de comunicaci�n organizacional, basados en la definici�n de Noguera (2005):
La comunicaci�n en el �mbito de las organizaciones es un campo cuya cobertura ha ido creciendo hasta abarcar pr�cticamente a todas las esferas de nuestra sociedad. Las concepciones originarias de gesti�n de la comunicaci�n que despreciaban el �mbito interno y que externamente tan s�lo se dirig�an, de forma unidireccional, hacia clientes potenciales, han quedado totalmente obsoletas. Los enfoques modernos de comunicaci�n organizacional se orientan ahora desde una perspectiva
multidisciplinar y que se sustenta desde tres pilares: la comunicaci�n interna, la corporativa y la de marketing. (p.1).
La comunicaci�n organizacional es un proceso natural y que tiene lugar entre todos los miembros de la organizaci�n, sin distinguir jerarqu�as; por tanto, deber�a ser un proceso horizontal, con especial consideraci�n en la retroalimentaci�n del receptor, luego de que el emisor difundi� su mensaje, a fin de generar barreras, m�s bien promover su continuidad.
De manera an�loga, la comunicaci�n organizacional busca centralizar sus estrategias en funci�n a las pol�ticas establecidas por la instituci�n conforme a su desarrollo, productividad, relaciones internas y externas. Aljure (2015) explica la importancia de gestionar de forma asertiva la comunicaci�n organizacional, a trav�s de las siguientes afirmaciones:
- Ayuda a lograr los objetivos de la organizaci�n.
- Incrementa el sentido de pertenencia de los individuos.
- Optimiza procesos, tiempo y recursos.
- Incrementa los niveles de innovaci�n.
- Mejora los niveles del servicio al cliente.
- Consolida la cultura organizacional.
- Mejora la rentabilidad.
- Apoya el desarrollo de proyectos.
- Incrementa los niveles de calidad.
En funci�n a este an�lisis es preciso reconocer los factores que hacen de la comunicaci�n organizacional un tema preponderante del que ocuparse:
Formalidad e informalidad
Los mensajes se emiten desde el conocimiento de los hechos, con un car�cter formal e informativo, y como es de suponer, tambi�n surgen de manera totalmente opuesta, a trav�s del rumor, la suposici�n y la com�nmente llamada �desinformaci�n�; estos �ltimos, ligados a la parte emocional y subjetiva del ser humano, aquellos sentimientos que a veces son poco gestionados en las organizaciones (los intangibles).
Jerarqu�a de la comunicaci�n
Una organizaci�n se caracteriza por poseer personal directivo, con el �derecho� y la obligaci�n de emitir informaci�n formal e informal; y personal subordinado, encargado de receptar �rdenes y mandatos como parte del cumplimiento de sus deberes. Tiende a confundirse la estructura organizacional de la empresa, con el hecho restringir a los miembros de la organizaci�n a emitir mensajes, opiniones y comentarios que aporten a la misma, de hecho, esta resultar�a su obligaci�n por el simple hecho de pertenecer a la organizaci�n, por supuesto, a trav�s de canales formales y adecuados conforme al contenido que deseen aportar. Es as�, que, en la organizaci�n, si bien las decisiones deben respetar la verticalidad propuesta de manera estructural; la comunicaci�n debe fluir de manera horizontal entre todos sus miembros.
Resultados (medici�n y evaluaci�n de la comunicaci�n)
Toda acci�n genera un resultado, la gesti�n de comunicaci�n, sin duda, tambi�n lo hace. En este sentido, la comunicaci�n organizacional puede y debe ser medida y evaluada en distintos per�odos de tiempo y conforme a los objetivos establecidos ya sea por la gerencia o por el director de comunicaci�n. �C�mo hacerlo? a trav�s de una diversidad de indicadores que evidencien la eficacia o no, de las acciones de comunicaci�n emprendidas, a fin de valorarlas, reestructurarlas o publicarlas como un logro de la organizaci�n.
Clima laboral
Este factor tiene un valor preponderante dentro de la comunicaci�n organizacional, ya que constituye la percepci�n que tienen los miembros de la organizaci�n de su entorno laboral, es la �sangre� de la empresa, el motivo por el cual desarrollan sus actividades diarias, es la esencia de lo intangible. Precisamente, por la importancia de este tema, ser� abordado m�s adelante de manera individual.
Se puede evidenciar que la comunicaci�n organizacional se ocupa del �meollo empresarial�, y es la responsable de que la actividad misma de la empresa (sea de car�cter p�blico o privado) genere resultados �ptimos y se desarrolle en un entorno propio para que ese escenario sea posible en el corto y mediano plazo.
�mbitos de la comunicaci�n organizacional
Para este apartado, no se ha encontrado definiciones m�s claras que las expuestas por Aljure (2015), basadas y adaptadas en literatura de Costa (2005):
La comunicaci�n organizacional o comunicaci�n de la organizaci�n puede ser clasificada de muchas maneras seg�n el criterio que requiera. Por ejemplo, si hablamos de que el criterio es el p�blico al que va dirigida, se puede entonces clasificar como comunicaci�n interna o externa. Si hablamos de que el criterio es el actor que interviene, se puede clasificar como comunicaci�n interpersonal, colectiva o p�blica. De las muchas formas de clasificarla quiero destacar la usada por Joan Costa, cuyo criterio es el �mbito o tem�tica. (p.29).
La clasificaci�n que menciona, de acuerdo al �mbito o tem�tica es:
- Comunicaci�n institucional.
- Comunicaci�n interna.
- Comunicaci�n mercadol�gica o comercial.
�Por qu� es importante hacer esta diferenciaci�n? �Por varias razones!
- Los problemas de comunicaci�n son distintos.
- Los objetivos de comunicaci�n son distintos.
- Los p�blicos son distintos.
- A p�blicos distintos, acciones o t�cticas distintas.
