Planificación estratégica de tecnologías de la información en
industria cartonera orense
Strategic planning of information
technology in the orense carton industry
Planejamento
estratégico da tecnologia da informação
na indústria de cartonagem
orense
Edwin Oswaldo
Chapin Alonso I edwin.chapin.42@est.ucacue.edu.ec https://orcid.org/0000-0001-9629-9542
Correspondencia:
edwin.chapin.42@est.ucacue.edu.ec
Ciencias
Técnicas y Aplicadas
Artículos
de investigación
*Recibido: 16 de julio de 2021 *Aceptado: 30 de agosto de 2021 * Publicado: 15 de septiembre de 2021
I.
Ingeniero de Sistemas, Estudiante de Posgrados. Universidad Católica de
Cuenca, Cuenca, Ecuador.
II.
Ingeniero de Sistemas, Docente de la Unidad Académica de Tecnologías de
la Información y Comunicación (TIC, Universidad Católica de Cuenca, Cuenca,
Ecuador.
Resumen
El campo industrial en
la actualidad invierte mucho dinero para tecnificar sus procesos y obtener una
mayor productividad que represente una utilidad prospera para el negocio, por
este motivo el uso de TIC, es una solución eficiente para desarrollar proyectos
de innovación que logre automatizar la parte operativa y administrativa en las
organizaciones, pero como primer paso es importante establecer estrategias de
TI alineadas con los objetivos de la empresa. Tomando en cuenta este análisis,
nace la idea de formular una Planeación Estratégica de TI para Industria
Cartonera Orense, usando la metodología PETI compuesta de cuatro fases
claramente definidas, logrando de esta manera construir una guía técnica que se
adoptada como una hoja de ruta hacia la transformación digital.
Palabras Claves: Planeación Estratégica; PETI; tecnologías de
la información, TI.
Abstract
The industrial field
currently invests a lot of money to technify its
processes and obtain greater productivity that represents a prosperous utility
for the business, for this reason the use of ICT is an efficient solution to
develop innovation projects that can automate the operational part and
administrative in organizations, but as a first step it is important to
establish IT strategies aligned with the objectives of the company. Taking this
analysis into account, the idea was born of formulating a Strategic IT Planning
for the Cartonera Orense Industry, using the PETI
methodology composed of four clearly defined phases, thus achieving the
construction of a technical guide that is adopted as a roadmap towards the
digital transformation.
Keywords: Strategic Planning; PETI; information technology, IT.
Resumo
A área industrial atualmente investe muito dinheiro para tecnificar seus processos e obter maior produtividade
que represente uma utilidade
próspera para o negócio, por isso
o uso das TIC é uma solução
eficiente para desenvolver projetos de inovação que possam automatizar a
parte operacional e administrativa em. organizações,
mas como primeiro passo é importante estabelecer estratégias de TI alinhadas com os objetivos da empresa. Levando em conta
essa análise, nasceu a ideia de formular um Planejamento Estratégico de TI
para a Indústria da Cartonera Orense, utilizando a metodologia PETI composta por quatro
fases bem definidas, alcançando-se
assim a construção de um guia técnico que é adotado como roteiro para o
digital. transformação.
Palavras-chave: Planejamento Estratégico;
PETI; tecnologia da informação,
TI.
Introducción
La
planeación es primer elemento del proceso administrativo encargado de
establecer la base de gobierno en una compañía sin importar el tamaño o su
situación actual, por esta razón, es fundamental determinar que todas las
actividades que se planifiquen, ayuden a definir de manera correcta el giro del
negocio, identificando las directrices y los controles que serán implementados.
Según
los autores (Ramírez Bolaños & Bustamante Torres, 2015), en su Propuesta de
un Modelo de Planeación Estratégica de Tecnología de la Información y la
comunicación para las MIPYMES en el Ecuador, manifiestan, “Planificar significa
que los directivos o gerentes estudien detenidamente los objetivos de la
organización y los sustenten con métodos que permitan alcanzar los objetivos
propuestos. La planificación facilita la priorización de cada uno de los
elementos claves, permitiendo concentrar las fortalezas de la organización”.
(p. 46).
En
el campo empresarial los directivos deben saber el concepto de planeación, para
entender con claridad la visión, misión y objetivos respectivos, ya que estos
puntos determinan la razón del negocio. Las Tecnologías de la Información,
también llamadas TI, son herramientas que han mejorado la manera como las
personas acceden a la información, tanto en la vida cotidiana o en el ámbito
laboral, porque en tiempos pasado se tenía que hacer procesos largos y
complicados para cumplir con actividades específicas o para establecer una
comunicación.
Hoy
en día, los procesos operativos y administrativos en muchas empresas pasaron de
ser eficaces a eficientes, debido al uso de equipos informáticos, herramientas
tecnológicas y las telecomunicaciones, logrando reducir costo, tiempo de
respuesta y acortando distancias. De esta manera las TI son importante en todas
las áreas de la sociedad, contribuyendo con el crecimiento y productividad de
las organizaciones, facilitando las tareas de las personas que las usan como
una solución esencial para el cumplimiento de sus objetivos.
Para
las empresas el tratamiento y manejo de la información se ha vuelto un elemento
fundamental, aprovechándose como base para las medidas que se deben tomar en
todos sus niveles, de igual manera, se consideran, un eje fundamental para el
cumplimiento de los objetivos propuestos. En este sentido las TI son las
herramientas que facilitan recoger, administrar, comunicar e interpretar la
información, así mismo, apoyan la toma de decisiones, permitiendo automatizar
procesos, monitorear el estado del negocio e identificar nuevas oportunidades
que generen valor.
Uno
de los principales desafíos en una empresa, es poder gestionar las TI en
beneficios de los objetivos estratégicos de las organizaciones, buscando
mecanismos para ordenar los esfuerzos en relación a la adquisición, uso y
administración de las TI. Por esta necesidad, la mejor opción es usar una
herramienta metodológica llamada Planeación Estratégica de Tecnologías de la
Información(PETI), conocida como un instrumento que permite crear procesos de
planes dinámicos, en el que las estrategias sufren una continua adaptación,
innovación y cambio, que, con un eficiente desarrollo, se convierten elementos
funcionales que mejoran toda la organización.
En
la actualidad, se considera que la columna vertebral de un área de TI, es una
correcta planeación de sus objetivos, esto consiste en tener presente acciones
que generen valor a la empresa, empleando una estrategia digital, orientada
desde un marco o contexto transcendental, haciendo que el área de TI, deje de
ser departamento de servicios y se transforme en un aliado estratégico de los
directivos, que ayude a tomar decisiones, conociendo lo que hace la empresa,
para así proponer proyectos que optimicen los procesos.
Según,
(Fernando Urgiles-Siavichay & Karina Vizñay-Durán, 2021), en trabajo realizado para la
Cooperativa de Ahorro y Crédito “Señor Girón”, luego del análisis FODA
indicaron: “Una radiografía integral de la institución, que permitió conocer
cómo se encuentra dentro del mercado, cuál es su estrategia para conseguir la
misión y visión al 2021”.(p.13.).
Mientras
que (Calvopiña & Saavedra, 2014), en su trabajo
de Planificación Estratégica de Tecnologías de la Información (PETI) para el
Hospital Pablo Arturo Suarez, definieron como resultado que: “Consideramos que
este trabajo es útil tanto para el HPAS como para otro hospital que desee
realizar una Planificación Estratégica de Tecnologías de Información, por lo
que esperamos que sea bien aceptado entre el personal médico y administrativo
del hospital, en especial por el Departamento de Sistemas”. (p.11).
Una
de las conclusiones que llegaron a describir (Mirella
A. Correa-Peralta, Rafael S. Lazo-Sulca, 2017), en su
proyecto Planificación Estratégica de Tecnología de la Información en una
Universidad Pública del Ecuador, indicaron que: “La importancia de la
información genera nuevos paradigmas tecnológicos que se impone en las
normativas del estado dando soluciones a retos y exigencias por lo que es
necesario considerar un modelo para la planificación de tecnología en las universidades”.
(p.19).
Situación actual
Industria
Cartonera Orense, es una empresa con más de 12 años de experiencia en la
construcción de cajas de cartón corrugado, especializada en brindar soluciones
de embalaje para los principales sectores del país entre los que se encuentran
el bananero, pesquero, consumo masivo, florícola y productos a medida. Su
centro de operaciones se encuentra ubicado en la ciudad de Machala, conformada
por la oficina matriz y su área de fabricación, de igual manera, tiene sucursales
asentadas estratégicamente en las ciudades de Guayaquil, Santo Domingo, Quito y
Cayambe. Al calificarse como empresa industrial, cuenta con 461 empleados en
las áreas administrativas y de producción (Ver figura 1).
Figura
1: Datos de empleados hasta junio 2021
Fuente:
Elaboración propia
Industria
Cartonera Orense, en su primer año productivo terminó con 8.000 TM, teniendo
como capacidad instalada para 120.000 TM anuales, y en la actualidad produce
más de 105.000 TM anuales de cartón corrugado para el mercado local, nacional e
internacional.
En
la parte de infraestructura tecnológica y telecomunicaciones la empresa tiene
desplegada una red de datos en el área administrativa y producción, las que
permiten la comunicación de las estaciones de trabajo con los servicios de red
y sistemas informáticos. Adicionalmente existen enlaces de datos en las
sucursales de Guayaquil, Santo Domingo, Quito y Cayambe, logrando la
integración de todas sus agencias. La figura 9, muestra una descripción lógica
de las redes de comunicaciones actuales.
Planteamiento del Problema
En
el Plan Estratégico 2017-2020 de Industria Cartonera Orense, tiene definido un
Mapa de Procesos desde el punto de vista de lo que la organización gestiona en
su propuesta de cadena de valor, este esquema muestra los macro procesos, tales
como, adquisición del recurso, utilización del producto, mantenimiento del
servicio y reposición del pedido, así mismo, describe los diferentes procesos
misionales, visiónales y estratégicos.
La
figura 2, representa las interrelaciones de todos departamentos y los procesos
de la organización, permitiendo observar que, las Tics integran el grupo de
apoyo, dado que, sus actividades se concentran en dar soluciones a los
incidentes internar que se generan a diario, y no es reconocida como área
estratégica que pueda promover proyectos de la mano de la tecnología.
Figura
2: Mapa de Procesos Industria Cartonera Orense
Fuente:
Tomado de Plan Estratégico 2017-2020
Luego
del análisis de la situación actual de la empresa, se identificó la limitada
importancia que le dan a los recursos tecnológicos, por este motivo, existe la
necesidad urgente de alinear la tecnología con el objetivo del negocio,
considerando que las TI, pueden ser un instrumento que ayude de manera positiva
a los directivos y partes interesadas, en la toma de decisiones y la propuesta
de estrategias en post de mejoras del negocio.
Justificación
En
la investigación inicial que se realizó dentro de Industria Cartonera Orense,
se pudo evidenciar que los directivos han hecho una inversión considerable para
incorporar innovación tecnológica, en búsqueda de mejorar la productividad y
rentabilidad del negocio, pero se ha detectado la necesidad de implementar una
metodología o un marco de referencia que les permita gestionar las TI.
En
proceso de investigación se pudo conocer que Industria Cartonera Orense, cuenta
con un Plan Estratégico 2017- 2020, pero no tiene a la fecha una Planeación
Estratégica de TI, partiendo de este hallazgo, queda claro que es viable poner
en marcha un modelo de gobernanza, adaptado a los procesos internos, haciendo
énfasis en la mejora continua para lograr optimizar los costos de inversión
mediante el uso eficiente de los recursos tecnológicos, por esta razón se
vuelve inevitable desarrollar un Plan Estratégico de Tecnologías de la
Información (PETI), como paso inicial que debe dar la empresa hacia la
trasformación digital.
El
Plan Estratégico de TI, va ser una guía técnica que permita conocer lo que se
tiene, lo que se desea y hacia donde se proyecta la organización, consiguiendo
alinear los objetivos estratégicos de tecnología con cada uno de los objetivos
estratégicos de la empresa, mediante el desarrollo de proyectos tecnológicos,
orientados a cubrir las necesidades y requerimientos.
Metodología
Un
Plan Estratégico de Tecnologías de la Información (PETI), es un documento de
gestión orientado al desarrollo de las TIC en las empresas, que tiene como
finalidad la ejecución de un portafolio de proyectos informáticos y
estratégicos, que soporte a la organización en su meta de cumplir la misión y
visión que se propone.
Para
la implementación del Plan Estratégico de TI en Industria Cartonera Orense, se
va tomar como marco de referencia la metodología PETI, una herramienta muy
utilizada para ordenar esfuerzos en la incorporación de las TI dentro de los
procesos de planeación, que permite la creación de estrategias de adaptación,
innovación y cambios en el flujo de las actividades, y luego los refleja en
elementos funcionales para la empresa.
Los
autores (Calvopiña & Saavedra, 2014), luego de
definir las metas corporativas de TI y los objetivos estratégicos, concluyeron
manifestando que: “La metodología PETI se basa 4 fases que resultan eficaces en
la definición de objetivos y buenas practicas”. (p.20)
Primera fase:
Debe realizar el análisis de la situación actual de la empresa, para la puesta
en marcha de esta fase, se deber armar un modelo funcional vigente de la
organización, porque en este paso se debe avaluar generalmente, el
entendimiento de la estrategia del negocio, la eficiencia de los procesos
operativos y la aceptación de las TI en la organización.
Segunda fase:
Se inicia con el modelo de negocio de la organización, que debe estar
relacionada con la creación de un modelo de organización, para ello, se inicia
con un análisis de entorno y establecimiento de las estrategias de negocio,
luego con el diseño en detalle de los modelos operativos que van a producir en
parte los requerimientos de TI que van a mejorar la eficiencia y automatización
de los procesos. Es importante centrarse en identificar las deficiencias
operativas, con el propósito de rediseñar, modificar y automatizarlas. Para
culminar esta etapa, se construye la estructura de la organización,
especificando los cargos, perfiles y habilidades necesarias para administrar la
empresa.