- A acciones o t�cticas distintas, consecuencias distintas, resultados distintos.
- A resultados distintos, problemas distintos. Y es aqu� donde se abre el c�rculo vicioso comunicacional, y para evitarlo, es preciso reconocer la importancia de la gesti�n de la comunicaci�n organizacional.
Aunque como ya lo hemos mencionado, la comunicaci�n es un proceso natural del ser humano y, por ende, de las organizaciones (conformadas por esos mismos seres humanos), este proceso natural debe ser gestionado correctamente, para lograr el control de la organizaci�n y que la comunicaci�n no se convierta en un acto meramente espont�neo y biol�gico, m�s bien, pensado, analizado y dirigido, siempre con miras al �xito organizacional.
�Los beneficios?
Eficiencia, eficacia, optimizaci�n de recursos, concreci�n de objetivos, innovaci�n, calidad de los procesos, mejor oferta de productos y/o servicios, disminuci�n de conflictos y crisis.
A continuaci�n, desglosamos concepciones importantes dentro de la clasificaci�n antes mencionada, para entender la importancia de cada una de las acciones emprendidas en comunicaci�n organizacional, de acuerdo al p�blico que van dirigidas:
Comunicaci�n Externa
Capriotti (2021) analiza que las campa�as de comunicaci�n dentro del Plan Estrat�gico, como ya lo hemos abordado, se centran en un sujeto (ya sea una empresa, un producto, un servicio, una instituci�n, etc.)
Conforme a la intenci�n, finalidad u objetivo, estas campa�as pueden ser de lanzamiento, de apertura, de posicionamiento, de fidelizaci�n, de promoci�n, etc. Y tambi�n est�n las vinculadas con los p�blicos a los que se dirigen, pudiendo enfocarse en uno concreto o hacia varios de ellos, idealmente, (las campa�as de comunicaci�n interna, de comunicaci�n externa, hacia los medios, con los inversores, con la comunidad, etc.).
Es imperante abordar la conceptualizaci�n de Comunicaci�n Externa, por cuanto, dentro del tema que abordamos en la presente investigaci�n bibliogr�fica, es el tipo de comunicaci�n en el que las instituciones p�blicas del Ecuador centran sus esfuerzos.
Fajardo y Nivia (2016) definen a la Comunicaci�n Externa como �todas aquellas comunicaciones que est�n dirigidas a sus p�blicos externos, con el fin de mantener o perfeccionar las relaciones p�blicas y as� proyectar mejor la imagen corporativa de la organizaci�n� (p. 86).
Adem�s, los autores aseveran que:
La comunicaci�n externa se utiliza para proporcionar informaci�n persuasiva a los representantes del entorno acerca de las actividades, productos o servicios de la organizaci�n. La informaci�n enviada por medio de canales externos puede utilizarse para influir sobre las actividades de los individuos y de los grupos en el entorno relevante. (Gary Kreps,1997, p.97 citado en Fajardo, 2016, p.86)
Y es precisamente esta concepci�n, que se basa en la persuasi�n, la que explica con mayor claridad el por qu� las instituciones p�blicas y muchas veces privadas, eligen este tipo de campa�as de comunicaci�n, dejando de lado o empleando escasas acciones de comunicaci�n interna.
Las empresas pretenden, como �ltimo fin comunicacional, persuadir a sus clientes a tomar la decisi�n de compra, as� como las instituciones p�blicas procuran convencer a los usuarios de que el servicio que prestan es satisfactorio. Y decimos, �pretenden� porque no se trata �nicamente de enviar mensajes comunicacionales a trav�s de canales externos para lograr convencer al usuario de una entidad gubernamental de que el servicio que recibi� fue �ptimo y logr� satisfacer su necesidad, aqu� la comunicaci�n externa va mucho m�s all� de acciones concretas dirigidas al p�blico externo, sino que �sta debe ser apalancada con acciones de comunicaci�n interna, para que el empleado p�blico, sea en primera instancia, quien se convenza de actuar (prestar sus servicios) conforme lo dicta la pol�tica y cultura institucional. Solo en este caso, las acciones de comunicaci�n externa lograr�n su funci�n y cometido, es decir, la comunicaci�n externa por s� sola, no tendr� los resultados deseados sin acciones de comunicaci�n interna, en primera instancia.
Lo anteriormente afirmado, se justifica seg�n Castellano (2013), en el caso de los trabajadores de la funci�n p�blica brit�nicos cuyas normas de actuaci�n para su desempe�o laboral se reducen a cinco principios:
- Sea cre�ble: preciso, justo, exhaustivo y transparente.
- Sea consistente: fomente la cr�tica constructiva y la deliberaci�n. Sea siempre cordial, honesto y profesional a la horade responder.
- Cuando tenga el conocimiento sobre algo, responda y comparta.
- Integre las comunicaciones: alinee el mensaje offline con el online.
- Sea un servidor p�blico: recuerde que es un embajador de la organizaci�n.
En s�ntesis, las acciones externas de comunicaci�n solo funcionan si existe fidelizaci�n interna. Para los empleados p�blicos, su obligaci�n debe ser usar el sentido com�n, pero para las instituciones p�blicas la responsabilidad debe ser proporcionar una serie de directrices generales de comunicaci�n encaminadas a cumplir el objetivo o la misi�n (comunicaci�n interna). Para empezar, el organismo debe tener descrita y trabajada una estrategia comunicativa que incluya acciones de comunicaci�n interna y externa para su �xito y consecuci�n de objetivos.
Comunicaci�n Interna
Hemos llegado al punto focal del presente art�culo �la Comunicaci�n Interna�. De acuerdo con Diez (2011) se entiende por Comunicaci�n Interna al �conjunto de acciones que se emprenden y consolidan para entablar v�nculos entre los miembros de una organizaci�n, con el objetivo de comprometerlos e integrarlos en el desarrollo y realizaci�n de un proyecto� (p.34).
Adem�s, de entablar v�nculos entre el personal y de mantener informados a los miembros de la organizaci�n, a trav�s de correos electr�nicos, carteleras, desayunos de trabajo y meetings, tal y como lo afirma �lvarez (2007), la comunicaci�n interna tambi�n persigue otros fines u objetivos, entre ellos: mejorar la imagen de la organizaci�n entre los empleados (lo que se traducir� en mejorar la imagen externa), el conocimiento de la realidad empresarial (nadie ama lo que desconoce), la cohesi�n laboral, el fomento de la cultura corporativa, la amortiguaci�n de la rumorolog�a, el abordaje de situaciones de crisis, incentivar la innovaci�n, la calidad del proceso productivo y, de forma especial, el �xito de los cambios internos (mejoras en el trabajo, por tanto, mejoras en el servicio al usuario externo). Adem�s, la comunicaci�n interna no solo satisface el derecho a la informaci�n sino (y m�s importante) a la libertad de expresi�n de los empleados.
Por su parte, Bradoloni y Gonz�lez (2009) aseguran que la comunicaci�n interna asume uno de los roles m�s importantes dentro de la gesti�n empresarial y es el de generar confianza entre todos los empleados hacia el proyecto de trabajo que se realiza dentro de la organizaci�n y reproducir su cultura.
Castro (2007) menciona que:
No debemos confundir la Comunicaci�n Interna con los Sistemas de Informaci�n, ya que la misi�n de �stos �ltimos se centra en la organizaci�n y el control de las secuencias por donde circulan los datos necesarios para desarrollar los diferentes procesos propios de la gerencia empresarial. (pp.18- 19). Una pr�ctica muy com�n en las instituciones p�blicas, respecto a la comunicaci�n interna es el famoso �mailing�. Las bandejas de correo electr�nico institucional y redes sociales internas de las instituciones p�blicas est�n saturadas de informaci�n sobre cultura corporativa, videos motivacionales, y todo tipo de contenido que pretende ser le�do por los servidores p�blicos.
Sin embargo, como bien lo afirma Sean Williams (2019) el correo electr�nico sigue siendo un canal de comunicaci�n de vital importancia. Pero muchos empleados dicen que est�n abrumados, que hay demasiados correos electr�nicos. En medio del deseo muy l�gico de tratar de democratizar la comunicaci�n en la organizaci�n y hacer que las personas sean responsables de su propia
comunicaci�n y gesti�n, ha habido una tendencia a hacer que todo sea importante. Si todo es importante, entonces nada es importante y nada repercute.
Aqu� el objetivo comunicacional al segmentar a la audiencia interna, ser� el definir claramente:
�Qu� se pretende hacerles pensar, sentir y hacer como consecuencia? Por lo que es necesario orientar las acciones de comunicaci�n interna de forma efectiva, para tener resultados igual de efectivos �Y, �c�mo sabemos que aquellas acciones funcionan? A trav�s de indicadores (medibles y cuantificables en el tiempo).
He aqu� la problem�tica presentada en las instituciones del sector p�blico del Ecuador. Todo indicador de gesti�n o impacto emplea un recurso (humano, t�cnico o econ�mico) y curiosamente son los recursos generalmente escasos en este tipo de instituciones, o lo que es peor, mal priorizados.
Es claro que si la gesti�n comunicacional de una organizaci�n (ya sea interna o externa) no es evaluada, no ser� posible determinar de forma veraz y efectiva, si funciona o no. Tampoco se podr� reestructurar la estrategia general o las t�cticas empleadas porque no ser� posible conocer sus falencias de manera espec�fica.
 |
Figura 1: Indicadores de gesti�n de Comunicaci�n Interna
Nota: El gr�fico explica que para cada objetivo de comunicaci�n interna dentro del Plan Estrat�gico de comunicaci�n existe al menos un indicador de medici�n, que permitir� establecer la eficiencia y eficacia de las acciones o t�cticas propuestas para cada objetivo.
Elaboraci�n propia.
Existe un sinn�mero de t�cticas dirigidas a los p�blicos internos de las organizaciones e instituciones p�blicas, pero es notorio que la efectividad de cada una de ellas no se encuentra en la cantidad, sino en la calidad de informaci�n difundida a trav�s de cada acci�n, y m�s importante a�n, en la estrategia utilizada para que esa informaci�n sea receptada y digerida.
Y, �a qu� nos referimos con la estrategia?
Enrique Arellano (2018) sostiene que:
La estrategia de comunicaci�n es una serie de elecciones que permiten ubicar los momentos y los espacios m�s convenientes, para implementar un estilo comunicativo, un sello personal de la organizaci�n, que deber�n respetar en la ejecuci�n de todos los procesos internos, tanto laborales como humanos. Berracoli (1998) se�ala que una estrategia de comunicaci�n se basa en una serie de principios estrat�gicos que ayudan a mejorar el servicio interno y externo que brinda la organizaci�n a su personal, a sus proveedores y a su p�blico consumidor. Por lo mismo, se pone el inter�s en la selecci�n de los discursos integradores y homog�neos, para que los trabajadores realicen sus actividades con la misma l�gica de calidad, innovaci�n, respeto, participaci�n, desarrollo y productividad. (p.4).
Esto quiere decir, que adem�s del mensaje correcto en el momento adecuado, se deber� considerar el canal y el tono en el que ser� difundido, en este caso, a los p�blicos internos.