Tercera fase:
Comienza con desarrollo del modelo de TI, teniendo como objetivo la
trasformación de las estrategias del negocio en estrategias de TI, como
siguiente paso, se construye las estructuras de los sistemas, estableciendo un
marco para la especificación de aplicaciones y la integración de la
información.
Cuarta Fase:
Se construye el modelo de planeación elaborando una proyección, primero
estableciendo las prioridades para la implantación de TI y los procesos
operativos, luego se define un plan de estudios de la recuperación de la
inversión, mediante un análisis de costo-beneficio.
En
definitiva, todo el proceso concluye con un estudio de administración de
riesgo, que se encarga de reconocer la existencia de amenazas que puedan poner
en peligro la ejecución del PETI. En la figura 3, muestra de manera descriptiva
las fases de la metodología PETI.
Figura 3: Fases de la Metodología PETI
Metodología PETI |
Fase 1 |
Situación actual |
Identificación
del alcance competitivo |
|
Evaluación
de las condiciones actuales |
|||
|
Fase 2 |
Modelo de la Organización |
Análisis
de entorno |
|
|
Estrategias
de negocio |
|||
|
Modelo
operativo |
|||
|
Estructura
de la organización |
|||
|
Arquitectura
de la información |
|||
|
Fase 3 |
Modelo de TI |
Estrategias
de TI |
|
|
Arquitectura
tecnológica |
|||
|
Modelo
operativo de TI |
|||
|
Estructura
Organizacional de TI |
|||
|
Fase 4 |
Modelo de Planeación |
Prioridades
de implantación |
|
|
Plan de
implantación |
|||
|
Recuperación
de la inversión |
|||
|
Administración
del riesgo |
Fuente:
Elaboración propia.
Desarrollo
y Resultados
En
esta sección se pone en marcha el desarrollo de las cuatro fases de la
metodología PETI aplicadas para la construcción del Plan Estratégico de
Tecnologías de la Información para la Empresa Industria Cartonera Orense.
Fase 1: Situación Actual
En
esta fase se realizó un análisis de la situación actual de Industria Cartonera
Orense, con el objetivo de conocer el giro del negocio, los procesos internos y
la gestión de los servicios informáticos.
Alcance competitivo de la empresa
Buscando satisfacer sus necesidades desde el diseño de su empaque de cajas de cartón hasta la apropiada puesta en uso del mismo, ha obtenido certificaciones internacionales como lo muestra en la figura 4.
Figura
4: Propuesta de valor
Fuente: Tomado de Plan Estratégico 2017-
2020
Política organizacional
Industria
Cartonera Orense, es una organización con enfoque en el desarrollo sostenible,
dedicada al diseño, producción y comercialización de soluciones de embalaje,
comprometida a:
·
Respetar y cumplir todos
los requisitos legales aplicables a sus operaciones.
·
Gestionar el desarrollo
sostenible: Cultura, sociedad, economía, ambiente y salud en el trabajo.
·
Mejorar continuamente
nuestro sistema integrado de gestión y cadenas de valor, logrando la
satisfacción de las partes interesadas.
·
Identificar, evaluar,
controlar y prevenir riegos, brindando condiciones de trabajo seguras y
saludables a fin de reducir accidentes, enfermedades ocupacionales, prevención
de actividades ilícitas, corrupción y soborno.
Evaluación de condiciones actuales
Análisis
Factores Internos
Tabla
1: Análisis FODA
|
FACTOR
/ PROCESO |
FORTALEZAS |
DEBILIDADES |
|
DIRECCIÓN |
Administración
propia. |
Necesidades
insatisfechas de áreas y procesos identificad |
|
Apertura
a la asesoría y la proyección en nuevos negocios y estrategias. |
A nivel
de todas las áreas no se tiene una planificación económica. |
|
|
Apertura
en las relaciones con nuevos proveedores, clientes y partes interesadas. |
Toma de
decisiones inapropiadas y fuera de tiempo. |
|
|
Desarrollo
de nuevas actividades para la empresa en cuanto a procesos y líneas de
trabajo. |
Concientizar
sobre el uso de los recursos. |
|
|
TALENTO
HUMANO |
Cumple
con requisitos legales, contratación, desvinculación. |
No
cuenta con un presupuesto definido para proyectos. |
|
Cumple
con capacitaciones acorde a Normativa legal vigente. |
En
Ficha de empleado con información desactualizada de capacitaciones. |
|
|
Cumple
con exámenes pre ocupacionales, ocupacionales, de reintegro y de retiro |
No
existe procedimiento para medición de clima laboral. |
|
|
RECURSOS
FINANCIEROS |
Se han
mejorado los tiempos de respuesta en cuanto a requerimientos de pagos. |
Las
condiciones presupuestarias que se están manejando no son las necesarias para
cubrir los pagos a proveedores. |
|
El
flujo financiero se registra de manera eficiente en el sistema SAF. |
No se
realiza el flujo como herramienta para que se cumpla con el pago de
presupuesto a los proveedores. |
|
|
PROCESOS Y
MÉTODOS DE TRABAJO |
La
mayoría de líderes y operadores de maquinarias, tiene alto nivel de experiencia
en las actividades que ejecutan. |
Limitada
ejecución, difusión y entendimiento de los procedimientos |
|
Existe
el módulo de no conformidades en sistema SAF. |
Falta
de seguimiento a la aplicación de acciones. |
|
|
SUMINISTROS E
INSUMOS Y MATERIAS PRIMAS |
Capacidad
de negociación con proveedores. |
Debilidad
en cuanto a la gestión para que las compras sean más ágiles. |
|
Diversificación
de la cartera de proveedores. |
Área de
Compras tiene un limitado interés en el seguimiento de las adquisiciones. |
|
|
Flexibilidad
para la ejecución de las tareas en el departamento. |
No
existe un metodología o buenas prácticas para la logística de compras |
|
|
DISEÑO
GRÁFICO Y ESTRUCTURAL |
Fabricación
y mantenimiento in house de Troqueles |
Con la
implementación de imprenta JS ha tocado aumentar los costos internos por
troqueles. |
|
Sistema
Axiom, da facilidades para que puedan controlar y
dar seguimiento a las operaciones de trabajo. |
Las
imprentas son una limitante para ser competidores en el mercado. |
|
|
TECNOLOGÍAS
DE LA INFORMACIÓN |
Maneja
una mesa de ayuda para los requerimientos llamada helpdesk |
No
aplican una metodología especifica |
|
Cuenta
con la infraestructura tecnológica de alto nivel. |
No
cuentan con un PETI |
|
|
Aplica
políticas y procedimientos para mantener la disponibilidad, confidencialidad
e integridad de la información. |
No
manejan un presupuesto específico para proyectos. |
|
|
Brinda
soporte técnico 24/7 , ofrece herramienta tecnológicas para mantener
disponibilidad de los servicios. |
Desgasta
mucho tiempo en soporte técnico |
|
|
ALMACENAJE
GENERAL DE MATERIAS PRIMAS Y REPUESTOS |
La
materia prima como bobinas se encuentran debidamente etiquetas e