En este aspecto, vale citar un claro ejemplo de estrategia de comunicaci�n interna, dentro de una instituci�n p�blica que luego de dirigir todos sus esfuerzos comunicacionales al p�blico externo, y de fracasar en el intento, comprendi� la importancia de la comunicaci�n interna e incluy� en su PEC 2023, objetivos y acciones de comunicaci�n interna:
En una Instituci�n P�blica del Ecuador, dedicada a la dotaci�n del servicio b�sico de agua potable y que actualmente cuenta con una reputaci�n cuestionable por parte de sus p�blicos externos debido a sonados casos de corrupci�n e ineficiencia operativa, se ha visto afectado el desempe�o de los empleados que han sido salpicados por la situaci�n, y al momento se encuentran desmotivados. Estos factores y este momento debe ser considerado para la elecci�n de la estrategia de comunicaci�n interna a ser empleada en su PEC, que en este caso es: �Generar un sentimiento de
empat�a con el personal operativo de la instituci�n, transmitiendo en los contenidos difundidos valores como: calidad de servicio, calidez humana, eficiencia y eficacia�.
No ser� lo mismo incluir en el PEC acciones de comunicaci�n que generen empat�a en los p�blicos (testimoniales, storytelling, un d�a en la vida de un obrero de alcantarilla) si la imagen institucional se encontrara intacta, a desarrollar este tipo de t�cticas cuando el personal se ha visto golpeado por una mala percepci�n ciudadana, maltratado por parte de los directivos y desvalorizado por parte del gobierno de turno. Esta constituye la estrategia de comunicaci�n. No solo el qu� y el para qu�, sino el c�mo y el cu�ndo. Solo as� se generar� el impacto deseado y se propiciar� un cambio cultural de la organizaci�n a trav�s de la comunicaci�n.
Principales acciones de Comunicaci�n Interna
Aljure (2015) asegura que la definici�n de un buen plan t�ctico no tiene valor si el planteamiento estrat�gico es incorrecto. Por tanto, una vez planteada la estrategia y el mensaje fuerza a difundir para responder a un objetivo de comunicaci�n interna dentro del PEC ser� fundamental establecer las acciones adecuadas para ejecutarlo de forma satisfactoria.
Entre las principales acciones de comunicaci�n interna (una vez establecida la estrategia, el objetivo y los p�blicos espec�fico) se encuentran:
- Mailing.
- Reuniones de trabajo.
- Desayunos o almuerzos de trabajo.
- Soportes comunicacionales impresos (revistas, boletines, d�pticos, tr�pticos, volantes, peri�dico interno, etc.)
- Intranet, redes sociales internas (grupos de whatsapp, facebook, etc.)
- Carteleras.
- Capacitaciones.
- Inducciones.
- Manual de funciones.
- Videos internos, testimoniales.
- Programas de reconocimiento.
- Conmutador.
- Script de atenci�n al cliente.
- Trabajo social.
- Celebraciones y campeonatos deportivos.
- Concursos internos.
- Cambio de roles.
- Focus group.
- Pausa activa.
- Seguimiento psicol�gico por parte de talento humano.
- Radio interna.
Es importante integrar cada una de las acciones detalladas conforme a los recursos disponibles y tener en cuenta que tal y como lo menciona Brandolini y Gonz�lez (2009) �desarrollar la comunicaci�n interna resulta a�n mucho m�s dif�cil que la comunicaci�n externa porque el p�blico interno conoce �de cerca� la organizaci�n a la cual pertenece conoce sus defectos, sus carencias, sus problemas. Por ese motivo, el p�blico interno tiende a ser hipercr�tico, descre�do, desconfiado, esc�ptico y desafiante. Incluso a veces puede mostrar reticencia o descreimiento sobre la efectividad de los recursos de comunicaci�n� (p.37).
En este contexto, la elecci�n de la acci�n de comunicaci�n interna adecuada ser� la que determine el �xito o el fracaso del objetivo planteado.
Problemas generados por falta de objetivos de Comunicaci�n Interna.
En este punto, resulta conveniente detallar algunos problemas generados por la falta de objetivos de comunicaci�n interna, por tanto, ausencia de t�cticas y acciones concretas en este �mbito:
- Desconfianza de los empleados
- Falta de sentido de pertenencia a la organizaci�n
- Falta de conocimiento / entendimiento de la empresa
- Desconocimiento de la cultura organizacional
- Falta de compromiso
- Difusi�n de rumores
- Desmotivaci�n del personal
- Baja productividad
- Altos niveles de ausentismo y faltas conductuales (atrasos, etc.)
- Alto nivel de rotaci�n de empleados
Todo lo antes citado, escalar� a un problema de comunicaci�n externa: Afectaci�n a la reputaci�n institucional.
Al parecer, este es el meollo del problema. Muchas instituciones p�blicas no logran comprender que descuidar a su p�blico interno no es un problema que precisamente se �quede en las cuatro paredes de la empresa�, sino que es apenas el inicio del declive comunicacional general de la organizaci�n, es un efecto domin�.
Los problemas de comunicaci�n interna son el origen de los problemas de la empresa en general y que pueden resultar en el apocalipsis de la misma. Y no, no estamos exagerando. Vamos a ilustrar el panorama.
Supondremos que el problema de comunicaci�n interna se desarrolla en el Gobierno Aut�nomo Descentralizado Municipal de cualquier cant�n del Ecuador, y este radica en el mal ambiente laboral y desmotivaci�n del personal, causados por la alta rotaci�n del mismo, al encontrarse en una nueva administraci�n pol�tica (problema real en el actual a�o electoral 2023) �Se trata �nicamente de un problema interno? Analicemos el caso brevemente.
La desmotivaci�n del personal en una organizaci�n, m�s a�n cuando se trata de una que administra servicios p�blicos, es uno de los mayores catalizadores de problemas de comunicaci�n �Por qu�? Un servidor p�blico desmotivado, no rinde, no se interesa por ofrecer un servicio eficiente ni eficaz, no tiene sentido de pertenencia a la organizaci�n, no se concentra, no conoce la cultura organizacional, no es proactivo, no es productivo, puede tender a cometer faltas disciplinarias, y por el ambiente en que se desarrolla podr� ser portavoz de rumores hacia los p�blicos externos; es decir, afectar� directamente y de primera mano su reputaci�n. El servicio p�blico no constituye la organizaci�n en f�sico, es decir, el edificio de gobierno, el logotipo, ni el slogan. El servicio p�blico es el servidor p�blico que atiende al ciudadano, y si �l/ella no se encarga de brindar un servicio �ptimo, quien enfrentar� los rezagos ser� la instituci�n. Y es precisamente lo que sucede en la actualidad. Servicio ineficiente, procesos rezagados, funcionarios inoperantes. Y �qui�nes sufren las consecuencias? Los usuarios, las instituciones, los servidores p�blicos, el pa�s, todos.
Entonces, �podemos atrevernos siquiera a pensar que los problemas generados por falta de acciones concretas de comunicaci�n interna son solo eso?
Plan estrat�gico de comunicaci�n
Mart�n (2003) explica que:
Actualmente toda empresa o instituci�n, p�blica o privada (�) observa la necesidad urgente de incorporar, dentro de su estructura, una direcci�n, gabinete o departamento (�) que cree, coordine, analice, desarrolle, difunda y controle todas y cada una de las acciones de gesti�n informativa, interna y externa, que esa empresa o instituci�n necesite comunicar a sus diferentes audiencias, a trav�s de los medios de comunicaci�n propios y externos, es decir, que transmita una buena imagen de toda su cultura corporativa. (p.17).
Esta dependencia, llamada generalmente �Direcci�n de Comunicaci�n� o �Departamento de Comunicaci�n�, ser� la encargada de plasmar en un plan, todas aquellas acciones que deber�n gestionarse en la organizaci�n en cuanto a comunicaci�n se refiere.
Si bien la planeaci�n es un proceso com�n e indispensable en cada �mbito organizacional, en la gesti�n de comunicaci�n se precisa plasmarla en un documento que permita visibilizar la l�nea de partida de las acciones a ser ejecutadas, mismas que deber�n basarse en una estrategia definida acorde a la problem�tica a ser resuelta, mediante objetivos e indicadores, y que necesariamente, deber�n monitorearse y evaluarse de manera constante.
Capriotti (2021) explica que: �El plan estrat�gico de comunicaci�n es un documento que recoge, sistematiza y presenta todo el proceso estrat�gico. Permite formalizar, estructurar, visualizar y tangibilizar todos los an�lisis realizados, las diferentes decisiones tomadas y la planificaci�n de la actuaci�n� (p. 409).
Aljure (2015) plantea que las etapas b�sicas del proceso de elaboraci�n del Plan Estrat�gico de Comunicaci�n son:
- An�lisis de la situaci�n externa
- An�lisis de la situaci�n interna
- An�lisis DOFA
- Definici�n de objetivos
- Definici�n de estrategia/s
- Definici�n de p�blicos
- Definici�n de mensajes
- Definici�n de planes de acci�n (t�cticas)
- Definici�n de indicadores
Cabe resaltar la importancia del planteamiento y ejecuci�n de cada uno de los pasos antes mencionados, como factor decisivo en el �xito de la gesti�n de comunicaci�n organizacional.
La elaboraci�n del PEC, indudablemente, requerir� contar con la asignaci�n de recursos econ�micos (adem�s de humanos, tecnol�gicos, entre otros). Hemos de mencionar este punto, debido a que en el sector p�blico ecuatoriano (analizado en el presente art�culo), se pretende elaborar planes de comunicaci�n basados en las buenas intenciones del recurso humano, sin tomar en cuenta que el plan t�ctico (incluido en el PEC) merecer� un presupuesto digno de los resultados que se aspira lograr y que, adem�s, deber� ser medido y evaluado, como lo hemos abordado en puntos anteriores.
La comunicaci�n de las instituciones p�blicas en Ecuador
La comunicaci�n en las instituciones p�blicas tiene la intenci�n de desarrollar un proceso de consolidaci�n de informaci�n interna integral, sobre la base de una coordinaci�n que recoja los principales hitos o actividades para generar los mensajes hacia el p�blico externo, con el objetivo de fortalecer la imagen y la gesti�n positiva institucional, esto a trav�s del PEC.
Y, si bien es cierto, la elaboraci�n y ejecuci�n de un PEC es indispensable en todo tipo de organizaci�n, en las empresas de car�cter p�blico ser� de mucha utilidad para, adem�s, cumplir con los derechos constitucionales de los ciudadanos sobre ser informados de manera pertinente, tal y como lo manda el art�culo 18 de la Constituci�n Pol�tica de la Rep�blica del Ecuador: �Todas las personas, en forma individual o colectiva, en forma tienen derecho a acceder libremente a la informaci�n generada en entidades p�blicas, o en las privadas que manejen fondos del Estado o realicen funciones p�blicas�.
Las administraciones p�blicas son instituciones que basan su existencia en la gesti�n de los intereses de los ciudadanos por lo que deben:
- Mantenerlo siempre informado.
- Dar respuesta de forma r�pida y eficaz.
- Facilitar la gesti�n de servicios (e-administraci�n).
- Ofrecer una informaci�n personalizada (informaci�n �a la carta�).
- Incentivar la utilizaci�n de nuevos canales de comunicaci�n adapt�ndose a las nuevas
- exigencias y a los nuevos h�bitos informativos. (Monteser�n, 2014, p.71).
La comunicaci�n en este tipo de organizaciones deber� ser entonces bidireccional, de tal manera que todas las acciones planificadas en el PEC generen una respuesta en el receptor y lo motiven a participar de forma activa en el proceso de comunicaci�n, para que este se convierta en �����un aliado estrat�gico fundamental para el cumplimiento de los objetivos institucionales. Premisa, ���������que debe partir desde el p�blico interno, y una vez lograda, extenderse hacia el resto de p�blicos. Cabe indicar que todo PEC, pol�tica o estrategia de comunicaci�n institucional debe cumplir los siguientes tres requisitos para ser eficaz (Camacho Markina, 2001):
- Debe depender de la m�xima autoridad.