identificadas en el sistema axiom. |
Limitado
área de almacenaje de materia prima. |
|
Los
programas de mantenimiento han ayudado a mejorar el control del inventario. |
Limitado
stock de materia prima de alto consumo. |
|
|
Se
cuenta con el personal necesario para cubrir la actividades 24/7. |
El área
carece de montacargas para el almacenaje de materia prima. |
|
|
PRODUCCIÓN |
Personal
de producción comprometido. |
Los
sistemas de impresión de las imprentas Martin y Hooper
se deben actualizar. |
|
Cuenta
internamente con área de fabricación de tintas para impresión |
Ineficiente
distribución de personal en los turnos laborales. |
|
|
Se
cuenta con un laboratorio con equipos de seguimiento y control de MP y
Producto Terminado. |
Problemas
de coordinación de entregas con área de Ventas. |
|
|
Se
cuenta con reuniones semanales para revisar la estadística de los procesos. |
Deficiente
organización de productos en área de almacenaje. |
|
|
SEGURIDAD,
SALUD EN EL
TRABAJO, MEDIO AMBIENTE |
Implementación
del sistema contra incendios. |
Sistema
de alerta temprana presenta falencias. |
|
Personal
comprometido con su trabajo. |
Los
gabinetes contra incendios presentan fallas, tales como fugas en las uniones. |
|
|
Se
cuenta con programas para la vigilancia de la salud e higiene. |
Algunos
procedimientos se incumplen en cuanto a temas de control interno en planta. |
|
|
Equipamiento
para brigadas de emergencia, se cuenta con la indumentaria y herramientas especiales
para uso eventos tales como incendios, rescate, primeros auxilios entre
otros. |
Planta
de tratamiento de aguas residuales, no cumple a las normativas vigente. |
|
|
COMERZIALIZACION
|
Equipo
de ventas debidamente involucrado y metido en el negocio. |
Área de
Ventas cierra negocios con algunos
clientes sin antes asegurarse que el stock que mantienen haya sido entregado
al cliente. |
|
Proceso
operativo implementado de seguimiento de las entregas y a la satisfacción del
cliente. |
Limitada
participación en el mercado debido a los cambios administrativos. |
|
|
Personal
de ventas conoce 100% el producto que ofrece |
Desorden
en la planificación de pedidos de fabricación. |
|
|
MANTENIMIENTO
E INFRAESTRUCTURA |
Operadores
de maquinarias con más de 10 años de experiencia. |
Los tiempos
de mantenimiento se extienden más del tiempo programado. Incumplimiento. |
|
Equipo
de mantenimiento comprometido. |
Falta
de regularización de pedidos a la
bodega, ya que no se cumplen. |
|
|
Optimización
de los recursos para la ejecución de las actividades. |
Incumplimiento
a la ejecución a los procedimientos relacionados con el área interna entre
mantenimiento almacén, y compras. |
|
|
Nuevo y
amplio taller de electromecánico, con herramientas y equipos de alto nivel
para la ejecución de mantenimientos . |
Mantenimiento
aplica acciones correctivas sobre daños, falta que se realicen implementación
de actividades que prevengan daños. |
Fuente: Tomado de Plan
Estratégico 2017-2020
Análisis Factores Externos
Tabla
2: Matriz de análisis externo
|
FACTORES |
DETALLE |
RIESGO / OPORTUNIDAD |
|
|
POLÍTICOS |
Gobierno actual. Inestabilidad política Concesión de puerto. Políticas públicas sobre los precios de las
cajas bananeras |
Riesgo Riesgo Oportunidad Riesgo |
|
|
ECONÓMICOS |
Incremento en los precios de papel Alianzas estratégicas (Cadenas de suministro
integradas) |
Riesgo Oportunidad |
|
|
SOCIALES |
Crecimiento demográfico Constantes cambios en regulaciones laborales |
Riesgo Riesgo |
|
|
AMBIENTAL |
Regulaciones sobre uso de suelo,
contaminación, manejo de los desechos. Proyectos gubernamentales de sostenibilidad |
Riesgo Oportunidad |
|
|
TECNOLÓGICOS |
Innovación de equipos y tecnología en manos de
la competencia |
Riesgo |
|
Fuente:
Tomado de Plan Estratégico 2017-2020
Necesidades y expectativas de las partes
interesadas (stakeholders)
Tabla
3: Matriz de necesidades y expectativas stakeholders
|
STAKEHOLDERS |
NECESIDADES ¿CUÁL ES SU REQUISITO FUNDAMENTAL? |
EXPECTATIVAS ¿QUÉ ESPERAN O DESEAN QUE SUCEDA? |
|
CLIENTES |
Producto entregado Servicio |
Que se entregue en cantidad, calidad y tiempo de ciclo definidos. Adaptable a su realidad. |
|
ACCIONISTAS |
Productividad Sostenibilidad Innovación |
Ser competitivos Compromiso de las partes interesadas Fomentar, promover e incentivar la presentación de ideas de mejora |
|
COLABORADORES |
Estabilidad Seguridad Capacitación Plan de carrera |
La confianza de que no será despedido injustamente. Que todos los servicios de seguridad y salud ocupacional del
trabajador y la familia estén cubiertos. Que sea aplicable en el ambiente laboral. Que tenga la oportunidad de ser promovido de acuerdo a sus competencias. |
|
SOCIEDAD / COMUNIDAD |
No generación de impacto ambiental Generación de empleo Responsabilidad Social |
Difusión y comunicación Que sea continuo Que genere un impacto en la calidad de vida de los involucrados. |
|
PROVEEDORES |
Pagos Información |
Puntualidad en los Pagos Respeto a la satisfacción de nuestras necesidades |
|
GOBIERNO NACIONAL Y LOCAL |
Cumplimiento de legislación vigente Cumplimiento de normativas. |
Que sea oportuno, puntual Ejecutar las actividades que demanda la autoridad. |
Fuente: Tomado de Plan
Estratégico 2017-2020
Fase 2: Modelo de la Organización
Análisis de entorno
Análisis Interno
Tabla
4: Matriz de análisis interno
|
FACTOR / PROCESO |
PONDERACIÓN |
CALIFICACIÓN |
RESULTADO |
|
Dirección |
0,07 |
3,00 |
0,21 |
|
Talento humano |
0,05 |
3,00 |
0,15 |
|
Recursos financieros |
0,10 |
3,00 |
0,30 |
|
Procesos y métodos de trabajo |
0,10 |
2,00 |
0,20 |
|
Suministros,
insumos y materias primas |
0,15 |
1,00 |
0,15 |
|
Diseño gráfico y estructural |
0,03 |
3,00 |
0,09 |
|
Tecnologías de la Información |
0,03 |
3,00 |
0,09 |
|
Materias primas y repuestos |
0,03 |
2,00 |
0,06 |
|
Producción |
0,15 |
2,00 |
0,30 |
|
Seguridad y salud en el trabajo |
0,03 |
2,00 |
0,06 |
|
Comercialización |
0,15 |
2,00 |
0,30 |
|
Mantenimiento e infraestructura |
0,11 |
2,00 |
0,22 |
|
TOTAL: |
2,13 |
||
Fuente:
Elaboración propia basada en Matriz de necesidades
y expectativas stakehokders
Ponderación:
Se asignan 0.0 (ninguna importancia) hasta 1.0 (gran importancia)
Calificación:
1 = Muy
malo
2 = Malo
3 = Bueno
4 = Muy
Bueno
Resultado
Ponderado Total:
Resultados
mayores de 2.5 indican preponderancia de fortaleza en la Empresa, mientras que
valores menores que 2.5 denotan predominio de las debilidades.
En
el caso de Industria Cartonera Orense, el valor obtenido es 2,13 lo que denota
un predominio de las DEBILIDADES.
Análisis Externo
Tabla
5: Matriz de análisis externo
|
FACTOR |
PONDERACIÓN |
CALIFICACIÓN |
RESULTADO |
|
Político |
0,2 |
2 |
0,4 |
|
Económico |
0,4 |
3 |
1,2 |
|
Social |
0,05 |
2 |
0,1 |
|
Tecnología |
0,05 |
2 |
0,1 |
|
Ecológico |
0,3 |
3 |
0,9 |
|
|
|
TOTAL: |
2,7 |
Fuente:
Elaboración propia basada en Matriz de necesidades y expectativas stakehokders
Ponderación:
Se
asignan 0.0 (ninguna importancia) hasta 1.0 (gran importancia)
Calificación:
1 = Muy
malo
2 = Malo
3 = Bueno
4 = Muy
Bueno
Resultado Ponderado Total
Resultados
mayores de 2.5 indican preponderancia de oportunidades en la Empresa, mientras
que valores menores que 2.5 denotan predominio de las amenazas.
En
el caso de Industria Cartonera Orense, el valor obtenido de 2,7 denota un
predominio de las oportunidades.
Estrategias de negocio
Objetivos estratégicos
A
continuación, se describen los objetivos relacionados con disminución de
desperdicio, eficacia y eficiencia, requisitos legales.
·
Lograr una gestión
eficiente e integral de todos nuestros recursos, sean estos materiales,
humanos, financieros y tecnológicos, que aseguren su ciclo de vida.
·
Producir un cambio
generacional en la tecnología y la gestión del conocimiento que nos permita ser
más productivos y competitivos.
·
Implementar metodologías
de evaluación y seguimiento a todo nivel organizacional.
·
Mantener y realizar
actividades de benchmarking permanentemente.
·
Elaborar y ejecutar
políticas de producción más limpia y responsabilidad social en toda nuestra
cadena de valor.
Visión
Nuestra visión compartida es liderar el
desarrollo generacional sostenible, generando valor agregado en las actividades
del negocio.
Misión
Gestionar
el ciclo de vida de los activos de la organización, agregando valor mediante la
adquisición de suministros, utilización del producto, mantenimiento del
servicio y reposición del pedido, teniendo en cuenta la satisfacción de las
necesidades de las partes interesadas, incluyéndose en nuestra cadena de valor.
Modelo operativo
En
la tabla 6, se define como la información se genera en cada uno de los procesos
operativos y administrativos, generando un flujo continuo de las actividades en
la empresa.
Tabla
6: Definición de procesos
|
DEFINICION DE PROCESOS INCARPALM |
||||||||
|
TIPO |
PROCESO |
ALCANCE |
ZONA |
|||||
|
MISIONALES |
CAPTACION DE LA NECESIDAD |
Desde el análisis del mercado hasta la programación de
la producción |
NEGOCIOS
DE PRODUCTOS EXTERNOS |
LAMINAS |
EMPAQUES |
PADS |
ADITAMENTOS |
IMPRENTAS |
|
GESTION DE DISENO |
Desde el análisis de los requerimientos del cliente
hasta el desarrollo de las especificaciones de proceso |
|||||||
|
GESTION DE LA PRODUCCION |
Desde la recepción del programa de producción hasta el
control de los inventario hasta el almacenamiento del producto terminado |
|||||||
|
GESTION
DE LA DISTRIBUCION Y COMERCIALIZACION |
Desde la planificación de la logística del despacho
hasta la entrega al cliente |
|||||||
|
GESTION
DE LA POST VENTA Y EVALUACION DE LA SATISFACCION DEL CLIENTE |
Desde la entrega del producto al cliente hasta la
implementación de los planes de mejora del producto en uso |
|||||||
|
GESTION
DE RECURSOS Y APOYO |
GESTION
DE MATERIAS PRIMAS, INSUMOS Y NEGOCIOS INTERNOS |
Desde
la adquisición, mantenimiento, hasta la mejora y reposición de las materias
primas e insumos |
||||||
|
Negocios de productos internos |
Papel pegado |
Goma |
Tinta |
Clises y montajes |
Troqueles |
Planos y artes |
||
|
GESTION
DE MAQUINARIA, INFRAESTRUCTURA Y NEGOCIOS DE SERVICIOS |
Desde
la adquisición, mantenimiento, hasta la
mejora y reposición de la maquinaria y la infraestructura de la planta
de producción |
|||||||
|
NEGOCIOS
DE PRODUCTOS DE SERVICIOS |
VAPOR |
AGUA |
ENERGIA |
AIRE |
PAPEL
EMBALADO (PACAS) |
|||
|
GESTION DEL DESARROLLO HUMANO |
Desde la adquisición y mantenimiento, hasta la mejora y reposición del Recurso Humano |
|||||||
|
GESTION DE MEDIOS LOGISTICOS |
Desde la adquisición, mantenimiento, hasta la mejora y reposición de los medios
logísticos |
|||||||
|
GESTION FINANCIERA |
Desde la adquisición y mantenimiento, hasta la mejora y
reposición de los recursos financieros |
|||||||
|
TECNOLOGIA DE LA INFORMACION |
Desde la adquisición y
mantenimiento, hasta la mejora y reposición de la tecnología de la
información |
|||||||
|
ESTRATEGICOS |
COMUNICACION
INTERNA E IMAGEN EMPRESARIAL |
Desde el diseño hasta la implementación de estrategias
de comunicación con las partes interesadas |
||||||
|
INVESTIGACION,
DESARROLLO E INNOVACION (I+D+i) |
Desde el desarrollo hasta la implementación de
proyectos de mejora de los procesos internos y de los clientes |
|||||||
|
SEGUIMIENTO |
AUDITORIAS
DE PROCESOS Y SISTEMA INTEGRADO DE GESTION |
Desde el desarrollo de las herramientas de control de
los procesos hasta la verificación del cumplimiento para la mejora continua de los procesos y
de la relación con las partes interesadas |
||||||
|
CONTRALORIA/
AUDITORIA FINANCIERA Y LEGAL |
Desde el desarrollo de las políticas e identificación
de las regulaciones, hasta la verificación del cumplimiento para el correcto
manejo de las finanzas de la compañía |
|||||||
Fuente: Tomado del Plan
Estratégico 2017-2020
Estructura de la organización
Figura
5: Organigrama de la empresa
Fuente:
Tomado del Plan Estratégico 2017-2020
Arquitectura de la información
En
la figura 6, se muestra el flujo de las actividades, basado en la cadena de
suministros.