- Debe partir de un enfoque global en el �mbito comunicacional.
- Debe considerar a la comunicaci�n interna como parte primordial.
Y aqu� es donde retomamos el objetivo de la presente investigaci�n bibliogr�fica, la importancia que le dan las instituciones p�blicas de Ecuador a la comunicaci�n interna, y que est� siempre sujeta al inter�s y tiempo que le dedican los representantes de las mismas.
�Y cuando se trata de prioridades, los l�deres apremiados por el tiempo no les dan a las comunicaciones internas el tiempo y la atenci�n que merecen� (Greenhous, 2019, p.24).
Ya sea por cuesti�n de tiempo, recursos, personal o desconocimiento por parte de los l�deres de las organizaciones, la comunicaci�n interna en el sector p�blico del pa�s es la m�s descuidada e ir�nicamente la que merece mayor cantidad de esfuerzos comunicacionales.
�Dar �rdenes a las personas generalmente no funciona, pero a�n vemos organizaciones que lo hacen todos los d�as� (Wheaton, 2019, p.17).
Es muy f�cil confundir la acci�n de �dar �rdenes� con comunicaci�n. La jerarqu�a de los cargos p�blicos permite todo un abanico de actos que carecen de fundamentos y que alejan a los p�blicos internos del verdadero objetivo comunicacional dentro de este tipo de organizaciones.
Las administraciones tienen que ser muy precisas para evitar confusiones, rumores, mal ambiente y desinformaci�n. Emplear un tono correcto y ejecutar acciones de comunicaci�n personalizadas, en el momento y lugar adecuado (como lo abordamos a lo largo del presente documento) podr� evitar innecesarias crisis comunicativas. El lenguaje, por ejemplo, es clave para conectar con los p�blicos en terreno social. En este sentido, es preciso hacer lo posible por deshacerse del cors� que impone el lenguaje administrativo y las jerarqu�as. La comunicaci�n interna propende a eliminar
ese tipo de barreras, para ver y sentir a la organizaci�n como un todo, y as� proyectarla de esa misma manera.
Sin embargo, muchos responsables de comunicaci�n de la administraci�n p�blica no disponen ni de la jerarqu�a, ni de los recursos, ni de los incentivos necesarios para lograr dicho cometido. Los comunicadores del sector p�blico, por lo tanto, deben enfrentarse a un entorno que ve lo social, lo participativo, como una desviaci�n de las normas existentes.
�Cu�ndo la comunicaci�n interna se convierte en externa?
Hemos abordado a lo largo del presente documento, que el punto de partida para el �xito de los objetivos de un PEC en toda organizaci�n es fidelizar al p�blico interno, para que �ste, adem�s de desarrollar su trabajo de manera c�moda y eficiente, se convierta en un embajador de marca, capaz de proyectar una imagen favorable de la empresa.
Implementar acciones concretas de comunicaci�n interna aporta a la organizaci�n:
- Claridad organizacional
- Sentido de pertenencia
- Buenas pr�cticas organizacionales
- Productividad
- Mejor ambiente laboral
- Fluidez en los procesos de comunicaci�n
- Confianza
- Mejor desempe�o laboral, etc.
Pero �por qu� estos beneficios obtenidos con el empleo de acciones de comunicaci�n interna influyen en los objetivos de comunicaci�n externa de la organizaci�n?
Los principios de comunicaci�n estrat�gica siempre nos dicen que primero se debe estar bien internamente para mostrar eso a los clientes, por lo tanto, mientras mejor im�genes tengan los empleados de la instituci�n, mejor ser� la reputaci�n de la empresa. (Cusot, 2020, p.193)
Sin duda, la comunicaci�n interna es una herramienta valiosa para mejorar la relaci�n laboral y lograr una cultura empresarial compartida. Es bien sabido que un colaborador feliz se desempe�a mejor en sus funciones y habla bien de su organizaci�n. Y cuando de �hablar� de la organizaci�n se trata, hablamos de comunicaci�n externa.
La elecci�n de las acciones de comunicaci�n interna es un factor fundamental para lograr los objetivos de comunicaci�n de la empresa. El mensaje, el tono y el momento adecuado para llevarlas a cabo, sin duda marcar�n la diferencia, por lo que es momento de darle especial importancia al �storytelling corporativo�.
Las historias como herramienta de gesti�n dentro de las empresas constituyen una herramienta poderosa para hacer �click� con los diversos p�blicos a los que est�n dirigidos los mensajes del PEC.
En el �mbito de la comunicaci�n organizacional resulta especialmente interesante el uso del storytelling, pues las historias compartidas en el entorno de una organizaci�n -desde alg�n rumor que pueda correr entre los empleados de una empresa, hasta la historia de una organizaci�n determinada diseminada en an�cdotas, libros o pel�culas- crean un sentido de pertenencia y configuran la percepci�n que se tiene de la organizaci�n desde dentro como desde fuera de ella: �through the telling and retelling of stories, organisational life is created� (Sinclair, 2005: 57). Para una persona (colaborador/servidor p�blico) ser� mucho m�s f�cil recordar una historia bien contada, que la filosof�a organizacional colocada en una cartelera o enviada de forma reiterativa por correo institucional, y no solo podr� recordarla, sino que adem�s sintonizar� con ella.
Las organizaciones tienen cientos de historias que merecen ser contadas: el d�a a d�a de un obrero, el esfuerzo de una madre de familia, el �xito de un cliente/usuario luego de haber sido atendido de manera eficiente, el crecimiento acad�mico y profesional de un colaborador, el antes y despu�s de una oficina de servicio al cliente, entre otras, que adem�s de contar un hecho importante, logran empoderar y empatizar a los p�blicos sobre los valores reflejados en la historia.