Figura
6: Organigrama de cadena de suministros
Fuente:
Tomado de Plan Estratégico 2017-2020
Fase 3: Modelo de Estrategias de TI
Misión
Disponer
de una Infraestructura tecnológica de alto nivel, que logre cubrir las
necesidades de las diferentes áreas o departamentos, implementando soluciones
innovadoras que aporten en la consecución de los objetivos de la empresa
Visión
Convertir
al Departamento de Sistemas en un área estratégica que, de la mano de la
tecnología aporte con proyectos y soluciones a la organización, para su
evolución hacia a la Industria 4.0.
Objetivos estratégicos de TI
·
Hacer de la Tics una
herramienta innovadora que aporte a cumplir con los objetivos estratégicos de
la empresa.
·
Implementar políticas y
normas de seguridad, que garanticen la confidencialidad, integridad y disponibilidad
de la información en la empresa.
·
Desarrollar un plan de
contingencia en que se definan procedimientos para mantener la continuidad del
negocio.
·
Ofrecer a los usuarios
recursos tecnológicos que les permita tener mayor productividad en el desarrollo
de sus actividades.
·
Desarrollar sistemas
informáticos, que integren la automatización de procesos operativos y
actividades administrativas, que generen información valiosa para que los
directivos y stakeholders, puedan definir estrategias
que den mayor rentabilidad al negocio.
Organigrama de TI
Como
sugerencia relevante se solicitó el cambio de nombre del Área de Sistemas por
Departamento de TIC, con la finalidad de sea identificado de mejor manera en la
organización. La figura 7, muestra el
organigrama de TI
Figura
7: Organigrama TI
Fuente:
Elaboración Propia
Arquitectura
tecnológica
En la figura 8, se muestra el diseño de la red
de datos implementada en la empresa, detalla los tipos de enlace y estructura
de la comunicación.
Figura 8: Diseño red de Datos
Fuente:
Tomado de Memoria técnica Infraestructura TIC
En
la figura 9, se muestra la infraestructura tecnológica desplegada en el área de
producción.
Figura
9: Diseño Lógico de Infraestructura TIC – Área de
Producción
Fuente:
Tomado de Memoria técnica Infraestructura TIC
Modelo operativo de TI
En
la figura10, se muestra la descripción de los sistemas informáticos principales
que operan en la empresa, y se detalla de forma modular su funcionalidad.
Figura
10: Integración de Aplicaciones informáticas en
Industria Cartonera Orense
Fuente: Elaboración propia.
El
TIC cuenta con una herramienta de mesa de ayuda Helpdesk
llamada GPLI, que permite documentar y seguimiento a las incidencias,
requerimientos y proyectos de TI, en la figura muestra la estadística de los
requerimientos resueltos por el departamento.
Figura 11: Diseño Lógico de
Infraestructura TI – Área de Producción
Fuente:
Tomado de sistema de Incidencias Helpdesk en Industria Cartonera Orense
Fase 4: Modelo de Planeación
Prioridades de implementación
Industria
Cartonera Orense, al tener una infraestructura física y tecnológica muy amplia,
genera continuamente necesidades y requerimientos. Tomando en cuenta que la
tecnología está en todos los sectores de la organización, se ha creado un Plan
de Acción de los Proyectos tecnológicos.
En
la tabla 7, se muestra los proyectos y sus estatus, de esta manera el TIC
maneja un Plan de Acción que es revisado cada semana y usa estados de
semaforización para establecer el desarrollo de cada acción.
|
NO
INICIADO |
0% |
|
EN
PROCESO |
50% |
|
FINALIZADO |
95% |
Tabla
7: Plan de Acción de TIC
|
No. |
Descripción |
Avances |
Responsables |
Fecha |
Estado |
|
1 |
Telefonía IP |
Afinar cambio
central |
TIC |
30/7/2021 |
Finalizado |
|
2 |
Datacenter Alta
Disponibilidad |
Afinamientos de Backup/Respaldos |
TIC |
30/8/2021 |
Finalizado |
|
3 |
Etapa 1 Infraestructura Planta |
Red Anillo Fibra
Óptica área Materia Prima |
TIC |
15/7/2021 |
Finalizado |
|
4 |
Kardex de PT |
Interfaces para
movimientos de PT, Afinando Distribuciones Test, Contabilizaciones |
TIC |
31/7/2021 |
Finalizado |
|
5 |
Cableado Estructurado |
Corrugador, Diseño, Tintas,
Centro Computo |
TIC |
15/8/2021 |
En
proceso |
|
6 |
Migración Nube |
Contingencias
Replicas/Backup en la Nube |
TIC |
30/8/2021 |
En
proceso |
|
7 |
Enlaces Conectividad |
Licitación Análisis
con Proveedor |
TIC |
30/7/2021 |
En
proceso |
|
8 |
Renovación de software administrativo
/ producción |
Licitación de Patners: SAP BUSSINESS ONE, PC TOP |
TIC |
30/8/2022 |
En
proceso |
|
9 |
Módulo Cotizador
de productos |
Desarrollo
Plantillas para recopilación de datos |
TIC, Ventas |
30/8/2021 |
En
proceso |
|
10 |
Cargar Embarque |
Facturación
Proveedor |
TIC, Ventas |
31/7/2021 |
En
proceso |
|
11 |
FSC Papel |
Implementación
Proveedor |
TIC, SIG |
31/7/2021 |
En
proceso |
|
12 |
Costeo por Test |
En base Costeo de Laminas se implementara las
Alícuotas de MO&GF para obtener PT |
TIC |
5/12/2021 |
En
proceso |
|
13 |
Cuadro de Mandos, Dashboards |
Implementación de
Cuadro de Mandos para Toma Decisiones |
TIC |
12/11/2021 |
En
proceso |
|
14 |
Gestión Documental |
Licitación con
Proveedores. Digitalización de Documentos, implementación Cero
Papeles/Impresoras |
TIC, Talento Humano |
04/11/2021 |
En
proceso |
|
15 |
Etapa 2 Infraestructura Planta |
Diseño y licitación
del proyecto |
TIC |
26/12/2021 |
No
Iniciado |
|
16 |
Actualización Granja Servidores |
Levantamiento de
requerimientos |
TIC |
1/9/2021 |
No
Iniciado |
|
17 |
Migración Data Center Principal |
Planeación/Definición
nueva Área/Dpto. IT |
TIC |
30/1/2022 |
No
Iniciado |
|
18 |
Proyecciones Test-Papel-Segmento |
Captura información
Costos Test, para Proyecciones Test/Segmentos |
TIC |
05/02/2022 |
No
Iniciado |
|
19 |
Automatización Facturas Electrónicas CxP |
Descarga SRI Facturas
Proveedores/Interface CxP |
TIC |
05/02/2022 |
No
Iniciado |
|
20 |
Optimización Tiempos Entregas y
Costos |
Semáforo de Pedidos
Entrega finca/bodega Cliente |
TIC |
05/02/2022 |
No
Iniciado |
|
21 |
Proyecciones y Presupuestos Papel |
Inventarios,
Transito y Consumos |
TIC, Compras, MP |
05/02/2022 |
No
Iniciado |
|
22 |
Digitalización y Planificación
Visitas Clientes |
Automatizar
Formularios Visitas Clientes |
TIC, Calidad |
05/02/2022 |
No
Iniciado |
|
23 |
Flujo Efectivo |
Herramienta para
Financiero Pagos |
TIC, Contraloría |
15/02/2022 |
No
Iniciado |
|
24 |
Liquidación Compra Electrónica |
Herramienta
solicitada SRI |
TIC, Compras |
15/01/2022 |
No
Iniciado |
Plan de implementación
Para
la implementación de los proyectos el área de Sistema, se estableció la
prioridad de los proyectos basado el mejoramiento de la plataforma tecnológica
que soporta los diferentes servicios que se consumen dentro de la empresa, En
la tabla 8, se muestran los proyectos planteados para el periodo 2022-2023, la
prioridad fue definida en mutuo acuerdo de los directivos y los integrantes de
TIC.