Atarama (2020) propone un modelo que presenta tres niveles del storytelling corporativo. En la cima, se encuentra el storytelling como estrategia para la creaci�n de valor en la gesti�n global de la empresa, este es el nivel que corresponde con las empresas que cuentan con una estructura narrativa. En las dem�s dimensiones del storytelling corporativo, se encuentra su uso como herramienta para reforzar procesos y mensajes y como aliado para sumar nivel de conexi�n y persuasi�n en los contenidos de comunicaci�n.
Figura 2: Modelo de las dimensiones del storytelling corporativo
 |
Nota: Modelo de las dimensiones del storytelling corporativo. Tomado de la Colecci�n de Comunicaci�n Estrat�gica 2020: Tendencias, influencers y comunicaci�n interna, 2 de Atarama (2020, p. 199).
La figura 2 permite dilucidar que el storytelling corporativo es un instrumento muy �til a ser incluido en el plan t�ctico dentro del PEC de la empresa, ya sea como estrategia, herramienta o aliado y que el objetivo que persigue trascender� no tan solo en los p�blicos internos sino en toda la comunidad.
De esta manera, a trav�s de una historia con la que los p�blicos se identifiquen, el storytelling corporativo permitir� mejorar la reputaci�n e influir en la percepci�n que tienen los p�blicos de la organizaci�n.
Problemas recurrentes de comunicaci�n en instituciones p�blicas
La comunicaci�n tiene un papel b�sico en la gesti�n o desempe�o global de una empresa, instituci�n u organizaci�n, y no a manera de difusi�n de productos o servicios a los p�blicos, sino m�s bien como herramienta de administraci�n, que permite que los procesos fluyan adecuadamente en todos los sentidos posibles (hacia adentro y hacia afuera).
Es as�, que cuando una organizaci�n omite la importancia que tiene el proceso comunicativo surgen problemas en el �mbito interno y externo.
A continuaci�n, se detalla los problemas recurrentes de comunicaci�n en las instituciones p�blicas:
Figura 3: Problemas recurrentes de comunicaci�n en instituciones p�blicas
 |
Nota: El gr�fico explica los problemas m�s comunes de comunicaci�n interna y externa en las organizaciones, los cuales desembocan en crisis constantes y son causados principalmente por falta de inter�s de los l�deres, falta de gesti�n de intangibles y falta de presupuesto.
Elaboraci�n propia.
Como se ha abordado durante todo el documento, los problemas de comunicaci�n interna impactan tanto en el desenvolvimiento del personal, como en el mensaje que se pretende gestionar en los p�blicos externos.
Es fundamental conocer cu�les son los principales problemas de comunicaci�n que surgen en las instituciones p�blicas y privadas, para evitar que sucedan y trabajar involucrando los recursos que sean necesarios en el PEC.
Sin embargo, es imprescindible adem�s diferenciar cu�ndo se trata de un problema que no ata�e a la comunicaci�n, para que sea gestionado en el �rea que corresponda dentro de la empresa.
Por ejemplo, la falta de inter�s de los l�deres de la organizaci�n, as� como la falta de presupuesto no son problemas de comunicaci�n, pero s� los causan.
Otros problemas que suelen confundirse con problemas de comunicaci�n son:
- Falta de informaci�n por parte de las diferentes �reas de la organizaci�n.
- Alta rotaci�n en los l�deres de las instituciones p�blicas, que, aunque no se trata de un problema de comunicaci�n, afecta directamente en la reputaci�n institucional.
- Mala calidad de productos o servicios.
- Procedimientos caducos, entre otros. Como bien lo manifiesta, Aljure (2015):
Aunque la gesti�n de comunicaci�n indudablemente agrega calor, esta no hace milagros, Se dice que la comunicaci�n est� en todo. Es cierto que la comunicaci�n est� presente en cualquier actividad o proceso de tipo organizacional o personal, pero �cuidado!, �aunque la comunicaci�n est� en todo, no lo es todo! Hay situaciones o problemas del mundo organizacional que tienen naturalezas variadas. Hay problemas asociados a causas de tipo financiero, tecnol�gico, legal, operativo, entre otras. (p.53)
Es decir, si bien la comunicaci�n interna y externa de la organizaci�n es supremamente importante para el �xito o fracaso de la misma, se debe tener muy en claro, que la decisi�n de los l�deres prima sobre cualquier PEC.
Son los l�deres, CEO, gerentes, coordinadores o directores institucionales quienes tienen la labor de darle el rumbo que merece la empresa y que �stos tengan como prioridad temas que involucren la comunicaci�n interna de la instituci�n, sin duda, har� la diferencia.
Conclusiones
- El cumplimiento de todas las acciones propuestas en el plan t�ctico de un PEC son imprescindibles. No es posible gestionar la comunicaci�n externa, sin hacerlo con la comunicaci�n interna y todo lo que implique.
- Son evidentes a nivel nacional, los desatinos que presentan las instituciones que no cuentan con buenas pr�cticas de Comunicaci�n Interna y su repercusi�n en el clima laboral interno, as� como en la imagen y reputaci�n de la empresa.
- Existe un enorme desconocimiento de la comunicaci�n interna en las instituciones del sector p�blico del Ecuador y de las consecuencias de no emplear acciones dirigidas al p�blico interno.
- Las empresas del sector p�blico del Ecuador generalmente optan por invertir los recursos que les son asignados para comunicaci�n, �nicamente en acciones de marketing dirigidas al p�blico externo.
- Los l�deres de las empresas del sector p�blico del Ecuador suelen confundir comunicaci�n interna con dar �rdenes a trav�s de un grupo de whatsapp y/o implementar carteleras o fondos de pantalla con la filosof�a institucional.
- La implementaci�n de mecanismos de comunicaci�n interna refuerza el liderazgo de los directivos de la organizaci�n.
- En la administraci�n p�blica, la participaci�n de los colaboradores y el debido empoderamiento de �stos hacia la organizaci�n es fundamental para la construcci�n de pol�ticas p�blicas, el mejoramiento del servicio al usuario y, por ende, el fortalecimiento de la imagen de la instituci�n.
- Las historias juegan un papel fundamental en la comunicaci�n de una organizaci�n y no deben ser utilizadas �nicamente como estrategia de marketing o como parte de un objetivo de comunicaci�n externa, sino aprovechar todas sus esferas para persuadir a todos los p�blicos.
- No todos los problemas de la organizaci�n son problemas de comunicaci�n, por lo tanto, no se pueden gestionar a trav�s del PEC, sino que le conciernen a la m�xima autoridad.
Referencias
1. Aljure, Andr�s (2015). El plan estrat�gico de comunicaci�n: M�todo y recomendaciones pr�cticas para su elaboraci�n. Barcelona: Editorial UOC.
2. �lvarez, Jos�. (2007) Comunicaci�n Interna, la Estrategia del �xito. Instituto Tecnol�gico y de Estudios Superiores de Monterrey. M�xico. Revista Raz�n y Palabra. Disponible en: http:// www.redalyc.org/html/1995/199520729023/
3. Arellano, Enrique. LA ESTRATEGIA DE COMUNICACI�N ORIENTADA AL DESARROLLO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL. Raz�n y Palabra, vol. 13, n�m. 2, mayo-junio, 2008. Instituto Tecnol�gico y de Estudios Superiores de Monterrey. Estado de M�xico, M�xico.
4. Brandolini, A., Gonz�lez, M. y Hopkins, N (2009). Comunicaci�n interna. Buenos Aires: La Cruj�a.
5. CAMACHO MARKINA, I. (2001): Funciones de los gabinetes de comunicaci�n en la administraci�n local, Revista Latina de Comunicaci�n Social, vol. 4, n� 44, documento
online http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=81944404, consultado el 14 de agosto de 2023.
6. Capriotti, Paul (2021): Dircom MAP. Direcci�n Estrat�gica de Comunicaci�n. Barcelona: Bidireccional.
7. Castro, Benito (2007). El auge de la comunicaci�n corporativa. Sevilla: Creative Commons.
8. Charry Condor, H. (2018). La gesti�n de la comunicaci�n interna y el clima organizacional en el sector p�blico. Comuni@cci�n, 9(1), 02-34. Recuperado el 26 de abril de 2022
9. http://www.scielo.org.pe/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S2219- 71682018000100003&lng=es&tlng=es.
10. Comunicaci�n Corporativa: Al otro lado de la informaci�n. (2013). Colecci�n: Cuadernos de comunicaci�n Evoca. Evoca Comunicaci�n e Imagen, https://evocaimagen.com/cuadernos/cuadernos9.pdf
11. Constituci�n del Ecuador. Registro Oficial 449 del 20 de octubre de 2008.
12. Cusot, G., & Gomez Ver�nica. (2020). COLECCI�N DE COMUNICACI�N ESTRAT�GICA 2020. COLECCI�N DE COMUNICACI�N ESTRAT�GICA 2020.
13. Diez, S. (2011). T�cnicas de Comunicaci�n. Bogot�: Ediciones de la U.
14. Fajardo, Gloria; Nivia, Adriana. (2016). Relaciones p�blicas y comunicaci�n organizacional. Bogot�: Universidad de Bogot� Jorge Tadeo Lozano. Facultad de Ciencias Sociales. Programa de Comunicaci�n Social-Periodismo.
15. Formanchuk, A. (2019, 29 noviembre). 50 preguntas sobre comunicaci�n interna. www.formanchuk.com. Recuperado el 26 de abril de 2022 de https://formanchuk.com/preguntas-sobre-comunicacion-interna/
16. Formanchuk, Alejandro; Williams, Sean; Taylor, Melissa; Welch, Stephen; Klein, Mike; Baskin, Elizabeth. (2019). Why Internal Communications Matters. Bonfyre. https://formanchuk.com/why-internal-communications-matters/
17. MART�N ALGARRA, M. (2003): Teor�a de la comunicaci�n: una propuesta, Madrid: TECNOS.
18. Monteser�n, P. (2014). Comunicaci�n institucional y social media en Castilla y Le�n: an�lisis y elaboraci�n de un plan estrat�gico de comunicaci�n 2.0. [Tesis doctoral,
19. Universidad de Burgos. Departamento de Ciencias Hist�ricas y Geograf�a]. Repositorio institucional de la Universidad de Burgos http://hdl.handle.net/10259/3584
20. Noguera Vivo, Jos� Manuel (2005). Rese�a de "Gesti�n de la comunicaci�n en las organizaciones" de Jos� Carlos Losada D�az (coord.). Sphera P�blica, (5),363-365. [fecha de Consulta 28 de abril de 2022]. ISSN: 1180-9210. Disponible en: https://www.redalyc.org/articulo.oa?id=29700523
21. Ritter, M. (2008). Cultura Organizacional. Buenos Aires: La Cruj�a.
22. Romero Delgado, C. I.., & Carrillo Cal y Mayor, J. C. (2018). El storytelling corporativo como instrumento para el crecimiento de la reputaci�n. El caso de Grupo Bimbo. Anuario De Investigaci�n De La Comunicaci�n CONEICC, (XXV), 21-29. https://doi.org/10.38056/2018aiccXXV40.
� 2024 por los autores. Este art�culo es de acceso abierto y distribuido seg�n los t�rminos y condiciones de la licencia Creative Commons Atribuci�n-NoComercial-CompartirIgual 4.0 Internacional (CC BY-NC-SA 4.0) (https://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/).