Tabla
8: Plan de implementación TI 2022-2023
|
PROYECTO |
JUSTIFICACIÓN |
PRIORIDAD |
COSTO ($) |
TIEMPO (MESES) |
MODALIDAD DE EJECUCIÓN |
|
Actualización
BD SAF, migrar de versión de ORACLE 10g a 19c |
Versión obsoleta, incompatibilidad con base SQL Server 64 bits,
limitación de actualización de S.O |
ALTO |
50.000 |
12 |
Licitación |
|
Actualización
Servidor de Aplicaciones de SAF Oracle Form 10g |
Al actualizar la Base no soporta el aplicativo, se requiere actualizar la
versión en conjunto con la Base de Datos Oracle; trabaja como base java
versión 1.6 |
ALTO |
80.000 |
12 |
Licitación |
|
Licenciamiento Windows
Server 2019/2022 y MS Office |
Actualmente contamos con licenciamiento de MS Server y Office antiguo
próximo a caducar en Enero 2022 |
MEDIO |
35.000 |
24 |
Licitación |
|
Consolidar Servidores de Interfaces |
Creación de Servidor de aplicaciones para integración de servicios de red
|
BAJO |
10.000 |
24 |
Desarrollo interno |
|
Actualización Servidores |
En la actualidad 2 servidores no cuenta con garantía de la marca
fabricante, se los califica como versiones obsoletas |
BAJO |
20.000 |
12 |
Licitación |
|
Diseño de
Topología Anillo en bodegas y oficinas sucursales |
Las oficinas y bodegas satélites de la empresa no cuentan con la
infraestructura de red para la comunicación con la red INCARPALM SA |
BAJO |
9.000 |
8 |
Licitación |
|
Restructuración de DATACENTER |
El área de DATACENTER necesita acondicionar el área física, sistema de
climatización, sistema con incendios, entre otros |
BAJO |
20.000 |
6 |
Licitación |
|
Respaldo
información de servidores en la nube |
Actualmente los respaldo se almacenan en cintas magnéticas, y el proceso
de restauración es complejo su ejecución |
MEDIO |
5.000 |
12 |
Licitación |
|
Centro de computo
Alterno |
Para mantener la integridad de los datos, es recomendable contar con un
DATACENTER Alterno, que este físicamente en otra localización separados
una distancia de > 100 km
y altura > 200 msnm |
BAJO |
30.000 |
4 |
Licitación |
|
Mantenimiento
Rack Comunicaciones Área Producción |
Mantener en óptimas condiciones los
equipos y dispositivos dentro de los gabinetes |
MEDIO |
1.500 |
6 |
Desarrollo interno |
Recuperación de la inversion
El
análisis del ROI actualmente se considera una herramienta de suma utilidad para
evaluar la factibilidad de los proyectos, por esta razón se requiere contemplar
los costos asociados con la implementación y el mantenimiento del proyecto de
mejora.
Esta
fase en el PETI, es indispensable establecer objetivos de negocio
cuantificables que guíen y gobiernen el programa de mejora. Los beneficios
económicos se determinan en base a los objetivos de negocio. Para la
recuperación de la inversión en todos los proyectos dentro de la organización
se planteó las siguientes actividades:
-
Justificar la inversión
en términos tangibles para la toma de decisiones en la organización.
-
Realizar un estudio de
factibilidad aplicando el análisis de costo/beneficio.
-
Realizar el análisis
ROI, para poder evaluar si la inversión es rentable, comparada con otros
proyectos u opciones de inversión disponibles.
El
análisis ROI será tomado en cuenta como un indicador de gran importancia para el
desarrollo de las estrategias, debido a que, no solo debe mostrar qué tan
rentable sea una implementación de proyecto, sino también, será útil para
optimizar el flujo de actividades dentro de la organización.
Administración del riesgo
En
esta etapa se identificó las amenazas existentes, su impacto y se determinó las
actividades para el tratamiento del riesgo. El nivel del riesgo se mide en una
escala de 1 a 5 para la tabulación. En
la tabla 8, se escribe el análisis realizado dentro de la empresa, mientras que
en ña tabla 9, se define el tratamiento que se realiza para cada riesgo.
Tabla
9: Análisis de riesgo Industria Cartonera Orense
|
ANÁLISIS |
TRATAMIENTO |
||||||
|
ID |
EVENTO |
P |
I |
E |
DECISIÓN |
ACCIONES |
INDICADORES |
|
R1 |
Ataques
Informáticos |
2 |
5 |
10 |
Instalación
de antivirus Symantec EP |
Monitorear
equipos con SEP activo y actualizado |
Alerta
vía email, Monitoreo de Antivirus Symantec EP |
|
R2 |
Caída de
Servicios de Red |
1 |
4 |
4 |
Configuración
de Granja de Servidor |
Virtualización
de servidores |
Alerta vía email , Software de monitoreo redes |
|
R3 |
Caída
enlace datos sucursales |
3 |
4 |
12 |
Usar
servicio de VPN |
Instalación
de Forticlient
6.0 en computadores de usuarios |
Alerta vía email , Software de monitoreo redes |
|
R4 |
Caída
Sistema Virtualización |
1 |
3 |
3 |
Configuración
de Granja de Servidor |
Mantener
la continuidad del negocio |
Comunicación
directa a Help
Desk Incarpalm |
|
R5 |
Caída
Red de Comunicación DataCenter |
2 |
3 |
3 |
Implementación
nueva infraestructura networking |
Configuración
enlace redundante equipos de comunicación |
Alerta vía email , Software de monitoreo redes (Microtik DUDE) |
|
R6 |
Caída
Servicio Telefonía Voz IP |
3 |
4 |
12 |
Habilitar
canales de comunicación |
Uso de
Microsoft teams, Plan telefonía Móvil Empresarial |
Alerta
vía email |
|
R7 |
Caída
Servicio Internet |
2 |
5 |
10 |
Contratación
de 2 ISP (Telefónica, Telconet) |
Configuración
doble enlace Activo/Activo |
Alerta vía email , Software de monitoreo redes |
|
R8 |
Caída
Sistema Informático SAF |
3 |
3 |
9 |
Monitoreo
de servidor, backup base de datos |
Virtualización
de servidores |
Alerta
vía email, Software de monitoreo redes |
|
R9 |
Caída
Sistemas Producción Avista |
2 |
4 |
8 |
Monitoreo
de servidor, backup base de datos |
Virtualización
de servidores |
Alerta
vía email, Software de monitoreo redes |
|
R10 |
Corte
Servicio Eléctrico |
4 |
3 |
12 |
Instalación
de bypass para sistema de eléctrico |
Instalación
de 2 UPS conectados a la red |
Alerta vía email |
|
R11 |
Daño
físico de servidores |
2 |
5 |
10 |
Proyecto
Implementación de DataCenter Alterno |
Selección
de área física, instalación de infraestructura |
Análisis
de Plan mantenimiento DC |
|
R12 |
Desastres Naturales |
2 |
3 |
6 |
Plan de
contingencia para desastres naturales |
Propuesta
de Plan de contingencia |
Se
ejecutan procedimientos definidos |
|
R13 |
Incendio |
2 |
3 |
6 |
Implementar
sistemas contra incendios |
Instalación
de sistemas para detección de incendios |
Alarmar
de sistemas contra Incendios |
|
R14 |
Pandemia |
5 |
3 |
15 |
Configuración
de VPN |
Configuración
de acceso a VPN en equipos de usuarios |
Se
ejecutan procedimientos para teletrabajo |
|
R15 |
Perdida
de Información Servidores |
1 |
5 |
5 |
Software
Veeam Backup & Replication |
Implementación
de Respaldo y replicación de servidores |
WebConsole de Software Veeam |
|
R16 |
Robo de
computadores |
5 |
4 |
20 |
Solicitud
de Plan de Seguros contra robo de equipos |
Plan de
seguro contra robo, uso de OneDrive para respaldos |
Reportes
de equipos sustraídos |
|
R17 |
Caída de
Sistema de producción BHS |
3 |
5 |
15 |
Solicitar
al Proveedor BHS manuales de instalación, implementación, usuarios y respaldo
de información. |
Autoaprendizaje
de configuración y funcionamiento del sistema BHS, Manejo de garantía de
componentes |
Se
ejecutan procedimientos, sobre los eventos que se presentan |
|
R18 |
Caída de
Servicio Impresión área Administrativa |
3 |
3 |
9 |
Implementación
de PrintServer, alquiler de impresoras |
Contrato
de arrendamiento de impresoras. |
Software
PaperCut, alertas vía mail |
|
R19 |
Caída de
Servicio Impresión área Producción |
2 |
4 |
8 |
Implementación
de PrintServer |
Contrato
de arrendamiento de impresoras |
Software
PaperCut, alertas vía mail |
Fuente:
Elaboración propia
|
VALOR |
TIPO |
PROBABILIDAD |
5 |
R15 |
|
R14 |
R16 |
|
|
|
1 |
Muy baja |
4 |
|
|
R10 |
|
|
||
|
2 |
Baja |
3 |
|
|
R8,R18 |
R3,R6 |
R17 |
||
|
3 |
Moderada |
2 |
|
|
R5,R12,R13 |
R9,R19 |
R1,R7,R11 |
||
|
4 |
Alta |
1 |
|
|
R4 |
R2 |
|
||
|
5 |
Muy alta |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|||
|
IMPACTO |
|||||||||
Conclusiones
Al finalizar el artículo
científico, se obtuvieron las siguientes conclusiones:
·
Uno de los principales problemas que tienen las
empresas, que se pudo evidenciar en desarrollo de este trabajo fue que muchas
de las actividades que realizan no se encuentran documentadas, por este motivo
no tiene definido de manera adecuada las actividades de cada departamento y los
roles de sus integrantes.
·
Industria Cartonera Orense, forma el grupo de las
organizaciones que han invertido en infraestructura tecnológica, pero han
omitido el proceso de planeación, por esta razón no lograban aprovechar al
máximo este recurso.
·
Para obtener un resultado óptimo en el desarrollo
del PETI, se debe formar un equipo de desarrollo comprometido, responsable y
que hayan entendido de manera clara la metodología para ponerlas en práctica en
cada fase
·
La implementación del PETI, constituye un
instrumento muy útil para implementar las decisiones establecidas por los
directivos y stakeholders, mediante el despliegue de
objetivos y la ejecución de procesos que los direcciones al cumplimento de las
estrategias.
·
El desarrollo del artículo, representa un paso
importante para el cumplimiento de los objetivos estratégicos de la
organización.
·
El uso de metodologías como marco de referencia,
es una solución eficiente, para establecer orden y una estructura firme en los
procesos internos de las empresas.
Referencias
1.
Calvopiña, C. R., & Saavedra, N. R. (2014). Artículo
Científico - Planificación estratégica de tecnología de información (PETI) para
el Hospital Pablo Arturo Suárez. http://repositorio.espe.edu.ec/jspui/handle/21000/8637
2.
Fernando Urgiles-Siavichay, D, & Karina Vizñay-Durán, J.
(s. f.). Plan Estratégico de Tecnologías de la Información (PETI), en la
Cooperativa de Ahorro y Crédito “Señor de Girón”. Revista Científica FIPCAEC
(Fomento de la investigación y publicación en Ciencias Administrativas,
Económicas y Contables). ISSN : 2588-090X . Polo de Capacitación,
Investigación y Publicación (POCAIP), 5(16), 195-217. https://doi.org/10.23857/fipcaec.v5i14.167
3.
Karina Alexandra Redroban Chimbo. (2018). PLAN ESTRATÉGICO DE
TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN Y COMUNICACIONES BASADO EN LA METODOLOGÍA PETI PARA
LA CRUZ ROJA DE TUNGURAHUA. 151(2), 168.
4.
Mirella A. Correa-Peralta, Rafael S. Lazo-Sulca, J. L. V.-M.
(2017). La planificación estratégica de tecnología informática en una
Universidad pública del Ecuador. 2, 21. https://doi.org/10.23857/dc.v3i2.408
5.
Ramírez Bolaños, A. M., & Bustamante Torres, E. P.
(2015). Propuesta de un Modelo de Planeación Estratégica de Tecnologías de la
Información y la Comunicación para las MIPYMES en el Ecuador. http://bibdigital.epn.edu.ec/handle/15000/12654
6.
Toapanta, M. R. (2016). PLANEACIÓN ESTRATEGICA DE TECNOLOGÍA
INFORMÁTICA DE LA EMPRESA MODERNA ALIMENTOS S.A. Angewandte Chemie
International Edition, 6(11), 951–952.
http://dspace.udla.edu.ec/bitstream/33000/6154/3/UDLA-EC-TMGSTI-2016-19.pdf
©
2021 por los autores. Este artículo es de acceso abierto y distribuido según
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